Benchmarking

Ventajas estratégicas de la competencia:
Benchmarking
Pajuelo Saenz Milagro, Sánchez Calderón Aarón, Solis Rivera Wendy Alejandra, Vargas Osorio
Karen Pamela
Resumen
La esencia de la evaluación comparativa es el proceso de identificar los estándares más altos de

excelencia en productos, servicios o procesos, y luego realizar las mejoras necesarias para alcanzar
esos estándares, comúnmente llamados "mejores prácticas". La justificación miente en parte en la
pregunta: “¿Por qué reinventar la rueda si puedo aprender de alguien que ya ha ¿Lo ha hecho?
”Jackson Grayson Jr., presidente de American Productivity, con sede en Houston, y El Centro de
Calidad, que ofrece capacitación en evaluación comparativa y servicios de consultoría, informa un
Una cantidad increíble de interés en la evaluación comparativa (Ross, 1995, p. 235). La evaluación
comparativa se inició a fines de la década de 1970 por Xerox Corporation. Durante este tiempo,
Xerox estaba perdiendo cuota de mercado y sintiendo mucha presión de sus competidores. En una
tentativa de intentar y "volver al juego", Xerox decidió comparar sus operaciones con las de sus
competidores. Después de encontrar estándares de calidad con los que compararse, Xerox comenzó
uno de Las mayores tendencias en el mundo de los negocios de hoy (McNair y Leibfried, 1992). La
evaluación comparativa ha ido ganando popularidad, especialmente en los últimos cinco años. El
proceso de la evaluación comparativa es algo más que un medio para recopilar datos sobre el
desempeño de una empresa contra otros. La evaluación comparativa se puede utilizar en una variedad
de industrias, tanto servicios como fabricación. También es un método para identificar nuevas ideas y
nuevas formas de mejorar Procesos y, por tanto, poder cumplir mejor las expectativas de los clientes.
El objetivo final de la evaluación comparativa es la mejora del proceso que cumpla con los atributos
de Expectativas de los clientes (Omachonu y Ross, 1994, pp. 140-1).
ABSTRAC
The essence of benchmarking is the process of identifying the highest standards of
excellence for products, services, or processes, and then making the improvements
necessary to reach those standards, commonly called “best practices”. The justification lies
partly in the question: “Why re-invent the wheel if I can learn from someone who has already
done it?” Jackson Grayson Jr, chairman of the Houston-based American Productivity and
Quality Center, which offers training in benchmarking and consulting services, reports an
incredible amount of interest in benchmarking (Ross, 1995, p. 235).
Benchmarking was begun in the late 1970s by Xerox Corporation. During this time, Xerox
was losing market share and feeling a lot of pressure from its competitors. In an attempt to
try and “get back into the game”, Xerox decided to compare its operations to those of its
competitors. After finding quality standards with which to compare itself, Xerox began one of
the greatest trends in the business world today (McNair and Leibfried, 1992).
Benchmarking has been gaining popularity, especially in the last five years. The process of
benchmarking is more than just a means of gathering data on how well a company performs
Ventajas estratégicas de la competencia: Benchmarking
against others. Benchmarking can be used in a variety of industries, both services and
manufacturing. It is also a method of identifying new ideas and new ways of improving
processes and, therefore, being better able to meet the expectations of customers. The ultimate
objective of benchmarking is process improvement that meets the attributes of
customer expectations (Omachonu and Ross, 1994, pp. 140-1).
Introducción
El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los
productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos
con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.
No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender que están
haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole mejoras. Si
tomamos como referencia a aquellos que destacan en el área que queremos mejorar y
estudiamos sus estrategias, métodos y técnicas para posteriormente mejorarlas y
adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos alcanzar un nivel alto de competitividad.
Antecedentes
El término inglés Benchmarking inició en 1979 en las operaciones industriales de Xerox Company en
E.U, para examinar sus costos de producción unitarios, a principios de su campaña para combatir la
competencia. Se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de productos
seleccionados.
Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba
producirlas, por lo que se cambió el estilo de producción y se empezó a examinar los procesos y
productos de la competencia.
Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, la alta gerencia ordenó
que en todas las unidades de negocio se utilizara el benchmarking, a finales de los años 80 se
convirtió en una herramienta de gestión empresarial en la mayoría de las operaciones industriales en
E.U.
Concepto
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David T.
Kearns, director general de Xerox Corporation).
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos
de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas,
Pajuelo, Milagro. Sánchez, Aaron. Solis, Wendy. Vargas, Karen. Página 2

con el propósito de realizar las mejoras organizativas. (Michael J.

Spendolini,1994)
El Benchmarking es: El Benchmarking No es:
Un proceso continuo. Un evento que se realiza una sola vez.
Un proceso de investigación que proporciona Un proceso de investigación que da respuestas

información valiosa. sencillas.
Un proceso para aprender de otros. Una Copiar, imitar

búsqueda pragmática de ideas.
Un trabajo que consume tiempo. Un proceso de Rápido y fácil

trabajo intenso que requiere disciplina.
Una herramienta viable que proporciona Una moda.

información útil para mejorar prácticamente
cualquier actividad de los negocios.
Figura 3-2. El benchmarking: qué es y qué no es. (Michael J. Spendolini,1994)
El benchmarking tiene como objetivo generar información para la organización, en el sentido de que
la misma pueda tener ideas sobre cómo planificar y adoptar prácticas basadas en la experiencia y el
éxito ya alcanzados por otras organizaciones. (Acosta,1999)

GUÍAS DE REFERENCIAS RÁPIDO
INDICADORES DE ÉXITO PARA BENCHMARKING
● Un compromiso activo con benchmarking por parte de la administración
● Una comprensión clara y amplia de cómo se realiza el trabajo propio como la base para
comparación con las mejores prácticas de la industria
● La disposición a cambiar y adaptarse con base en los hallazgos de benchmark
● La comprensión de que la competencia está cambiando en forma constante y que se

necesita “disparar por delante del pato”
● La disposición a compartir la información con los socios de benchmark
● El centro de la atención en benchmarking primero en las mejores prácticas de la industria y

en segundo lugar en la métrica del desempeño
● La concentración de las principales compañías de la industria o de otras operaciones

mejores desde un punto de vista funcional que son líderes reconocidos
● Cumplir el proceso de benchmarking de 10 pasos
● La apertura a nuevas ideas, creatividad e innovación en su aplicación a los procesos

existentes
● Un esfuerzo continuo de benchmarking
● La institucionalización de benchmarking
Benchmarking. Robert C. Camp. página 57
Características

El beneficio real de los dos últimos tipos de benchmarking es la posibilidad de descubrir prácticas
innovadoras que no se encuentran en la industria propia. Esto es lo que mantiene la oportunidad para
encontrar tecnología en operaciones ya aprobadas en cualquier otro lugar o de un descubrimiento
importante.
Beneficios de benchmarking
Al llevar a cabo benchmarking existe la tendencia natural a ponerse en contacto de inmediato con
varias compañías para concertar visitas. Las fuentes de información mediante cuales llevar a cabo
benchmarking son amplias. Se tiene que acudir a estas fuentes de información antes de realizar visitas
o utilizar cualquier otro enfoque a benchmarking lo cual ayudará a definir la investigación hacer que
estas sean más centrada e identificar la información de la más alta prioridad.
Satisfacción de las necesidades de los clientes

Es útil pensar las necesidades de los clientes mediante el procedimiento de considerar una función del
negocio como un proceso general compuesto de muchos procesos más pequeños. Cada proceso
individual debe satisfacer las necesidades finales del consumidor usuario está integrado por muchos
procesos internos diferentes.
CONSIDERAR “COMPETIDOR” EN EL TÉRMINO MÁS AMPLIO
● Que empresas, función u operación tienen la mejores prácticas de la industria

● Operaciones comparables donde se usan las mejores prácticas, métodos o procesos
ASEGURAR LA COMPARABILIDAD
● Las empresas con alta satisfacción del cliente deben medir contra empresas con alta
satisfacción del cliente.
● Las características de los productos deben ser genéricas para el proceso. Es decir las
mercancías envasadas se deben medir contra mercancías envasada
¿DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOS DESCUBRIMIENTOS

EN LAS PRÁCTICAS DE LOS NEGOCIOS?
● Descubrir prácticas innovadoras donde quiera que exitan

● incluso en industrias disímiles
Benchmarking. Robert C. Camp. Pagina 83.
Objetivos
En primer lugar es un proceso de fijación de metas, pero más importante aún que esto, es un medio
mediante el cual se descubren y comprenden las prácticas necesarias para llegar a nuevas metas.

Además de los objetivos básicos de fijación de metas de benchmarking su valor motivación también
es importantes. Cuando se integran por completo en las responsabilidades, proceso trabajo y sistemas
de recompensas de las organizaciones le da el poder necesario y estimula a lo organización para
avanzar hacia metas más realistas y cambiar las prácticas de trabajo existentes que de lo contrario
tendrían que ser impuestas.
Benchmarking legitimiza las metas y los blancos al blancos es una orientación externa. La propiedad
del benchmark y el compromiso con el mismo se aseguran mediante el acuerdo de las prácticas en que
se basan mismo se aseguran mediante el acuerdo de las prácticas que realizan .
Cuando el proceso que utiliza es una muestra representativa de personas en las organización
incluyendo las de las organizaciones operacionales centra la atención de toda organización sobre las
metas de negocios correctas.
TIPOS DE BENCHMARKING
Existen por lo menos cuatro tipos de benchmarking que se realizar cada uno tiene sus beneficios y
deficiencias y puede ser más apropiada en ciertas circunstancias que en otras.
Benchmarking interno
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones
similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones más fáciles es comparar
estas operaciones internas.
Benchmarking competitivo
Los competidores directivos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el
benchmarking. Ellos cumplirian, o deberian hacerlo, con todos las pruebas de comparabilidad que se
han descrito.En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales sona las
ventajas y desventajas comparativas entre competidores directos. Sin embargo existen ciertas
consideraciones que pueden repercutir en forma importante sobre estas investigaciones.
Benchmarking funcional
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. De hecho quizá
exista el riesgo grave de lograr un desempeño superior si ese es el único centro de atención exclusivo
de la investigaciones de benchmarking. Existe una gran posibilidad de identificar competidores
funcionales o empresas líderes de la industria para utilizarlos en benchmarking incluso si se encuentra
en industrias disímiles.
Benchmarking genérico
Algunas funciones o procesos de los negocios son las misma con independencias de la disimilitudes
de las industria. Uno de esos procesos es el despacho de pedidos. Se puede describir como las
funciones de recepción de pedido, servicio al cliente, manejo del pedido en el almacen facturacion y
cobranza.

CUADRO COMPARATIVO DE BENCHMARKING

SIN BENCHMARKING CON BENCHMARKING
Definición de las necesidades de los clientes
*Con base en el historial o en * Realidad del mercado

sensaciones propias *Evaluación objetiva
*Percepción *Alta conformidad
*Baja adaptación
Establecimiento de metas y objetivos efectivos
*Carencia de un centro de *Creíble, indiscutible

atencion externo *Proactivo
* Reactivo *Industria líder
*Industrias retrasada
Desarrollo de verdaderas mediciones de productividad
*Perseguir los proyectos preferidos *Solución de problemas reales

*Falta de compromiso de los *Compresión de los resultados
puntos fuertes y débiles *Basado en las mejores prácticas
*Vía de la solución más fácil de la industria
Hacerse competitivos
*Centro de atención interno *Comprensión concreta de la

*Cambio evolutivo tecnología competencia
*Bajo compromiso *Nuevas ideas de prácticas y
compradas
*Alto compromiso
Las mejores prácticas de la industria
*No fue inventado aquí *Búsqueda proactiva del cambio

*Pocas soluciones *Muchas opciones
*Promedio del progreso de la *Descubrimientos de la práctica de
industria negocios
*Actividad frenética de seguir a la *Desempeño superior
competencia
Benchmarking. Robert C. Camp.

Proceso de la fijación de metas y planeación de la acción
C
a
p
a
Mi c
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d
a
Princi d
Hallazgo pios e
s de s
prácticas
D
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Metas
de
L
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Estrategi
Proye
ctos
de
Tácticas
Benchmarking, Robert C. Camp. Pagina 212

Fases
El proceso de Benchmarking consiste de cinco fases. El proceso se inicia en la fase de planeación y
continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.
PASOS DEL PROCESO DE BENCHMARKING
1. Identificar que
se va a
PLANEACIÓN 2. Identificar
3. Determinar el
4. Determinar la
“brecha” de
ANÁLISIS
5. Proyectar los
6. Comunicar los
INTEGRACIÓN
7. Establecer metas
8. desarrollar planes
9. implementar
ACCIÓN acciones específicas
10. Recalibrar los
MADUREZ  Lograda una

posición de
Benchmarking. Robert

Fase de planeación
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking.
¿Qué debe ser objeto de benchmarking? cada función de negocio tiene o entrega un producto. El
producto es el resultado del proceso de negocios de la función, bien sea un bien físico, un pedido, una
factura, un servicio o un informe. el benchmarking es apropiado para todos estos resultados y otros
más. Por consiguiente primero se debe determinar el producto.
¿Contra quién o contra qué haremos la comparación? Los competidores directos del producto son los
principales candidatos del benchmarking.
¿Cómo se recopilaran los datos? hay una variedad infinita de recopilar los datos y la mayor parte de
ellos se pueden obtener con facilidad y públicamente.
lo que será importante es reconocer que benchmarking es un proceso no solo para derivar metas y
blancos de medición cuantificables sino, lo más importante, para investigar y documentar aquellas
mejores prácticas de la industria que permita el logro de las metas y los blancos. un estudio de
benchmarking se debe concentrar en las prácticas y los métodos. Su efecto siempre se puede
cuantificar.
Fase de análisis
La fase de análisis tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así
como las de los socios en el benchmarking. Después de todo el proceso de benchmarking es un
análisis comparativo, ¿lo que se desea es la comprensión del desempeño interno mediante el cual
evaluar los puntos fuertes y débiles? ¿Es mejor el socio en benchmarking? ¿Por qué son mejores? ¿En
cuánto? ¿Qué prácticas mejores se están utilizando ahora o se prevé serán utilizadas? ¿Cómo se
pueden incorporar o adaptar sus prácticas para su utilización?
Las respuestas a estas preguntas serán las dimensiones de cualquier brecha en el desempeño: negativa,
positiva o de paridad. La brecha proporciona una base objetiva sobre la cual actuar- cerrar la brecha o
aprovechar una positiva. La brecha es una proyección del desempeño y por consiguiente cambiará
según cambien las prácticas de la industria. Lo que se necesita no es solo la comprensión de las
prácticas actuales sino donde se encontrará el desempeño en el futuro. Es importante que
benchmarking sea un proceso continuo de modo que se recalibre constantemente el desempeño para
asegurar la superioridad.
Fase de acción
Es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el
cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar
que los hallazgos de benchmarking se incorporen a todos los procesos formales de planeación.
Se tiene que demostrar en forma clara y convincente que los hallazgos son correctos y se basan en
datos reales.se pueden respaldar los datos creíbles derivados e información de varias fuentes para
respaldar los hallazgos. Con base en los hallazgos se pueden desarrollar planes de acción.
Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles organizacionales para
obtener respaldo, compromiso y propiedad. Por lo general este paso se puede lograr mediante diversos
enfoques de comunicación. La clave del proceso será la conversión de los hallazgos de benchmarking
a una declaración de principios operacionales que pueda aceptar la organización y mediante la cual

serán juzgadas las acciones para el cambio. Estos principios le avisan a la organización que existen
reglas mediante las que la organización mejorará para satisfacer las necesidades de los clientes y con
el tiempo alcanzar la excelencia.
Fase de acción
Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados
en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear
una medición periódica y la evaluación del logro. Las personas que en realidad realizan las tareas de
trabajo son las más capacitadas para determinar cómo se pueden incorporar los hallazgos al proceso
de trabajo. Sus talentos creativos se deben utilizar para realizar este proceso esencial.
Cualquier plan para el cambio también debe contener puntos de referencia para actualizar los propios
hallazgos de benchmarking puesto que las prácticas externas están cambiando en forma constante.
Por consiguiente se deben tomar medidas para la recalibración. También se necesita un mecanismo
continuo para de presentación de informes. Se tiene que informar a todos los empleados del progreso
hacia los hallazgos del benchmarking. Esta retroalimentación es especialmente necesaria para
aquellos que ayudan con la puesta en práctica. Ellos querrán saber como lo están haciendo.
Fase de madurez
Se alcanzara la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los
procesos del negocio, asegurando así la superioridad.
La superioridad se puede comprobar en varias formas. En algunos casos se venden servicios al cliente
externo además de dar servicio al cliente interno. Si el proceso que ahora se ha cambiado se pusiera a
disposición de otros ¿lo preferiría un hombre de negocios conocedor? Eso se convierte en la
confirmación eficaz de un benchmarking. Es necesario decir que si otras compañías utilizan sus
propias operaciones internas como un benchmarking esto sería una confirmación.
También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del
proceso de administración. Se institucionaliza. Esto se hace a todos los niveles apropiados de la
organización y no por especialistas. Aunque pueden existir especialistas conocedores para
consultarlos sobre los enfoques más productivos del benchmarking, solo cuando el punto de atención
de las prácticas externas se convierte en la responsabilidad de toda la organización será que
benchmarking realmente ha logrado sus objetivos de asegurar la superioridad mediante la
incorporación de las mejores prácticas de la industria.
Aplicaciones prácticas
CASO PRÁCTICO DE BENCHMARKING

OBJETIVO Lograr una superación continua y progresiva en la práctica empresarial, optimizando las
técnicas necesarias para alcanzar nuevas metas. Para la consecución de dicho objetivo y por lo tanto
realizar un Benchmarking, se realizará un cuestionario que nos sirva para detectar las mejores
prácticas empresariales, se recogerán datos, se hará una comparativa donde sobresaldrá aquellos
aspectos comunes que llevan a la empresa a destacar. Con estos datos se establecerán unas metas, un
plan de acción y por último la realización de un Benchmarking. La recolección de la información es
primordial, de gran importancia para los participantes de un Benchmarking, ya que con esta
información se realizarán los informes en los cuales se basa esta estrategia. En dichos informes
aparecerán datos relevantes que nos ayudarán a elaborar una tabla o cuadro de “lo mejor de las
mejores prácticas”; tales como, descripción de la mejor práctica, valoración de los resultados
obtenidos, aspectos positivos o negativos de la implantación… Analizar la brecha competitiva. Este
aspecto se enlaza con el anteriormente expuesto ya que se trata de realizar un análisis de resultados de
las mejores prácticas y a partir de ellos decidir cuales se ha adoptan y cuáles se adaptan a la
organización. Dicho análisis se basa en comparar los pasos o actividades que han llevado a la
obtención de unos resultados empresariales de éxito. 18 Con este proceso podemos identificar: cuáles
son las ventajas competitivas, cuál es la ventaja en el costo de la práctica, cuáles son los pasos o
actividades adoptadas que más han funcionado… Proyectar los resultados futuros: No sólo es
necesario el análisis de la brecha que existe en el momento que se realizó el Benchmarking, sino que
el estudio debe prever cómo evolucionará este proceso en un futuro, incluso después de adoptar las
nuevas estrategias a la empresa. Comunicar los resultados: En toda empresa existe un entramado de
directivos, técnicos, asesores….El equipo de Benchmarking decidirá quién o quiénes del entramado
empresarial serán los que estén informados de los hallazgos encontrados y cuál ha sido el proceso que
se ha desarrollado para alcanzarlos.
Desarrollo del caso práctico
El caso del benchmarking se va centrar en dos empresas del sector de la cosmética. La primera tienda
en estudio será Cosméticos Tacoronte S.L, ubicada en el municipio de Tacoronte en la isla de
Tenerife, y como empresa de comparación se ha escogido a la compañía Chiqui Chic S.L. ubicada en
la misma, la cual es la competencia directa y quien atrae a un número mayor de clientes. Sabemos que
algunas empresas no te permiten obtener información de sus servicios, procesos u operaciones, pero
existe una minoría que sí está dispuesta a proporcionarte, como son las dos empresas que vamos a
estudiar. Tuvimos la oportunidad de obtener información útil de estas dos tiendas con la aprobación
de uno de los casos por el dueño y en el otro caso con la aprobación de una de las empleadas de la
tienda escogida. De esta manera se pudo desarrollar la metodología benchmarking para que la tienda
de Tacoronte consiga importantes mejoras y pueda competir en el rango.
Cosméticos Tacoronte S.L. Empresa objeto de estudio

Se estudiará el servicio al cliente, sus procedimientos y
la distribución en la tienda Cosméticos Tacoronte S.L.
Esta pequeña empresa nace en Tenerife en el año 1999
en manos del joven emprendedor, Ricardo García
Pérez. La actividad de esta empresa es la de introducir
en Canarias una firma de peluquería que rompa el
mercado, Medavita. Actualmente, además de una
tienda para el profesional ubicada en Tacoronte, la
empresa cuenta con una red de vendedores, a más de
400 profesionales en toda Canarias, ofreciendo calidad,

imagen y servicio. También realiza cursos y talleres de moda para los profesionales, patrocinados por
Medavita.
Chiqui Chic S.L. Empresa objeto de comparación

Competidor principal: tienda de cosméticos y accesorios de
peluquería, Chiqui Chic S.L. nos vamos a centrar en la tienda
ubicada en el municipio de Candelaria. La tienda de Chiqui
Chic S.L se llama Ricky´s. Esta tienda ofrece una amplia
gama de productos de alta calidad para la belleza de la mujer
y el hombre. Está orientada a los profesionales de la
peluquería y la estética y para un público en general con unos
precios muy competitivos, con una oferta muy variada. Se
seleccionó esta empresa porque es el competidor más directo,
debido a la similitud de su servicio de venta de productos de
cosmética.
Determinar los métodos de recolecta de datos/información.

El modo en el que vamos a recoger la información es a través de una entrevista que se realizó a los
dos establecimientos para obtener aquellos datos importantes de su estructura, servicio que los hace
ser competitivos o no. Este cuestionario nos va a servir para hacer una comparación de en qué estado
se encuentra cada negocio y cuáles son las ventajas que tiene uno sobre el otro, que lo hace ser
diferente.
Determinar la brecha competitiva
En este punto se determina la forma o la oportunidad de como competir, que procesos o técnicas
utiliza cada establecimiento para conseguir buenos resultados y así determinar cuál es la ganancia que
deja al aplicar ciertos métodos. Realizamos un cuadro de “Lo mejor de las mejores prácticas” que hay
en Cosméticos Tacoronte S.L y Chiqui Chic S. L. para el proceso de benchmarking. Considerando los
siguientes puntos:
Descripción de la mejor práctica.
Ventaja de los resultados.
Ganancia si se emplea la mejor práctica.
COSMÉTICOS TACORONTE S.L
CHIQUI CHIC S.L.

Proyectar los resultados futuros.

Aquí se presentan los resultados que obtendríamos si no aplicamos las acciones correctivas
correspondientes a la tienda “COSMÉTICOS TACORONTE S.L.”, así como los resultados si se
aplicasen dichas acciones correctivas.
Resultados si no se toman acciones correctivas:
- No habrá crecimiento de negocio.
- Posible cierre del negocio.
- Ventas bajas.
- Pérdida de clientes.
Resultados si se aplican acciones correctivas:
- Crecimiento del negocio.
- Atracción de clientes.
- Expansión de las instalaciones.
- Compra y venta de productos nuevos.
Aquí presentamos una comparación de cómo se encuentran los dos establecimientos, esto nos va a
permitir observar después de que hayamos aplicado el benchmarking, si crecimos y que tanto lo
hicimos, si logramos igualar, superar o qué tanto nos acercamos o ver si realmente no sirvió el método
aplicado.

Comunicar los resultados

- Al dueño de la tienda: con el objetivo de que sepa cuanto tiene que invertir para mejorar y en que
debe hacerlo. Estos resultados se le harán constar mediante una presentación y un informe.
- A los trabajadores: para que se puede ofrecer un mejor servicio al cliente, y tengan claro que
funciones van a desempeñar, se les comunicarán las conclusiones obtenidas mediante una reunión
para explicarles las diferentes modificaciones y mejoras que tendrán que realizar y apoyar entre todos
los componentes.
- A los proveedores: para que estos puedan suministrar en mayor cantidad y variedad los productos,
así como mantener una mejor higiene en su área de ventas, se les informará de los resultados a través
de un comunicado.
- A los clientes: para darles a conocer toda la variedad de productos, promociones, al igual que sus
mejores precios, serán informados de todo ello por medio de folletos, carteles o letreros que se
colocarán en la tienda.

Establecer las metas funcionales.
Desarrollo del plan de acción

Evaluar los benchmarking.

Para asegurar el éxito y la efectividad del benchmarking en el establecimiento se debe volver al
evaluar el método. Por lo tanto, pasados dos años, se volverá a realizar un ajuste y la correspondiente
evaluación del sistema aplicado en la tienda “COSMÉTICOS TACORONTE, S.L”. Esto permitirá
que no nos confiemos y no dejemos por tanto envejecer el sistema, ya que esto proporciona la
seguridad del método aplicado en la tienda.
Resultado del estudio.

Esta herramienta permite obtener resultados favorables cuando se logra desarrollar a la
perfección, así lo han demostrado casos prácticos que han realizado diversas empresas. En
nuestro caso, si se implantara el sistema obtendremos muy buenos resultados según el
proceso que hemos desarrollado. En ocasiones resulta complicado aplicarlo cuando no se
logra convencer a los altos directivos y cuando no se realiza con prudencia la investigación,
aplicación y observación de identificar a quién estudiar.
Conclusión
En este documento, se hizo mención de la importancia del Benchmarking como herramienta de apoyo
a lograr la calidad en el servicio en una organización y, por ende, alcanzar la satisfacción al cliente,
básicamente todos somos sujetos de consumo, el servicio que brinda un empresa se ha vuelto una
variable que diariamente está siendo monitoreada por los Gerentes o Directores, pues esta variable se
ha vuelto un factor de éxito o fracaso para la empresa. El Benchmarking es una alternativa, para
cualquier organización que este consiente que el servicio al cliente es factor clave de competitividad,
es complejo que las empresas acepten medirse con las mejores en su ramo, pero es necesario cuando
se desea conocer las estrategias que han usado éstas para llegar al punto donde se encuentran. Ahora

bien, se comentó en el trabajo que tanto hay seguidores del Benchmarking como detractores, lo
importante es buscar su aplicación, sin copiar procesos o estrategias de otras organizaciones, pues se
corre el riesgo de desviar a la empresa hacía el logro de sus metas. El Benchmarking puede permitir
conseguir tener una actitud crítica con lo que la empresa ha estado haciendo. Fomenta la auto-
evaluación o análisis interno, teniendo en cuenta el exterior; es decir, hace que la dirección y las
personas implicadas en el proceso estén alerta de las posibles mejoras, en base a lo que ocurre en otras
organizaciones externas, mejorando este otros procesos, la calidad en el servicio. Este documento
intentó, además de hacer una descripción teórica de los temas abordados, una de reflexión en torno a
las herramientas disponibles que una empresa puede utilizar para mejorar la calidad en el servicio, en
este caso el Benchmarking.
Bibliografía
Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edición, 1994. / Grupo Editorial Norma.
Spendolini, Michael J.; The benchmarking book; AMACOM; 1994.

Camp, Robert. Benchmarking. Panorama , México
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http://www.axesor.es/Informes-Empresas/2721652/CHIQUI_CHIC_SL.html
Gestiopolis http://www.gestiopolis.com/benchmarking-como-aprender-de-los-mejores/


Benchmarking

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Ventajas estratégicas de la competencia:

La esencia de la evaluación comparativa es el proceso de identificar los estándares más altos de

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con el propósito de realizar las mejoras organizativas. (Michael J.

El Benchmarking es: El Benchmarking No es:

Un proceso continuo. Un evento que se realiza una sola vez.

Un proceso de investigación que proporciona Un proceso de investigación que da respuestas

Un proceso para aprender de otros. Una Copiar, imitar

Un trabajo que consume tiempo. Un proceso de Rápido y fácil

Una herramienta viable que proporciona Una moda.

Figura 3-2. El benchmarking: qué es y qué no es. (Michael J. Spendolini,1994)

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GUÍAS DE REFERENCIAS RÁPIDO

INDICADORES DE ÉXITO PARA BENCHMARKING

● Un compromiso activo con benchmarking por parte de la administración

● La disposición a cambiar y adaptarse con base en los hallazgos de benchmark

● La comprensión de que la competencia está cambiando en forma constante y que se

● La disposición a compartir la información con los socios de benchmark

● El centro de la atención en benchmarking primero en las mejores prácticas de la industria y

● La concentración de las principales compañías de la industria o de otras operaciones

● Cumplir el proceso de benchmarking de 10 pasos

● La apertura a nuevas ideas, creatividad e innovación en su aplicación a los procesos

● Un esfuerzo continuo de benchmarking

Benchmarking. Robert C. Camp. página 57

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Satisfacción de las necesidades de los clientes

CONSIDERAR “COMPETIDOR” EN EL TÉRMINO MÁS AMPLIO

● Que empresas, función u operación tienen la mejores prácticas de la industria

¿DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOS DESCUBRIMIENTOS

● Descubrir prácticas innovadoras donde quiera que exitan

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CUADRO COMPARATIVO DE BENCHMARKING

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SIN BENCHMARKING CON BENCHMARKING

Definición de las necesidades de los clientes

*Con base en el historial o en * Realidad del mercado

Establecimiento de metas y objetivos efectivos

*Carencia de un centro de *Creíble, indiscutible

Desarrollo de verdaderas mediciones de productividad

*Perseguir los proyectos preferidos *Solución de problemas reales

*Centro de atención interno *Comprensión concreta de la

Las mejores prácticas de la industria

*No fue inventado aquí *Búsqueda proactiva del cambio

Benchmarking. Robert C. Camp.

Pajuelo, Milagro. Sánchez, Aaron. Solis, Wendy. Vargas, Karen. Página 8

Proceso de la fijación de metas y planeación de la acción

Benchmarking, Robert C. Camp. Pagina 212

Pajuelo, Milagro. Sánchez, Aaron. Solis, Wendy. Vargas, Karen. Página 9

PASOS DEL PROCESO DE BENCHMARKING

10. Recalibrar los

MADUREZ  Lograda una

Pajuelo, Milagro. Sánchez, Aaron. Solis, Wendy. Vargas, Karen. Página 10

Pajuelo, Milagro. Sánchez, Aaron. Solis, Wendy. Vargas, Karen. Página 11

Pajuelo, Milagro. Sánchez, Aaron. Solis, Wendy. Vargas, Karen. Página 12

Cosméticos Tacoronte S.L. Empresa objeto de estudio

Pajuelo, Milagro. Sánchez, Aaron. Solis, Wendy. Vargas, Karen. Página 13

Chiqui Chic S.L. Empresa objeto de comparación

Determinar los métodos de recolecta de datos/información.

COSMÉTICOS TACORONTE S.L

CHIQUI CHIC S.L.

Pajuelo, Milagro. Sánchez, Aaron. Solis, Wendy. Vargas, Karen. Página 14

Con base en el historial o en Realidad del mercado

Carencia de un centro de Creíble, indiscutible

Perseguir los proyectos preferidos Solución de problemas reales

Centro de atención interno Comprensión concreta de la

No fue inventado aquí Búsqueda proactiva del cambio