MODULO 4

Plan individual de transformación

Lección_1. Competencias profesionales
Hola, bienvenidos a esta lecció n de competencias profesionales. En esta lecció n lo
que vamos a ver es qué son las competencias profesionales, pues son todas
aquellas habilidades, aptitudes y actitudes que tienen las personas y que les
permiten desarrollar un trabajo determinado. Son fundamentales a la hora de
acceder al mundo laboral. Hoy por hoy nos hemos dado cuenta, se han dado cuenta
las empresas, que el conocimiento técnico, el saber, el conocimiento, las aptitudes
que nosotros empleamos a la hora de desarrollar ese trabajo y el có mo somos y
cuá les son nuestras aptitudes, son fundamentales.
Tenemos tres tipos de competencias. Por un lado, las competencias
correspondientes al saber, al conocer, son todas aquellas competencias técnicas
que tiene que ver con conocimientos específicos que se adquieren previamente a
desempeñ ar un puesto de trabajo. No es lo mismo los conocimientos técnicos que
se requieren para trabajar como médico que los que se requieren para trabajar
como cocinero. É stas son esas competencias que ya habéis visto, o conocimientos
técnicos que ya habéis estado viendo, que se requieren para esos puestos que
habéis estado trabajando en los otros mó dulos de transformació n digital.
En segundo lugar, las segundas competencias son las del hacer. Las competencias
del hacer corresponden a aquellas aptitudes y habilidades que hacen que una
persona desarrolle el trabajo de una manera eficiente, es el có mo desarrollamos
ese trabajo, tiene que ver có mo ejecutamos nuestras funciones y
responsabilidades. Un ejemplo de esas aptitudes y habilidades a las que vamos a
hacer referencia en los siguientes vídeos y dentro de esta lecció n son las de
resolució n de problemas y enfoque de resultados, trabajo en equipo y autogestió n,
aprendizaje continuo, absolució n de riesgos y responsabilidad y gestió n del fracaso
y resolució n de conflictos.
Y por ú ltimo, y no menos importante, tenemos las competencias correspondientes
al ser, el ser son aquellas aptitudes que son el estado de á nimo que se expresa de
una cierta manera y que al trasladarlo al mundo laboral serían aquellas
capacidades propias que hacen que nos enfrentemos a los diferentes sucesos o
casuísticas de una manera o de otra, pueden ser positivas y negativas. Como
ejemplo de este tipo de competencias, aptitudes profesionales que se requieren,
podríamos ver que serían, pues la flexibilidad, la capacidad de superació n, el
optimismo, la iniciativa, la motivació n, la empatía, etcétera.
Ahora, lo que vamos a pasar es a ver cada una de esas competencias profesionales,
fundamentalmente, que nos hemos centrado en las del hacer, que son las aptitudes
necesarias para afrontar un trabajo, el có mo hacemos ese trabajo y vamos a ir
viendo una a una y desarrollá ndolas.
Lección_2. Resolución de problemas y enfoque a resultado
La resolució n de problemas es una de las actitudes má s valoradas por parte de las
empresas. ¿Por qué? Porque el hecho de disponer de trabajadores que sean
rá pidos a la hora de analizar los problemas y la toma de decisiones lo que va a
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redundar es en que se consigan mejores resultados y, por lo tanto, mayores
beneficios dentro de la empresa.
¿Qué es un problema? Un problema es la circunstancia en la que se genera un
obstá culo, un obstá culo en nuestro camino, en nuestro camino a la hora de
conseguir resultados, de conseguir los objetivos que nos hemos propuesto, las
barreras que tenemos que superar. La gama de problemas es muy diversa, pueden
ser sociales, culturales, econó micos, etcétera. Pero el hecho fundamental, a la hora
de resolver problemas, es encontrar cuá l es la solució n idó nea. Dentro del proceso
de solució n de problemas podemos distinguir dos partes parcialmente bien
definidas: una que sería el có mo, cuá l es nuestra orientació n hacia el problema,
cuá l es esa percepció n que tenemos cada uno de nosotros y que es diferente hacia
los problemas. Y, en funció n de esa percepció n damos respuestas diferentes a la
hora de afrontarlos y de verlos y, por lo tanto, esa respuesta tiene que ver má s con
la parte emocional. Y, por otro lado, es el estilo o la forma en la que resolvemos
esos problemas, en cuanto al estilo o la forma en que resolvemos esos problemas
podemos diferenciar tres tipos: el primero es el estilo racional, es aquel estilo que
nos permite evaluar de manera racional cuá les son todos aquellos pasos que
tenemos que seguir para poder resolver de manera eficiente un problema. El
segundo, que es el estilo impulsivo o descuidado, es aquel que lo que nos lleva es a
resolver el problema pero de una manera má s impulsiva, rígida, descuidada, de
una manera incompleta; y el tercero de ellos es el estilo evitador, se caracteriza por
la procastinació n, al final lo que hacemos es procastinar, ralentizar la solució n del
problema, lo dejamos apartado, pero el problema va a seguir ahí. Realmente, nos
tenemos que enfocar en el estilo racional, en aquel que nos va a permitir resolver
el problema de una manera coherente y efectiva.
¿Cuá l es el proceso de solució n de problemas? ¿Cuá les son cada una de esas fases?
Cada una de esas fases van a venir marcadas por un método que se llama el método
ideal, para cada una de esas partes vamos a ir definiendo en primer lugar cuá les
son los pasos a seguir. El primero de ellos es la “I” de ideal, que es identificar cuá les
son las soluciones problemá ticas; el segundo de ellos es definir y diagnosticar el
problema, describir cuá les son los términos de ese problema, el quién, el có mo, el
cuá ndo, de la manera má s clara que podamos; el tercero es explorar, identificar las
vías de alternativas de acció n, cuá les, a través de una tormenta de ideas, la
herramienta de brainstorming, cuá les son las diferentes soluciones que podemos
dar; el cuarto es actuar, evaluar cada una esas acciones y al final elegir e implantar
aquella solució n que nosotros consideramos la idó nea; y el quinto, pero no menos
importante, es el lograr, lograr y seguir y evaluar cuá les son los resultados
asociados a esa decisió n que hemos tomado,.
El arte de tomar decisiones asociados a la resolució n del problema también viene
condicionado por una serie ingredientes bá sicos, es verdad que necesitamos, en
funció n de có mo tengamos o có mo estemos o có mo sean nuestros conocimientos
del problema y de todo lo que está alrededor de ese problema, de la experiencia
que tengamos por otros problemas vividos o de có mo hagamos ese aná lisis vamos
a llevar a cabo mejor esa resolució n del problema.
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En cuanto al enfoque resultados, que es la segunda de las competencias que vamos
a ver, la orientació n al logro o el enfoque a resultados, que así se denomina, es la
capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia, para concretar esos
resultados con altos niveles de calidad y rendimiento, y, por encima de los
está ndares propios de excelencia. ¿Qué conlleva esta competencia, qué actitudes
son las que van a requerir por parte de nosotros? Por un lado el estar siempre
focalizado a cumplir esos resultados y a conseguirlos y a cumplir los objetivos,
¿qué va a pasar?, que va a necesitar de nosotros una motivació n extra, necesitamos
esforzarnos para poder continuar de manera constante en el cumplimiento de esos
objetivos. Por otro lado, no vacilar a la hora de afrontar los objetivos, los tenemos
en delante y hay que asumir esos riesgos, para poder llevarlos adelante. Y por
ú ltimo, la capacidad a la hora de adaptarnos a los cambios, este camino a la hora y
enfocarnos a resultados y a lograr los objetivos, requiere que también tengamos
cintura y flexibilidad porque pueden aparecer problemas y ese foco no lo debemos
perder. Esto no significa que el estar muy focalizados en la orientació n al logro y en
los resultados valga cualquier estrategia, no, tenemos que saber conducir este
proceso con una buena actitud y también saber cuá les son los recursos de los que
disponemos.
Los elementos que conforman el enfoque de resultados, segú n Robbins, en su libro
de comportamiento organizacional, son tres: por un lado son la intensidad o la
fuerza que ponemos a la hora de lograrlos y a llevarlo a cabo, que es la cantidad de
energía que nos va a requerir; por otro lado, la actitud y el esfuerzo, la
autodirecció n, para seleccionar y ejecutar esas actividades; y por ú ltimo, la
persistencia o perseverancia que es la continuidad a lo largo del tiempo.
¿Có mo reconocer a través de tus conductas que eres una persona orientada a
resultados? Primero porque trabajas con objetivos claramente definidos. Segundo,
porque tus acciones está n orientadas a lograr y superar tus propios está ndares.
Tercero, porque eres constante en tu esfuerzo. Cuarto, porque diseñ as y utilizas
indicadores para medir. Quinto, creas ambiente propicio para estimular la mejora,
sexto, eres capaz de trabajar en equipo, es fundamental trabajar en equipo para
poder conseguir esos objetivos. Sexto, te adaptas a los cambios y asumes los
errores y séptimo mejoras la relació n entre los resultados obtenidos y los recursos
invertidos en términos de calidad, coste y oportunidad.
Lección_3. Trabajo en equipo y autogestión
Hola, en este vídeo vamos a ver las competencias profesionales relativas al trabajo
en equipo y autogestió n.
Trabajo en equipo, ¿qué es trabajo en equipo? Un equipo de trabajo se conforma en
cuanto hay má s de dos personas formando parte de ese equipo, pero esas personas
tienen que tener una condició n y es que trabajen y estén comprometidas con un
propó sito comú n y con un conjunto de metas y unas expectativas para lo cual se
deben de establecer unas normas de actuació n dentro de ese equipo, no es lo
mismo trabajar en equipo que trabajar en grupo, un grupo trabaja aisladamente en
una serie de tareas, un equipo de trabajo es mucho má s, trabajan en comú n para
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conseguir mejores resultados y una mayor eficiencia en esos proyectos y trabajos
que realicen.
¿Por qué es importante el trabajo en equipo para las empresas? Primero, porque
genera motivació n, el trabajar juntos, en la voluntad de ayudar a los demá s, hace
que haya una mayor motivació n a la hora de enfrentar los trabajos. Por otro lado,
genera un aprendizaje acelerado, los miembros de un mismo equipo de trabajo
tienden a aprender má s y mejor y má s rá pido si está n interactuando unos con
otros má s conocimientos, má s multidisciplinariedad, mucho mayor aprendizaje.
Por otro lado, genera una mejora en la eficiencia de esos equipos, cuando un
equipo de trabajo está cohesionado, sin lugar a duda, y trabaja en un por una meta
comú n, tiende a ser má s eficiente en el uso de recursos, de tiempo y de coste.
En cada uno de los equipos existen una serie de roles establecidos y definidos por
Belbin, en este tipo de roles, definió en total nueve roles en esos equipos de
trabajo, estos son, los vamos a ir enumerando: el coordinador, capaz de generar
sinergia en el grupo y es quien clara y define las metas y promueve la forma de
decisiones; por otro lado tenemos el creativo, que aporta su imaginació n y
creatividad al equipo, resuelve los problemas difíciles; también el investigador, que
busca oportunidades, es comunicativo y su principal papel es el de evitar que el
equipo se quede estancado; el impulsor es el retador, el diná mico, puede trabajar
bajo presió n, tiene iniciativa y coraje a la hora de superar obstá culos, el quinto que
estamos enumerando estos nueve, sería el evaluador, el evaluador es serio y
perspicaz, percibe las oposiciones y juzga con exactitud y analiza, sobre todo
analiza, las ideas presentadas, es el que las va a juzgar y el que va a estar evaluando
continuamente esas ideas; el cohesionador, cooperador y apacible, perceptivo y
diplomá tico, escucha a los demá s, evita los enfrentamientos; el implementador,
organizador prá ctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas
definidas y realizables; el finalizador, es el meticuloso del equipo, el que vela por
no dejar nada que hacer y el que es esmerado y concienzudo; finalmente el
especialista, el especialista es el que está interesado por una sola cosa a la vez, es el
que tiene un conocimiento concreto y es al que recurrimos porque es la persona a
la que sabemos que va a tener ese conocimiento técnico específico.
Finalmente ¿cuá les son las aptitudes que deben reunir esos miembros del equipo?
¿có mo nos tenemos que comportar a la hora de formar parte de un equipo de
trabajo? Lo principal es que tenemos que ser capaces de establecer relaciones,
relaciones satisfactorias con el resto de los integrantes del equipo; en segundo
lugar tenemos que ser leales al equipo, tenemos que estar involucrados, tenemos
que estar siempre en pos del equipo y de lo que el equipo decida; en tercer lugar
tenemos que tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva hacia los demá s
y hacia lo que se está desarrollando en ese equipo de trabajo; en cuarto,
fundamental, el espíritu de responsabilidad, todos tenemos que trabajar a uno y no
podemos delegar esa responsabilidad en otros, nosotros tenemos que asumirla,
cada uno tiene que asumirla, tú tienes que asumir tu responsabilidad; finalmente el
optimismo, optimismo ante esa iniciativa, esa tenacidad por conseguir esos
resultados, esa superació n a la hora de establecer esas metas y poder llegar juntos
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a la consecució n de las mismas y pensar en clave de equipo, siempre frente a uno
mismo. Estas son las claves a la hora de trabajar en equipo y lo que podríamos
definir como esta competencia profesional.
A continuació n, vamos a ver la siguiente competencia que habíamos comentado
que es la de autogestió n. ¿Qué es la autogestió n? Autogestió n es capacitarnos para
lograr, en definitiva, la vida que queremos. Si esto lo traducimos al mundo
profesional, Peter Drucker nos decía, y ya en su día auguró , que la autogestió n, la
gestió n de uno mismo sería una de la habilidad, de las habilidades fundamentales
para los trabajadores del conocimiento del siglo XXI y má s para esta era de
transformació n digital en la que estamos viviendo y que nos ocupa en este MOOC.
Claves a la hora de la autogestió n. Cosas que tenemos, que tenéis, que tienes que
tener en cuenta para autogestionarte, primero tienes que conocerte a ti mismo,
tienes que saber cuá les son tus valores, cuá l es tu visió n, cuá l es tu misió n y, sobre
todo, cuá les son tus fortalezas y tus debilidades; en segundo lugar, hay que definir
objetivos, una vez que sabemos cuá l es nuestra misió n, que sabéis cuá l es vuestra
visió n, lo que tenemos es que definir, lo que tenéis que hacer es definir esos
objetivos para poder alcanzarlos; en tercer lugar desarrollar proactividad, no nos
podemos quedar, tenemos que tener control ante cualquier acontecimiento que se
nos ponga en la vida, tanto en la vida personal como en la vida profesional,
tenemos que aprender a tomar decisiones, tenemos que saber que tenemos que
afrontarlas y que tenemos que llegar má s allá de esas decisiones, mejorar
fundamentalmente, tu autoestima, es necesario que mejores tu autoestima y tu
confianza a la hora de esa autogestió n, una de las cosas má s valoradas a la hora de
salir al mercado y que se valora por parte de las empresas, en esta nueva era, es la
autoconfianza en uno mismo, es fundamental gestionarla y trabajarla. Finalmente,
tienes que desarrollar, tienes que desarrollarte, tienes que crecer, tienes que
mejorar, tienes que estar continuamente aprendiendo, en un aprendizaje continuo
para conseguir todos esos objetivos y esas metas que tienes y que te has propuesto
con esa visió n y esa misió n que has determinado.
Finalmente, podríamos decir cuá les son las ventajas que tiene la autogestió n en el
mundo laboral. En el mundo laboral la autogestió n tiene varias ventajas, la primera
es la autonomía, si nosotros somos personas que nos autogestionamos, que
sabemos muy bien có mo somos, lo que queremos, hacia dó nde vamos y cuá les son
nuestros objetivos, vamos a tener esa autonomía, nos va a dar autonomía, la
autonomía de una persona en el trabajo es fundamental porque le permite a la
empresa saber que puede delegar en él cualquier toma de decisió n, cualquier
proyecto, cualquier actividad para poder llevarla a cabo; en segundo lugar sería la
responsabilidad, nos hace responsables, autogestionarnos nos obliga a tener que
tener en cuenta siempre cuá les son nuestros cometidos y, por lo tanto, nos hace
responsables y de cara a la empresa, también, esa responsabilidad también es
fundamental; en tercer lugar, el compromiso, nos hace comprometernos, estamos
hablando de que cuando nos autogestionamos estamos hablando de nosotros,
estamos intentando siempre crecer nosotros y pensar en nosotros y, por lo tanto,
hace que estemos comprometidos con nuestra actividad y con la empresa,
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ló gicamente, que es donde estamos desarrollando esa actividad; y en cuarto y
ú ltimo lugar, lo que va a permitir es ser má s creativos, como vamos a tener
autonomía, como vamos a tener esa responsabilidad dentro de las empresas,
también vamos a poder, nos va a permitir, ser má s creativos a la hora de abordar
las actividades y esto también es muy valorado en las empresas.
Las claves, ú ltimamente, en las empresas son la innovació n, la mejora de procesos
continua y esa es una parte que te va a competer a ti como futuro profesional de
esta nueva era digital.
Lección_4. Aprendizaje continuo
Hola, muy buenas, estamos en esta parte concerniente al desarrollo y estudio de
las competencias profesionales y, en concreto, con la de aprendizaje continuo. El
aprendizaje continuo es el proceso a través del cual se adquieren nuevas
habilidades, destrezas, conocimientos, conductas o valores como resultado del
estudio, la experiencia, la formació n y la observació n. En concreto esta es la
competencia relacionada con el crecimiento personal y el fortalecimiento de las
capacidades personales.
Las fases del aprendizaje, independientemente de que tratemos luego el
aprendizaje continuo, vamos a ver ahora cuales son las fases concretas de nuestro
aprendizaje. La primera fase, son cuatro en total, la primera fase es la de la
incompetencia inconsciente no sé que no sé. Es esa fase previa a empezar a
aprender. Pensemos, por ejemplo, en una persona que va a aprender a conducir
pero que todavía no ha empezado, este es el momento, en esta fase en la que
estamos, la de la incompetencia inconsciente. La segunda fase es la de la
incompetencia consciente, esta persona ya se ha sentado en el asiento del piloto y
le han explicado lo que debe hacer, ahora, ya sabe lo que hay, pero no sabe có mo
hacerlo. La tercera fase del aprendizaje es la de la competencia consciente, nuestro
protagonista, pese a sentirse torpe e inseguro, sigue practicando y llega un
momento en el que ya sabe conducir, aquí hay ya una atenció n plena y esta parte
todavía requiere la atenció n plena en lo que se está haciendo. Y la ú ltima fase, que
es la fase cuarta, es la de la competencia inconsciente, aquí ya se han automatizado
las acciones que se deben realizar y, por lo tanto, la atenció n ya no es plena, y ya
hacemos las cosas de manera automá tica. Estas son las cuatro fases que nos llevan
a tener un aprendizaje.
En este mundo cada vez má s complejo en el que todo individuo se ve obligado a
ejercer varias profesiones, este aprendizaje debe ser continuo, debe de estar
siempre, a lo largo de nuestra vida, presente. ¿Qué es ese aprendizaje continuo? Es
la capacidad que tenemos para gestionar, de una manera autó noma y conocer y
utilizar diferentes recursos de conocimiento que estén a nuestro alcance, mantener
y participar en diferentes comunidades de aprendizaje. El entorno cambiante de
las empresas de hoy en día y del conocimiento, lo que hace es que estemos
continuamente adquiriendo conocimientos diferentes. Lo que hemos empezado
haciendo siendo unos profesionales, cuando salimos al mundo laboral,
probablemente ya no sea lo mismo que hagamos dentro de 10 añ os en ese mismo
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entorno laboral, porque es cambiante y porque ese conocimiento que vamos a ir
adquiriendo nos va a permitir adaptarnos a ese cambio, es un proceso constante de
aprendizaje.
El profesional con la competencia de aprendizaje continuo tiene que ser capaz de
fijarse metas y objetivos, ser proactivo y tener un espíritu crítico y responder a una
actualizació n continua en esos conocimientos, debe de gestionar su propia
capacitació n, tener autonomía ampliando nuevas metodologías, prá cticas y
conocimientos. Ampliar y emplear la red para mantenerse actualizado, crear redes
de aprendizaje al mismo tiempo, conocer y utilizar las herramientas y recursos
digitales que está n a su alcance, participar en actividades de formació n reglada o
informal, hoy cada vez hay má s el recurso de la autoformació n, buscamos la
formació n en la red, contribuir al aprendizaje cooperativo, con otros, o sea,
aprendemos de los demá s, es bá sico también el saber relacionarnos para poder
aprender con los demá s, transferir nuestra capacitació n del entorno analó gico a los
nuevos entornos digitales, ser capaces de poder transferirla también, lo mismo que
los demá s la está n haciendo, dar visibilidad a nuestra capacitació n profesional
utilizando las redes y establecer y mantener esa red de contactos profesionales.
Los aportes que tiene un profesional con esta competencia de aprendizaje continuo
a la empresa son: mejora de la eficiencia y reducció n de los costes de formació n,
somos nosotros mismos los que tenemos la batuta para seleccionar cuá l es la
formació n idó nea para nosotros, desarrollar una cultura interna dentro de la
organizació n de aprendizaje, lo estamos promoviendo, mantenemos la
organizació n actualizada y competitiva en el mercado, favorecemos la creació n de
redes de aprendizaje interno porque es nuestra motivació n, el poder aprender de
los demá s, y facilitamos el intercambio de la informació n y a la larga la innovació n.
Aprender, por lo tanto hoy, es ser capaces de buscar, recopilar y filtrar los datos,
ser capaces de trabajar colaborativamente para sacarles el mejor provecho y ser
capaces de compartirlos y comunicarlos.
Hasta aquí esta parte de aprendizaje continuo.
Lección_5. Asunción de riesgo
Hola, muy buenas, estamos con la parte de desarrollo de competencias
profesionales, en este caso con la de asunció n de riesgos y la de responsabilidad.
Asunció n de riesgos, asunció n de riesgos es una tarea que implica un desafío para
la consecució n de un objetivo deseable, pero sobre la cual existe una
incertidumbre o un miedo de fracaso. Puede incluir, ademá s, la exhibició n de
ciertas conductas, cuyos resultados pueden representar un riesgo para el individuo
o aquellos relacionados con él o con ella. La capacidad para emprender y asumir
acciones que envuelvan un riesgo deliberado, hace que muchas veces nos la
planteemos dos veces antes de poder abordarlo. ¿Por qué? Porque tenemos miedo,
miedo a asumir riesgos ante nuevos desafíos, ante nuevos retos, siempre pensamos
que el resultado va a ser en lo malo. ¿Por qué? Porque el riesgo en sí, la palabra
riesgo, ya es una palabra que nos suena negativa, por lo tanto, a la hora de abordar
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los riesgos, cuando somos niñ os, lo que realmente vemos es que no hay ningú n tipo
de miedo. ¿Por qué? Porque lo que quieren es experimentar, asumir riesgos al fin y
al cabo es eso, es experimentar, liberarnos de esa connotació n negativa que tiene y
lanzarnos a experimentar, a evolucionar y a salir de esa zona de confort en la cual,
muchas veces, estamos abocados. ¿Por qué? Porque es una zona segura, en la cual
nos permite estar tranquilos.
¿Asumir riesgos qué nos va a suponer? Va a suponer descubrir, va a suponer
novedad, va a suponer crecimiento, va a suponer nuevas formas de ver la vida, sin
embargo, quedarnos en esa zona segura lo que nos va a suponer es, sí, seguridad y
tranquilidad, pero cuá l es el coste, cuá l es el coste de quedarnos en esa zona segura
sin asumir esos riesgos. El coste puede ser que nos perdemos cosas buenas, nos
perdemos cosas que necesitamos o que queríamos hacer y que por no asumir esos
riesgos, no las abordamos.
Muchas veces, a la hora de asumir riesgos en las empresas, se plantean el tener
empleados y colaboradores que tengan esa capacidad. ¿Por qué? Porque asumir
riesgos supone innovar, supone retarse, supone hacer las cosas de manera
diferente y lanzarse a poder ejecutarlas pero, ¿qué nos pasa? Que ante esos miedos
que supone enfrentarnos al riesgo, lo que primero que nos decimos y que
verbalizamos es el “no soy capaz”, “no voy a ser capaz de llevarlo a cabo”, “no voy a
ser capaz de obtener los resultados adecuados”, por lo tanto, tengo que plantearme
realmente cuá l es el objetivo, qué quiero conseguir, y a partir de ahí, en vez de dar
una respuesta negativa, lo que tengo que enfocarme es en plantearme preguntas
positivas, es el có mo lo voy a conseguir, qué voy a hacer para superar todos los
riesgos que pueda tener el afrontar ese problema o esa solució n que tengo que
llevar a cabo, ese lenguaje adecuado es el que nos va a permitir que tengamos
mayor probabilidad de éxito.
¿Qué tenemos que ver a la hora de asumir riesgos? Tenemos que ver cuá les son las
iniciativas, a la hora de esos riesgos, cuá les son las decisiones que vamos a tener
que tomar y evaluar muy bien, los riesgos que comportan, analizarlos unos a otros,
desde el punto de vista de rentabilidad, bien sea para nosotros o bien sea para la
empresa. Me tengo que anticipar a esos riesgos, por lo tanto, una vez que yo
analizo cuá les van a ser los riesgos asociados a ese objetivo y a esa consecució n de
esa actividad, lo que tengo que ver es ¿cuá l es?, ¿có mo puedo evitar esos riesgos?,
¿có mo puedo anticiparme para que esos riesgos se minimicen? Ademá s, tengo que
analizar muy bien esos factores y preparar las estrategias para poder llevarlo a
cabo, y finalmente, lo que tengo que hacer es aprender de lo sucedido ¿cuá les son
los objetivos?, ser conscientes por adelantado de los riesgos a analizar, preparar
las estrategias y ayudar a minimizar su impacto y, finalmente, como hemos dicho,
aprender de lo sucedido y, en el caso de que fracasemos, integrar el fracaso como
una parte de aprendizaje, no tenerle miedo al fracaso, el fracaso no es negativo, el
fracaso es algo normal que está en nuestro entorno, tenemos que asumirlo como
tal.
¿Cuá les son los consejos que tenemos para poder afrontar el asumir riesgos de una
manera coherente y positiva? Pues ante esas expectativas negativas lo que
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tenemos que ver es qué es lo que podemos perder y analizarlo, también lo que
tendremos que ver es qué es lo que nos puede pasar, qué es lo que nos puede pasar
y qué es lo peor que podría pasarnos si lo llevamos a cabo, pero siempre en
términos de positividad, no tener miedo al miedo y pensar que algú n día lo vamos
a hacer y que lo vamos a ejecutar, trae recompensas, oportunidades y
satisfacciones, por lo tanto, tenemos que pensar que asumir riesgos y trasladarlo
eso al mundo empresarial es algo positivo y que debemos abordar y solucionar, ese
miedo que podamos tener ante esa asunció n de los riesgos.
Lección_6. Responsabilidad
Hola, en este vídeo vamos a ver la competencia profesional responsabilidad. ¿Qué
es la responsabilidad? La responsabilidad es el cumplimiento de las obligaciones,
de las obligaciones que se nos imponen, bien propias o bien porque nos las
determinan otros. Tenemos que ver también qué implica la responsabilidad en el
entorno laboral, implica un claro conocimiento de cuá les son los resultados que
tenemos que abordar, de cuá les son las obligaciones, de qué es lo que realmente
recae sobre nosotros a la hora de cumplir esas funciones. La responsabilidad se
puede ver como la conciencia acerca de cuá les son las consecuencias también de
todo lo que hacemos o de aquello que dejamos de hacer en el entorno laboral.
Asumir responsabilidades en este entorno implica varias cosas, implica por un lado
cumplir esas funciones que, como decíamos antes, nos son asignadas, y apropiarse
de esos valores implícitos a esas funciones. A cada puesto de trabajo viene
asociado a una descripció n, una descripció n donde se nos determina y donde se
nos definen cuá les son las funciones concretas que tenemos que abordar por estar
en ese puesto de trabajo y por desempeñ ar ese puesto de trabajo, por lo tanto, cada
puesto de trabajo tiene asociadas unas funciones que tenemos que conocer y que
tenemos que abordar.
Las responsabilidades las asumen los trabajadores, esas responsabilidades son
determinadas por la empresa, por lo tanto tenemos que acudir a esa descripció n de
funciones para saber cuá les son nuestras responsabilidades, estas
responsabilidades normalmente se definen en funció n de acuerdos laborales y con
el compromiso del trabajador para poder llevarlas a cabo, las desarrolla el
trabajador de motu propio y posibilita su desarrollo profesional y aumenta, sobre
todo, a la hora de llevarlas a cabo, si son satisfactorias, si nos da un feedback o una
evaluació n satisfactoria al final de esa ejecució n, de esas funciones y de esas
responsabilidades, nos conlleva y te va a conllevar a ti, un incremento en tu
autoestima y, sobre todo también, en esa consideració n de ser alguien que está
contribuyendo y dando valor a ese puesto de trabajo que se está ejecutando.
Adjudicarse una responsabilidad laboral también implica ser responsable de
cuá les son nuestras elecciones y nuestras acciones a la hora de ejecutarlo, tanto si
las ejecutamos a nivel individual como si las ejecutamos con un equipo de trabajo,
porque tengamos a alguien que está trabajando o colaborando con nosotros. Por lo
tanto, a la hora de llevar a cabo esa responsabilidad tenemos que tener muy en
cuenta cuá l es el marco en el que estamos trabajando.
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Y por ú ltimo, asumir esta responsabilidad, lo má s normal es que se nos presenten
obstá culos, obstá culos a nivel profesional, estos sí que se presentan siempre en la
vida laboral y en cada reto que asumimos, sin embargo, el ir asumiendo
responsabilidades lo que te va a permitir, lo que nos va a permitir siempre, es ir
escalando, ir progresando y creciendo profesionalmente dentro de la empresa,
porque a medida que vamos asumiendo responsabilidades, esos escalones y esos
puestos de trabajo se van elevando y vas cogiendo una mayor confianza en ti
mismo y un mayor desarrollo profesional.
Lección_7. Gestión del fracaso y resolución de conflictos
Hola, en este vídeo vamos a ver la competencia profesional denominada como
gestió n del fracaso.
Conseguir nuestras metas siempre nos produce satisfacció n, existe un efecto
químico y neuroló gico en nuestro cerebro, que es lo que se llama, el efecto
ganador. Se genera dopamina, estamos má s predispuestos a enfrentarnos, a
nuevos retos, a tener éxito y el éxito, conduce al éxito. Pero ¡ay!, y si ¿fracasamos?,
y si ¿no se cumple ese éxito?, ¿y si,¿cuando abordamos algú n proyecto o alguna
acció n o alguna actividad o un trabajo resulta que hemos fracasado, que no sale
como nosotros queremos? Eso es el fracaso. El resultado adverso en una cosa que
esperabas que sucediese bien. Ahí es donde hay que seguir aplicando ese efecto
ganador. ¿Por qué? Porque tenemos que ver el fracaso de una forma diferente.
Tenemos que verlo como algo positivo, es un aprendizaje, es algo que tenemos que
incorporar a nosotros y en nuestra vida, tanto personal, como profesional.
¿Cuá les son las claves para perder ese miedo al fracaso y gestionarlo de forma
positiva? Fundamentalmente, tenemos que entender, ¿qué es el fracaso? En la
sociedad americana, al fracaso lo ven como algo positivo, algo positivo ¿Por qué?
Porque significa que está s aprendiendo, que te estas levantando nuevamente ante
nuevos retos y nuevas formas de hacer. Eso es el fracaso, verlo como algo positivo,
como un aprendizaje. No es una excepció n es una norma. Todos fracasamos, en
nuestro día a día, todos enfrentamos nuevos retos y nuevos proyectos y unos nos
salen bien y otros no. Eso es una de las claves, el entender que el fracaso es algo
que va a pertenecer a nuestra vida y a nuestro día a día.
En segundo lugar, no tenemos, nos tenemos que dar permiso a fracasar. No
tenemos que culparnos por haber fracasado. Somos merecedores de la misma
dignidad, tengamos éxito o hayamos fracasado.
En tercer lugar, tenemos que entender el fracaso como feedback. Lo decía
anteriormente, como esa parte de ese aprendizaje, por lo tanto, lo que es
fundamental es analizar el después, o sea, no nos tenemos que quedar en, "hemos
fracasado y bueno pues ya veremos qué es lo que sucede". No, tienes que entrar a
identificar qué es lo que ha sucedido y, sobre todo, poner en marcha las mejoras,
para poder obtener ese aprendizaje del que hablá bamos antes.
En cuarto lugar, claro, que cuando fracasamos, en cierto modo, se produce un
cierto pará lisis, pero ese pará lisis, lo que nos va a llevar es a quedarnos en nuestra
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zona de confort, no nos va a llevar a la acció n. Por lo tanto, tenemos que pensar que
cuando estemos metidos en esa zona de confort, en ese sofá , que yo digo, en el que
podemos estar sentados si hemos fracasado y nos hemos paralizado, hay que
levantarse e intentar seguir adelante y afrontar nuevos retos.
Y finalmente, hay que hacer ese esfuerzo para salir, porque, si hacemos ese
esfuerzo, si vemos que caminamos, si vemos que avanzamos, si vemos que hemos
aprendido y que podemos hacer las cosas de forma diferente, para conseguir ese
éxito, lo que vamos a hacer es crecer y lo que vamos a hacer es ganar en
autoconfianza.
En segundo lugar, vamos a hablar de la competencia profesional de resolució n de
conflictos. ¿Qué es la resolució n de conflictos? Los conflictos forman parte de
nuestra vida, o sea, son una gran fuente de aprendizaje, claro que sí. Y tener
conflictos es lo má s normal, es lo má s normal porque todos los días interactuamos
con personas, personas que piensan diferente a nosotros, que tienen valores
diferentes a nosotros, que actú an de una manera diferente a nosotros y cuando
interactuamos con ellos, cuando trabajamos con ellos, cuando en un futuro estéis
en ese puesto de trabajo, ló gicamente, van a generarse conflictos y va a haber
siempre algo que, en lo que no se coincida con la otra persona o con las otras
personas y por lo tanto al final, eso sea una fuente de conflicto.
La resolució n de conflictos es el conjunto de conocimientos y habilidades que
ponemos en acció n para comprender e intervenir en que esa resolució n se lleve de
la forma má s pacífica posible y no violenta. Que es la que nos puede mejorar y nos
puede hacer estar en ese día a día, trabajando de una manera satisfactoria.
Existen cinco estrategias de resolució n de conflictos que vamos a abordar. Por un
lado, estaría la estrategia de cesió n. Estrategia como estrategia, no es en sí. La
cesió n es cuando una persona, ante ese conflicto, lo que hace es que da
absolutamente todo de ella para la otra persona y por lo tanto una de las partes,
quiere complacer al otro y pierde todo su valor, en esa en esa gestió n de ese
conflicto.
En segundo lugar, sería la estrategia de la competencia. Supone que ambas partes,
en ese conflicto, ambas personas, entran en competencia por obtener la mayor
ventaja posible. Ahí al final, ¿qué pasa? Que hay coerció n, hay presió n y se obliga a
realizar concesiones, pero no de una forma positiva, y que sea optimista.
En tercer lugar, sería la estrategia de colaboració n. Esta es la estrategia en la que
ambos oponentes trabajan conjuntamente para conseguir un acuerdo, para que esa
resolució n de ese conflicto sea lo má s beneficiosa para ambas partes.
En cuarta, la del compromiso. Aquí ambas partes, hacen el menor esfuerzo por
llegar a un posible acuerdo y, por lo tanto, ¿qué es lo que sucede? Que no hay una
estrategia de conseguir el mejor resultado y solamente se benefician en una parte
muy pequeñ a a la hora de resolver ese conflicto, por lo tanto, se queda enquistado.
Y, por ú ltimo, la de evasió n, que es una postura que da fin a la negociació n, porque
ambas partes no quieren ni entrar a resolver ese conflicto.
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Plan individual de transformación
¿Qué es lo que supone esto dentro de las empresas y dentro de los puestos de
trabajo? Para una empresa, alguien que sepa resolver conflictos, es alguien que va
a estar contribuyendo a un mejor clima laboral y a que todas las actividades y los
proyectos se hagan de forma colaborativa entre todas las personas que participan,
por lo tanto, es un valor y una competencia profesional muy valorable, a la hora de
ejecutar y hacer y desarrollar esos trabajos en las empresas.
Lección_8. Las claves de un buen elevator pitch
Hola, en esta lecció n, vamos a abordar el có mo vender tu talento. Vamos a ver una
serie de herramientas que te van a permitir seguir elaborando tu propio plan
individual de transformació n. Herramientas como el elevator pitch, el Canvas
personal y có mo tener y afrontar con éxito un proceso de selecció n.
En primer lugar, vamos a hablar del elevator pitch. ¿Qué es el elevator pitch? La
idea bá sica del elevator pitch nace, es un concepto americano, que nace de có mo
vender un proyecto en muy poco tiempo, en un minuto, en lo que duraba el tiempo
en el que, un director general, accedía al ascensor de su empresa, para subir a su
oficina y era el momento, el que tenía alguien, una persona, un emprendedor que
tenía una idea y un proyecto, para poder venderle ese, ese, esa idea y ese proyecto,
a ese director general.
Esta herramienta, el elevator pitch, se ha trasladado del mundo de la empresa, al
mundo personal y vamos a ver cuá les son las claves, que nos van a conducir a tener
esa herramienta dominada, para poder elaborar vosotros mismos vuestro propio
elevator pitch. Al fin y al cabo, es aprender a venderos, en muy poco tiempo. Como
os he dicho antes, en un minuto.
¿Cuá l es la clave de tener un buen elevator pitch? Es que tenemos que descartar o
tenéis que descartar de una vez el, "busco trabajo de lo que sea". No, hay que
elaborar un discurso, en el cual, en muy poco tiempo sepá is y tengá is claro como
contribuís y có mo podéis aportar valor, a los trabajos, a las empresas a las que vais
a dirigiros. ¿Por qué? Porque en una cena, en una comida, en un networking, en
cualquier momento, se puede dar la ocasió n de que podá is contar que es lo que
vosotros hacéis. Entonces tenéis que tener preparado, de manera breve, ese
minutito que estamos hablando a través de ese elevator pitch, ese discurso en el
cual os vendá is y sepá is vender vuestro talento.
¿Cuá les son las claves de un buen elevator pitch? Tenemos que ver cuá les son las
preguntas que te voy a hacer, para que tú mismo puedas elaborar ese elevator
pitch.
La primera de ellas es, vamos a reflexionar y te voy a hacer reflexionar sobre, ¿cuá l
es tu producto?, ¿cuá l es tu contribució n?, ¿qué es lo que tú haces, que pueda ser
interesante para las empresas? Hay que desarrollar, hay que pensar en cuá l sería
esa contribució n. Yo te voy a poner un ejemplo, en mi caso, yo soy coach
profesional y yo puedo decir, yo ayudo a las personas, a los profesionales a
abordar, a mejorar, a poder superar todas las barreras que se le presentan en su
camino profesional, a conseguir sus objetivos. Esa es mi parte de contribució n, eso
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es lo que yo hago y lo que yo ofrezco. Ahora tienes que ser tú el que piense, en que
es eso que tú haces, que es eso en lo que contribuyes y te da valor.
La segunda pregunta, para poder seguir elaborando nuestro propio elevator pitch
es, ¿cuá l es el problema que tiene la sociedad actual para poder resolver?, ¿Y qué se
necesita? Una solució n y que tú vas a poder resolver. Cuá l es ese problema que se
presenta en la sociedad. En mi caso, por seguir con esta línea, en el de yo ayudo a
las personas a conseguir sus objetivos profesionales. El problema es que las
empresas actualmente, se han dado cuenta que necesitan profesionales que tengan
unas habilidades personales, que les permitan afrontar esos cambios, esos retos,
esos objetivos, en su día a día y yo lo que ayudó es a conseguir que esas personas
consigan esos cambios, esas mejoras en esas habilidades. Ahora te toca a ti, pensar
cuá l es el problema que tú solucionas con tu contribució n, con esa parte de, que tú
tienes como valor a la hora de aportar a las empresas.
En el tercer lugar, la siguiente pregunta, la tercera pregunta sería, ¿en qué te
diferencias de tu competencia?, ¿qué es lo que te hace ú nico? En mi caso, lo que a
mí me hace ú nica y como continuació n de ese elevator pitch, lo que yo os diría es
que soy un profesional, que lleva má s de 15 añ os trabajando en el mundo los
recursos humanos, que soy coach y he desarrollado má s de 100 procesos de
coaching en profesionales dentro de las empresas y que me dedico también la
formació n de habilidades, para mejorar esas habilidades profesionales. Esa sería
mi contribució n. Ahora tienes que pensar tú , cuá l es la tuya, cuá l es lo que a ti te
hace bonico ú nico.
La cuarta pregunta es, ¿qué es lo que ofreces o qué es lo que buscas
fundamentalmente? ¿Yo que buscaría? Si yo me estoy ofreciendo como una
profesional en el mundo empresarial, yo lo que estaría buscando serían contactos
en las á reas de recursos humanos, donde yo poder ofrecer esos servicios y ese
conocimiento y mi expertise. Ló gicamente, vosotros lo que tenéis que enfocar es,
¿dó nde está is buscando trabajo?, ¿en qué tipo de empresas?, ¿cuá les son esos
puestos que ya habéis estado trabajando a lo largo del MOOC?, ¿dó nde os podéis
enfocar? y ¿dó nde la persona que os está escuchando diría, aquí es donde yo puedo
recomendar a esta persona, en este puesto de trabajo? Ahora te toca a ti pensar
cuá l sería eso que tú ofreces o ese puesto, el que tú está s buscando o en qué
empresa te gustaría trabajar.
Hasta aquí sería el conformar o elaborar ese elevator pitch, con estas reglas tan
bá sicas de ir respondiendo a estas cuatro preguntas y tener en un minuto, ese
discurso que va a dar valor y contribució n a esa empresa o esa persona a la que tú
le transmitas quién eres.
Y finalmente, de cara a poder transmitir este elevator pitch, una de las claves es, el
mostrar naturalidad y confianza en ti mismo. Eso es vital a la hora de vender tu
talento y vender a ti mismo y tu valor y tu contribució n.
Lección_9. Modelo canvas personal
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Plan individual de transformación
Hola, en esta lecció n vamos a ver una herramienta má s, de có mo vender tu talento,
que te va a contribuir o que va a contribuir a ayudarte a vender tu talento, es la
herramienta Canvas personal.

El Business Model Canvas, nace como una herramienta estupenda para pensar y
crear modelos de negocio y que generó Alexander Osterwalder. En esta
herramienta, que al fin y al cabo es un panel, donde se presentan una serie de
factores a analizar por esos negocios, cada uno de esos factores, lo que analizaba
era, por un lado, se analizaba los clientes, por otro lado se analiza el valor añ adido
de tu empresa, de tu negocio, de tu producto, los canales, las relaciones con el
cliente, cuá les son los ingresos que se van a implementar en el negocio que vas a
desarrollar, cuá les son los recursos clave, las actividades clave. Pero, en este caso,
en este caso el modelo Canvas personal, lo qué pretende es trasladar este aná lisis,
este tipo de aná lisis al mundo profesional, a có mo tú lo vas a llevar y lo vas a
trasladar a tu profesió n, a tu carrera profesional para poder enfocarla y para poder
analizarla y tener claro en la construcció n de ese plan individual de
transformació n, dó nde quieres ir y qué es lo que tienes que transmitir y có mo lo
tienes que transmitir.
En esta estructura que ya cambia, ya no está n esos nueve factores que os
comentaba antes, que estaban enfocados al negocio, el Canvas personal lo que
plantea es, por un lado, es saber quién eres, cuá l es tu identidad, tienes que
preguntarte qué te hace ú nico y especial.
En segundo lugar, el segundo de los factores es el qué haces y el qué ofreces, que
las preguntas que deberías de hacerte para saber qué es lo que haces y lo que
ofreces son: ¿cuá les de tus características o capacidades valoran má s las personas
que te rodean en la empresa o aquel posible colaborador, equipo con el que estés
trabajando?, ¿qué productos o servicios tú ofreces? Al fin y al cabo qué es con tu
contribució n, qué es lo que está s ofreciendo.
En tercer lugar, el tercero de los factores es la credibilidad. Qué razones tienen los
demá s para creer en ti y la pregunta que te debes hacer para responder a este
factor y para poder ver có mo rellenarlo es, ¿qué te hace creíble hacia los demá s?
Tienes que demostrar tu credibilidad y por lo tanto tienes que preguntarte ¿qué es
lo que infundes y como tú infundes credibilidad hacia los demá s, en lo que tú haces,
en lo que tú eres?
El cuarto de ellos, sería la propuesta de valor, ¿cuá les son esos beneficios clave que
tú aportas?, ¿qué beneficios van a obtener la empresa a la hora de relacionarse
contigo o cuando te incorpore en su plantilla?, ¿cuá les son esos beneficios? Piensa
en ellos, pregú ntatelo y responde.
En quinto lugar el por qué tú . ¿Por qué van a elegirte a ti?, ¿cuá l es tu
posicionamiento?, ¿cuá l es el elemento distintivo que te hace diferente y atractivo
respeto a los demá s candidatos o respecto a los demá s trabajadores?, ¿cuá l es la
posició n que tienes en tu cabeza que ocupas dentro del resto de los de los posibles
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candidatos? Hazte la pregunta, respó ndela y vete rellenando este cuadro de Canvas
personal.
En sexto lugar, sería, ¿quién tiene que conocerte?, ¿quién te tiene que ver?, ¿quién
tiene que saber de ti?, ¿dó nde tienes que estar? Es, ¿para quién está s creando
valor?, ¿quiénes son las personas en las que puedes influir? y ¿cuá les son y qué te
ayuda a ti a desarrollarte profesionalmente
En séptimo lugar, sería el có mo la audiencia, ¿có mo los demá s te conocen, có mo se
acercan a ti?, ¿có mo pueden verte?, ¿có mo eres percibido por parte de los demá s?
Tienes que crear esas relaciones, ¿có mo está s creando las relaciones con tu
entorno laboral?, ¿có mo vas a crearlo? Si no es con tu entorno laboral es con tu
entorno actual. ¿Có mo está s creando esas relaciones?, ¿có mo te está s tú dando a
conocer?
En octavo lugar, es el qué necesitas. Tienes que preguntarte ¿con quién tienes que
aliarte?, ¿con quién tienes que ir a la hora de ver dó nde te puedes posicionar?, ver
dó nde puedes estar profesionalmente y ver dó nde puedes ejercer tus mejores
habilidades, lo mejor de ti a la hora de estar y poder posicionarte.
Y por ú ltimo y noveno lugar, es qué obtienes. También hay que ver, por otro lado,
có mo contribuye todo esto a tu carrera profesional. Hablamos de que es
fundamental tener en cuenta, hacia dó nde vamos ¿cuá l es nuestra misió n, cuá l es
nuestra misió n?, ¿cuá les son nuestros objetivos? Por lo tanto, también tenemos
que ver qué es lo que vamos a obtener a la hora de desempeñ ar esa profesió n, de
estar en ese puesto trabajo, desempeñ ar esa actividad que nos está motivando y
que nos está llevando a analizar siempre, cuá l va a ser ese plan de transformació n
individual que necesitá is, para poder poner en marcha vuestro valor y vuestro
talento.
Lección_10. Entrevista de selección
Antes de empezar con la entrevista de selecció n y ver cuá les son esas claves, una
de las principales bazas es, realmente conocerte a ti mismo. Saber quién eres, saber
cuá les son tus competencias, tus habilidades, cuá l es tu trayectoria profesional,
ponerla en valor. ¿Para qué? Para plasmarla en el currículum, al fin y al cabo,
cuando una persona te entrevista, en el currículum que tiene delante está esa
trayectoria profesional tuya, y está puesto en valor esa trayectoria profesional. Por
lo tanto, tienes que realmente plasmar ahí, esos conceptos de quién eres tú .
El currículum es un instrumento que, las personas que seleccionan no tardan má s
de 20 segundos en echar un vistazo, por lo tanto, tiene que plasmar de una manera
muy clara nuestra trayectoria profesional. Tenemos que plasmar de una manera
también clara, lo que nos hace valiosos y lo que nos hace atractivos y que ademá s,
se vea que existe un buen plan de carrera, a lo largo de todo ese currículum. El
hecho de tener un currículum bien elaborado, nos va a facilitar mucho el
enfrentarnos y afrontar una entrevista de selecció n.
Al fin y al cabo, la entrevista de selecció n, es un diá logo entre dos personas, donde
hay comunicació n verbal y no verbal y que forman parte de un intercambio de
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informació n. Por un lado, el objetivo del entrevistador, que es el buscar el
candidato idó neo, se nos olvida que, para ellos, ese objetivo es fundamental. Por lo
tanto, tenemos que demostrar que somos los candidatos idó neos. Y por el otro
lado, el objetivo del candidato. El candidato tiene que demostrar que es el mejor
para ese puesto.

¿Cuá les son las fases de una entrevista de selecció n? Pues las fases son, primero, la
preparació n de la entrevista. Segundo, lo que sería la acogida, nos acogen en su
empresa para ver y para llevar a cabo la entrevista. Hay una recogida de datos a
través de las preguntas y un cierre o final de esa entrevista.
¿Qué cosas tenemos que tener en cuenta y que son fundamentales a la hora de
afrontar la entrevista? Nos podemos encontrar con que, las entrevistas que pueden
ser de diferentes tipos, en un determinado momento abordemos una entrevista o
nos presente una entrevista donde se genera tensió n aposta, o sea, la persona, el
entrevistador, genera un clima de tensió n para que nosotros, ver có mo
reaccionamos ante ese clima. Si nosotros tenemos bien preparada la entrevista, si
nosotros tenemos un buen currículum y una buena trayectoria profesional,
tenemos que abordar esa entrevista una manera natural, sabiendo que eso puede
pasar.
Por otro lado, no todas las entrevistas son de tensió n. Existen las entrevistas y, la
mayoría de ellas, son con un ambiente que se desarrolla en un ambiente agradable,
ojo también con estas entrevistas, que, dentro de esa situació n amable y agradable,
lo que puede pasar es que hablemos mucho. Está bien que nosotros tenemos que
hablar, no podemos responder sí o no a las preguntas. Lo que tenemos que hacer
siempre es contestar y justificar ese sí o no, pero también, no podemos alargarnos
en las respuestas a las preguntas, que probablemente nos liemos y nos metamos en
justificaciones, que no vienen a cuento porque no nos interesa que el entrevistador
sepa.
Cuando nos hacen una entrevista, probablemente, lo que está n buscando, aparte de
los conocimientos, de la experiencia que tenemos, que se ve en el currículum, a
través de los conocimientos, de los certificados que podamos tener, de las
titulaciones que podamos tener, lo que se busca en una entrevista son las
competencias y las preguntas que van dirigidas en esa entrevista son cuá les son
tus competencias, cuá les son tus actitudes para trabajar dentro de una empresa,
esas competencias como la de orientació n a resultados, la de trabajo en equipo, la
de gestió n del fracaso, etcétera, etcétera, etcétera. Esas son las que se buscan en las
preguntas. Entonces, tenemos que llevar muy bien preparada la entrevista, para
poder estructurar esa conversació n.
¿Por qué preparar la entrevista? Porque es muy breve, porque tenemos muy poco
tiempo para comunicar quiénes somos, porque es un momento decisivo, de eso va
a depender el que nos contraten o no, porque es una fuente de ansiedad, nos
genera tensió n, nos genera nervios, cuanto má s preparada la llevemos, mejor
vamos a estar en esa entrevista. No tenemos feedback específico, no nos van a dar
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un feedback después, no lo esperemos. Por lo tanto, nunca vamos a saber có mo ha
ido la entrevista ni có mo nos hemos comportado y, finalmente, porque es una
situació n de examen. Por lo tanto, cuanto má s preparados llevemos la entrevista,
mejor va a resultar.
Para preparar la entrevista, ¿qué es lo que hay que hacer? y algo clave es que
debemos de conocer a la empresa, tenemos que identificar cuá l es su historia, su
situació n, conocerla a fondo porque nos van a preguntar probablemente por ella.
Conocer el puesto y, como decíamos antes, conocernos a nosotros mismos. No se
nos tiene que olvidar, es una venta, por lo tanto, tenemos que recordar cuá l es
nuestra marca personal, qué es lo que queremos transmitir para que nos compren.
¿Cuá les son los puntos clave en la actitud nuestra ante esa entrevista? Tenemos
que ser puntuales, tenemos que mostrar entusiasmo, tenemos que vestirnos de
una forma adecuada, tenemos que dar un buen apretó n de manos, tenemos que ser
amables, tenemos que escuchar, tenemos que expresarnos correctamente,
mantener la atenció n, mostrarnos positivos, ser diná micos y sobre todo ser
nosotros mismos. No podemos estropear la entrevista, si tenemos todos estos
requisitos en cuenta, si hemos visto muy bien y sabemos muy bien y conocemos
muy bien nuestra trayectoria profesional y qué es lo que queremos conseguir y
có mo podemos contribuir en esa empresa, la entrevista tiene que llevarse con
éxito, otra cosa es que, finalmente nos seleccionen o no. Eso puede pasar, pero lo
que tenemos que evaluar también es có mo lo hemos hecho. No podemos acabar
una entrevista, sin hacer una buena evaluació n de cuá les han sido las preguntas o
las respuestas y en donde modificaremos de cara a la siguiente. Y sin duda, lo que
sí que deberíamos, en la medida de lo posible, enviar una carta, un email de
agradecimiento después de esa entrevista.
Lección_11. Networking online y offline
Hola a todos, mi nombre es Paz Gó mez Ferrer, soy psicó loga, coach, emprendedora
y profesora de la EOI, experta en temas de talento, liderazgo y comunicació n y
hoym os quiero hablar de algo muy importante, que es el có mo se generan
relaciones, para establecer un networking, tanto online, como offline y esto va a ser
muy importante también para vuestro personal branding y con eso vamos a cerrar
todas las sesiones.
Bien, ¿qué es el networking? A menudo, las personas dicen que el networking es la
forma de encontrar trabajo, de venderse. Pues bien, esa es la consecuencia, pero, el
verdadero networking, es el arte de crear relaciones, profesionales y personales,
donde tú te das a conocer en funció n de quién eres y qué haces y también conoces
a otros. Esto nos da muchísimos beneficios, porque esto te va a dar una visibilidad
y esto va a hacer que tú tengas mayores contactos y te ayuden en tu carrera
profesional.
Bien, vamos a analizar vuestro networking. Punto de reflexió n, ¿habéis analizado
alguna vez có mo son vuestros contactos?, ¿muchos, pocos, sinceros, superficiales?
Pues es fundamental, os invito a que cojá is una hoja y que escribá is todos vuestros
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contactos y desde ahí penséis, có mo os relacioná is con ellos, si sois como dice
Adam Grant, un giver o un taker.
Si sois un giver, lo que vais a hacer es dar a los demá s, lo que creéis que necesitan y
ahí estéis muy volcados en el otro y establecéis lo que Tino Betancourt dice, que es
muy importante todo lo que es la capacidad de escucha, de confianza, de relació n...
Y si eres un taker, al revés, utilizas al otro para un fin propio y entonces esas
relaciones só lo te van a durar una vez. Así que analizad qué tipo de relació n tenéis.
Clave fundamental, la confianza. Si queréis que tener buenas relaciones los demá s
tenéis que generar vínculos de confianza y eso se hace a través de tres cosas. Uno,
credibilidad, ante el otro tenéis que ser muy coherentes, estar disponibles y
accesibles, generar cierta intimidad y contar cosas personales para generar
relaciones má s profundas y eso orientado hacia uno mismo y también hacia el otro.
Y desde ahí, con toda esa base de datos, vais a coger las relaciones que penséis que
son importantes y para ello hacer la reflexió n de, ¿quién eres?, ¿dó nde quieres
estar de aquí a cuatro añ os? y ¿qué personas van a ser claves? o ¿qué personas
conectores, que te pueden conectar con otros para conseguir esos objetivos
profesionales? Y de ahí, tendrá s que priorizar personas y establecer, las reactivo,
las nutro y luego lo má s importante, las mantengo.
Pasos para un buen networking. ¿Qué cosas tenéis que hacer para conseguirlo?
Primero, autoconocimiento de en qué soy bueno, ¿cuá l es mi talento y que puedo
ofrecer a los demá s?
Segundo, establecer una estrategia, ¿quién soy, qué hago y que ofrezco? Y de ahí,
voy a desarrollar un storytelling, que es el arte de contar las historias y eso, te va a
servir tanto para online como offline.
Tercero, ¿qué personas son adecuadas, dó nde está n estas personas y có mo voy a
llegar a ellas? Tanto en redes como en eventos.
Cuarto, ¿có mo lo voy a desarrollar y qué acciones van a ser claves?, ¿voy a hacer
una pá gina web, voy a ir a los eventos y ademá s voy a dejar ahí tarjetas?
Y cinco, lo má s importante también, el mantenimiento. Có mo voy a hacer para que
estos contactos estén y me acompañ an en toda mi carrera profesional, a lo mejor,
tengo que ser generoso e invitarles a eventos que puede ir con ellos y así generar
una comunidad interesante.
Networking online. Gracias a este networking podemos abarcar muchas má s
personas, podemos establecer grupos expertos en algo, en á reas, porque las nuevas
tecnologías nos hacen filtrar los contactos y ademá s vais a tener un desarrollo de
personal branding, en lo que se llama la huella digital. Así, que la estrategia va a ir
dirigida ahí. ¿Qué impacto quiero generar y qué cosas quiero que se vean en mis
redes? Y para eso, voy a tener que analizar cuá les van a ser las palabras clave,
có mo quiero que se me vea. Entonces, veré qué puedo dar en redes que sea
interesante para el otro. Lo má s importante es que si yo soy experto en un á rea,
que pueda contar mi experiencia y dar mi opinió n a través de artículos, a través de
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blog, a través de informes, todo lo que es compartir informació n, es regalar algo a
otro y eso te va a posicionar y te van a asociar, "experto a".
El networking offline, el networking offline requiere má s tiempo porque va a ser
presencial y eso va a hacer que tengas que hacer una reflexió n previa de, tu
comunicació n verbal, no verbal, cuá l va a ser tu imagen, qué quieres proyectar,
có mo vas a ir vestido, qué tarjetas te van a acompañ ar, bueno, pues, todo eso
engloba esa identidad.
Segundo, vamos a establecer un calendario y en ese calendario vais a anotar todos
los eventos, conferencias, seminarios que sean relevantes para ti y para tu negocio.
Dó nde tienes que estar presente para darte visibilidad o para conectar a alguien y
antes del evento estudia, quiénes van a ir, có mo puedes acceder a esas personas,
cuá l va ser el contenido y la finalidad. No te olvides de llevar las tarjetas y no te
olvides de ensayar tu storytelling, para poderte dar a conocer. Una vez que estés
allí, acuérdate de todos los nombres, eso genera mucha cercanía con el otro.
¿Y qué se hace después de un evento? Después de un evento, se agradece a la
persona que te invitado y se agradece a los contactos, estableciendo posibilidades
de pró ximas reuniones para conocerlos má s.
Lo má s importante para desarrollar un networking eficaz, es que combinéis el
networking online y offline.
Y recuerda que, en contactos, no se trata de acumular contactos, sino de cuidar los
contactos. No se trata de acumular personas, se trata de cuidar relaciones. Y con
todo ello y con estos tips, má s la documentació n, esperamos hayá is disfrutado y
que todo el MOOC, que se ha establecido para vosotros, sea de gran utilidad en
vuestra trayectoria profesional.
Muchas gracias y un saludo.
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