FUNDAMENTOS

DEL COACHING
AUTOR: DR. ROBERTO R. RABOUIN
CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN................................................................................................................... 3

2. OBJETIVOS DEL COACHING............................................................................................. 5

3. CORRIENTES PRINCIPALES DEL COACHING.............................................................. 6

4. TIPOS DE COACHING.......................................................................................................... 8
4.1. Coaching Externo o Interno..........................................................................8
4.2. Coaching Abierto, Cerrado o Semi-abierto............................................ 10

5. REQUISITOS PARA EL COACHING............................................................................... 13

6. LAS SESIONES DE COACHING....................................................................................... 15

7. DIFERENCIAS ENTRE COACH Y MENTOR................................................................. 16

8. EL ROL DEL COACH........................................................................................................... 18

9. LAS DEMANDAS DEL COACHEE A SU COACH......................................................... 22

10. LAS COMPETENCIAS DE UN COACH....................................................................... 26

11. PRÁCTICAS DE LOS COACHS...................................................................................... 31

12. CONCLUSIONES DE LA SEMANA............................................................................... 34

BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................................... 35

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 01
INTRODUCCIÓN

El coaching hizo su irrupción en el mundo hace veinte años, y muy particularmente

en el ámbito empresarial, y desde entonces se viene expandiendo a ritmo sostenido.
Sin embargo, todavía hay muchas confusiones e ideas incorrectas y, lo que es peor,
muchas compañías aún no utilizan esta herramienta de desarrollo del talento
humano, por tanto, la visión de esta asignatura es lograr clarificar conceptos,
aportar los fundamentos y dotar de las herramientas necesarias para que se
pueda empezar a trabajar con el coaching.

Hay diversas definiciones de coaching, se encuentra la de Taishi Consulting: “Es

el arte de trabajar con los demás para que ellos obtengan resultados fuera de lo común
y mejoren su desempeño”. Asimismo, es posible analizar la definición de Timothy
Gallwey: “El coaching consiste en liberar el potencial de las personas, para que puedan
llevar su rendimiento al máximo”.

El coaching está vinculado a lograr la Efectividad Humana, y esta tiene tres

elementos centrales. Para que una persona sea efectiva debe:

Figura 1: Elementos principales para lograr la efectividad humana

3
La efectividad aparece cuando confluyen estos tres aspectos, si la persona sabe,
pero no puede, por no tener los recursos materiales o tecnológicos, no logra
efectividad; si, por otro lado, puede, pero no sabe, tampoco logra los resultados;
finalmente, si sabe y puede, pero no quiere, no hay forma de que alcance altos
estándares, por ello el Coaching procura desarrollar las tres áreas.

El segundo objetivo es lograr expandir el área de efectividad, es decir que el

individuo sepa más, pueda más y quiera más, esto es colaborar en el crecimiento
y desarrollo del coachee, que haya un antes y un después del proceso de coaching
generando una mejora que sea visible y significativa. Es muy significativo el
hecho de que los resultados del coaching se deben poder observar, o en nuevos
comportamientos o en nuevas o mejores competencias, si esto no se verifica el
coaching no fue exitoso.

Tradicionalmente, la gestión humana ha tenido diversas herramientas para poder

fortalecer estos tres aspectos. Para trabajar el área del saber se ha tenido la
capacitación y el entrenamiento; para el área del poder, se ha trabajado en base a
la proveeduría interna y el empowerment o empoderamiento y, finalmente, para el
querer, se ha tenido la motivación y los incentivos de distintos tipos.

A continuación, se observará un esquema que permita comparar las herramientas

tradicionales con el coaching:

Figura 2: Herramientas tradicionales con el coaching

Como se observa, las ventajas son manifiestas y adicionalmente, abren un gran

abanico de posibilidades, es decir, el coaching no reemplaza las herramientas
tradicionales, sino que las viene a complementar.

El primer objetivo de un coach es, entonces, lograr que los

tres ámbitos queden yuxtapuestos para que no haya “des-
perdicio”, es decir, lograr que la persona pueda hacer todo
lo que sabe y que además quiera hacer todo lo que sabe y
puede, es decir que haya un desarrollo equilibrado de las
tres dimensiones.
4
 02
OBJETIVOS
DEL COACHING

El coaching sirve para una gran cantidad de objetivos, es decir, tiene múltiples
aplicaciones, entre las que se pueden mencionar:

• Facilitar que las personas se adapten a los cambios.

• Incrementar los niveles de liderazgo propios y de terceros.
• Estimular a los sujetos hacia la superación de sus resultados.
• Generar competencias comunicacionales y de relacionamiento para
facilitar la colaboración y mejorar el clima laboral.
• Destapar la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar
metas que de otra manera parecerían inalcanzables.

Figura 3: Coaching
Fuente: Shutterstock

5
 03
CORRIENTES PRINCIPALES
DEL COACHING

Más allá de que en los últimos años han aparecido muchas “escuelas” o concepciones
del coaching, como “coaching de vida”, “coaching familiar”, “coaching adolescente”, etc.,
como se ve son distintas modalidades que se ha desarrollado, pero en esencia se
puede afirmar que hay dos grandes “corrientes”, cada una de ellas, con variantes
metodológicas y de enfoques, se pueden resumir en el siguiente gráfico.

Figura 4: Corrientes principales del coaching

6
El Coaching Directivo tuvo sus raíces en el entrenamiento deportivo. Timothy
Gallwey era un entrenador en la disciplina del golf y percibió que, en muchas
ocasiones, el problema de los deportistas no era su técnica, sino sus bloqueos
psicológicos, así, a partir de sus experiencias, escribió un libro clave llamado “El
juego interior del golf” y luego lo complementó con “El juego interior del tenis”, estos
libros fueron, en esencia, los que tomó de base para desarrollar los fundamentos
del Coaching Directivo. Sir John Whitmore, autor de “Coaching”, un libro de lectura
obligatoria para entender las bases del coaching.

El Coaching Ontológico, por su parte, abreva en la Ontología del Lenguaje (se

debe recordar que lo ontológico tiene que ver con el ser, es decir, con lo más
profundo de la naturaleza humana) que considera que el hombre es hombre en
tanto se comunica, por lo que el sentido de lo humano está dado, en esencia,
por su capacidad de establecer procesos conversacionales, de ahí la
importancia que se da en el coaching a las sesionen que es donde se
trata de establecer conversaciones de desarrollo y crecimiento. El
Dr. Rafael Echeverría es clave en el desarrollo de esta disciplina,
con obras clave como “Ontología del lenguaje”, Actos del Lenguaje,
Volúmenes I y II, quien abrevó en los trabajos de Flores y Maturana.

Figura 5: Ejemplo comunicación

Fuente: Shutterstock

7
 04
TIPOS
DE COACHING

En este apartado se identificarán algunas modalidades de coaching, no desde

los metodológico como las corrientes, sino en cuanto a su instrumentación. Se
analizarán dos variables, el coaching Interno/Externo y el coaching Abierto/
Cerrado/Semi- abierto:

4.1. COACHING EXTERNO O INTERNO

Hace referencia al origen del coach, si es externo a la organización o si es interno

como el personal de planta permanente de la empresa.

Figura 5: Coaching externo e interno

8
El coach externo se puede realizar de dos maneras:

i. Un contrato de locación por un tiempo preestablecido, 3, 6 o 12

meses, con una carga de trabajo diaria, por ejemplo, 4 horas o 10 horas
semanales;
ii. Se hace un contrato puntual para trabajar con un ejecutivo o grupo
de ejecutivos con una carga horaria preestablecida, 10, 15 o 20 horas.

Las ventajas de esta modalidad son:

• El coachee percibe más confidencialidad del proceso.

• El coach no está contaminado o influenciado por la cultura interna.
• No se incurre en costos fijos, ya que se contrata sólo cuando se
necesita.
• No se incrementa la plantilla de personal innecesariamente.
• Normalmente el proceso es más estricto al estar el coach focalizado y
ser menos paciente con atrasos o incumplimientos.

Las desventajas de esta modalidad son:

• El costo horario por sesión normalmente es más alto.

• El coach no tiene todo el contexto de la realidad empresaria que vive
el coachee.
• La presión por terminar en un tiempo preestablecido complica el
proceso.
• Normalmente no hay un seguimiento posterior al proceso para apoyar
más la implementación de los cambios y dar más continuidad.

El coach interno se puede realizar de tres maneras:

i. El área de Talento Humano incorpora a un coach a su plantilla o se

certifica como coach a una o varias personas para que brinde servicio
cuando las diversas áreas lo necesiten;
ii. El coaching cruzado, cuando el gerente de un área hace coaching a los
colaboradores de otra área.
iii. El propio líder hace coaching a sus colaboradores (en los últimos dos
casos con previa certificación o, al menos, una muy buena capacitación.

9
 Las ventajas de esta modalidad interna, en cualquiera de sus formas, son:

• Se bajan los costos directos del coaching.

• Hay mayor propensión a usar el servicio al no generar costos directos,
al menos.
• El coach conoce muy bien el entorno organizacional.
• No hay presión tan estricta para terminar.
• Se puede dar un mayor seguimiento posterior al proceso al no haber
costos involucrados.

Las desventajas de esta modalidad son:

• El coach está más involucrado/contaminado de la realidad empresaria.

• El proceso puede no ser tan estricto: cancelación de sesiones,
interrupciones durante las sesiones, etc.
• Al ser personal interno, a los coachees se les dificulta creer en la
confidencialidad del proceso, y esto es clave.
• En el caso de las modalidades ii) y iii) se incrementa la carga de trabajo
de los gerentes involucrados en el proceso.
• En el caso de la modalidad iii) si no hay una relación de confianza entre
líder y liderado, es decir, entre coach y coachee, el proceso difícilmente
avance.

4.2. COACHING ABIERTO, CERRADO

O SEMI-ABIERTO

Hace referencia a quien decide los temas que se trabajarán en el proceso de

coaching, la empresa, el coach o el coachee:

Figura 6: Modalidades

10
Hay tres modalidades:

i. Abierto, consiste en que el propio coachee decide los temas que va a

abordar en el proceso de coaching.

ii. Cerrado: cuando los temas son propuestos por la empresa, o por el
coach (esto solo es posible si el coach es el propio jefe del coachee).

iii. Semi-abierto, cuando la compañía propone una lista de temas que le

interesa optimizar y el coachee elige de esa lista lo que a él le interesa
trabajar.

Ventajas de la modalidad Abierta:

• El coachee se siente más involucrado en el proceso.

• El coachee no se siente cuestionado en un aspecto específico.
• El coachee tiende a valorar más que la empresa le ponga un coach a
disposición para trabajar lo que él necesita.

Desventajas de la modalidad Abierta:

• Que la organización sienta que el coachee trabaja en algo que a ella no

le interesa.
• Que la compañía sienta que la inversión no es rentable.
• Que la herramienta se desprestigie en la empresa por falta de utilidad.

Ventajas de la modalidad Cerrada:

• Que la institución vea más útil el proceso al trabajarse en temas de su

interés.
• Se llega directamente al “quiebre” o tema a trabajar, es más directo el
proceso.
• Que la herramienta se utilice más intensamente dentro de la compañía.

Desventajas de la modalidad Cerrada:

• Que el coachee se siente menos involucrado en el proceso.

• Que el coachee se sienta cuestionado en un aspecto específico.
• Que el coachee tenga menos confianza en el proceso.

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Ventajas y Desventajas de la modalidad Semi-abierta:

• Al ser una postura intermedia, la empresa siente que se

trabaja en algo que a ella le interesa.
• El coachee siente que tuvo un margen para elegir.

Figura 7: Ejemplo
Fuente: Shutterstock

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 05
REQUISITOS
PARA EL COACHING

Para poder ser efectivo, el coaching gerencial tiene ciertos requisitos esenciales
que deben cumplirse si se quiere tener éxito. A saber:

• Una actitud abierta del coachee (disposición para el proceso).

• Entrenamiento específico del coach (conocimientos).
• Completa sinceridad y respeto de ambos (para generar rapport).
• Tiempo para invertir en el proceso (sesiones y trabajos).
• CONFIANZA ABSOLUTA DEL COACHEE HACIA EL COACH.

Esta confianza, elemento fundamental, sólo la consigue un superior jerárquico

cuando se la ha ganado con liderazgo auténtico.

En las palabras de Warren Bennis: “La Confianza es el lubricante que hace posible
que las organizaciones trabajen. Una organización sin confianza no es meramente una
anomalía, sino más bien un nombre erróneo, una oscura criatura de la imaginación
de Kafka. La Confianza implica responsabilidad, predictibilidad y fiabilidad, siendo el
material cohesivo que mantiene la integridad organizacional”. La frase refleja el peso

La confianza es fundamental para que el proceso pueda fluir,

ya que, de una manera u otra, el coachee debe exponerse,
debe hablar francamente de lo que sucede, sea un impedi-
mento, sea un desconocimiento o un comportamiento que lo
bloquea y que no va a realizar si no se siente en un ambiento
de confianza.
13
e importancia que tiene la confianza en la vida organizacional, lo que se traslada al
coaching, con mayor razón aún, y aunque es la base de la relación, que es profesional,
pero antes humana.

Debe recordarse que el coaching, en muchos casos, avanza sobre

temas conflictivos y se vincula a aspectos personales, no sólo a temas
técnicos, por tanto, una de las claves del proceso es que el coachee
pueda exponer lo que siente y lo que piensa, y eso sólo sucederá
en la medida que se establezca un vínculo de confianza.

Figura 8: Ejemplo
Fuente: Shutterstock

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 06
LAS SESIONES
DE COACHING

Las sesiones de coaching son una parte significativa del proceso, incluso hay
quienes creen que es todo el proceso, en realidad no es así, ya que si todo terminase
en las sesiones no se llegaría muy lejos, aunque se debe reconocer que es una parte
significativa del proceso, por tanto, se van a establecer las pautas básicas de las
mismas.

Frecuencia: La cadencia puede ir desde sesiones semanales hasta sesiones

mensuales, ninguno de esos extremos, en función a mi experiencia como
coach, me parece apropiado. En mi experiencia la frecuencia óptima es
quincenal, es decir, una semana sí otra no, eso da tiempo al coachee a
hacer las tareas encomendadas, a ejecutar las prácticas acordadas y a
reflexionar.

Duración: las sesiones tienen una duración de entre una y dos horas,
menos no permite una inmersión en el tema, más puede ser abrumador.
(Es posible decir, entonces, que hacer coaching a una persona insume
entre dos y cuatro horas mensuales, lo que es totalmente manejable).

Lugar: Neutral, se refiere a que no sea en la oficina del coach, sobre todo
en el caso del caoching interno ni en la del coachee, ya que, en ambos
lugares, serán más factibles las interrupciones. La idea es contar con un
tiempo de calidad, no se puede estar haciendo llamadas telefónicas, o
recibiendo a otras personas, por lo que lo mejor es buscar algún lugar más
aislado.

Situación: Formal. Es una situación de trabajo, no es recomendable hacer

coaching en un almuerzo de trabajo, por ejemplo. Se debe recordar que se
debe crear un clima de confidencialidad y de reflexión.

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 07
DIFERENCIAS
ENTRE COACH Y MENTOR

Existen aún muchas confusiones con los conceptos de Coach y Mentor, de hecho,
algunas personas usan los términos como sinónimos, lo cual es un error, son dos
herramientas para colaborar en el crecimiento de las personas, pero con enfoques
distintos.

El mentoring debe su nombre a la mitología griega. Méntor era el amigo íntimo de

Ulises, el protagonista de la Odisea de Homero. Antes de partir para Troya, Ulises
pidió a Méntor que se encargara de preparar a su joven hijo Telémaco para sucederle
como rey de Itaca. Méntor tuvo que ejercer de padre, maestro, modelo, consejero
asequible y fiable, inspirador y estimulador de retos, de modo que Telémaco se
convirtiera en un rey sabio, bueno y prudente.

Por ello, Gordon F. Shea define al Mentoring de la siguiente manera: “El Mentoring
consiste en desarrollar, cuidar, compartir y ayudar; en una relación en la que una persona
invierte tiempo, know-how y esfuerzo en potenciar el desarrollo de otro individuo, en el
ámbito de los conocimientos y las habilidades, y dar respuestas a necesidades críticas
de la vida de esa persona en direcciones que preparan al sujeto para una productividad
mayor o un éxito en el futuro”. Como se podrá observar su alcance es muy amplio y
ambicioso.

Por tanto, el mentoring se basa, fundamentalmente, en dar consejos, es decir, un

individuo con mayor experiencia, de vida y profesional, aconseja a otro, con el
ánimo de colaborar con el mismo en su desarrollo.

Las personas, todas, en mayor o menor medida necesitan de consejos, pretender

resolver todo en la vida y no aprovechar las experiencias de otras personas es de
una soberbia muy grande. Aristóteles expresaba: “…el que mal consulta yerra y el que

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bien consulta acierta, es cosa cierta que la buena consulta es una manera de reformación”.

Lamentablemente, los sujetos se hayan hoy muy huérfanos de consejos porque las
familias han resignado este rol, no se escuchan los consejos recibidos, asimismo, se
da la paradoja que la gente cree que los mayores no los pueden aconsejar porque
el “mundo cambió”, pero esto es una falacia, ya que cambiaron las tecnologías,
cambiaron algunas creencias, pero la esencia de los problemas humanos son los
mismos hoy que en la época de Sócrates, amar y ser amados, supervivir, progresar,
el miedo al dolor y a la muerte, la búsqueda de la felicidad, etc.

No hay una metodología específica en el mentoring, sólo la voluntad de colaborar

con otra persona, de volcar su experiencia en otro para colaborar en su crecimiento.
Warren Bennis afirmaba: “Cuando uno es Mentor, sabe que lo que ha logrado no se
perderá, que está dejando un legado profesional para generaciones futuras. Ser Mentor
es una de las alegrías en la etapa madura de la carrera, el equivalente profesional a tener
nietos”. Una bella frase para explicar el sentido y alcance del coaching, y una muy
buena manera, por cierto, de tentar los futuros mentores cuando la empresa decida
instrumentar un programa de mentoring.

A continuación, se observarán las diferencias entre un Mentor y un Coach.

Figura 7: Diferencias entre mentor y coach

Ser mentor supone, entonces, un interés genuino y concreto

de colaborar con otra persona, no es un rol que pueda des-
empeñar cualquiera, sólo aquellos dotados de la generosi-
dad suficiente para querer compartir experiencias y conoci-
mientos para facilitar el camino.

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 08
EL ROL
DEL COACH

Figura 8: Coach
Fuente: Shutterstock

Como coach, se tienen una gran cantidad de roles que cumplir, y de la calidad del
cumplimiento de dichos roles, depende en gran medida el éxito del proceso de
coaching.

Lograr comunicar con claridad la realidad organizacional y la propia realidad del

coachee

En muchos casos las personas no terminan de ver y comprender el entorno de

trabajo y a partir de allí se frustran y esto atenta contra su efectividad, el coach
debe ayudar a ver esa realidad.

Se puede tomar un ejemplo muy común, personas que se sienten frustradas porque
su carrera está siendo más lenta de lo que ellos esperan o habían planificado,

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situación muy común en los millenials, que tienden a ser ansiosos en cuanto a
su crecimiento empresarial, pero lo cierto es que no todas las empresas son de
crecimiento meteórico, de hecho, pocas lo son en realidad.

Frente a esto, el coach debe ayudar a que el individuo comprenda la realidad y, a

partir de allí, ajuste sus expectativas, o busque un cambio, pero que salga de su
situación de frustración que lleva a la baja productividad o a la mala calidad del
trabajo.

Dar a conocer la realidad que se percibe y que el coachee tal vez no ve, ofreciendo
nuevas perspectivas

Las personas tienden a hacer lecturas sesgadas de la realidad, no se ve todo lo

que se debería. El refrán expresa: “No hay peor sordo que el que no quiere oír”. En tal
sentido, el coach debe ayudar a ampliar la mirada del coachee, se manifiesta que: “el
coaching procura que la persona sea un observador distinto de su propia realidad”.

Por ejemplo, mucha gente tiende a sobrevalorarse, es decir, se considera con

aptitudes y perfiles superiores a los reales, esta distorsión tiene dos consecuencias
directas, la primera es la frustración, porque cree merecer mejores posiciones o
mayores salarios, la segunda, es peor, dado que la persona piensa que tiene un
mejor perfil, no considera necesario trabajar en optimizar dicho perfil.

Frente a esto, el rol del coach es lograr que la persona adquiera una percepción
superior a la que tiene y eso, luego de la desazón inicial, es muy movilizador e
inspirador para buscar el crecimiento y la mejora.

Hacer conocer plenamente lo que un proceso de transformación personal

significa

Este rol es muy significativo, ya que los individuos tienden a tomar dos
posiciones extremas, ambas de implicancias negativas, que inhiben una adecuada
transformación personal, por lo que deben ser atacadas y desarticuladas por el
coach.

La primera posición es negar la posibilidad de cambio, frases como “las personas no

cambian”, “ya estamos determinados biológicamente”, o “cada uno es como es”, o “todo
es genético”, ese paradigma es nefasto, ya que el individuo se excusa a sí mismo de
cambiar, el coach debe cambiar ese paradigma, lograr que la persona entienda los
conceptos de neuro-plasticidad (Elkhonon Goldberg, 1946- ) y modificabilidad
cognitiva (Reuven Feuerstein, 1921-2014), investigaciones que han demostrado
que los seres humanos sí poseen la capacidad de cambiar y de re construirse.

El segundo paradigma erróneo es creer que cambiar es fácil, y no lo es, hay

que hacer un gran esfuerzo para desarrollar una competencia, incorporar
un comportamiento o variar una actitud, por tanto, en este caso el coach debe

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generar conciencia sobre estas dificultades, hacer un gran esfuerzo y tener mucha
constancia para avanzar en el proceso de transformación.

Compartir emocionalmente los avances y retrocesos del coachee

Para que el proceso de coaching sea efectivo, es clave que haya conexión emocional
entre coach y coachee, por tanto, el coach debe acompañar los sentimientos de
alegría cuando el coachee logra avanzar y, en igual sentido, comprender la pena y
dolor cuando hay retrocesos o “recaídas” a lo largo del proceso.

Nada es más desvinculante en la relación coach - coachee, que cuando no hay

empatía de parte del coach, no se habla de hacer transferencia, sino de empatía por
un ser humano que está viviendo una situación frustrante, intimidante o limitante,
el puente emocional debe ser fuerte y visible.

Comprometer al coachee con su proceso de mejora

Uno de los problemas que enfrentan los humanos es que, en muchos casos, saben lo
que deberían hacer para que su vida fuera mejor, pero la falta de voluntad los inhibe
de desarrollar los cambios que mejorarían la vida.

Frente a esto, el coach debe alentar al coachee a avanzar en los planes de acción
acordados. La imagen del coach deportivo dando motivación a sus dirigidos,
alentando, y arengando, debe de servir a coach, que debe ser una especie de
“abejita zumbona” en el oído del coachee: “tú puedes”, “persiste”, “vamos, es posible”,
“no te desalientes”, “el proceso es largo, pero seguro”, etc., son frases que siempre están
en boca del coach para movilizar al coachee.

Despertar en el coachee las dudas necesarias para la propia indagación interior

El coaching tiene éxito, entre otras razones, porque dispara un proceso de

indagación interior del coachee, una persona plagada de certezas posiblemente esté
fosilizada. Recuerdo una frase terrible: “La duda es la jactancia de los intelectuales”,
frente a esto, prefiero la duda como acicate para la reflexión, los cuestionamientos,
las miradas distintas, es decir, aquella “duda metódica” que plantea René Descartes
en el “Discurso del Método” (1637).

Por tanto, el coach no sólo debe preguntar, sino instar al coachee a preguntarse,
permanentemente, sobre su accionar, sus decisiones, sus planes, sus
comportamientos, es decir, preguntarse, reflexionar y generar aprendizajes que
lleven a nuevas acciones, nuevas decisiones, nuevos comportamientos.

20
Ofrecer alternativas o vías de acción, no como imposiciones, sino como la
búsqueda de opciones para evaluar

Parte del rol del coach es, llegado el caso, ampliar el abanico de posibilidades
del coachee, sobre todo cuando se llega a la Fase de Generación de opciones. En
muchas ocasiones el coachee no logra vislumbrar caminos para salir de la situación
donde está, frente a esto corresponde al coach aportar ideas y opciones.

En esta etapa del proceso, es importante que la decisión final de lo que se debe
hacer la tome el coachee, nunca el coach, ya que es su propia responsabilidad y su
propia vida, por tanto, el coach sólo sugiere.

A lo largo del proceso de coaching, es muy posible que el coachee enfrente

situaciones de estrés, no por el proceso, sino por su trabajo cotidiano, el coach no
puede ser indiferente a estas situaciones y, aunque haya que salirse del camino
trazado, se debe dar apoyo a esa situación, esto no sólo tendrá un efecto benéfico
para el coachee, sino que apalancará favorablemente la relación de este con el
coach.

Esto es clave si se recuerda que la confianza es un requisito vital del proceso de

coaching, por tanto, lejos de ser una distracción o una pérdida de tiempo, se
convierte en una inversión redituable.

Procurar mejorar la calidad de vida y la efectividad del coachee

Finalmente, aunque suene pomposo y ambiguo, el rol fundamental del coach es

procurar que el coachee optimice su calidad de vida, pueda obtener mejores
resultados y de un salto cualitativo tanto en lo humano como en lo profesional,
pero no pensando en que eso ayude a la empresa solamente.

En el fondo, ese rol es lo que hace del coaching una actividad atrapante y
fantástica, sentir que se puede ayudar al crecimiento de otro ser humano le da
sentido profundo al trabajo del coach, por tanto, bajo ninguna circunstancia, y en
ningún caso, deberá olvidar o prescindir de este rol el coach.

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 09
LAS DEMANDAS DEL
COACHEE A SU COACH

El coachee tiene ciertas expectativas respecto a su coach. Más allá de que cada
uno alimenta demandas en función de sus necesidades del proceso de coaching,
algunas son básicas y elementales, pero todas son válidas:

Respeto

El respeto va más allá del lógico respeto humano entre dos personas que hacen
un trabajo continuo, hace referencia a un aspecto muy puntual, el coach no debe
pararse en una posición de poder ni de autoridad ni de superioridad, sólo es un
facilitador que posee algunas herramientas que pone a disposición del coachee.

Cualquier actitud distinta a esta posición es faltar el respeto que se le debe al

coachee y que se debe mantener en todo momento. Una vez más se recuerda que
la confianza es el “condimento” esencial del coaching, si esta no está presente el
proceso difícilmente sea satisfactorio.

Integridad

Se define la integridad de una manera muy sencilla, pensar, hablar y actuar en

consecuencia, esta integridad valida la confianza que se viene explicando, si se
rompe la ecuación de integridad, se rompe la relación de confianza.

Por ejemplo, si el coach manifiesta una posición sobre algo en un momento y luego
la cambia sin mediar razón esto destruirá la base de confianza.

22
Honestidad

El coach debe ser honesto en su relación con el coachee, no sirve pretender darle
la razón en todo para ganarse su simpatía, se deben cuidar los modos, eligiendo el
momento, el coach debe manifestar lo que ve o lo que opina.

Esta honestidad debe ser cuidadosa del coachee, no se trata de ser brutalmente
honesto, sino cuidadosamente honesto.

Compromiso

El coach debe estar comprometido con el proceso, no tomarlo sólo como un

trabajo o una tarea más a ejecutar, si el coachee percibe desinterés o lejanía del
coach con el proceso, eso lo alejará a él también del proceso.

Por ejemplo, cancelar las sesiones, hablar por teléfono durante las mismas, olvidar
los compromisos asumidos, o no preguntar por las tareas solicitadas son claras
señalas de falta de compromiso.

Simpleza

El proceso de coaching en sí mismo es simple, la idea no es complicar la vida, sino,

por el contrario, simplificarlo, este principio debe mantenerse, no hay que pensar
en cosas complejas en la mayoría de los casos.

Es increíble ver cómo, en muchas ocasiones, pequeños cambios de paradigmas o de

comportamientos provocan efectos significativos, que marcan la diferencia para el
coachee.

Idoneidad

Aunque parezca una obviedad, es fundamental que el coach maneje

apropiadamente las herramientas vinculadas a la actividad, por tanto, el coach
debe estar seguro que maneja adecuadamente el proceso y las herramientas
asociadas.

Por esta razón en las semanas siguientes se analizará detalladamente el proceso de

coaching, se observará cómo se desarrolla y lo que se debe lograr en cada una de
las etapas del proceso.

23
Confidencialidad

Este es un tema particularmente crítico dentro del proceso, por lo que se extenderá
un poco más en el mismo. Todo lo que se habla en un proceso de coaching es
estrictamente confidencial.

En primer lugar, debe comprenderse, sobre todo cuando uno es un coach externo,
que la empresa contratante, o sponsor o patrocinante, como se le suele denominar,
es quien paga la cuenta, pero el cliente es el coachee, por tanto, no corresponde
brindar información sobre lo que se habla o se acuerda, en todo caso se puede
indicar cómo va el proceso, o qué parte del proceso se está atravesando, pero no
los contenidos.

Tampoco corresponde compartir el proceso con el jefe del coachee o con cualquier
otra persona. Por ejemplo, en algunas ocasiones los Gerentes de Talento Humano
pretenden saber todo lo que se está trabajando y eso no es admisible. Sacar un
comentario vertido en las sesiones, fuera de las mismas, rompe la ética del coaching.
A veces el planteo es que, dado que la organización paga tiene derecho a saber lo
que se está haciendo, la respuesta a dar es que los resultados se verán al finalizar el
proceso y si no se ven el coach deberá aceptar su fracaso, y si se ven, qué necesidad
hay de saber cómo se logró el éxito.

Sabiduría

El concepto debe entenderse en un sentido amplio. Hace referencia a la madurez

que debe tener el coach para poder ayudar al coachee, para ello el coach madura
los caminos a transitar.

Se debe transitar con cuidado el camino del aprendizaje, entender que cada persona
tiene sus ritmos y no hay recetas uniformes, la observación y la reflexión son las
herramientas básicas de trabajo del coach.

Paciencia

El proceso de coaching no es siempre linealmente ascendente, es decir, el proceso

tiene altibajos, a veces se producen retrocesos después de algunos avances y frente
a esto no hay que ofuscarse o frustrarse.

El coach debe ser consciente de esto y frente a los retrocesos expresar: “si fuese
fácil ya lo habríamos logrado, vamos de nuevo”. La paciencia es clave para permitir
que el proceso vaya madurando y con el mismo vayan afirmándose en el coachee
los comportamientos o competencias deseados.

24
Generosidad

Esta implica procurar dar todo lo que se tiene profesionalmente para colaborar
con el coachee, cada caso es un desafío, una oportunidad de ayudar a una persona
y procurar su desarrollo.

Por tanto, el coach no debe dejar nada sin probar, ningún camino sin recorrer,
ninguna herramienta sin utilizar, sería terrible fracasar en un proceso de coaching y
tener la sensación que algo no se intentó o no se trabajó con la intensidad adecuada
en algún aspecto a lo largo del proceso.

Amor

Se hace referencia al amor humano, de ese afecto que profundiza las relaciones y
las hace más significativas y trascendentes, nunca se ha podido ver el rol del coach
como un mero rol técnico, de aplicación de conceptos y herramientas.

El coaching es, ante todo, una relación humana, de co-construcción, ya que el coach
ayuda al coachee y en el proceso aprende y se ayuda a sí mismo, esa reciprocidad
de intercambio de experiencias y percepciones es la base del afecto que debe
estar presente y del que no hay que renegar y al cual no hay que renunciar.

25
 10
LAS COMPETENCIAS
DE UN COACH

Para satisfacer las demandas de los coachee, los coachs necesitan contar con
una serie de competencias claves para poder desarrollar su trabajo de manera
correcta. Al respecto debe recordarse que las competencias se desarrollan. Es
necesario recordar los conceptos de neuro plasticidad y modificabilidad cognitiva
mencionados precedentemente.

A continuación, se observarán entonces las competencias más críticas:

Capacidad para la Escucha Activa

Se ha mencionado que el coaching se resuelve, en gran medida, en procesos

conversacionales que se desarrollan en las sesiones de coaching, dichos procesos
conversacionales son críticos, como se puede recordar en coaching ontológico
y la ontología del lenguaje, por tanto, todo lo que enriquezca y facilite dichas
conversaciones es clave para el proceso.

Partiendo desde esta base, se comprende la importancia de la escucha, pero

lamentablemente la escucha es una competencia escasa, las personas en general
manifiestan una marcada propensión a hablar, olvidando las recomendaciones de
Epícteto (55-135), filósofo griego, vinculado a la corriente estoica: “La naturaleza
nos dio dos ojos, dos orejas y una boca, para que pudiéramos observar y escuchar el doble
de lo que hablamos.”.

Es muy fácil comprender lo que está pasando, se puede pensar en el tiempo que
lleva a una familia enseñar a hablar a un niño, literalmente años, 2, 3 o 4 años para
lograr que un niño pueda armar frases y estructurarlas adecuadamente.

26
De hecho, es una actividad en la que se involucra a toda la familia, e incluso agentes
externos, como niñeras o maestras del parvulario o de la escuela, todos abocados a
lograr el ansiado objetivo.

Sin embargo, se puede pensar en algo simple, ¿cuánto tiempo invierten las familias
en enseñar a escuchar a los hijos?, o ¿cuánto tiempo invierten los maestros en enseñar a
escuchar a los niños.? La respuesta es: nada de tiempo, cuanto más algún comentario
o alguna recomendación al respecto.

Lo cierto es que no se ha desarrollado esa competencia, la realidad es que la gente

confunde oír, con escuchar. Las diferencias son las siguientes:

Figura 9: Diferencias entre escuchar y oír

Como puede verse, las diferencias son claras y notorias, la descripción realizada en
el cuadro precedente lo demuestra, y explica también por qué es importante para
un coach desarrollar esta capacidad, ya que la base de su trabajo es la información
que brinda el coachee, un comentario perdido, o preguntar dos veces lo mismo,
dará a entender al coachee que no se le presta atención, o que no importa.

Lo cierto es que las personas están muy lejos de esta competencia, tienden a
distraerse cuando otros hablan, los interrumpen o directamente hacen otras cosas
mientras la gente habla, como puede ser en las reuniones de trabajo: una persona
habla y otras hablan entre sí, otras trabajan en sus computadoras y otras envían
mensajes de texto, esto es inhibitorio de cualquier escucha.

Para mejorar la escucha activa, se recomienda utilizar un Protocolo de Escucha

Activa muy simple:

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Es posible reflexionar sobre este protocolo, y sus partes:

i. Procuramos entender al otro: esencial para el proceso de coaching, si

no se entiende su realidad, no se podrá ayudarlo.
ii. No prejuzgamos: fundamental, el coach no juzga los comportamientos
de su coachee, mucho menos prejuzga, siempre hay que recordar que
cada quien opera desde lo que es, su historia de vida, sus conocimientos,
etc.
iii. No interrumpimos: es clave dejar que el coachee se exprese con
libertad, de hecho, normalmente los coachee manifiestan en algún
punto del proceso que es muy agradable poder hablar sin ser
interrumpidos, con una escucha activa y con un interés genuino y real.
iv. Invito al otro hablar: en el punto siguiente se desarrollará esto a
profundidad, pero lo concreto es que un coach hace más preguntas
que afirmaciones, es la base del proceso, como se observará.
v. Interpreto lo expresado por el otro: esto es básico de cualquier
protocolo de escucha, cuando la persona deja de hablar, el coach se
asegura saber si se interpreta adecuadamente lo dicho y la situación
que involucra.

Capacidad para Indagar profundamente, pero con respeto

El coaching tiene su antecedente más lejano en el método socrático, la mayéutica,

desarrollada por Sócrates (470-399 AC.), el filósofo griego decía que la verdad
ya estaba en los seres humanos y que, como su madre era partera y daba a luz la
vida (de ahí la expresión mayéutica), él daba luz a la verdad, y lo hacía mediante
preguntas incisivas que iban “moviendo” el pensamiento de los individuos.

Como se ha expresado, la clave del proceso es lograr que el

coachee se cuestione sus opiniones, o analice su situación
personal desde otro ángulo, para ello la habilidad de indaga-
ción es clave, hay que saber qué preguntar, abrir opciones y
permitir que la persona se cuestione.

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Un muy buen entrenamiento en coaching, entonces, es leer los diversos diálogos
socráticos, escritos por su discípulo Platón (427-347 AC.), ya que allí se ve la técnica
depurada de Sócrates para indagar y llevar a las personas a otro nivel de reflexión y
cambiar sus puntos de vista previos.

Capacidad para entender el universo emocional del otro, empatía

Más allá de que a los humanos les encanta definirse como “seres racionales”, lo
cierto es que las emociones controlan y son una parte significativa de la vida, por
tanto, es imposible trabajar en coaching sin atender adecuadamente los aspectos
emocionales del coachee.

Como se analizará en el proceso de coaching que se describirá más adelante, el

coach debe comprender lo que le está pasando en términos emocionales al coachee,
no para operar dicha emocionalidad, sino para actuar comprendiendo la misma y de
qué manera puede estar influyendo en el coachee.

Para clarificar, no se puede trabajar en coaching como si el coachee fuese una suerte
de caja negra, sobre la que es posible trabajar sin adentrarse en su realidad, por ello
se habla de que hay que contextualizar al coachee, esto es ponerlo en su contexto
laboral y personal, con su realidad técnica, pero también con su realidad humana,
es decir, se trabaja con un ser humano integral, con cada una de sus facetas y no con
una parte de ese ser humano.

Por esto se afirma que el coach debe lograr generar empatía con su coachee, es
posible observar la definición que brinda Howard Gardner, quien avanzó con el
concepto de Inteligencias Múltiples y precursor de la Inteligencia emocional: “Esta
palabra deriva del término griego empátheia, y la describo con el nombre de inteligencia
interpersonal y se refiere a la habilidad cognitiva de una persona para comprender el
universo emocional del otro”.

Esta empatía es la que permitirá establecer el adecuado rapport con el coachee

y, a partir de allí contribuir al establecimiento de una relación de confianza que
facilitará el desarrollo de todo el proceso de coaching.

Una aclaración importante, tener empatía no significa generar transferencia, es

decir, vivir la situación del coachee como si fuera propia, ya que la transferencia
impide tener la mirada independiente que el proceso requiere, de hecho, esa mirada
externa es lo que permite colaborar con el coachee.

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Capacidad de observación

La capacidad de observación es otro componente esencial, observar en muchos

sentidos, por un lado, las reacciones del coachee, qué cosas lo frustran, cuáles lo
inspiran, qué lo pone más sensible, qué le genera ira, etc.

Otra línea de observación es qué tipo de tareas le agradan más, con qué roles se
siente más cómodo, qué tipo de personas son con las que hace mayor conexión,
cómo son sus relaciones familiares y sociales, etc.

Por otro lado, observar los comportamientos, su puntualidad, su disciplina para

cumplir con las tareas, su esfuerzo por mejorar, su nivel de auto crítica, sus valores,
y los valores que aprecia en los demás, todo esto va dando pautas acerca de cómo
trabajar mejor con él mismo y cómo “llegarle” para ser más efectivos.

Capacidad de análisis

En base a esas observaciones más las conversaciones, en las sesiones más la

información de base suministrada por la empresa (evaluaciones de desempeño,
datos de performance, etc.) el coach debe realizar un análisis que le permitan ir
perfilando al coachee y haciéndose un marco claro del entorno que rodea al mismo.
Esto va a actuar como guía de las conversaciones a mantener en las sesiones y debe
permitir dicho análisis, ir llegando a conclusiones sobre nuevos tópicos a abordar y
sobre cómo encarar el proceso.

El coach no puede quedarse con lo primero que le dice el coachee, debe ir

descubriendo cómo y dónde el coachee puede estar ocultando información, u
ocultando sentimientos para lograr que los mismos se exterioricen.

30
 11
PRÁCTICAS
DE LOS COACHS

Para cumplir las expectativas fijadas en el proceso de Coaching, hay prácticas

básicas a observar que todo coach, independientemente del tipo de caso que se
trate, de que el coaching sea interno o externo, abierto, cerrado o semi-abierto,
ontológico o directivo, debe cumplimentar. Son prácticas que moldean el proceso
de coaching y es muy importante cumplirlas, para ello el coach de incorporarlas
a su práctica cotidiana y asegurarse contar con algún check-list que le ayude a
controlar que en cada proceso que inicia está operando conforme a ellas.

Fijar un contrato de partes

Cuando se habla de un “contrato”, no se hace referencia a un contrato legal, sino a un

acuerdo formal, es decir, escrito, donde se fijen todas las condiciones y obligaciones
mutuas del coach y del coachee a lo largo de la relación de coaching, no sólo en
cuanto al hacer, sino a las actitudes a mantener.

Este instrumento permitirá que no haya durante el proceso “malos entendidos”

que puedan generar dudas o desconfianzas mutuas, que terminen dificultando el
trabajo, “infectándolo” de reacciones y emociones negativas. Se debe recordar, una
vez más, la importancia de construir una sana relación a lo largo de todo el proceso,
por lo tanto, no hay que poner en riesgo la relación.

Cuando se analice el proceso, en el punto pertinente, se observará lo que debe

contener este contrato, y cómo debe trabajarse su instrumentación a fin de que
cumpla con sus objetivos.

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Acordar objetivos de proceso

Todo proceso de coaching debe iniciar con un norte claro, no es un proceso ambiguo,
sino un proceso específico: se realiza coaching para lograr algo en concreto en el
coachee.

Este algo debe ser específico, no es, por ejemplo, “mejorar su desempeño”, así, de
manera genérica, sino, por ejemplo, “lograr que mejore sus niveles de liderazgo,
alcanzando una mejor aceptación de su grupo medido en una suba del 10 % en la
encuesta de clima laboral de su área y una mejora del 15 % en los resultados comerciales
de su área”. Muy concreto, como puede verse.

En este momento es muy importante recordar el principio de la Gestión de Calidad

(TQM): “Lo que no se mide no se gestiona.”, por lo tanto, es esencial colocar al inicio
del proceso los objetivos esperados, esto ayuda a que no se generen expectativas
falsas, normalmente ampliadas, ya que ellas terminan siendo fuente de frustración
y desencanto, tanto respecto del coach como del mismo proceso de coaching.

Fijar metas realistas y ambiciosas a la vez

En línea con el apartado anterior, las metas que deben proponerse deben tener dos
características: ser realistas y ambiciosas a la vez, se analizarán por separado cada
uno de estos dos conceptos:

Realistas: la meta debe ser alcanzable, en línea con el Modelo de Objetivos

SMART, no sirve de nada poner una meta utópica e irrealizable, de hecho,
no hay nada más frustrante que iniciar cualquier plan o trabajo con el
convencimiento de que no se logrará, por tanto, a la hora de fijar la meta debe
asegurarse que la misma, con el esfuerzo adecuado, es alcanzable.

Ambiciosas: como contrapartida, las metas deben ser desafiantes, tienen que
significar un logro y al mismo tiempo deben llevar implícita la necesidad de
esfuerzo sostenido para alcanzarla. También es muy desmotivante una meta
que se percibe como fácilmente lograble.

Como se puede observar, el andarivel que se posee para fijar

las metas del proceso es relativamente estrecho. No pueden
ser muy ambiciosas, al punto que se vean como irrealizables
y tampoco pueden ser tan sencillas que no impliquen un
desafío personal el lograr alcanzarlas.

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Diseñar acciones efectivas para el mejoramiento

El coaching es un proceso orientado a la acción, no se hace coaching para que la

persona sepa más de algo, sino para que optimice un comportamiento específico
o desarrolle una competencia puntal, por tanto, no se concibe un proceso de
coaching sin un Plan de Acción concreto para ejecutar las mejoras.

Hay un concepto en el cual se da mayor insistencia, en el coaching siempre debe

haber tareas y prácticas a ejecutar, ellas son la que propiciarán los cambios
deseados, hay una brecha muy grande entre saber qué está mal, saber cómo
resolverlo y resolverlo, el coaching resuelve.

El Plan de Acción tiene que responder a las características y elementos de cualquier

Plan de Acción empresarial:

• Fecha de inicio
• Fecha de finalización
• Costos asociados
• Recursos materiales
• Tiempo a destinar
• Hitos de control

Dar independencia al coachee

Hay una recomendación muy específica para los coach de parte de las asociaciones
que los nuclean y esta es: “Dar independencia al coachee”, que significa en la práctica
asegurarse que una vez que finalice el proceso de coaching no se haya generado
una necesidad de parte del coachee de continuar indefinidamente con el proceso.

La idea del coaching es acompañar durante un tiempo al coa-

chee, hasta que se logran los objetivos del proceso, ya que
luego de esto el coachee debe continuar sin ayuda, lo que no
significa que, en otro momento, no se pueda iniciar un nuevo
proceso de coaching para resolver otra situación, sin embar-
go, no debería ser un acompañamiento permanente.
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 12
CONCLUSIONES
DE LA SEMANA

Se ha concluido con los cimientos de la asignatura, muchos de los temas se

retomarán a lo largo del proceso, en algún caso como una mención, en otros casos
como una referencia, y en otros puntos se deberá profundizar lo dicho.

Lo importante es que ya se tiene una idea general de qué es el coaching, cuáles son
las principales corrientes del mismo, las distintas modalidades en que se puede dar
el servicio, cuáles son los objetivos del coaching y también los requisitos necesarios
para que el mismo pueda ser exitoso.

Se han analizado las competencias de los coachs, se vieron sus prácticas y también
se consideraron las expectativas de los coachees respecto de sus coachs y se
estableció el esquema de cómo se desarrollan las sesiones de coaching: frecuencia,
tiempo, lugar y situación, por lo tanto, ya se está listo para adentrarse en el proceso
de coaching.

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BIBLIOGRAFÍA
Whitmore, J. Coaching: El método para mejorar el
rendimiento de las personas. Paidós.

35
ADEN.ORG