PROCESO - PARTE II

AUTOR: ROBERTO RABOUIN

CONTENIDO
INTRODUCCIÓN..................................................................................................3
1.PASO B: REALITY (REALIDAD) EXPLORAR LA SITUACIÓN ACTUAL......4
1.1. Paso B.4.: Responsabilizar.......................................................................4
1.1.1. Objetivo principal del Paso B.4....................................................4
1.1.2. Víctimas y protagonistas...............................................................5
1.1.3. Construir culturas de accountability........................................ 10
1.1.4. Tips para tener presentes durante el paso B.4....................... 15
2.PASO C: OPTIONS (OPCIONES) EXPLORAR ALTERNATIVAS DE ACCIÓN
..............................................................................................................................16
2.1. Objetivo principal del Paso C................................................................16
2.2. Tips para tener presentes durante el paso C...................................... 17
2.3. Conclusiones al Paso C......................................................................... 20
3.PASO D: WHAT: QUÉ HACER, ELEGIR LAS MEJORES OPCIONES....... 22
3.1. Objetivo principal del Paso D............................................................... 22
3.2. Tips para tener presentes durante el Paso D..................................... 23
3.3. Cierre e integración de aprendizajes....................................................26
3.4. Conclusiones al Paso D......................................................................... 28
4.CONCLUSIONES DE LA SEMANA.............................................................. 29
5.CONCLUSIONES DE LA ASIGNATURA...................................................... 30
BIBLIOGRAFÍA................................................................................................... 32

2
INTRODUCCIÓN
En este documento se va a desarrollar la
segunda parte del Proceso de Coaching,
conforme al Modelo G.R.O.W. con el cual
se viene trabajando y que permitirá poder
ordenarse metodológicamente a la hora de
hacer un Proceso de Coaching.

En la primera semana, se analizaron temas

generales, la definición de coaching, sus
objetivos, su alcance, las diversas corrientes
y las distintas modalidades para darlo,
asimismo, los requisitos para el coaching,
los roles del coach, las demandas de los
coachees a sus coachs y las prácticas de los
coach, también se habló sobre las sesiones
de coaching y cómo estructurarlas.

En la segunda semana se avanzó sobre el

Modelo G.R.O.W., se observó en primer
lugar la estructura general del modelo, y
luego se desarrolló a nivel de detalle el Paso
A, GOAL, (meta) con sus tres sub-pasos A.1,
A.2. y A.3 y el paso B, REALITY (realidad) y
los tres primeros sub-pasos: B.1, B.2, y B.3.
Queda pendiente, para desarrollar esta
semana, el último Sub-Paso del Paso B,
es decir, el B.4., Responsabilizar, paso
tremendamente crítico en el proceso.
Asimismo, los pasos C, OPTIONS (opciones)
y D, WHAT (qué hacer), y, seguidamente,
dar algunas conclusiones finales.

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 01
PASO B: REALITY
(REALIDAD) EXPLORAR LA
SITUACIÓN ACTUAL
1.1. PASO B.4.: RESPONSABILIZAR

1.1.1. OBJETIVO PRINCIPAL DEL PASO B.4.

El objetivo principal es lograr que el coachee asuma la plena

responsabilidad de lo que está pasando, es decir, que deje de
lado la debilidad de la víctima a la que le pasan las cosas, y se
convierta en un protagonista fuerte que haga que le sucedan las
cosas, es decir, que deje de buscar las soluciones fuera de él y se
concentre en lo que él sí puede hacer.

En el documento previo, de la semana anterior, se desarrolló

a nivel de detalle los sub-pasos, B.1., B.2. y B.3., lo que lleva a
abordar ahora el único sub-paso faltante de este paso: el B.4.,
correspondiente a Responsabilizar.

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Por ejemplo, lograr que Ignacio se diera cuenta que el quiebre no era que
sus compañeros no lo respetaban y la empresa no lo valoraba, sino que era
él, el que no sabía exponer sus puntos de vista ni defenderlos ni darse un
lugar en las reuniones.

Si se logra esto, las posibilidades de que el proceso de coaching sea exitoso

son muy altas, ya que al dejar de victimizarse y buscar la solución en que
cambien otros o cambien las circunstancias, el coachee se focaliza en su
propio cambio y eso determina la efectividad del proceso, debido a que uno
no siempre puede cambiar a los demás o cambiar sus circunstancias, pero
siempre puede cambiarse a sí mismo.

Para poder desarrollar esto a profundidad, ya que es una parte crítica

del Proceso de Coaching, se deberá trabajar el Modelo de Víctimas y
Protagonistas que será de muchísima utilidad y el cual se deberá, en algún
momento, compartir con el coachee.

1.1.2. VÍCTIMAS Y PROTAGONISTAS

Para poder hablar de Responsabilizar al coachee, se debe comenzar por
hablar de responsabilidad. Se definirá qué es la responsabilidad, según lo
expresado en el diccionario: “Es la capacidad de responder, de dar cuenta de
nuestros actos. La potestad, o sea, el poder y autoridad para decidir acerca
de nuestras acciones”.

¿Seremos realmente responsables en el sentido que afirmaba Heráclito,

por ejemplo? Heráclito manifestaba: “El alma queda teñida del color de tus
pensamientos. Piensa sólo en aquellas cosas coherentes con tus principios y que
pueden soportar la más intensa luz del día. El contenido de tu carácter es tu
elección. Día a día lo que eliges, lo que piensas y lo que haces es en quién te
conviertes. Tu integridad es tu destino, es la luz que guía tu camino”.

La investigación psicológica afirma que la mayoría de la gente de este

mundo no es plenamente responsable de sus vidas. Los seres humanos han
desarrollado algunos mecanismos de defensa y uno de esos mecanismos
es el modelo que se conoce como el de la víctima y el protagonista. Las
víctimas son aquellas personas que asumen que todo lo malo que les pasa
es responsabilidad de terceros o del destino. Por su parte, los protagonistas
son los individuos que asumen la responsabilidad de su vida y sienten que
en todo momento dependen de ellos mismos.

Sin embrago, la realidad es que muchas personas han desarrollado un

modelo muy perverso. Cuando algo sale bien en sus vidas, ellos sienten que
son los protagonistas de sus existencias y de su éxito. Y en cuanto algo sale
mal, rápidamente se paran en el rol de víctimas y buscan responsabilizar a
otro de lo que sea que haya pasado.

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Por tanto, la idea fuerza de este Sub-paso B.4., es lograr que el coachee escape
de esta trampa y asuma la responsabilidad por lo que le está sucediendo, a
partir de esto, tendrá la fuerza y la convicción para llegar al Paso C, Options,
con el propósito de encontrar caminos para alterar la posición en la que se
encuentra.

Se pueden analizar ejemplos para repasar los conceptos de víctimas y

protagonistas: ¿Cómo expresa una persona que rindió un examen en el
colegio, en la universidad, en el trabajo y le fue mal? Lo cuenta: “Me fracasaron
o me bajaron o el examen, era muy largo”, o “esos temas no se dieron”. Pero
cuando se sacan una A o un 5 o un 10, la máxima nota, rápidamente cambian
de posición y expresan: “Saqué un 10”, entonces los 10, las A, son propios,
los 1, los 2, las D son de los otros.

Otro ejemplo puede ser: Un sujeto que tiene un accidente de auto, afirma:
“Me chocaron. Yo venía por mi mano, a 20 kilómetros por hora y un
imprudente me colisionó, yo no tuve nada que ver”. ¿Cómo puede ser que
siempre se conozca a la persona a la que la chocaron y nunca al chocador?
Un individuo que la empresa en la que trabaja prescinde de sus servicios,
manifiesta: “Me botaron”, “me echaron”, “me despidieron”. No hay duda
de que las compañías pueden cometer errores. Sin embargo, la pregunta
importante es si eso es lo que hacen las organizaciones, ¿buscan al mejor
trabajador y lo desechan? Esa es la lógica: se busca al mejor para echarlo
¿Eso es lo que hacen ustedes como supervisores y gerentes? Seguramente
no. Pero es más fácil decir: “me despidieron”.

La gente dice, por ejemplo, “Me suspendieron.” ¿Por qué se puede suspender
a una persona en el ámbito laboral? Por incumplir el reglamento interno.
Este expresa que no se puede llegar más de tres veces tarde y el sujeto llegó
cuatro veces tarde. O el reglamento exige estar con casco de seguridad en
la planta y algún operario no lo usa. Entonces, ¿lo suspendió la empresa
o un supervisor o se suspendió? Sin embargo, el individuo manifiesta
victimizándose: “Me suspendieron”.

La víctima, en su lógica, por un lado, trata de sostener su inocencia: “Yo no

soy el culpable”, porque la culpa es algo muy pesado para los seres humanos.
Por otro lado, intenta mantener la autoestima: “Yo no me equivoqué”, “Yo
sé manejar muy bien. Soy una mezcla de Schumacher, Alonso, Vettel y
Hamilton”, y procura tranquilidad: “Yo no he tenido nada que ver en esto
que pasó, por lo tanto, no tengo nada que hacer para solucionarlo”.

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Este es el problema del modelo de la víctima, es muy tranquilizante.
El problema siempre es el otro, la persona en cuestión nunca tiene la
responsabilidad por el suceso. Esto lo lleva a lo que se conoce como la
trampa mortal de la víctima. La trampa mortal de ella es que, en su lógica,
de alguna manera logra escapar de su responsabilidad, salva su autoestima
y se tranquiliza. Pero automáticamente queda inmovilizada, ya que, si ella es
absolutamente irresponsable de lo que le pasa, no puede hacer nada para
solucionarlo. Ese es el gran problema cuando se adopta una posición de
víctima, la inmovilización.

Ese es el lugar del que hay que sacar al coachee, moverlo para que asuma
su responsabilidad y eso le va dar el poder de mejorar su realidad, de actuar
desde él, de tomar una postura activa y no meramente pasiva, a la espera de
que la solución aparezca mágicamente.

El problema, desde la óptica de la víctima, es el otro, y no se puede hacer

nada desde el propio individuo. El precio que se paga por esa supuesta
tranquilidad es la falta de efectividad.

Un protagonista invierte el análisis, expresa, por ejemplo: “No estudié lo

suficiente” o “no presté atención en clase”, puede afirmar que chocó o que
no cumplió con las normas, o manifestar: “No agregue suficiente valor a
la empresa con mi desempeño y por eso generé las condiciones para mi
despido”.

Los protagonistas logran ponerse en el centro de sus vidas. Todo lo que les
pasa depende de ellos mismos y ahí aparece lo que se llama el poder del
protagonista. Él asume el control de su vida y comienza todo razonamiento
desde él mismo. De esta forma logra pensar en caminos para intentar cambiar
su historia. Deja de lado la debilidad de la víctima, a la que le suceden las
cosas, y comienza a ser un protagonista fuerte que hace que le sucedan las
cosas.

Esto es lo que hay lograr que le ocurra al coachee, que asuma el protagonismo
de su historia y busque alternativas para intentar salir de allí, esas alternativas
son las Opciones que deberá generar en el Paso C del Modelo G.R.O.W.

La palabra clave en esa frase es intentar. No se quiere decir que una persona
adopte una posición de protagonista y logre todos los objetivos en su vida,
la vida es compleja. Pero sí hay algo que se puede afirmar con absoluta
certeza: cuando uno adopta el papel de protagonista, tiene muchísimas más
probabilidades de lograr las metas que se propone en la vida que cuando se
coloca en el rol de víctima.

La efectividad tiene que ver con alcanzar los resultados. Cuando

una persona se para muy frecuentemente en el rol de víctima en
la vida, la mayor parte de las veces no alcanza sus objetivos, no
cumple sus sueños, y este suele ser parte del “quiebre” que se
trata de resolver con el caoching.

7
Experiencia personal del docente:

Quisiera contar una historia, no de coaching, de un mini coaching. En

una oportunidad fui a trabajar a una empresa. Estaba en un trabajo
de consultoría para elaborar un plan estratégico de un grupo familiar
grande, con muchas unidades de negocios distintas. Un día, al mediodía,
uno de los gerentes me invita a ir a comer. Él dependía directamente
del Gerente General de una de las unidades de negocios. Es decir que,
potencialmente, tenía una promoción todavía para llegar a una de las
Gerencias Generales de las varias empresas que integraban el Grupo
Empresarial. Adicionalmente, el Grupo tenía una estructura corporativa,
en la cual había vicepresidente y gerentes a nivel corporativo. Eso
significaba que tenía tres niveles a los cuales él podía aspirar para seguir
creciendo. El hombre era profesional, ingeniero, bastante bueno en lo
que hacía y muy comprometido.

Salimos a comer y parece que yo le había caído bien, entonces el hombre

tenía ganas de hablar y en determinado momento me dijo: “Yo estoy
muy desilusionado de mi carrera. Yo sé que no voy a avanzar más. Ya
llegué a mi techo”. Expresé: “Pero, ¿por qué dices eso?”. Era un hombre
de unos 45 o 48 años. En Argentina la jubilación es a los 65, por lo que
le quedaban casi 20 años de carrera aún. “¿Por qué piensas así?”, le
dije, y completé: “Eres una persona capaz, ¿por qué no aspirar a alguna
promoción más todavía?”

Él expresó: “No, Roberto, es que no conoces la cultura de esta empresa.

En ella, el jefe, el dueño, es fanático del golf. Si tú no sabes jugar al golf
en esta compañía, olvídate de llegar a las altas gerencias. A lo sumo vas
a llegar a lo que he llegado yo, Gerencia media, un poquito más arriba,
no más”.

Cuando me dijo eso, le pregunté: “¿Y tú sabes jugar al golf?”. “No”, me

contestó. “Entonces no eres más que un tonto”, afirmé. El hombre se
ofendió y me increpó: “Roberto, ¿cómo me vas a decir eso?”, a lo que
le contesté: “Y ¿qué quieres que te diga? Me dices que quieres crecer,
me dices que te sientes capaz de crecer y además me dices que sabes
la receta para crecer, pero no la sigues”.

Se enojó muchísimo. “No, Roberto, yo no tengo porque aprender ese

deporte. A mí me tienen que evaluar por los resultados que doy y no
por lo que hago en un campo de golf”. Ante su molestia, manifesté:
“Tranquilízate un poco. A ver, cambiemos el ángulo de análisis. Por
casualidad, ¿a ti te gusta algún deporte?”, “Sí, me gusta el tenis”, me
respondió, a lo que yo contesté “Entonces la solución es simple: busca
una empresa en la que al dueño le guste el tenis, te va a ir fantástico y
lo disfrutarás mucho”.

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¿No es el trabajo del individuo en la vida resolver la ecuación de la existencia?
La vida no va a ser lo que uno quiere de manera espontánea. Se debe analizar
cómo hacer para que sea lo que uno quiere. Ella no se va a adaptar, sino que
es el sujeto el que debe realizar los ajustes necesarios.

Ser víctima o ser protagonista es una decisión personal. O la persona se

pone a llorar por lo que pasó, o emprende el camino de la solución. Así es la
vida. Se elige y se hace responsable de lo que se es. El punto es definir si uno
es protagonista de su vida o es víctima.

Hay una viñeta de Mafalda y sus amigos en la que aparece Susanita con
expresión de haber pasado una noche muy complicada, con ojeras, y Mafalda
le pregunta: “¿Qué te pasa Susanita?”, y ella responde: “Encontré en mi casa
un libro de Catecismo, en el que dice mea culpa por esto, mea culpa por
aquello, mea culpa por lo de más allá”. “¿Y entonces?”, le pregunta Mafalda,
a lo que angustiada Susanita le responde: “Entonces toda lo noche leyendo,
toda la noche quemándome las pestañas a ver si hay una oración que sirva
para echarle la culpa a otro. Pero nada, no hay ni una”.

Esto significa que la vida es la consecuencia de las decisiones, de ninguna

otra cosa. Esto es asumir la responsabilidad plena. Asumir al 100% la
responsabilidad de los actos y dejar de andar mirando fantasmas. El mundo
no se levanta a la mañana y dice: “Hagamos un complot para arruinarle la
vida a Roberto Rabouin”. No funciona así, no hay un complot. Trump no dice:
“Voy a ver qué hago para perjudicarlo a Roberto o a Lilia”. Trump no se levanta
pensando en Margarita ni en Roberto ni en Sofía, ni en cómo les va a hacer
la vida mejor a ellos. El trabajo de hacer la vida mejor es responsabilidad de
cada sujeto. Esa es la terrible, fabulosa y maravillosa verdad de la existencia.
Lograr hacer entender esto al coachee es la diferencia entre el éxito y el
fracaso de un Proceso de Coaching, si no se logra responsabilizar plenamente
al coachee, en realidad que él mismo se responsabilice, no habrá opciones
de cambio, mejora y superación.

Figura 1: Coaching

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1.1.3. CONSTRUIR CULTURAS DE
ACCOUNTABILITY
En línea con lo que se ha desarrollado, y a fin de reforzar el concepto, el que,
perdonen la insistencia, es vital para el éxito de un proceso de coaching, es
importante establecer una línea de contacto con los esfuerzos que están
realizando muchas empresas por las culturas de “accountability”.

Para poder hablar con propiedad de culturas accountability, se debe comenzar

por definir el término y analizar algunas sutilezas del idioma inglés respecto
del español. Las palabras accountability y responsibility, de manera aislada y
a primera vista, pueden traducirse como “responsabilidad”. No obstante, la
palabra accountability no tiene un equivalente directo en español, aunque
su significado se asemeja a la expresión “rendición de cuentas”.

Para precisar más, se pueden observar las definiciones de cada término. En el

diccionario de términos financieros de Trusted Translations, accountability se
define como la: “obligación de rendir cuentas”, mientras que en el diccionario
de términos contables, responsibility es la: “obligación para con todas las
personas que dependen del trabajo del profesional”.

Al hablar desde un punto de vista más general y aplicándolo a situaciones de

la vida cotidiana, es posible interpretar este último término como la condición
de ser el artífice de una acción y, por consiguiente, quien debe hacerse cargo
de sus consecuencias. En esta instancia se entra en una disyuntiva respecto
de ambos términos, ya que se puede asumir que, en ambos casos, tanto
la persona que es responsible como accountable de una acción debe rendir
cuentas por la misma.

Se puede ver, entonces, en qué campos es necesario establecer una sutil,

pero importante diferencia entre ambos vocablos. Es en la esfera legal.
Responsible se atribuye a aquel que comete un acto y accountable a quien
responde por las consecuencias del mismo. Citando un ejemplo, se podría
decir que, si un menor de edad rompe el vidrio de la ventana de la casa de
un vecino mientras juega a la pelota en el patio, este menor es “responsable”
(responsible) del acto como autor del mismo, pero quien rendirá cuentas
por la conducta del menor será un adulto a cargo, por ejemplo, su padre
(accountable), quien será el “responsable” de “compensar” los daños
causados por el acto del menor. Por lo tanto, como el padre es responsable
por la conducta del hijo, es en consecuencia un tercero responsable por el
acto de romper el vidrio.

Es muy importante entender esta diferencia, y el por qué se ha impuesto el

término en inglés “accountability” en el ámbito empresarial, ya que la carga
que se pone es justamente la de “hacerse cargo” que es exactamente lo que
se necesita que haga el coachee, que sea “accountable” de su quiebre.

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Desde la perspectiva del Coaching, entonces, si se logra que el coachee
se haga “accountable”, se estará contribuyendo a la construcción de esa
cultura de “accountability” que las empresas están buscando.

Para ello, se deberá estructurar un modelo efectivo para lograr ser 100%
accountable, es decir, que se vayan sumando aspectos parciales que
contribuyan a la construcción de esa persona responsable, accountable y
protagonista.

Elección:
´´Elijo mi vida´´

Compromiso:
´´Me hago dueño´´

Responsabilidad:
´´Me hago cargo´´

Figura 2: Cuatro facetas

Se trabajará entonces sobre este modelo y se definirá el alcance de cada una

de estas cuatro facetas.

- Elección: Elijo mi vida: El primer paso es aceptar que la vida es la

consecuencia de las elecciones, de todas y cada una de ellas. La expresión:
“Eres arquitecto de tu propio destino”, es un fiel reflejo de esto. El gran
drama humano aparece cuando la persona asume que son sus decisiones
y no factores externos, los que determinan su vida.

Jean Paul Sartre (1905-1980), filósofo existencialista francés, explicaba esto

en su obra “La náusea” (1931), donde sostiene que en el momento que el
hombre deja a Dios de lado, ya que niega su existencia, se da cuenta que
entonces su vida es la consecuencia de sus acciones y no de un Plan de Vida,
este descubrimiento provoca una sensación de vacío y terror, la náusea, a
la que él se refiere. Pero pasado el primer momento, este descubrimiento
debería ser altamente movilizador. Un individuo que cree que su vida está
determinada, ya sea por Dios, o por la naturaleza, o el destino o la suerte, no
va a ser accountable jamás.

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Al respecto, Viktor Frankl (1905-1997), autor de una obra de alta significación,
“El hombre en busca de sentido” (1946), afirmaba: “El hombre no está
absolutamente condicionado y determinado; al contrario, es él quien decide
si cede ante determinadas circunstancias o si resiste frente a ellas. En otras
palabras, el hombre, en última instancia, se determina a sí mismo”. Si se
logra que el coachee asuma esta posición frente al quiebre en particular, es
posible que la traslade a otras situaciones de su vida, es por esto que se le
da tanta importancia a este paso dentro del proceso de coaching y que se lo
define como una “bisagra” del mismo, es decir, hay un antes y un después.

- Compromiso: Me hago dueño: Como lógica consecuencia del paso anterior,

la persona se apropia de su vida, de sus decisiones y de las consecuencias
de las mismas. Hoy se usa mucho el termino en inglés “take ownership”,
para reflejar esta actitud. Ahora bien, esto es fácil de decir, pero no tan
sencillo de asumir.

Cuando se es niño, y hasta bien avanzada la adolescencia, una gran cantidad

de decisiones de la vida son tomadas por los padres, y si bien es cierto
que se tienen todas las facultades para no cumplir esas decisiones, y de
hecho muchos niños y adolescentes lo hacen, se va grabando una impronta
psicológica de dependencia del otro. Cuando llegan a los trabajos, siguiendo
con esa lógica nefasta, no se apropian de su trabajo, sienten que deben
hacerlo porque les pagan por ello, pero no hay apropiación de la tarea,
pareciera que el problema es de la compañía. Lo mismo sucede con los
resultados, no los vive como propios, son los resultados de la organización,
o que ella está interesada en alcanzar. Incluso personas adultas, que deciden
estudiar, como el lector (y espero que este no sea su caso), no se apropian de
su proceso de aprendizaje y le transfieren la responsabilidad a la institución
educativa o al docente.

Al respecto, hace muy poco Guillermo Jain Etcheverry, (1942- ), pedagogo,

ex rector de la Universidad de Buenos Aires UBA, publicó una nota excelente
titulada “Alumnos se buscan” (2015), donde expresaba que el “sujeto”
principal de la educación es el alumno, y si él mismo no quiere aprender y no
se esfuerza por hacerlo no habrá plan de estudios ni profesor ni tecnologías
educativas que lo hagan por él. Como podrá notarse esta falta de apropiación
de la vida, del trabajo o de los estudios, alejan de una cultura personal
de “accountability”, por tanto, sin personas “accountables” es imposibles
construir en las empresas las tan deseadas culturas de “accountability”.

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- Proactividad: Tomo la iniciativa: En este proceso de búsqueda de
“accountability”, se hace imprescindible generar un comportamiento
proactivo, la persona no puede quedarse a esperar que las cosas sucedan,
sino que debe hacer que sucedan. La proactividad tiene varias facetas:

I) Anticipación: No hace falta que alguien, un jefe, o la pareja, pida algo

para hacerlo, de hecho, el mayor valor es anticiparse a ese eventual
pedido. Se puede pensar en algo más crítico, como es la salud, todos los
sujetos tienen información muy clara y precisa de lo que es sano y de
lo que no lo es, sin embargo, mucha gente incorpora ciertos alimentos,
o ciertos hábitos y deja otros cuando un examen médico sale mal y el
médico se lo exige.

II) Ir más allá o hacer más de lo que se pide: La persona proactiva no se

limita a hacer lo exigido, va siempre más allá, en cantidad, en calidad, en
innovación, procura agregar valor y contribuir de manera extraordinaria
y no limitarse como un robot a hacer lo solicitado.

III) Esfuerzo sostenido: No sólo procurar dar algo nuevo en un tiempo, sino
sostener ese esfuerzo y esa iniciativa a través del tiempo, bien lo dice el
refrán popular: “Una golondrina no hace verano”. Mucha gente habla de
suerte, Cicerón (106 a 43 AdC.), filósofo y político romano, expresaba:
“La suerte es cuando la preparación se junta con la oportunidad”, si no
se la busca, la oportunidad tampoco se encontrará. En la misma línea de
pensamiento, se podría recordar a Thomas Jefferson (1743-1826), ex
presidente estadounidense, que manifestaba: “Yo creo en la suerte y he
comprobado que cuanto más duro trabajo, más suerte tengo”.

- Responsabilidad: Me hago cargo: Así se llega, finalmente, a la “accountability”

hacerse cargo, ¿de qué? De todo, de cada decisión pasada y presente.

13
Las personas tienen una tendencia a mirar los últimos 5 minutos,
metafóricamente hablando, y no la película completa. Por ejemplo, muchas
personas se quejan de lo baja que es su jubilación y que no les alcanza,
lo que es terrible, por cierto, pero en la mayoría de los países, sobre todo
Latinoamérica, las jubilaciones son malas desde hace décadas, o desde
siempre. Sin embargo, muy pocos individuos ahorran o se preparan mientras
están activos para ese momento, no disfrutan como la cigarra del cuento
mientras hay y lloran cuando se acaba y le echan la culpa de su situación al
gobierno. Lo mismo hacen con la salud, la descuidan, comen en exceso, no
hacen ejercicio, pero cuando empiezan los problemas no se hacen cargo y
le echan la culpa a los años, pero resulta que todos los días, prácticamente,
se observan videos de personas de 80 y más años corriendo maratones o
escalando cimas impresionante, ellos seguramente se cuidaron, se hicieron
cargo de su salud, y hoy, como corresponde, reciben la “renta” de su “inversión
personal”.

Sin duda que hay mucho por hacer por el coachee para lograr que incorpore
está filosofía de vida, porque de esto se trata, de asumir de manera plena y
total la responsabilidad.

Se les recomienda a mis coachees, y a ustedes, leer el libro “La

rebelión de Atlas” (1957), de Ayn Rand (1905-1982) escritora de
origen ruso y luego radicada en Estados Unidos, defensora de un
liberalismo extremo, que hace una brillante y exaltada defensa de
esta responsabilidad individual absoluta. La obra es una novela
filosófica, donde la autora expone, a través de sus personajes, su
filosofía objetivista. Es muy recomendable, por ello espero que
se animen a leerla y, puedan descubrir y continuar leyendo gran
cantidad de obras de ella. 14
1.1.4. TIPS PARA TENER PRESENTES DURANTE
EL PASO B.4.
- Lograr que diferencie lo que pasa, de lo que él cree o interpreta que pasa:

Ahora se utilizarán los conceptos aprendidos y trabajados en el Sub-Paso

B.2., sobre lograr diferenciar Observaciones y Opiniones, es decir, se tiene
que lograr que el coachee pueda diferenciar lo que él interpreta que pasa,
con lo que realmente sucede.

Por ejemplo, Ignacio, el caso de cabecera, necesitaba ver que el supuesto

de que le faltaban el respeto y no lo valoraban, no era un hecho, sino una
interpretación u opinión personal, a partir de un hecho comprobable lo
interrumpían cuando participaba en las reuniones del Comité Gerencial.

Este simple, pero crucial cambio, es lo que abre la posibilidad de empoderarse

y trabajar para generar cambios que le permitan solucionar la situación a partir
de su propia decisión y su propia transformación, no limitarse a esperar que
los demás cambien o decidir salir de la empresa, que es el camino que había
elegido Ignacio en un primer momento, y que él mismo desecho cuando vio
que había una mejor oportunidad, y al mismo tiempo, más desafiante.

- Poder reinterpretar la situación desde otra visión:

Desde la visión de protagonista que permite dejar de victimizarse y

actuar frente a la realidad y no resignarse frente a ella, asumiendo un rol
de protagonista de la situación. Por eso se dice que “el coaching procura
cambiar el tipo de observador que es el coachee de su propia realidad”.

Si se alcanza este cambio, seguramente se podrá avanzar en la búsqueda de

Opciones para encontrar vías de acción que permitan superar el quiebre, o
al menos minimizar los efectos negativos del quiebre.

Preguntas guía para el Paso B.4.

- ¿Tienes alguna responsabilidad en esta historia?

- ¿Qué hubiese pasado si hubiéramos realizado otra cosa?

- ¿Por qué tu visión de los hechos es la verdad de esos hechos?

- ¿Cómo verá el otro estos mismos hechos?

- ¿Qué puedes hacer para que esto cambie?

- ¿Hay alguna otra lectura posible de este hecho?

- ¿Cómo interpretaría estos hechos la persona que más admiras?

15
 02
PASO C: OPTIONS
(OPCIONES) EXPLORAR
ALTERNATIVAS DE ACCIÓN
2.1. OBJETIVO PRINCIPAL DEL PASO C

En el caso de Ignacio, de estar pensando en irse, con una situación de

fracaso y frustración, tomó el desafío de enfrentar la situación y lograr
revertir la imagen de los últimos meses. Por otra parte, el proceso le logró
corroborar que su estilo comunicacional no sólo lo estaba perjudicando en
su trabajo, sino que en su vida social también lo impactaba negativamente,
por lo que el coaching le generó un impacto profesional y personal positivo.
Por ello, Leonardo Wolk, un coach argentino muy conocido, afirma:
“La primera responsabilidad del coach es lograr que el coachee asuma
plenamente la Responsabilidad por su vida, por las acciones que realiza
y por las decisiones que toma. Esta es la clave del éxito de un Proceso de
coaching”.

El Paso C es muy movilizador. Una vez que el coachee asume su

responsabilidad, se despierta en él un interés genuino por superar
la situación, al haberse empoderado, quiere salir de la situación
y demostrar que puede hacerlo, que tiene la capacidad para
resolver la situación o dar un salto cualitativo en la competencia o
comportamiento, que se está trabajando en el proceso de coaching.

16
2.2.TIPS PARA TENER PRESENTES DURANTE EL
PASO C
- Expandir las áreas de acción:

Es muy importante generar muchas opciones, la idea es pensar fuera de

la caja, ser creativo y osado a la hora de pensar en posibles soluciones,
no circunscribirse a lo lógico, o a lo “de cajón”. Pensar fuera de la caja es
animarse a salir de lo obvio y esperable, procurando no encerrarse, sino en
abrirse a las posibilidades, es un proceso creativo y vitalizador, que hay que
encarar con tiempo y sin ansiedades.

Se trabaja con la herramienta de “tormenta de ideas” o “brainstorming”, que

permite generar ideas y no limitarse. Parte importante del método es que no
debe desecharse ninguna idea en el primer paso, hay que acumular opciones,
por imposibles que se vean inicialmente, ya que eso es muy movilizador.

El problema de muchos coachees es que dicen “no tengo otra opción”, es una
expresión de “pereza mental”, no hay situaciones en la vida de opción única,
el tema es que es más cómodo quedarse con la primera idea y no seguir
avanzando, por lo que el coach debe insistir para que aparezcan numerosas
opciones.

Experiencia personal del docente:

Recuerdo una situación puntual con Mario, un coachee que tenía muchos
problemas con sus relaciones interpersonales, en breve resumen era
muy impositivo, se sentía “dueño de la verdad”, es decir, creía que él
siempre tenía la razón, además le costaba manejar su frustración cuando
las cosas no se hacían como él decía, cosa que ocurría en más de una
ocasión en una empresa, y la frustración la canalizaba con agresividad
hacia los demás, en particular sus pares.

Frente a esta situación, cuando iniciamos el coaching, que fue

contratado específicamente para tratar de trabajar este perfil, ya que
era un ingeniero brillante en su campo y se lo quería potenciar, él
manifestó, “Roberto: es mi carácter, nací así y me moriré así, no veo
que pueda hacer”.

Sin embargo, a través del proceso, descubrió muchas líneas de acción.

Conmigo trabajó el Modelo de Observaciones y Opiniones y eso le
ayudó a comprender que sus opiniones no eran verdades absolutas,
tomó un entrenamiento muy bueno en manejo de la ira, que le ayudó
muchísimo a controlarse, trabajamos su Asertividad, para que pudiera
expresar lo que pensaba y sentía sin agredir a nadie, comenzó a hacer
yoga tres veces por semana y decidió hacer terapia para ver por qué
tenía esa necesidad de “ganar” todas las discusiones y descubrió un
problema de auto estima que decidió trabajar, los resultados fueron
muy buenos.
17
Las opciones son múltiples y variadas y ofrecen diversas perspectivas, que,
como en el caso de Mario, se fueron complementando para obtener los
resultados deseados por el coachee y por la compañía, no hay límites en
las soluciones, no es quedarse con alguna capacitación y ya está, hay que
buscar e indagar.

- Evaluar costos y consecuencias de cada acción:

Una vez que se genera una buena cantidad de opciones, hay que empezar
a evaluar los costos y consecuencias de cada acción, a fin de comenzar a
dejar indicaciones para poder ver cuáles serán las que, en definitiva, se
incorporarán al Plan de Acción definitivo en el Paso D. WHAT (qué hacer)
que se abordará en la fase final. Si se hace un buen trabajo en esta fase, la
C, se aliviará en gran medida el trabajo en la fase final.

Una de las variables a analizar son los costos económicos de las diversas
alternativas, por ejemplo, si el coachee piensa que su carrera está estancada
por no tener una maestría y se propone hacerla, deberá comenzar a ver costos
y a analizar si en ese momento el coachee tiene los medios económicos para
enfrentar esos gastos y en caso de que no pueda, habrá que desechar o
posponer la idea.

También se deberán evaluar las consecuencias de las opciones generadas.

Se puede suponer por un momento que la situación de Ignacio se
hubiera encaminado a irse de la empresa, se debería haber planteado
las consecuencias de irse mal de la misma, o el retroceso de carrera que
eso podría haber significado, o las consecuencias familiares de la salida
apresurada de su trabajo actual.

Los costos a evaluar no son sólo económicos, hay otros, como la inversión
de tiempo, por ejemplo, en la opción de la maestría, se debería evaluar en
qué lugar entrará en la agenda del coachee esa actividad, de qué manera
incidirá en sus relaciones familiares y qué actividades deberá dejar de hacer,
al menos por un par de años, para cumplir con las obligaciones de la maestría.

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- Analizar la viabilidad de las distintas alternativas:

Analizar la viabilidad significa observar si las opciones podrán ajustarse

desde otras perspectivas, se puede suponer que a un coachee, que tiene
una mala relación con su jefe, se le ocurre como opción pedir una rotación
interna para salir de su zona de influencia sin perder la carrera que está
haciendo en la empresa.

Hay que verificar si las políticas de la compañía, o la cultura empresarial, ve

con buenos ojos esos saltos laterales, debido a que la idea es razonable, pero
no es viable. En caso de ejecutarse, la imagen del coachee quedará lesionada
y lo más seguro es que no le otorguen el traslado, por lo que se quedará en
el peor de los mundos, es decir, sin salir de área y habiendo deteriorado su
imagen con la organización y empeorado, seguramente, la relación con el
jefe, quien se ha enterado de sus deseos de abandonar el área.

- Evaluar la compatibilidad de las distintas acciones:

En algunas ocasiones, las opciones generadas son razonables y viables en

sí mismas, pero cuando se combinan no son compatibles, es decir, chocan
entre sí, por lo tanto, se debe prescindir de alguna de ellas.

Se puede tomar como ejemplo la opción de la maestría, suponiendo que

se tienen los recursos económicos para hacerla, pero en paralelo se genera
otra opción de mudarse más cerca del trabajo, ya que el individuo vive muy
lejos y eso lo desgasta mucho, pero puede ser que ese traslado implique una
serie de gastos, que, de afrontarse, imposibilitarían tomar la maestría, ya que
el coachee no tiene tanto respaldo.

En este caso, una de las dos opciones no es viable y deberá desecharse y

reemplazarse por otra que cubra el aspecto que pretendía cubrir la opción
desechada. La vida es una decisión, como se ha analizado al hablar de
“accountability”, y normalmente no se pude hacer todo lo que se desea.

Hay una frase muy interesante para entender esto: “Elegir es renunciar”,
en muchos casos, escoger alguna cosa presupone estar renunciando a
otra, algo que parece obvio, pero que muchas personas no internalizan. A
continuación, se analizarán algunos ejemplos.

Una persona decide encarar su vida laboral en relación de dependencia,

es decir, se emplea en una compañía, esto, de hecho, significa ceder a la
organización, las decisiones de gestión cotidiana, como son los horarios de
trabajo, la asistencia a capacitaciones o la participación de reuniones o la
intervención en determinados proyectos, pero a pesar de haber decidido
trabajar así, cuando ocurren esos eventos mencionados, el empleado se
rebela y se enoja, eso no es lógico, decidió un ingreso seguro, pero luego no
acepta haber perdido control.

19
Algo parecido sucede con personas que deciden casarse, formar una pareja
bajo los formatos tradicionales de matrimonios monógamos, formar una
familia, tener hijos y la contención de una pareja; luego quiere salir solo los
fines de semana, tener otras relaciones afectivas o sexuales, se queja y sufre
por no poder hacerlo.

Se comparten estos razonamientos porque son situaciones cotidianas

y fáciles de comprender, que pueden ayudar a plantear al coachee estas
cuestiones para llevarlos a una reflexión profunda.

Preguntas guía para el Paso C.

- ¿Qué alternativas de acción ves cómo posibles?

- ¿Qué caminos no transitados previamente podrías seguir?

- ¿Qué esperas como resultado de tus acciones?

- ¿Para qué harás lo que harás?

- ¿Qué obstáculos puedes encontrar para concretarlo?

- ¿Quiénes podrían aportarte otras ideas para encontrar soluciones?

- ¿Qué haría la persona que más admiras en una situación similar?

2.3. CONCLUSIONES AL PASO C

Se ha concluido la tercera fase del Modelo G.R.O.W., esta es muy movilizadora,

ya que el coachee comienza a vislumbrar caminos para solucionar el quiebre.
Hay dos riesgos antagónicos en esta fase, el primero es que se generen
pocas opciones, lo que implicará actuar cuasi condicionado y no dará esa
sensación de libertad que es tan importante. En el otro extremo, el segundo
riesgo, es que se dejen demasiadas opciones abiertas lo que complicará
la próxima fase, donde habrá que elegir cuáles opciones ejecutar y cuáles
deberán ser desechadas.

Otro aspecto a cuidar es no dejar pasar opciones no viables o incompatibles

entre sí. En este sentido, el coach debe proveer su mirada independiente
y actuar como “abogado del diablo” de cada opción, no manifestando que
la misma no va, sino llevando, a través de preguntas, a que sea el propio
coachee el que descubra la imposibilidad o inconveniencia de avanzar sobre
alguna o algunas opciones.

20
Es importante recordar que las opciones las debe generar el coachee,
tienen que ser sus ideas para que se apropie de ellas y, a partir de esto,
responsabilizarse. Esta parte del proceso es importante, si el coachee siente
que no son sus ideas, no se sentirá comprometido con el Plan de Acción
que resulte en el paso D, será el Plan del Coach y no su Plan. Es posible
escuchar a algún coachee expresar: “a mi coach se le ocurrió hacer tal cosa”,
se nota claramente el desapego con la acción encarada.

En el caso extremo que el coachee esté muy bloqueado y no pueda generar

opciones, el coach puede ayudarle, pero nunca de manera impositiva, sino
planteando posibilidades y dejando muy claro que la decisión de dejarla
como opción es exclusiva responsabilidad del coachee, es muy importante
ser muy taxativo en esto.

21
 03
PASO D: WHAT: QUÉ
HACER, ELEGIR LAS MEJORES
OPCIONES
3.1. OBJETIVO PRINCIPAL DEL PASO D

No está de más señalar que es una instancia muy importante para concretar
un coaching exitoso, por tanto, es importante en esta etapa no apurarse, no
tiene sentido querer ahorrar una sesión para apurar el proceso.

El objetivo principal de este paso es elaborar un Plan de Acción

detallado, que le permita al coachee tener una hoja de ruta clara
y específica para avanzar en la solución del quiebre, no puede
permitirse avanzar sin contar con dicho Plan de Acción.

22
3.2. TIPS PARA TENER PRESENTES DURANTE EL
PASO D

- Elegir las opciones más viables:

En línea con el Paso C, deberá integrase el Plan de Acción con las opciones
más viables de todas las presentadas, esa selección cuidadosa y esmerada
dará más viabilidad al Plan de Acción definitivo.

- Asegurar la coherencia entre las acciones elegidas:

Ya decidido el Plan de Acción definitivo, se debe asegurar al máximo la

coherencia entre cada una de las acciones seleccionadas, y esto es muy
importante a la hora de ejecutar el Plan de Acción.

- Planificar las acciones a desarrollar:

Convertir acciones independientes en un Plan articulado y detallado es un

esfuerzo significativo, que merece realizarse. El Plan tiene que tener una
serie de características importante, a saber:

1 Detallados

2 Progresivos

3 Viables

4 Medibles: Metas

5 Acotados: Fechas

Figura 3: Características importantes del plan

23
 - Detallados: Se deben especificar las acciones a acometer, pero también
los recursos a afectar, y cuando se habla de recursos son todos:
económicos, materiales, tiempo, etc.

- Progresivos: Se debe buscar una evolución progresiva, asegurar que, si

se inician varias acciones a la vez, se tengan todas las disponibilidades
para ello. Por eso lo recomendable es ir encadenando las acciones.

- Viables: Ya se expuso este punto, pero es importante tenerlo presente,

no vale la pena avanzar y detallar acciones que luego no progresarán por
su falta de viabilidad.

- Medibles: Es clave que se puedan medir las acciones acometidas a dos

niveles, los indicadores de proceso que midan cómo se está avanzando en
la ejecución de la acción y los indicadores de resultados que determinen
en qué medida la acción va logrando los efectos deseados en la solución
del quiebre.

- Acotados: las acciones tienen que tener fecha de inicio, fecha de

finalización y fechas / puntos de control, que permitan ir monitoreando
el cumplimento, como se observará en el apartado siguiente.

- Determinar el seguimiento a dar:

Dentro del proceso, es muy importante establecer el seguimiento que se

va a dar al Plan de Acción desarrollado, ya que en muchas ocasiones se
comienza con mucho ímpetu y ganas y luego decae el compromiso, por
tanto, se deben establecer muy claramente las pautas de seguimiento, que
aseguren, o al menos incrementen, las probabilidades de éxito del proceso.
Para ello, se aportará un esquema sencillo y efectivo.

1 No dejar solo al coachee

2 Establecer hitos de control

3 Dar aliento en la ejecución

4 Esperar retrocesos

5 Ajustar el Plan

Figura 4: Pautas de seguimiento

24
- No dejar solo al coachee: Llegada la hora de la ejecución, el coach no debe
dejar librado a su suerte al cochee, muy por el contrario, debe acompañarlo
a lo largo del proceso, y asegurarse de que él perciba esa cercanía, ese
compromiso de su coach con su proceso de crecimiento.

- Establecer hitos de control: Es muy importante que se establezcan hitos de

control a lo largo de todo el proceso, para visualizar rápidamente cuando
se vayan planteando atrasos o inconvenientes. Por otra parte, es muy
importante que el coachee sepa que van a haber momentos de control por
parte del coach, eso le impondrá un mayor compromiso con lo acordado y
jugará un rol positivo en el proceso.

- Dar aliento en la ejecución: Es muy importante este rol del coach de alentar
al coachee. Se debe recordar la similitud que se estableció con el coach
deportivo, el mismo debe infundir confianza, demostrar que cree en
el cochee y en su posibilidad de instrumentar lo acordado y superar el
quiebre.

- Esperar retrocesos: Es importante tener en cuenta que a lo largo del

proceso pueden generarse retrocesos. Como ya se anticipó, el proceso
de coaching no es siempre de tendencia continua a la mejora, frente a esa
realidad, el coach debe tener paciencia y aceptar esa realidad, minimizar
los retrocesos y dar confianza de que se restablecerá el sentido positivo
del proceso.

- Ajustar el Plan: No siempre el Plan original funciona, si se observa que algo

no está funcionando, se debe tener la flexibilidad para cambiar lo que
sea necesario: cancelar acciones, agregar acciones, cambiar fechas, es
decir, hacer todo lo que se requiera para obtener los resultados deseados.

Preguntas guía para el Paso D.

· ¿Cuál de todas las acciones son las más convenientes?

· ¿Son viables las acciones que acometerás?

· ¿Son coherentes entre sí las distintas acciones que se han diseñado?

· ¿Cuándo empezarás las acciones y qué recursos invertirás para

alcanzarlas?

· ¿Cómo se irán controlando los avances?

· ¿Qué obstáculos se observan para alcanzar los objetivos que trazaste?

· ¿Cuáles son los puntos más críticos donde controlar los avances?

25
3.3. CIERRE E INTEGRACIÓN DE APRENDIZAJES

En el esfuerzo por optimizar el proceso G.R.O.W., además de agregar algunos

Sub-Pasos, se considera oportuno hacer un Cierre formal y, en el mismo,
una Integración de Aprendizajes, según lo siguiente:

- Indagar acerca de los aprendizajes logrados a través del proceso de

coaching:

Es importante a la hora cerrar el proceso de coaching hacer un chequeo

sobre cuáles fueron los aprendizajes más importantes que ha logrado el
coachee, es decir, qué siente que ha incorporado definitivamente a su vida,
sea en términos de competencias, de comportamientos o de paradigmas.

Estas reflexiones de cierre ayudan al coachee a evaluar el proceso de una

manera amplia y genérica y, a partir de esto, a comprender en qué medida
el Proceso de Coaching lo ha ayudado a crecer como profesional y, dado el
caso, como persona.

Experiencia personal del docente:

Recuerdo un caso, en el cual el coachee inició el proceso con el

convencimiento de que su mediocre desempeño y su decepción con
el trabajo se originaba en el estilo de liderazgo “duro y desmotivante”
de su jefe, ya que el mismo nunca reconocía sus méritos y esfuerzos, y
como contrapartida, era muy duro con sus errores o incumplimientos,
que eran muy aislados, por lo que su objetivo inicial fue tener una
comunicación asertiva con su jefe y plantearle la necesidad de que
variase su estilo de liderazgo.

A lo largo del proceso, Eduardo descubrió que el quiebre real no era

el estilo de liderazgo de su jefe, sino su falta de autoestima que lo
hacía necesitar todo el tiempo de motivación externa a través de
reconocimiento para poder sostenerse. Al descubrir esto, inició una
terapia psicológica, muy efectiva, por cierto, que lo llevaron a cambiar,
entre otras acciones, su perspectiva.

El tema es que, al cerrar el proceso, Eduardo, entre risas, afirmaba: “Y

pensar que cuando iniciamos este proceso, yo pretendía que mi jefe me
llamara todos los días y me dijera, Eduardo, qué bien anda el sistema,
muy lindo el listadito que me enviaste, la red vuela rápido, te felicito”.
Él era el Gerente de Tecnología.

26
Noten la evolución de una persona que penaba por falta de reconocimiento,
a una capaz de reírse sanamente de sí misma y, está claro que el mérito fue
de él y de su terapeuta. Lo cierto es que el Proceso de Coaching le permitió
descubrir su quiebre y le despertó el deseo profundo de superarlo.

- Ver cómo se siente el coachee a la hora de cerrar el proceso:

Debe corroborarse si el individuo considera que el proceso ha terminado,

que se han cubierto los objetivos previstos y que el proceso ha sido una
inversión personal y no una pérdida de tiempo.

Para ello, se debe revisar el contrato que se acordó al inicio del proceso, y
observar punto por punto si las expectativas se cumplieron, tanto en término
del proceso como en término de resultados.

Asimismo, verificar si el proceso fue agradable o no. Es posible consultarle si

recomendaría a un colega, amigo o familiar iniciar un proceso de coaching,
como dato para constatar si evalúa positivamente o no a la herramienta.

- Consultar si quedan temas pendientes por ver:

Asegurarse que no haya quedado nada pendiente, por ejemplo, a veces el

coach se compromete a enviar un material de lectura o recomendar un libro
orientado a algo en especial y luego lo olvida, lo que no debería ocurrir, pero
si se toma esta práctica de preguntar es posible solucionar el tema y honrar
su compromiso.

En el mismo sentido se puede preguntar si hay consultas puntuales sobre

algún tema y brindar apoyo final en tal sentido, aunque esto tenga más
formato de mentoring, sin embargo, es necesario procurar agregar valor
hasta en la última sesión.

- Asegurarse que no se haya generado dependencia:

Al inicio de la asignatura, se analizó que era importante asegurarse que

el coachee no generase dependencia, es decir que pretenda seguir con el
proceso de forma indefinida, lo que no es recomendable, ya que el coaching
debe abrir y cerrar.

Sí es posible que, luego de un tiempo, se inicie otro proceso para trabajar

otro quiebre, el cual también se abrirá y cerrará, pero no como un proceso
continuo. El coach debe verificar si esto está claro y está en condiciones, por
lo tanto, de cerrar el proceso sin haber generado dependencia alguna.

27
 - Dejar las puertas abiertas para el futuro:

No obstante lo dicho anteriormente, y en línea con lo comentado, se debe

dejar abierta la posibilidad de que en algún momento futuro, de ser necesario,
se pueda iniciar otro proceso de coaching para abordar algún otro tema.

Preguntas guía para encarar el Cierre.

- ¿Qué aprendiste en este coaching?

- ¿Qué harías diferente si volvieras a empezar?

- ¿Qué piensas ahora de la situación que viviste?

- ¿Cómo te sientes ahora con este tema?

- ¿Cuál es tu compromiso de acción de ahora en más?

- ¿Hay algún tema pendiente que quieras consultar?

- ¿Estás listo para cerrar este proceso?

3.4. CONCLUSIONES AL PASO D

Se ha concluido la cuarta fase, a través de la cual se cierra todo el Proceso

de Coaching. El Paso D, WHAT, (qué hacer) deja en posesión de un Plan de
Acción concreto para avanzar en la búsqueda de la solución del quiebre.

En cuanto a la ejecución, se marca la necesidad de hacer un detallado

seguimiento, donde hicimos una serie de recomendaciones:

I) No dejar solo al coachee, acompañarlo a lo largo de la ejecución;

II) Establecer hitos de control, para evitar sorpresas desagradables;

III) Dar aliento al coachee, arengarlo para cumplir el Plan y avanzar;

IV) Esperar retrocesos, aceptar que se puede dar un paso atrás y estar
preparado para ello.

V) Ajustar el Plan de Acción todas las veces que sea necesario, no dudar
en eliminar, cambar o agregar acciones, cambiar fechas o replantear
procesos.

El proceso pide la preparación de un Plan Detallado, Progresivo,

Viable, Medible y Acotado en Fechas, que será la guía de trabajo
del coachee, y proveerá los recursos técnicos y conceptuales
para encarar la etapa de ejecución

28
 04
CONCLUSIONES DE
LA SEMANA
Se ha concluido la tercera semana, se podría afirmar que todo está terminado,
ya que se han desarrollado tres temas claves, que han permitido concluir la
asignatura.

En primer lugar, se finalizó el Paso B, con el Sub-Paso B.4., Responsabilizar,

donde se analizó que este paso es el “puente roto”, si no se lo hace bien, allí
se quedará porque no se podrá avanzar si el coachee se sigue victimizando.

Posteriormente, se avanzó en el Paso C, OPTIONS, (opciones), aquí se

obtuvieron múltiples y variadas opciones para lograr avanzar en la resolución
del quiebre, se comentó también que es una fase muy movilizadora y cargada
de optimismo.

Luego, se desarrolló el Paso D, WHAT (qué hacer), donde se detalló el Plan

de Acción definitivo, mediante el cual se estimó resolver el quiebre, construir
un Plan detallado, progresivo, viable, medible y acotado en fechas, que será
la guía de trabajo definitiva del coachee.

Finalmente, se observó un paso adicional que se acostumbra a realizar y se

aconseja utilizar, el Cierre e Integración de Aprendizajes, la idea es hacer un
cierre formal que permita chequear los aprendizajes realizados y observar
si han quedado temas pendientes y si el coachee está listo para cerrar el
proceso.

Es imprescindible que el coachee se convierta en protagonista de la

situación, es decir que asuma la plena situación por el quiebre y,
desde ese nuevo rol, comience a vislumbrar caminos para intentar
cambiar su historia.

29
 05
CONCLUSIONES DE
LA ASIGNATURA
Se ha concluido la asignatura: Fundamentos del Coaching. Por esto se
realizará un breve repaso de lo analizado en las tres semanas, para ello se
aprovecharán las conclusiones de cada semana y se las integrará.

La Semana Uno se inició con los cimientos de la asignatura, a fin de tener

una idea general de qué es el coaching, cuáles son las principales corrientes
del mismo: Directivo y Ontológico, las distintas modalidades en que se
puede dar el servicio: Externo o Interno, Cerrado, Semi-abierto o Abierto,
se definieron los objetivos del coaching y los requisitos necesarios para que
el mismo pueda ser exitoso.

Se analizaron las competencias de los coachs, sus prácticas y se consideraron

las expectativas, es decir, las demandas de los coachees respecto de sus
coachs y se estableció el esquema de cómo se desarrollan las sesiones de
coaching: frecuencia, tiempo, lugar y situación, por lo tanto, quedó listo para
adentrarse en el proceso de coaching.

En la segunda semana se analizó el Modelo G.R.O.W., en primer lugar,

se establecieron los orígenes del Modelo y se definió a grandes rasgos
sus cuatro pasos principales: Goal, (meta), Reality, (realidad/diagnóstico,
situación actual), Options, (opciones) y What (qué hacer) y el objetivo macro
de cada uno de ellos.

En segundo lugar, se definió a nivel de detalle el Paso A, GOAL, Acordar

objetivo de proceso y fijar metas, con cada uno de sus tres sub-pasos, A.1.,
A.2., y A.3., para cada uno de ellos se definió el objetivo principal, asimismo,
los tips para asegurar el éxito de la etapa y las preguntas guía genéricas que
les posibiliten empezar a ejecutar el proceso con alguna guía.

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En tercer lugar, se definió a nivel de detalle el Paso B, REALITY, Explorar
la situación actual, y se analizaron los tres primeros sub-pasos, B.1., B.2.,
y B.3., para cada uno de ellos se definió el objetivo principal, asimismo, los
Tips para asegurar el éxito de la etapa y las preguntas guía genéricas que les
posibiliten empezar a ejecutar el proceso con alguna guía, viendo además
tres temas críticos: Observaciones y opiniones, Inteligencia Emocional
y Columna Izquierda, dejando pendiente el Sub-paso B.4., que es de alta
criticidad.

En la tercera semana, se finalizó el Paso B, con el Sub-Paso B.4.,

Responsabilizar, donde se observó que este paso es el “puente roto”.

Seguidamente, se avanzó en el Paso C, OPTIONS, (opciones) donde se

generaron múltiples y variadas opciones para lograr avanzar en la resolución
del quiebre, se mencionó que es una fase muy movilizadora y cargada de
optimismo.

Posteriormente, se desarrolló el Paso D, WHAT (qué hacer), donde se detalló

el Plan de Acción definitivo, mediante el cual se estimó resolver el quiebre,
se construyó un Plan detallado, progresivo, viable, medible y acotado en
fechas, que será la guía de trabajo del coachee.

Finalmente, se analizó un paso adicional, que se aconseja utilizar, el Cierre

e Integración de Aprendizajes, la idea es hacer un cierre formal que permita
chequear los aprendizajes realizados y ver si han quedado temas pendientes
y si el coachee está plenamente listo para cerrar el proceso.

Como se puede ver, se partió de conceptos, se avanzó sobre los procesos

de Coaching y se concluyó con el plan de acción que viabiliza y concreta las
herramientas aprendidas, un largo recorrido.

Es necesario que se afirmen los conceptos, se repase el material de lectura,

se lean las lecturas complementarias y se observen los videos. Asimismo,
se requiere que se realicen las tareas de Transferencia solicitadas en la
plataforma CANVAS.

Hecho todo esto, se avanza con la práctica, “el movimiento se demuestra

andando” y el coaching es práctica, por lo que se debe iniciar la práctica
del coaching. El deseo es que esta asignatura provoque interés e inspire
para conocer cada vez más del tema, e incluso, por qué no, buscar una
certificación en coaching que habilite el ejercicio profesional del mismo.

Se espera que esto haya sido de provecho para sus carreras profesionales y
también para la vida personal, ya que, antes que nada, somos personas.

31
BIBLIOGRAFÍA
EL HOMBRE EN BUSCA DE SENTIDO.
Frankl, V. (1946).

LA NÁUSEA. Sartre, J.P. (1931).

ALUMNOS SE BUSCAN Jain Etcheverry, G. (2015).

32
ADEN.ORG