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Guía práctica para la implementación del enfoque BPM y la mejora continua en el CITI

MSc. Patricia Noy Viamontes (pnoy@ind.cujae.edu.cu), Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría Ing. Yanais Pérez Fernández (yperezf@udio.cujae.edu.cu), Complejo de Investigaciones Tecnológicas Integradas Ing. Jenny María Figueroa Yong, Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría Ing. Aurora de Fátima Ermus Belaunzarán, Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría Ing. Lianni Fonseca Peraza, Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría Ing. Susana Martínez Figueredo, Complejo de Investigaciones Tecnológicas Integradas RESUMEN. Gestión de Procesos de Negocio (BPM por sus
siglas en inglés) representa la culminación de la experiencia, pensamiento y desarrollo profesional de todo un colectivo en la gestión empresarial, colocando al cliente en primer lugar, reuniendo personas y sistemas con base en los procesos de negocio y sus constantes modificaciones en forma de mejoras. En los últimos años, este enfoque ha cobrado auge como filosofía empresarial y nuestro país no está exento a este tema. El Complejo de Investigaciones Tecnológicas Integradas (CITI) a través de un trabajo coordinado con la CUJAE, se ha propuesto emplear la filosofía BPM para gestionar de forma integrada sus procesos empresariales. Es por ello, que el presente trabajo tiene como objetivo: mejorar los procesos de negocio del CITI a partir del diseño y aplicación de una Guía práctica que direccione la implementación del enfoque BPM, garantizando la eficiencia y eficacia de la organización. Como primeros resultados se automatizaron, por medio de la Suite BPM BizAgi Xpress Edition, fragmento del proceso de negocio: No Conformidades, Acciones Correctivas y Preventivas. Palabras Claves. BPM, Gestión de Procesos de Negocio, Implementación con enfoque BPM, Procesos de Negocio.

I. INTRODUCCIÓN El modelo de gestión clásico funcional que lleva operando el mundo por casi 300 años se ha agotado: no puede responder a la dinámica empresarial y los retos que enfrenta la gestión actual, y menos aún la futura. Fue exitoso por varios siglos, pero ahora no lo es, no es viable. En los últimos años ha surgido una nueva filosofía empresarial denominada BPM (Business Process Management o Gestión de Procesos de Negocio) que está dirigida a aquellas organizaciones que consideran que sus procesos son un activo fundamental en el desarrollo de la estrategia empresarial, colocando al cliente en primer lugar, centrado en el negocio, reuniendo personas y sistemas. [1] Cuba no se encuentra ajena a esta realidad: el tema de BPM como filosofía empresarial de punta y los beneficios que ofrece a la gestión empresarial, ha sido introducido en la Isla. En la CUJAE (Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría) está surgiendo una nueva entidad: el Complejo de Investigaciones Tecnológicas Integradas (CITI), que tendrá como reto estar en la élite vanguardista del país en lo que a tecnologías se refiere. Para gestionar sus procesos entonces, se propone la entidad el empleo del BPM, aunque se ha detectado que no se cuenta con la documentación que apoye la introducción de esta filosofía. Por ello que el presente trabajo tiene como objetivo general: implementar el enfoque BPM a partir del diseño y aplicación de una Guía Práctica que permita la ejecución y mejora continua (de forma eficaz y eficiente) de los procesos de negocio sin que el cambio sea un choque en la filosofía de la organización. Del objetivo general formulado anteriormente se derivan los siguientes objetivos específicos: 1. Realizar un estudio bibliográfico del enfoque BPM y de cómo se lleva a cabo la mejora continua a partir de la implementación del mismo. 2. Diseñar una Guía Práctica para la implementación del BPM. 3. Aplicar la Guía confeccionada en un proceso de negocio del CITI.

ABSTRACT. BPM (Business Process Management) represents
the culmination of experience, thought and professional development of an entire collective business management; putting the customer first, bringing together people and systems basing in business process and it constants modifications on improvement kind. In recent years this approach has gained force as a business philosophy and our country (Cuba) is not exempt to this issue. The Complejo de Investigaciones Tecnológicas Integradas (CITI) through a coordinated effort with the CUJAE has proposed to use the BPM philosophy for integrated management of business process. Then, this study has like objetives to improvement CITI´s business process applying a Practical Guide designed to manage implementing BPM focus, guaranteeing efficiency and effective. The first result was to automate fragments of Non-conformities, Corrective and Preventive Actions´s business processes with BizAgi Xpress Edition like BPM Suite. Key words: BPM, Business Process Management, Implement with BPM focus, Business Process.

por lo que no explica los pasos a seguir para desarrollar cada fase. buenas prácticas. análisis. MATERIALES Y M ÉTODOS M EJORA CONTINUA COMO PARTE IMPLÍCITA DEL BPM Hace más de una década. no engloba todos los elementos a considerar en la modelación ni hace referencia al uso de notaciones ni a la identificación de procesos de negocio y definición de indicadores. La metodología propuesta por Chang [12] trata la implementación de un proyecto BPM de una manera muy general.  Aumentar la productividad a través de la optimización de las actividades de colaboración entre personas. Bajo el enfoque BPM los procesos son la espina dorsal para lograr los objetivos y estrategia empresarial. el aumento de la agilidad y eficiencia empresarial son dos de los principales retos de las organizaciones. ya que las empresas especializadas en ofrecer servicios de consultoría en la implementación de proyectos BPM. [4-10] Utilizando el diseño de procesos de negocio y la tecnología. además de no contemplar todos los elementos necesarios. pudiendo ser reusables y que pueden conectarse por medio de una red de computadoras. Para esto . además de que sólo se considera la opción de adquirir soluciones propietarias. se traduce en desafíos para los departamentos de Tecnologías de la Información o TI (Information Tecnology -IT). debido a que este Know How constituye parte del producto que ofertan. a su vez. Las metodologías encontradas no pueden ser utilizadas para desarrollar una iniciativa BPM de forma precisa. la reducción de los tiempos muertos en tareas complejas. repartir la carga de trabajo y eliminar la duplicación de esfuerzos. Esta nueva clase de tecnología facilita las tareas de cambio de los procesos de negocio. [2] “La Gestión de Procesos de Negocio se define como la metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia de una organización a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio. está enfocada solamente a organizaciones en condiciones de invertir grandes cantidades de recursos en el desarrollo de un proyecto BPM.  Detectar y corregir rápidamente problemas y oportunidades de mejora en el funcionamiento de la organización. que sirva de referencia para llevar a cabo proyectos BPM. la solución BPM habilita procesos empresariales medibles y estandarizados. integrar. Esta constituye una metodología que incluye herramientas de software y técnicas de análisis para el diseño. En la implementación no se explica cómo llevar a cabo la integración y despliegue de los procesos y la fase de apoyo no explica cómo se lleva a cabo la monitorización ni los posibles indicadores que pueden ofrecer las herramientas. La implementación de la filosofía BPM. los objetivos de implementación y las responsabilidades. En canto a la bibliografía internacional. la llave del concepto BPM es la convergencia de las tecnologías con las teorías de gestión de procesos. [3] Esencialmente. De manera general puede decirse que esta no es una metodología que pueda ser utilizada por cualquier empresa. La fase de diseño no especifica los elementos a tener en cuenta para la modelación ni los criterios a seguir para seleccionar la mejor variante del proceso luego de la simulación. Esto. solo plantea que ella puede ser de ayuda para cualquier iniciativa BPM. ya que además de tratar las fases del proyecto muy superficialmente. En la fase de análisis no se explica cómo definir los roles. que vienen determinados por el escenario de constante cambio y creciente competencia al que tienen que hacer frente. sólo fueron encontradas dos metodologías. con los componentes que cumplan dichas funcionalidades integrados de forma tal que realicen la misma labor que una Suite). pero no existen referencias de que hayan utilizado o utilicen documentación de apoyo. En el país varias entidades han dado pasos sobre el BPM (implantación). análisis y mejora. etc. 14] propone una metodología para la modelación y análisis de procesos que denomina MAPE. no publican sus metodologías.  Eliminar las barreras entre funciones y departamentos. automatizar.CCIA’2010 II. lográndose un entorno de mejora continua totalmente automatizada. Es por ello. innovación. monitorizar y optimizar de forma continua ”. [11] Algunas de las ventajas del BPM como herramienta que permite llevar a cabo la mejora continua de un proceso de negocio (lográndose de forma más rápida y sin perder de vista el objetivo del mismo) son:  Aumentar la sinergia entre la gestión de la información (documentos. datos de sistemas corporativos. contenidos web. Thomas A. Además no contempla todas las fases del ciclo de vida de un proyecto BPM. modelado. Little [13. en la fase de investigación no son definidos los criterios para seleccionar los procesos ni las soluciones BPMS. en los últimos tiempos enfoquen sus esfuerzos en 2 introducir esta filosofía y tecnología en las organizaciones. que las entidades debe poseer alguna guía. requiere el uso de soluciones de software que sirvan de soporte a todas las fases. así como la posibilidad de mejorar continuamente los procesos de forma ágil y sencilla. los flujos de trabajo y la trazabilidad de los procesos. se limita sólo a la modelación. que se deben modelar. mejoramiento y documentación de los procesos empresariales No hace referencia al uso de soluciones BPM. sólo trata la parte de modelación y análisis de procesos. aportando a la vez agilidad. [11] M ÉTODOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE BPM Los beneficios anteriormente expuestos han propiciado que las empresas. Para adentrarse en el tema es necesario realizar más actividades que las que aborda una Solución BPM. Sin embargo. separando las aplicaciones principales o primarias de los procesos de negocio y facilita que los procesos ya no sean estáticos en el tiempo una vez que son concebidos. entre otros). contar solamente con la herramienta BPMS (o en su lugar. no es suficiente. para lo cual se combinan los conocimientos del Negocio (a través de métodos y herramientas) con las Tecnologías de la Información. formularios. además de auxiliarse de una metodología. competitividad y eficiencia. ya que la primera analizada aborda la realización del proyecto de implementación de manera muy general y la segunda. lineamiento. que deben alinearse con la estrategia empresarial y ser aún más sensibles a los procesos de negocio y sus constantes modificaciones (mejoras).

 Con el análisis de la visión se conoce en qué anhela convertirse la organización. El Consejo de Dirección de la entidad y todo aquel personal que la entidad crea necesario por su experiencia o conocimientos serán los que analizarán cuáles son los procesos que tributan de manera prioritaria al cumplimiento de la estrategia de la organización.CCIA’2010 pueden ser utilizadas herramientas que sirvan de apoyo a cada fase de manera individual. avizora la necesidad de introducir el BPM como forma de gestión de sus procesos de negocio. por tanto. Los procesos listados anteriormente deben ser evaluados (en el mismo orden de prioridad determinado) sobre un número de factores técnicos y humanos para analizar si es viable su implementación bajo el enfoque BPM. Es por ello que surge la necesidad de crear una guía para la implementación BPM y que esté ajustada a la realidad empresarial cubana. con la mejora continua de su organización. Notación BPMN. el tiempo a invertir. Tabla #1: Capacitación y superación Figura #1: Guía práctica para la implementación del enfoque BPM. 2. que son soluciones paquetizadas con módulos para apoyar el desarrollo de todas las fases. a qué se dedica y a quién sirve con su funcionamiento. o sea. resulta evidente que no existe una metodología. Paso 1: Preparar y capacitar al personal de la organización. y fundamentalmente la dirección de esta. Los factores técnicos a considerar son:  Disponibilidad de Red/Internet: Cada solución BPM requiere la disponibilidad de una red o de Internet para todos los usuarios que participarán en el proceso de alguna manera. Para ello. entre otros.  A partir de las estrategias y objetivos estratégicos se profundiza en las metas que se traza la entidad para cumplir con la misión y la visión. a lo largo de la implementación del BPM. BPMS y sus componentes. Generar listado de procesos candidatos. todos aquellos procesos que responden a los elementos abordados anteriormente. Objetivo: Identificar y seleccionar el (los) proceso (s) a implementar con BPM. ordenados por prioridad. Preparar inicialmente a la organización. en donde se exponga a todo el personal de la entidad los beneficios que reporta. conferencias. búsqueda bibliográfica. Analizar factores técnicos y humanos de los procesos. Técnicas y herramientas: Tormenta de ideas. La guía está enfocada a organizaciones que hayan identificado la necesidad de implementar el enfoque BPM. Método Delphi. Tareas a ejecutar: 1. Lista de Chequeo.  Disponibilidad de correo electrónico: Muchas soluciones de BPM usan el correo electrónico para la notificación proactiva de tareas nuevas y de otros eventos críticos. Objetivo: Realizar. se debe realizar un análisis de aquellos elementos de la gestión estratégica que estén definidos en la entidad:  Al analizar la misión se podrá conocer cuál es la razón de ser de la empresa. hacia dónde se dirige. que detalle las actividades que son necesarias realizar por aquellas organizaciones que deseen definir e implementar sus procesos de negocio basado en la filosofía BPM y que cumplan. 3 continuación. A continuación se describen una serie de pasos que constituyen una propuesta de Guía práctica para la introducción e implementación del enfoque BPM en una organización (Ver Figura #1). las correspondientes capacitaciones que apoyen el proceso de introducción y ejecución de este enfoque. Tareas a ejecutar: 1. Una vez analizados los elementos anteriores se listan. procedimiento. Realizar capacitaciones. conversaciones. etc. buenas prácticas. es necesario que existan constantes capacitaciones y superación del personal (Ver Tabla #1 ). con el objetivo de que cada trabajador se vea envuelto en el proceso de implantación (directa o indirectamente).  Disponibilidad de Directorio: Los servicios de directorio como LDAP y Directorio Activo son usados por la solución BPM para obtener información de usuarios tales . los involucrados directos. etc. Para poder ejecutar los diferentes pasos que se proponen a Paso 2: Definir los procesos por los cuáles se comenzará la implementación del enfoque BPM. 2. se deben realizar charlas. GUÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE BPM Por todo lo anterior. pero una forma muy recomendable es utilizar Suites BPM. Estándar BPEL. Una vez que la organización. Técnicas y herramientas: Conferencias.

 Analista de Negocio: Individuo que diseña y construye modelos de procesos de negocio. Tablas. define aquellas actividades y eventos que deben monitorizarse. y la creación de aplicaciones compuestas y de sistemas a la medida. Portal.  Arquitecto de procesos o especialista de TI: Individuos que construyen procesos de negocio ejecutables. 2. 4 Figura #2: Criterios para la selección de la BPMS. Tareas a ejecutar: 1. Paso 4: Implementar proceso de negocio en la BPMS seleccionada. donde se incluye la definición de eventos. Simulación de procesos. incluyendo la creación de servicios a partir de la orquestación de otros. 20]. entonces se vuelve al listado y se escoge el proceso que sigue a continuación en orden de prioridad. a partir de una serie de criterios.  Posibilidad de integración: Muchos procesos de negocio interactúan con sistemas de la organización. Los factores humanos a considerar. Objetivo: Analizar. Automatizar. existen algunas como la proporcionada por eiStream™ Identitech. es aconsejable que durante . Los criterios fueron agrupados en:  Técnicos: Serán los que responden a las funcionalidades propias de la herramienta BPMS. Para la selección de una herramienta. Tablas. son la no resistencia al cambio por parte de los roles involucrados en la implementación:  Propietario o Dueño del proceso: Individuo responsable del rendimiento integral del proceso. Esta actividad dentro del ciclo de vida incluye el modelo del proceso de negocio.  No técnicos: Abarcan aspectos generales de la solución. Paso 3: Analizar y seleccionar herramienta BPMS. Definir criterios para la selección de una BPMS. Técnicas y herramientas: Herramientas BPMS y BPA. actividades. Tareas a ejecutar: La relativa inmadurez en la utilización del enfoque BPM implica que es demasiado pronto aún para que exista un consenso generalizado acerca de todos los pasos que deberían ser tenidos en cuenta para llevar a cabo su implementación y por tanto. Gráficos. Inc. En cuanto a la bibliografía disponible en otras fuentes. Lista de Chequeo. En el país no existe información referente a los criterios que se deben tomar en cuenta cuando se desea introducir el BPM en una organización. [16-18] que enfocan los criterios de selección en las funcionalidades propias de la herramienta BPMS. así como los participantes. pueden existir otra serie de factores que deben ser analizados también. Análisis de Cuello de Botella. se deben tomar en cuenta diferentes criterios. Técnicas y herramientas: Análisis de mercado y de proveedores. además del respaldo de la Dirección. Modelar. notificación y control. Motor de reglas de negocio. Integrar y Monitorear el proceso de negocio definido en la herramienta BPMS seleccionada. herramientas BPMS. Si un proceso va a ser automatizado. Sin embargo. los cuáles siempre estarán en función de las necesidades de la organización y de la visión que tenga el equipo que se encargará de poner en funcionamiento la misma. por medio de alguna técnica de trabajo en grupo y se seleccionará una de ellas. [15] -una compañía radicada en la Florida que está especializada desde 1987 en proveer de Tecnologías de Gestión de Información-. Gráficos de frecuencia. departamentos. herramientas BPMS y concluir en la selección de una de ellas. A continuación se muestran una serie de criterios que pueden ser utilizados como base para el análisis de las herramientas BPMS (Ver Figura #2). proceso y subproceso. En caso de que existan empatadas en primer lugar más de una herramienta. lo que definen es el ciclo de vida del BPM. Objetivo: Modelar.CCIA’2010 como nombres. es importante analizar si puede ser llevada a cabo su integración con estos sistemas. por lo que resultará seleccionada aquella que cumpla con mayor cantidad de “Sí”. entonces se llevará a consenso grupal. asignándole “Sí” o “No” a los mismos. Análisis costo – beneficio. [21] Esas son las tareas que se ejecutarán en este paso: 1. Seleccionar BPMS. gateways. autorizaciones y membrecías a grupos. Gráficos. Cada uno de los criterios definidos anteriormente serán analizados. Gestor de formulario. como los proveedores [19. Si durante el análisis de los factores técnicos y humanos se detecta alguna limitante que imposibilite la correcta implementación del BPM. Además.

ya que la organización detecta situaciones en las que se requiere tomar una decisión y por tanto. Ambos permiten determinar las brechas o limitantes existentes en el proceso de negocio. fundamentalmente se realiza por medio del Portal de la herramienta BPMS. BizAgi Process Modeler –aunque es necesario conectarse al proveedor de la herramienta para que se ejecute). sin embargo. fundamentalmente Reportes y Manejo de los KPI´s. Existen herramientas que permiten la simulación luego de esta etapa. Muchas de estas aplicaciones son sistemas legados de la organización o cajas negras. Tomándose como herramienta técnica la tormenta de ideas. 26] 2. sistemas propietarios que utiliza la empresa para llevar a cabo su gestión y que generalmente no están diseñados para el intercambio de información entre aplicaciones. los usuarios de negocio realizan sus propios análisis y determinan la causa primordial de los problemas en los procesos. los roles involucrados recibieron un curso facultativo. [11] Durante esta actividad se tiene que realizar un análisis de los elementos del BAM. Business Activity Monitoring (BAM). Esta actividad debe ser realizada por el analista de negocio y conciliada con el dueño del proceso. al personal del área de I+D+i se le presentó cuál era el alcance del proyecto y cómo podía repercutir en la entidad (Consejo Técnico). se realizaron conferencias con los Directivos de la entidad (los nombrados hasta el momento) sobre el BPM. En cuanto a las capacitaciones propias sobre la herramienta. III. generar un cambio que va a tributar. [21] Es por ello. Análisis costobeneficio. Las organizaciones utilizan un gran número de aplicaciones que sirven de soporte para su correcto desempeño. Objetivo: Mejorar el proceso de negocio (modelo del proceso. se debe presentar las mismas a los Directivos de la entidad. reglas de negocio y 5 formularios) a partir de las brechas y limitantes detectadas durante la Monitorización. de forma rápida y eficaz. La interacción entre aplicaciones se puede lograr a través de servicios. los formularios y las reglas de negocio. En caso de que la mejora genere un cambio en la organización. modelo de los datos. [25. Para ello. es decir. [11] Los arquitectos de proceso son los encargados de crear los mecanismos que harán posible ese intercambio. en la mejora y optimización de los procesos de negocio automatizados y a su vez de los restantes procesos que contengan estos. 24] 2. configuración de los roles y permisos. de forma inmediata el proceso de negocio asume la mejora realizada. De esta forma se garantiza la mejora continua del ciclo de vida de los procesos de negocio. con independencia de la plataforma o de la ubicación geográfica de los mismos y se pueden aplicar a aplicaciones tanto internas como externas (o de partners). Para ello. Como punto fundamental de este paso. Los resultados obtenidos de la aplicación de la guía propuesta se describen a continuación: Paso 1: Preparar y capacitar al personal de la organización. Este debe ser el mínimo de las ocasiones. Integrar y desplegar. Con BAM. Presentar propuestas de modificaciones. Una vez que se aprueba el cambio (en la mayoría de los casos por el propio dueño del proceso). apoyado por el conocimiento del dueño de proceso y la definición del modelo realizado por el analista del negocio. se procede al despliegue del proceso de negocio. Así mismo. R ESULTADOS EXPERIMENTALES La entidad escogida como piloto para la implementación de la Guía práctica para la introducción e implementación del enfoque BPM en una organización fue el Complejo de Investigaciones Tecnológicas Integradas (CITI). o sea. obteniéndose una visión general de la ejecución de los mismos y poder tomar posteriores decisiones que contribuirán a la mejora de la organización. [23. El CITI surge de la colaboración existente entre el Ministerio de Educación Superior (MES) y el Ministerio del Interior (MININT). 4. sus beneficios e importancia. con las ventajas y desventajas de las mismas a partir de un basamento técnico. En este sentido. Técnicas y herramientas: Análisis de Cuello de Botella. qe el BPM contiene componentes qe por medio de interfaces estándar llamadas adaptadores logran comunicarse con los sistemas. Durante la automatización. el arquitecto de proceso. Tormenta de ideas. los distintos roles tuvieron que superarse individualmente más específico en los componentes correspondientes y en las Suites. Tareas a ejecutar: 1. definiéndose los modelos de datos. Resulta de gran importancia presentar a los dueños de procesos y principales afectados por las brechas y limitantes del proceso de negocio. define la cantidad de usuarios. Realizar mejora en el proceso de negocio. Los usuarios de negocio pueden realizar el seguimiento del progreso de los procesos en funcionamiento mediante la supervisión de la actividad corporativa. Automatizar. ya que uno de los beneficios del BPM es la rápida respuesta (mediante mejora) a limitantes del proceso. Paso 2: Definir los procesos por los cuáles se comenzará la implementación del enfoque BPM. Paso 5: Optimizar proceso de negocio. pudiendo surgir nuevas ideas. se tiene la preparación de la fuerza de la organización. Monitorear. Gráficos de frecuencia. los . cuáles son las propuestas de cambios (mejoras). los casos de uso lo comienzan a implementar. se explota el proceso de negocio desarrollado previamente a través de motores de ejecución de procesos o Workflow [25]. Consulta con expertos.CCIA’2010 la misma se definan los Indicadores Claves de Desempeño o KPI [22]. aunque otras exigen la definición mínima de modelos de datos y reglas de transición (Tibco. se implementa el mismo y a partir de ese momento. participantes. Esta actividad la realizan de forma conjunta el analista de negocio y el arquitecto de proceso. Histogramas. 3. Una vez que están integrados los sistemas de la organización con el modelado y automatizado previo.

2. eventos. Es necesario resaltar. El proceso de Gestión de Capital Humano también es contemplado en los tres aspectos estratégicos organizacionales pero además. Paso 3: Seleccionar herramienta BPMS. que desempeñará un papel importante en la organización al propiciar que los restantes procesos se desarrollen de forma eficaz y eficiente. diplomados. Ejecución y Evaluación de los PI. 3.1. no existe limitante en este aspecto ya que el soporte que se requiere no es complejo y puede crearse. donde se incluye la contratación y demás tipos de trámites administrativos necesarios (Administración del Capital Humano). 4.1. Intalio v5. (Formación y desarrollo). Nota: El resto de los subprocesos del proceso Gestión del Capital Humano quedan para un segundo análisis al igual que el resto de los subprocesos del CITI. Ejecución de los PI. Por consenso grupal y siguiendo las prioridades de la organización.1. las retribuciones materiales y morales (Compensación laboral) y velar por el cumplimiento de las medidas en los puestos de trabajo (Seguridad y salud en el trabajo). 2. se obtuvo que en los tres aspectos fundamentales (misión. obteniéndose como resultado que la herramienta seleccionada para el CITI es BizAgi Xpress Edition v9. objetivos estratégicos (estos dos últimos son para el trienio 2010-2012). Las Suites de BPM que se encontraban disponibles para ser caracterizadas fueron: Bonita Open Solution BOS-5. A partir del listado generado se analizan. Planificación.0. permitirá conciliar y concretar en el Plan de trabajo las tareas. Otro proceso que sobresalió en el análisis fue Mejora Continua . Identificación de los PI. se encargará de determinar las necesidades de aprendizaje y por tanto. visión y objetivos estratégicos) se hace referencia a los Proyectos de Investigación (PI) recogidos a su vez en los cuatro procesos claves del CITI: Identificación. además. publicaciones.  Disponibilidad humana: Se dispone del respaldo total de los directivos de la entidad.2. Como parte del análisis. quedaron listados los procesos a implementar en BPM: 1.2. así como de la aceptación y participación de todos los roles a intervenir en el proceso. Evaluación de los PI. agregándose un nuevo elemento: el Mapa de Procesos de la organización. 8. Reclutamiento y selección. 7. Planificación de los PI. 5.1020 ya que obtuvo la mayor cantidad de Sí (Ver Figura #4). Correo electrónico y Directorio (se ha creado un LDAP que servirá para dar soporte a los Figura #4: Comparación de los resultados de las caracterizaciones de las BPMS 6 procesos de negocio que se implementen con el enfoque BPM). Otros motivos fortalecieron la decisión fueron:  Interfaz gráfica que facilita el trabajo de los usuarios en la herramienta ya que divide los pasos en Modelación del . en comparación con las otras dos evaluadas. Figura #3: Roles del proceso Mejora Continua durante su implementación en BPM. entregables con cliente. los correspondientes cursos. ya que este proceso tiene que. etc. guarda una fuerte relación con los correspondientes a Proyecto. En cuanto a la posibilidad de integración. 6. Bizagi Xpress Edition v9. a partir de una Solicitud de Capital Humano ya sea por no completamiento de la plantilla o incremento en la misma (Organización del Trabajo ) garantizar el personal idóneo para trabajar en PI: estudiantes (Tratamiento estudiantil) y especialistas (Reclutamiento y Selección ).CCIA’2010 Grupos de Proyectos BPM y CITI Organizacional.050. Así mismo. los factores técnicos y humanos:  Disponibilidad técnica: Para los participantes en el proceso de Mejora Continua existe acceso a Red/Internet. además de que el principal objetivo del enfoque BPM es garantizar la mejora continua en las entidades. Para guiar el estudio se empleó una Lista de Chequeo de evaluación de las BPMS. Planificación y evaluación del desempeño. entre otros y la evaluación con base en lo anterior (Planificación y Evaluación del Desempeño). que en el momento de realización del estudio. en coordinación con la Dirección del CITI (con los directivos nombrados hasta el momento de la realización del trabajo) realizaron un análisis de la Proyección estratégica de la organización: misión.1020 (Licencia de evaluación). siguiendo el mismo orden. visión. los roles también fueron asumidos por los estudiantes y profesores de los Grupos de Proyectos BPM y CITI Organizacional quedando de la siguiente forma (Ver Figura #3). Tratamiento estudiantil. Mejora continua.

de perfiles. Al concluir la construcción del modelo de datos se procede a diseñar los formularios para todas las actividades. . De dicho proceso de negocio. se prosigue a la confección del modelo de datos. El proceso seleccionado fue Mejora Continua y dentro de este. Participantes. fueron extraídas de la documentación base: Instrucción I-1302-01 del CITI (Ver Figura #5). un fragmento. Modelación de los Datos. entre otras. acciones correctivas y preventivas. Figura #5: Fragmento del modelo del proceso de negocio No conformidades. tomando como referencia el formato “F-13-02-01 Registro de No Conformidad. 7 Paso 4: Implementar proceso de negocio en la BPMS seleccionada. acciones correctivas y preventivas Una vez modelado el proceso de negocio. En este caso sólo fueron necesarias 3 (Ver Tabla #2). Las actividades a ejecutarse como parte del proceso de negocio (en el modelo). en la herramienta BPM seleccionada. En total. de licencias. sólo se implementó. Definición de las Formas.CCIA’2010 Proceso.  El BAM con mayor cantidad y calidad de gráficas y reportes de estado de los procesos. Reglas de Negocio. se diseñaron 9 formularios:  Reportar el problema detectado (Ver Figura #6 )  Registrar datos del problema detectado  Valorar necesidad de crear equipo de atención  Notificar al equipo de atención  Determinar causas de la No Conformidad/Observación  Determinar Solución  Determinar responsable de aprobación de la solución  Aprobar la solución propuesta  Recibir notificación de la respuesta de aprobación Figura #6: Ejemplo de formulario creado en BizAgi Luego de diseñar los formatos para cada una de las actividades se definen las reglas de negocios asociadas a las transiciones de los gateways y a las actividades del proceso que las requieran. Integración y Ejecución. la cual se hace a partir de la información que se necesita que fluya a través de todo el proceso de negocio.  El portal con un gran número de opciones como: Gestión de usuarios. de entidades. Acciones Correctivas y Preventivas” de la entidad. se encuentra un proceso de negocio denominado No conformidades.

cuando comenzaron a insertarse nuevos casos. Tabla #3: Cantidad de usuarios requeridos Figura #7: Análisis de tareas del BAM Es necesario aclarar. Paso 5: Optimizar proceso de negocio. Al analizarse el mismo. Con toda la información y datos anteriores. se iniciaron por diferentes usuarios (administrados por los propios especialistas y estudiantes del Proyecto) varios casos. cuando se realiza una mejora (sólo aquel o aquellos que tienen el . por lo que se pudieron observar reportes y el comportamiento de algunos KPI´s que trae por defecto la herramienta. A continuación. Sin embargo. para realizarle las mejoras pertinentes antes de ser desplegado en la institución. Es decir. es decir. Como pudo ser visto anteriormente. porque en la modelación de los datos y en el contador de tiempo del formulario se había escrito que el tiempo comienzo y fin era el mismo. se pudo detectar que existen problemas en la actividad Reportar el problema detectado. se deben habilitar 27 permisos (Ver Tabla #3 ). sólo se probó en algunas PC´s del Grupo de Proyecto BPM cómo funcionaba el proceso de producción. que permitieron probar el proceso de negocio. Para el fragmento modelado no es necesario realizar la integración con otra aplicación. Con el objetivo de minimizar la cantidad de usuarios diferentes a tener en el proceso. la misma se activaba como atrasada. Un aspecto primordial en el BPM es la facilidad para realizar mejoras. ya que para su ejecución no necesita intercambiar información con aplicaciones externas a la Suite. donde el 100% de los casos iniciados (37) fueron reportados como Cerradas atrasadas (Ver Figura #7). Para poder realizar el despliegue del BPM.CCIA’2010 Tabla #2: Reglas de negocio definidas 8 De esta forma. además de ser un aspecto requerido por la organización. es decir. se debe asignar los permisos a cada uno de los roles definidos y que actuarán en el proceso de negocio. para la automatización de todo el proceso se requiere la creación de una base de datos para el Registro de las No Conformidades y Observaciones. se obtuvo que el problema radicaba en la definición de tiempo de esta actividad. detectó algún tipo de deficiencia en la actividad Reportar el problema detectado. acciones correctivas y preventivas. donde la misma aparecía como cerrada atrasada en todos los casos. que el proceso no se ha llegado a implementar aún. por lo que el despliegue y monitorización no se hizo en “producción”. uno de los reportes que emite el BAM de la herramienta seleccionada (BizAgi Xpress Edition). se realiza la integración con los sistemas legados de la organización (Legacy Systems por sus siglas en inglés). Como resultado y tomándose en cuenta uno de los reportes (Análisis de las tareas) que ofrece el BAM de BizAgi. se procede a identificar los responsables o roles de ejecutar cada actividad (Ver Tabla #3). si el usuario que introducía el caso se demoraba más de un minuto en la realización de la actividad. lo que permitirá consultar esta información en las actividades que lo requieran. se estaba probando un fragmento del proceso de negocio No conformidades. el problema había sido erradicado. El cambio fue realizado en el modelo del proceso y automáticamente. En este sentido.

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