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LEAN SIX SIGMA y Gestión de Procesos de Negocios,

aplicado a la gestión de las Instituciones de Educación Superior.

MsC. Viviana Duro Novoa


Universidad de La Habana. Cuba
Viviana.duro@rect.uh.cu,
Resumen
El presente artículo tiene como propósito abordar la posibilidad de aplicar estrategias de
gestión ampliamente utilizadas en el sector productivo y empresarial como LEAN, SIX
SIGMA y Gestión de Procesos de Negocios en las Instituciones de Educación Superior. Se
realizó una profunda revisión bibliográfica que dio lugar al marco teórico conceptual y al
estado del arte abordando los conceptos fundamentales relacionados con la investigación:
procesos de negocios, estrategias de mejora continua, y aplicación en otros espacios de
actuación. A partir de estos planteamientos se determinaron las bases científico-
metodológicas para estudiar estrategias genéricas dentro del campo de la gestión de procesos
de negocios que puedan servir de referencia para su aplicación en las Instituciones de
Educación Superior, específicamente Lean, Six Sigma y BPM. La autora llega a la
conclusión de que vale la pena que las IES propicien el cambio y se abrAnal uso de las
bondades de este tipo de metodologías y herramientas.

Palabras lean, six sigma, procesos de negocio, gestión, educación superior


Clave:

Lean Six Sigma and Business Process Management,


applied to the management of higher education institutions.

Abstract
This article aims to address the possibility of applying management strategies widely used
in the production and business sector as LEAN, Six Sigma and Business Process
Management in Higher Education Institutions. Business processes, continuous improvement
strategies and applications in other areas of action: a thorough literature review that resulted
in the conceptual framework and the state of art addressing the fundamental concepts related
to the research was conducted. From these scientific and methodological approaches to the
study generic strategies in the field of business process management that can serve as a
reference for application in Higher Education Institutions bases, specifically Lean, Six Sigma
and BPM were determined. The author concludes that it is worth the change HEIs and will
encourage the use of the benefits of such methodologies and tools.

Key-words: lean, six sigma, business process management, higher education


Introducción
El entorno de la universidad y de la sociedad en general está sufriendo hasta hoy cambios de
gran trascendencia. La búsqueda de la excelencia organizativa, está teniendo como base el
desarrollo y la actualización de la gestión dentro de los procesos, por esta razón la
maximización en el uso de los activos y la disminución de los costos, son factores que se
destacan en los procesos de producción de bienes y servicios, estableciendo un grado de
competitividad y de calidad para las nuevas organizaciones.
Bricall, J (2000) en el “Informe Universidad 2000” plantea que la universidad se debe dirigir
y administrar como una organización de servicios de educación, investigación y otros
servicios orientados a la comunidad académica y a la propia sociedad de referencia de cada
universidad. Esto implica una modificación en su estrategia, en su gobierno y en las
relaciones de poder; una innovación en la prestación de sus servicios y en su diseño; la
alteración de sus estructuras y procesos; la renovación de las competencias y habilidades
necesarias en el personal; la búsqueda de recursos y la priorizada asignación de los mismos.
Por ello, las Instituciones de Educación Superior y numerosas entidades educativas están
realizando importantes avances en la aplicación de metodologías que permitan mejorar la
calidad en el servicio educativo ofrecido, más sin embargo, los intentos para estos avances
han estado encaminados a certificar algunos procesos de forma individual (como es el caso
de las bibliotecas, modelo educativo, etc.), o para acreditar algunos programas de formación.
Pero teniendo en cuenta los grandes cambios en el mundo y en el ámbito laboral, se hace
cada vez más necesario la agilización de los procesos estudiantiles y del desarrollo de los
programas académicos, por medio de una gestión global de los procesos de la institución.
La situación actual exige que la universidad se plantee, por un lado, la necesidad de conocer
y aplicar las teorías de administración contemporáneas que expliquen estas nuevas realidades
y, por otro lado, que se manejen instrumentos de gestión que le permita desarrollar
comportamientos más eficientes y eficaces.
Para conseguir las mejoras es necesario, entonces, centrarse en los procesos. Es conveniente
que los procesos más importantes estén identificados y debidamente documentados.
Intentando eliminar todas las actividades que no generen valor e identificar las mejores
prácticas (Womack y Jones ,1996; Kaye y Anderson, 1999).
Durante mucho tiempo las organizaciones se han enfocado a las tareas, las funciones, y las
personas de modo general, estableciendo una estructura con divisiones estancas, pero no en
el proceso. Sin embargo, el enfoque a procesos es diferente; es mucho más amplio y permite
pensar en función de un objetivo común y no de tareas específicas o aisladas (Font Graupera,
2000; Acevedo, 2002; D.Hoyle y J. Thompson, 2002, Harmon, 2003; Harmon, 2005).
Los procesos resumiendo las definiciones dadas por diversos autores que han abordado el
concepto (Davenport, 1993; pp. 5; Heras, 1996; Hammer, 1990; Zaratiegui, 2001; Smith y
Fingar, 2002; Acevedo, 2002) son vistos como el conjunto de actividades secuenciales que
realizan una transformación de una serie de inputs (material, mano de obra, capital,
información, etc.) en los outputs deseados (bienes y/o servicios) añadiendo valor
La ciencia aplicada de procesos y transformación, abarca la historia de la gestión industrial
moderna desde los gurús de calidad como Deming, Juran, Shingo, Crosby y Peters, y
recientemente las prácticas de, SCOR, TQM, BPR, Lean, Six Sigma y BPM que ha surgido
como respuesta a las exigencias de la gestión de los nuevos modelos de negocio. (Harmon,
2003; Harmon, 2005)
Filosofías de gestión
Lean es una filosofía de trabajo moderna desarrollada por Toyota en Japón (Womack et al.,
1990; Ohno, 1988; Monden, 1998) y no es hasta principios de la década de los 90, cuando
repentinamente el modelo japonés tiene “un gran eco” en occidente a raíz de la publicación
de los libros “La máquina que cambió el mundo”, de James P. Womack, Daniel T. Jones y
Daniel Roos y “Lean Thinking: cómo utilizar el pensamiento Lean para eliminar los
desperdicios y crear valor en la empresa” de J. Womack y D. Jones. La publicación “Las
claves del éxito Toyota” (Jeffrey K. Liker, 2006) contribuyó enormemente a la difusión del
sistema de producción Toyota.
Se basa en las personas, y define la forma de mejora y optimización de un sistema de
producción focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos
éstos como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente
necesarios, con el fin de que estos sean lo más eficientes posible. Para alcanzar sus objetivos,
despliega una aplicación sistemática y habitual de un conjunto extenso de técnicas que
cubren la práctica totalidad de las áreas operativas de fabricación: organización de puestos
de trabajo, gestión de la calidad, flujo interno de producción, mantenimiento, gestión de la
cadena de suministro (J. Hernández y A.Vizán, 2013).
Los beneficios obtenidos en una implantación Lean son evidentes y están demostrados
generando un creciente interés por los excelentes resultados que se han alcanzado a través
de su implementación, no solamente en Toyota sino en varias compañías de distintos países
del mundo y sectores industriales (Lean totheBone, Dell, 2008; Pratt y Whitneyplasthe ACE
of Lean, Pratt y Whitney, 2008)
La Figura 1 muestra el resultado de un estudio realizado por Aberdeen Group entre 300
empresas implantadoras estadounidenses que muestra reducciones del 20% al 50% en los
aspectos importantes de la fabricación.
Figura 1. Beneficios de la implantación LEAN,
Fuente: Estudio 300 empresasAberdeen Group, 2004,
Fuente: LEAN Manufacturing, conceptos, técnicas e
implantación

Por otro lado, Six-Sigma surgió a finales de los años 80 en la empresa Motorola y representa
un proceso de negocios que permite a las compañías mejorar drásticamente sus ahorros con
el diseño y monitoreo de actividades de tal maneara que se minimicen desperdicios y
recursos mientras se incrementa la satisfacción del cliente (Harry. M, Schroeder. R, 2000) es
también una metodología orientada a procesos que por alguna razón no operan con los
estándares que la empresa desea. Al presentarse estas diferencias o variaciones se despliega
una serie de pasos con fuerte énfasis estadístico para lograr ajustar los procesos y hacer que
éstos cumplan con las expectativas que la empresa y los clientes tienen.
General Eléctric, una de las compañías más exitosas que llevan a cabo Six-Sigma, ha
estimado los beneficios en el orden de $10 mil millones durante los primeros cinco años de
su aplicación. (Morris.D y Field. G, 2008)
En teoría, la metodología Six- Sigma es aplicable a cualquier compañía, privada o pública,
pequeña o grande, de industria o servicio, certificada o no en ISO 9001:2000.
En práctica, es generalmente utilizada por compañías de tamaño significativo que tienen una
perspectiva estratégica para lanzar proyectos de calidad como Six- Sigma.
Por citar un ejemplo, Motorola entre 1987 y 1994 redujo su nivel de defectos por un factor
de 200. Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones de dólares. Incrementó la
productividad de sus empleados en un 126,0 % y cuadruplicó el valor de las ganancias de
sus accionistas. Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de
la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de mala calidad sobre un 84,0
%; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura
sobre los Once Billones de dólares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre
ganancias, ingresos y valor de sus acciones. (QualityEngineering, 2000)
En EEUU la han aplicado compañías como Kodak, 3M, Hewlett Packard, Texas Instruments,
Xerox, Apple Computers, Motorola, NASA, UPS, Boeing, Bombardier, Aerospace Corp.,
Dupont, Telefónica, General Electric, en Europa: Nokia, British Telecom, Airbus Industrie,
RCI Banque, AXA, Schneider Electric, no podía faltar el continente asiático con Sony.
La variante LEAN Six-Sigma ha estado alrededor del mundo empresarial a lo largo de dos
décadas como programa de calidad (Fraser, N; 2009), éstas dos metodologías se
complementan, ambas son enfocadas a los requerimientos del cliente, al ahorro y tienen el
potencial de hacer mejoras financieras que impactan significativamente en un ambiente que
no sea de manufactura. Existen diferencias también entre ambas ya que Lean se enfoca en
problemas visibles como el de inventarios, flujo de material y seguridad, mientras que Six-
Sigma se enfoca más en cuestiones no tan visibles como la variación en el proceso (Evans, J
y Lindsay, W; 2008)
Lean Six -Sigma no tiene una forma estandarizada de uso como Six-Sigma (Barbosa. E;
Gracia. S; Dzul. L, 2013). Dentro de la revisión que se ha hecho se han identificado dos
vertientes dentro de las propuestas de Lean Six- Sigma:
 Se anexan herramientas de Lean a la estructura de proyectos de Six-Sigma.
 Primero se elimina lo que no agrega valor (Lean) y luego se aplica Six- Sigma para
reducir la variabilidad en los procesos.
Además de las estrategias de gestión empresarial y mejora continua, Las Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones (TIC) han sido referenciadas en la literatura estratégica
como recursos susceptibles de generar ventajas competitivas en las empresas. Otros autores
refieren apuntes sobre el enfoque estratégico de las TIC pero no ordenan estos temas hacia
una estrategia de informatización empresarial acorde al desarrollo e implementación de un
sistema de gestión estratégico. (Armenteros, 2005; Clempner, 2001; Bosh, 2000;
Gates,1997; Porter, 1992; Clemons y Row,1991; Cash y McFarlan,1990; Porter y
Millar,1985), entre otros.
Estas tecnologías no son un fin en sí mismo, sino una buena herramienta para lograr los
objetivos del desarrollo, para abordar las actividades centrales del desarrollo desde la
educación, la salud, la competitividad empresarial, la modernización del estado y la
participación del ciudadano en el cambio (Armenteros, 2005). Presentan una potencialidad
capaz de afectar positivamente a las empresas en su eficacia y en su eficiencia, generando
ventajas competitivas que mejoran el funcionamiento y su rendimiento en diferentes
aspectos, como la productividad, rentabilidad, calidad, innovación y otros tangibles e
intangibles (Bueno y Morcillo, 1993).
De hecho, durante las últimas décadas se ha hecho patente el uso de las TIC’s como
acelerador para la gestión de recursos en las organizaciones. Prueba de ello fue la aparición
de estrategias como BPR y posteriormente BPM.
Davenport y Short publicaron el artículo titulado “The New Industrial Engineering:
InformationTechnology and Business ProcessRedesign” (Davenport y Short, 1990) donde
se proponía la innovación de procesos pero con un enfoque menos radical centrándose más
en la propuesta de una metodología para su consecución. En su propuesta Davenport y Short
argumentaban que la combinación de las TIC y el rediseño de los procesos de negocio
podrían transformar la organización y mejorar sus procesos de negocio, siendo, de esta
forma, el principal precursor de la integración entre negocio y las TIC (Davenport, 1998).
Los primeros aportes de Michael Porter, Michael Hammer, Robert Kaplan, John Kotter,
Davenport, (Hammer y Champy, 1993; Porter, 1996; Davenport y Short, 1990) en sus
diversos artículos, manifiestan que las TIC´s permiten mejorar la posición competitiva de las
empresas que han sabido sacar provecho de su uso, añadiendo valor a los procesos internos
y a los productos y venciendo el equilibrio de fuerzas con los competidores.
Como resultado, las tecnologías de la información se establecieron firmemente como sistema
de gestión de grandes empresas. De esta forma y como consecuencia directa del movimiento
de reingeniería y el levantamiento de TIC, grandes compañías comenzaron a desarrollar e
implementar los llamados Enterprise ResoursePlaning (ERP) o Software para la
Planificación de los Recursos Empresariales, tales como
SystemsAnalysis&ProgramDevelopment (SAP), Oracle and Peoplesoft. (Chang, 2005).
La automatización de los procesos internos de la organización y la integración de los
diferentes sistemas de gestión de la organización permiten una gestión más eficiente
presentando los diferentes sistemas de gestión como un sistema integral único que comparte
los sistemas de información y permite un intercambio de los datos de forma eficiente, sencilla
y rápida. (Gilart. V; 2010)
Henderson y Verkatraman (1993) señalan: “El éxito de la organización depende de la
armonía entre… estrategia del negocio, estrategia de TIC, infraestructura y procesos
organizacionales e infraestructura y procesos de TIC…”
En concreto, Business Process Management (BPM) según el libro de Smith y Fingar titulado
“Business Process Management: theThird Wave” (Smith y Fingar, 2002) y que hoy en día
es tratado como la biblia del BPM ha surgido como un conjunto de métodos, herramientas y
tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio
operacionales. Es un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que
combina las tecnologías de la información con metodologías de proceso y gobierno y a su
vez es una colaboración entre personas de negocio y tecnólogos para fomentar procesos de
negocio efectivos, ágiles y transparentes. (Robledo y De Laurentiis, 2006, Freund et al.,
2011) y asociado a dicha teoría ha surgido un nuevo concepto de plataforma de software
denominada BPMS (Business Process Management System) que da soporte tecnológico al
ciclo de vida definido en BPM, ofreciendo a la organización soluciones centradas en la
gestión de procesos capaz de integrar personas, sistemas e información (Gilart, V; 2010).
Son múltiples los argumentos y realidades que validan el posicionamiento creciente del
BPM. Algunos de ellos se muestran a continuación:

 Autoridades mundiales en Administración, Liderazgo, Desarrollo Organizacional y


Desarrollo Humano mediante sus escritos y declaraciones, reconocen abiertamente
que BPM es el modelo de gestión del futuro debido a su capacidad para estructurar
competitivamente las organizaciones y para responder a las más altas exigencias del
entorno, los clientes, la competencia y los desarrollos de tecnología informática.
Entre las personalidades se encuentran: Michael Porter, Michael Hammer, Jon
Katzenbach, Christopher Argyris, Howard Gardner, Robert Kaplan, John Kotter,
Peter Senge, entre otros.
 El surgimiento de organizaciones internacionales en Estados Unidos, Europa, Asia
Oriental y Suramérica que analizan y debaten para desarrollar y consolidar teorías
sobre BPM y promueven y ofrecen programas de formación en BPM tales como:
Club BPM en España, BPM Institute, BPM Center, BPM Focus.
 Consultoras Multinacionales en Gestión Organizacional han adoptado la Gestión por
Procesos (BPM) como una de sus líneas estratégicas de servicio en consultoría:
PricewaterhouseCoopers, Deloitte, Mckinsey.
 Gartner Inc., la multinacional líder mundial en investigación de Tecnología
Informática ha manifestado en sus publicaciones que el modelo BPM y sus
tecnologías asociadas es el de mayor crecimiento en el mundo en los últimos 5 años
y el de mayor proyección hacia el futuro.
 Las multinacionales desarrolladoras de tecnología informática para soluciones
empresariales mas posicionadas en el mundo (IBM, SAP, Oracle, Sogtware AG, IDS
Scheer, entre otras) están realizando sus mayores inversiones en aplicaciones
tecnológicas de BPM porque han observado este mercado como el de mayor
crecimiento en demandas.
 Las más grandes y diversas compañías del mundo, están implementando el modelo
de gestión BPM: Toyota, Adidas, BMW, EriCSson, Volkswagen, Dell, Bayer, Sears,
Audi, Roche, Avon, Nestle, CITIBANK, Shell, Petrobras, Pemex, Coca-Cola,
Zurich, Lufthansa, Siemens, Air France, entre otras muchas.
 Esfuerzo de organizaciones internacionales por crear, promocionar y exigir normas
e iniciativas sobre Sistemas de Gestión que le apuntan a enfocar las organizaciones
hacia una gestión por procesos BPM y se basan en él: ISO 9000 (versión 2000 y
2008), SOX, MECI, GP 1000, Modelo EFQM entre otras.
Además, un estudio realizado por la organización Club-BPM en el 2006 (Robledo & De
Laurentiis, 2006) presenta los principales beneficios obtenidos de la implantación y uso de
soluciones BPM en las organizaciones entre los que se encuentra, principalmente, el aumento
de la productividad, y la mejora y control de los procesos, además de que existen otros dos
aspectos de gran relevancia a la hora de optar por la implantación del modelo BPM.
Figura 2. Principales factores que motivan la implantación de BPM
recogida en el estudio realizado por el Club-BPM en el 2006.

De la misma forma que el movimiento BPR fue asociado a los sistemas ERP, en el
movimiento BPM ha emergido una solución software centrada en la gestión de procesos que
sustenta los principios y el ciclo de vida del modelo BPM y permite la integración de
personas, sistemas y proveedores y, la automatización y colaboración de procesos.
Mencionados anteriormente, llamados BPMS (Business Process Management System)
(Chang, 2005).
Generalmente, estas herramientas se caracterizan por disponer de un modelizador o
workflow que permite la construcción del diagrama que define un determinado proceso
(construir el mapa del proceso). Conviene señalar que la gran mayoría de los BPMS ha
adoptado para la modelización de sus Clases de Procesos el estándar internacional, llamado
BPMN (Business ProcessModelingNotation) definido por la organización OMG (Object
Management Group). Esta notación permite ser ‘mapeada’ a BPEL4WS (Business
ProcessExecution Lenguaje for Web Sevices), también llamado BPEL, que es el lenguaje
XML estándar para la ejecución de procesos. Esta cuestión es muy importante ya que permite
exportar/importar el modelado de los procesos de unos sistemas a otros evitando así una
atadura a una determinada herramienta.
De forma resumida, las ventajas que puede ofrecer la implantación de un sistema BPMS
tanto desde el punto de vista del responsable de negocio como de los responsables TI según
(Chang, 2005) son:
1. Permite a los responsables de negocio.
o Mostrar información de los indicadores claves de proceso.
o Reducir costes mediante la automatización y la mejora de los procesos en
tiempo real.
o Mejorar la satisfacción del cliente.
o Adaptar los procesos a los cambios de forma ágil.
2. Permite a los responsables TI.
o Despliegue inmediato de aplicaciones centradas en procesos.
o Llevar a cabo soluciones que hagan frente a las necesidades derivadas del
cambio continuo.
o Minimizar el riesgo de proyectos.
o Aprovechar las inversiones en las TI existentes.
Aproximación a la aplicación de estas estrategias en el ámbito universitario y propuesta

Las universidades al igual que el resto de las organizaciones ya sean de carácter público o
privado, con ánimo de lucro o sin él, tienen grandes dificultades para incorporar ciclos de
mejora continua a los procesos asociados a la toma de decisiones y visualizar el avance en
alcanzar sus fines sociales (Nelsen,2000; Subotzky ,1998; Neal,1998; Deem,2001; Meira y
Amaral, 1999; Meyer,2002 y Pawlowki, 2001). Se han creado en Europa las agencias
nacionales y europeas y los ranking ha variado la forma de trabajar en muchas universidades
llevándolas a una orientación hacia resultados que antes no existía. Igualmente los procesos
de internacionalización mundiales también han obligado a revisar muchos conceptos y
modificar casi todos los procesos. En Europa la implantación del Marco Europeo de
Educación Superior ha significado una importante revolución. Por supuesto todos estos
cambios han repercutido en los temas de financiamiento y organizativo de forma directa.
No es posible alcanzar resultados de excelencia en las IES sin una gestión también excelente
de todos sus procesos y recursos, y sin un carácter más proactivo que prevea las futuras
necesidades de la sociedad
Sin embargo, debido a sus rígidas estructuras las universidades por buen tiempo no
mostraron la debida adaptación a los cambios acontecidos en el entorno socio-económico y
cultural global. No obstante, tomaron consciencia de los nuevos desafíos e iniciaron un
proceso de transformaciones para estar en sintonía con los cambios que estaba originando
esta nueva época. (Aibar Guzmán, 2003)

El perfeccionamiento de la gestión universitaria conduce a la necesidad de aplicar


herramientas avanzadas de los nuevos modelos de negocio como solución permanente,
integral y sistemática a las deficiencias e insuficiencias de la actual gestión. Este proceso
presupone una forma perfeccionada del desempeño en la actividad de las IES, en permanente
evolución y transformación. No es más que un proceso de sistematización y reordenamiento
fundamentalmente, que se garantiza con los recursos humanos idóneos y disponiendo de los
medios materiales adecuados. (Nava, 2005; Huete, 2006; Camison, 2007; y Riveros, 2007).

Según afirman Hines y Lethbridge (2008), en los últimos 20 años han sido publicados
diversos artículos sobre estas técnicas aplicadas en contextos industriales y de servicios, pero
se ha puesto muy poca atención a su aplicación en contextos universitarios los cuales se
encuentran en las primeras etapas de las actividades de mejora. Sin embargo, existe mucha
evidencia que demuestra que su aplicación en entornos de servicios del sector público puede
ser muy beneficioso y conducir a la mejora de los tiempos de procesamiento, la mejora de
rendimiento de los servicios y a "lograr más con menos" (Radnor et al., 2006).
En este sentido, el número de universidades que han asumido el uso de algún tipo de
herramienta para apoyar su gestión estratégica ha aumentado significativamente. Sin
embargo, este crecimiento se ha producido de manera dispersa, tanto a nivel de contenidos
cómo de los procesos y no ha sido acompañado de estudios específicos.
Precisamente debido a la demanda de formación existente dado por la aplicación de estas
estrategias en otros contextos, Universidades en el mundo ofrecen programas de formación
en BPM y BPMS, desde seminarios y cursos hasta diplomados y maestrías. Además se
conocen tesis tanto de Maestría como de Doctorado relacionadas con el tema, algunas
aplicando las metodologías LEAN, Six Sigma y BPM de manera independiente y parciales
que no ofrecen una solución integral, se requiere de manera inmediata de acciones esenciales
tales como: La dirección comprometida, un enfoque en el cliente, procesos integrados y
equipos de trabajo, una calidad manejada y compromiso a las personas. Este último incluye
acondicionarles el sitio de trabajo, la salud y seguridad , incluso el compromiso a entrenar a
todos los participantes en el proceso, involucrándolos mientras se capacitan en el logro de la
sostenibilidad y la mejora continua.
Para esto se deben tomar en consideración las características particulares de las universidades
(Campo-Flores, 2003), entre las que se encuentran fundamentalmente:
 Los costos, pues es de las instituciones de administración pública que después de
sanidad es de las que más recursos materiales, financieros y humanos necesita para
su funcionamiento
 La complejidad en la gestión y coordinación de gran número de
actividades diferentes, diversidad de estructuras, actores y jerarquías coexistentes.
 Carácter multidisciplinario de muchas de las actividades relacionadas con la
creación y/o difusión del conocimiento.
 Diverso grado de subordinación real o metodológica de las IES. Gran cantidad de
normativas y resoluciones emitidas por los organismos rectores de las actividades
que se realizan así como la gran cantidad de información que tributan las IES al
entorno. Lo cual la convierte en una institución rígida
A pesar de encontrar varios intentos por mejorar los procedimientos en las universidades
(Rice y Taylor, 2003 en Hines y Lethbridge, 2008) ha habido pocos ejemplos de un verdadero
sistema Lean en organizaciones académicas, pudiendo citar las universidades de:
Universidad de Wisconsin- Madison (E.U.A), Universidad de Cardiff (Cardiff, capital del
País de Gales, Reino Unido), Universidad JiaoTong de Shanghai, LallySchool of
ManagementandTecnology del Instituto Politécnico Rensselaer de Connecticut en los
Estados Unidos, Universidad de StAndrews (Escocia), Universidad Central de Oklahoma
(UCO), la Universidad de Iowa, la Universidad de Nueva Orleans, Bowling Green
StateUniversity, Universidad de Scranton.
Otras universidades con la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) a través de
su Dirección de Telecomunicaciones (DT) ha tomado acciones que permiten la eficiencia y
eficacia del proceso de asignación de cuentas de correo electrónico en la nube, haciendo uso
de BPM, lo cual resultó una excelente solución debido a que su ciclo de vida no sólo
establece el modelado y la implementación de un proceso, sino también su optimización que
redunda en la mejora continua. La Escuela de Ingeniería industrial, de la Universidad de
Vigo, España, estudio la posibilidad de aplicar la tecnología BPMS en algunos de los
procesos relacionados con la actividad docente, materializándolo en el proceso de gestión de
las aulas informáticas, de dicho centro. La Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote,
constituida por un conjunto de aplicaciones en el ERP University que permiten soportar los
procesos de Enseñanza-Aprendizaje, Investigación, Extensión Universitaria y Proyección
Social, Información y Comunicación, Calidad, Recursos Financieros, Bienestar
Universitario, Biblioteca, Jurídica, Recursos Humanos, Compras e Inventarios,
Infraestructura y Equipamiento, a partir de la identificación de los procesos y sus
interacciones utilizando BPM. La Universidad der Deusto, en España haciendo uso de la
Plataforma de Gestión por Procesos de AuraPortalaimplantado con éxito su Sistemas de
Garantía Interna de Calidad (SGIC), de obligado cumplimiento en Europa.
A pesar de existir algunos casos de buenas prácticas en el contexto universitario aún queda
mucho que hacer en este sentido.
La autora propone además de aplicarlas al contexto universitario,concebir la sinergia entre
la filosofía LEAN Six-Sigma y el BussinesProcess Management, ya que se puede afirmar
que las metodologías para la mejora continua de los procesos (CPI,
ContinuousProcessImprovement) como Six-Sigma y Lean son una parte natural de BPM en
cuanto a los regímenes de formación para el diseño y mejora de proceso. Estos enfoques de
eficacia comprobada para la optimización de los procesos amplían su fuerza y alcance
cuando se combinan con la tecnología BPM que incorpora estas metodologías de forma
completa y las acelera con sistemas de definición, medida, análisis y control mejorados
haciendo uso de las tecnologías de información y las comunicaciones.(Garimella,K; Lees,M;
Bruce, W, 2009)
BPM es la plataforma que lleva CPI al nivel de la empresa, acelera la adopción y ejecución
de metodologías y disemina las mejores prácticas por toda la empresa. Sustenta de esta forma
la efectividad de CPI. Existiendo propuestas que evidencian estos beneficios como es el caso
de los artículos: “ThePower of Two: Combining Lean Six Sigma and BPM” de Lance Gibbs
and Tom Shea (2007) y “BPM, Lean and Six Sigma BetterTogether. The Whole is Greater
Than the Sum of the Parts” de los autores Dan Morris and Gabrielle Field, 2008
Conclusiones
Las Instituciones de Educación Superior se encuentran obligadas a implementar nuevos
modelos para la gestión de sus procesos organizativos, de información y que tribute a la
gestión administrativa general
Aunque la literatura consultada refiere la importancia y el valor de la utilización de las
estrategias empresariales en diversos entornos, aun son muy poco aplicadas en el contexto
universitario, aun cuando se conoce los beneficios que pueden obtenerse, teniendo en cuenta
los resultados en otros sectores.
La implementación de la filosofía Lean Six-Sigma unida a las herramientas de BPM
optimizaría los procesos y permitirá medir y comprobar el cumplimiento de indicadores.
Vale la pena que las IES se atrevan al cambio y al uso de las bondades de este tipo de
metodologías y herramientas.
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