Contexto estratégico del Propósito, visión, misión y principios corporativos para la gestión

Por: MBA Jorge Enrique Vanegas O. –jevmmc@gmail.com-

-Top Manager Marketing & Management Consulting, Research & Institute.
-M.B. A IE Business School - Master en Dirección, Empresas, Instituto de Empresa (Madrid)
-MAGISTER EN Organizaciones Univ. Getulio Vargas – Brasil
-Especialista en Mercadeo y Administrador de Negocios – Univ. EAFIT
-Profesor de Posgrados en Marketing y Gerencia en las principales universidades de Colombia,
Comunidad Andina, España y Centroamérica.

La autenticidad de una organización comienza a expresarse a partir de sus principios rectores y norte, hilo conductor
de su mapa de ruta(s), plasmados en la propuesta clara y retadora de su máxima aspiración de futuro, de su
propósito, de lo misional, establecidos desde y a partir del cliente, segmentos y mercados atendidos, más sus
valores y principales argumentos Competitivos trascendidos en el cómo se comporta y actúa cada empresa ante sus
clientes, en el cómo compite, en su portafolio de productos y/o servicios, sus procesos y acciones, en especial, en
las de las conductas de su gente y de su cultura organizacional. Es el marco estratégico del negocio, la filosofía que
les inspira y exigen ser convertidos en realidades contundentes en cada acto de una compañía ante todos sus
públicos claves, fundamentalmente, los clientes y sus vivencias con la promesa de valor de empresa en cada
experiencia con sus marcas, productos, servicios, canales de interacción y personas.

El gran marco estratégico de negocio expresa, por ende, la dimensión ideología de una organización, su filosofía -una
actitud- de tipo corporativa y colectiva conformado por:

-El propósito mayor y epicentro de su quehacer y para quien lo hacemos

-La visión estratégica de futuro o Aspiración Corporativa.
-El mega corporativo (gran mega objetivo cuantificado)
-La misión estratégica de la organización.
-Los principios y valores organizacionales.
-Las políticas de empresa.

No es conveniente tener un propósito superior, visión, misión y valores que solo son simples palabras de retórica enmarcadas
en cuadros en las paredes de las empresas, aquellas de paisaje, o las reducidas a slogans publicitarios y textos sin enfoque
estratégico de cliente, de competitividad y de mercado, los que solo son frases vacías y superficiales más no una razón
poderosa y claridad colectiva en el contexto esencial de lo que cada empresa es y busca ser, para hacer de dicha guía, un
claro norte corporativo o marco estratégico de compañía y de su marketing, en acción, que represente algo de alto significado
para su gente más no, unas intrascendentes definiciones porque deben de estar ahí puestos por costumbre en las paredes y
carteleras como en la página web del negocio. Sí, un propósito, una visión y misión, estratégicas, hechos letra viva ante
clientes, mercados y públicos principales, tanto internos como externos de la organización. Todo lo que se haga en una
empresa en sus estrategias y su propuesta de valor debe hacerse real en cada acto e iniciativas como el verdadero horizonte
del hacer de la organización definido en la aspiración, el propósito, la misión, los principios y valores de ésta, totalmente
materializados en su cotidianidad.

Estos son los paradigmas principales de la gestión del siglo XXI y direccionamiento de un negocio porque trazan el eje de su
hoja de ruta principal en los que se fundamentan todas sus acciones corporativas, la estrategia, la gerencia, sus planes de
empresa y de marketing, comerciales como del servicio: el propósito, la visión estratégica de futuro, misión estratégica,
principios y valores de empresa. Ellos, en todo su conjunto, integran los dictados soberanos y rectores que definen el gran
norte, lo que es muy diferente a la mega de compañía que se fija solo en cifras y no debe confundirse o definirse como la
aspiración de futuro del negocio así represente el gran objetivo económico en un punto fijo en el tiempo y máximo umbral
deseado, como otro elemento de gran importancia, mega que debe hacer eco de la visión estratégica del negocio y ser uno de

sus componentes dentro de ella como la mayor aspiración de futuro anhelado y buscado por parte de la organización.
Resultado de empresas comprometidas con su filosofía y valores, que en un par de renglones logran resumir lo que sus
productos y el futuro de su empresa representa en función del cliente.

El Propósito

Intención y el ánimo máximo por el que se realiza la acción de la empresa para el cliente y la sociedad. Indica la gran finalidad
o la gran meta del hacer de un negocio. Razón permanente de existir. Es el por qué haces las cosas. La verdadera columna
vertebral de la cual dependemos para tomar las decisiones más importantes en la organización.

El propósito es la misma razón permanente de existir del negocio. Es el por qué haces las cosas. La verdadera columna
vertebral de la cual dependemos para tomar las decisiones más importantes. El propósito en acción debe reverberarse a través
de toda la organización, su cultura y dinámica desde la alta dirección hasta la última persona en la línea jerárquica. Un buen
propósito, es tan potente, que tiene la capacidad de atraer como de comprometer talento, aumentar la unidad y cohesión
entre el capital humano y potenciar el desempeño organizativo. Esta es otra de las razones por las que las empresas que
quieren disfrutar de un éxito perdurable definen con claridad su propósito.

En un estudio de Deloitte Consulting, concluyó que las organizaciones que focalizan sus energías más allá del puro beneficio
monetario obtienen mejores resultados que las que no tienen una “cultura del propósito”.

Al definir el propósito en una empresa, se hace para comunicar la razón más profunda de por qué existe, de su razón de ser.
Este refleja las motivaciones ideales y vividas de las personas que trabajan en la organización dándole el sentido a su quehacer.
Es como el alma de la organización. Muy importante no confundir el propósito con los objetivos, que solo son vehículos
necesarios para lograr el propósito además de entender que el propósito de un negocio no debe ser hacer dinero, lo que es
realmente el resultado de hacer un buen trabajo.

El propósito va más allá de ganar dinero, hacer muy bien los productos o servicios y, como explica Larry Fink, CEO de Black
Rock, el mayor inversor del mundo debe “mostrar cómo la empresa hace una contribución positiva a la sociedad”. Agrega: “Sin
un sentido de propósito, ninguna organización, ya sea pública o privada, puede alcanzar su máximo potencial”. Esto se
proyecta en la era de las experiencias memorables del cliente a que los mismos no solo juzgan a una compañía por el resultado
de sus experiencias sino tienen trascendido un claro propósito y compromiso social.
Una fórmula ideal para la definición del Propósito en un muy sensato y pertinente método es preguntarse el ¿Para qué necesita
la sociedad misma a una compañía tipo como la nuestra? Y preguntar a todos quienes contribuyen y han contribuido a
descubrir el propósito de la organización, porque la respuesta debe tener el poder de convencer a sus miembros, clientes,
proveedores, inversores y las comunidades en donde esta opera. El Propósito no es un simple enunciado muy bonito que sea
vacío de contenido real y práctico, a lo que son muy propensas muchas compañías y que resuma lo que hace la empresa con
un contundente Para qué. Se acabaron las épocas de negocios en los que estos muestran grandes contradicciones entre lo
que predican, lo que dicen, lo que pretenden, lo que hacen y lo que consiguen, Un gran personaje el director de cine, Woody
Allen dijo: “las cosas no se dicen, se hacen, porque al hacerlas se dicen solas”. Lo más importante es desarrollar el propósito
para que se viva con intensidad y compromiso e implantarlo, alineándolo con la estrategia, visión, misión, valores, objetivos, y
sistema de gestión, lo que deberá consignar los máximos niveles de excelencia, innovación, sostenibilidad y felicidad que
alcanza una organización en relación con su Propósito mayor.

La Visión estratégica o Aspiración de futuro

Representa al destino más exitoso al cual se aspira a llegar, el cómo vemos convertida a la empresa en el mañana ideal y
máximo deseado y prospectado de compañía –siempre establecida en un momento específico en el tiempo-, como un negocio
creciendo, desarrollándose y en un nivel de competitividad superiores, proyectados en nuevos mercados, visionando nuevas
oportunidades, nuevos productos y, en especial, un negocio con mejores resultados, apuntando hacia un futuro y un largo
plazo con mayor éxito corporativo, mercadológico, comercial y en todos los niveles competitivos como con los máximos
estándares en su quehacer colectivo como en su oferta de productos y servicios y, el clave, mejor estar de todos sus
miembros. La visión es la base de un nuevo horizonte para hacer de la organización a una mejor compañía y en un gran
escenario para los clientes y los suyos, los pertenecientes de la compañía, los inversionistas y sus demás públicos. Es tan
fundamental, qué de la visión estratégica de futuro emanan los planes estratégicos, los proyectos, los cambios, giros y
transformaciones organizacionales como el devenir de todas las operaciones integradas del negocio, a partir del estado
competitivo proyectado como en las de todo su marketing y el portafolio de productos y servicios.

En la dirección, como una variable gerencial de primer orden, el enfoque y el ámbito del cliente aparecen los
elementos del marketing, lo comercial, del producto y el servicio, un macro proceso medular y transversal a toda la
organización, ejecutor de estrategias que tributen al logro primario de un negocio: hacer Clientes y relaciones redituables con
estos a largo plazo más los de sus marcas, unidades de negocio y portafolio de productos o servicios en un marketing cuyas
actividades deben orientarse, siempre, desde la visión estratégica de futuro y el cómo contribuir a ella para lograr hacerla una
realidad, más la misión o propósito, siempre escenificados como el más claro enfoque de cliente en acción continua. De su
despliegue, se recorrerá el camino corporativo hacia la mayor aspiración del largo plazo y de la vigencia competitiva de
compañía, visión, además del otro componente central del marco estratégico del negocio: la misión estratégica testimoniada en
cada experiencia del cliente y en la dinámica organizacional.

Sobre la misión estratégica esta propone lo que la compañía es y, sobre todo, lo que representa para el cliente y significa
para ellos, su gran razón de ser, es decir para lo que la empresa les sirve y para lo que el cliente la busca con base en sus
principales competencias, los aspectos de mayor relevancia y notoriedad en sus operaciones, aquellos en los que un negocio
entrega el valor agregado a los clientes y mercados con la suficiente autoridad competitiva, con vocación colectiva, calidad
máxima y diferenciación, en cada una de sus unidades estratégicas, en sus marcas y portafolio de productos o servicios,
como en las personas, la cultura, los procesos de toda su marcha de la organización. Esta misión no puede degradarse o
reducirse a una simplista declaración de los productos que hace una empresa con unas frases de exaltaciones elogiosas hacia
ellos, como se observa y se ven, asombrosamente, en muchos negocios con este tipo de misiones que también están
exhibidas en sus paredes, que son un manual de autoelogios que nada comunican, ni al cliente externo y los internos, palabras
que no generan un fuerte vínculo afectivo y emocional entre su colectivo humano con estas. Es más, ni se las saben.

Las marcas, los productos o servicios como la atención y el servicio final al cliente se deben parecer y materializarse
en su desempeño, a la misión estratégica como al propósito central de la compañía ante los clientes, mercados y
frente a sus demás públicos de interés.

Además, el propósito, la visión y misión estratégicas, como elementos filosóficos y de la competitividad que inspiren las
ejecutorias de una empresa, están plasmados, también, en los principios, sustentados siempre en los valores humanos y en el
espectro de los valores corporativos como de la conversión de estos en las prácticas del día a día de la organización,
elementos que deben estar enraizados en todos y en cada uno de los miembros de la empresa y expresados ante todos sus
distintos públicos, con énfasis en los clientes y en los mercados que atiende como en su capital humano. En la misión se
establece la propuesta de valor que debe ser traducida en el mundo de lo más visible de un negocio: su marketing, sus
productos, personas y servicios finales.

Lo que es y lo que no es Visión estratégica de Futuro

Visión es traer a la empresa del futuro al presente y emprender desde el hoy el plan de vuelo y los caminos para llegar a ese
gran mega objetivo con: toda la motivación, la máxima proyección, compromiso, positivismo, responsabilidad, disciplina y
credibilidad con plena convicción en el negocio, entre toda su gente, constituida como una profunda ilusión colectiva convertida
luego en acciones durante el viaje hacia un mañana superior de empresa. Significa la gestión de los sueños del negocio y de
un mejor mañana a hacer realidad. Como ocurre con los seres humanos y sus proyectos de vida. Para definir la máxima
aspiración es clave y no se pueden ignorar - antes de su declaratoria - los constantes cambios del entorno, su
actualidad y tendencias, en los análisis prospectivos de todas estas variables externas, generadoras,
permanentemente de nuevos retos y desafíos en los diversos escenarios en el tiempo, para el mañana empresarial de
cualquier negocio claramente prospectado.

Por ello la visión no puede ser más ni debe reducirse en solo frases retóricas como: “seremos los líderes”, “seremos los
mejores”, “seremos los más reconocidos”, “seremos los más posicionados”, es ahí donde se pierde su esencia y se convierte
en un mecanismo estático y de poco contenido holístico y de enfoque de competitividad, a la vez, o sea una declaración
expuesta y exhibida en paredes, web, brochures de la organización, más de paisaje, no definida con base en unos
fundamentos verdaderamente estratégicos. Y, en muchos otros casos las visiones parecen ser más misiones, en otro error al
ser establecidas sus declaratorias de manera equivocada.

Por esto, nunca es y será, ni es Visión estratégica, lo que no genere: total y plena apropiación, entusiasmo dinámico y
mística individual y colectiva, entre la gente, una sólida filosofía corporativa instalada y asumida con fervor por parte de todas
las personas, en todos y en cada uno de los procesos y las áreas de la empresa, la qué si aporta a la coherencia estratégica
que demandan las acciones empresariales, las de su marketing, productos como del servicio.
No es visión lo que no proyecte, en su definición, un estadio de un nivel competitivo superior del negocio, nuevos mercados, y,
aún, de nuevos productos o servicios, -aún sin tenerlos hoy- basada en un análisis amplio y prospectado de los entornos del
negocio y de los escenarios futuros donde se competirá como en las realidades del hoy y tendencias del negocio.

La visión es la definición del horizonte principal deseado y el que se buscará forjar del mañana aspirado por parte de una
empresa y, principalmente, por quienes rigen sus destinos, en comunión total con todo su talento humano, su cultura
organizacional, una máxima aspiración que debe ser: creíble, motivante, atrayente, desafiante y lograble, centrada en las
actualidades y tendencias del conjunto de entornos externos del negocio como del interno, del sector o industria en donde
actúa el negocio, que sea establecida sobre las capacidades competitivas reales del negocio, con el panorama y horizonte de
los principales logros a los que se aspiran corporativamente, en cada unidad de negocio, como de su más preciado capital, la
gente, más sus inversionistas; la que representa:

-visionar a la empresa con un mayor nivel de competitividad,

-una empresa con presencia en más y en nuevos mercados,
-un negocio con marcas más consolidadas, fuertes y mejor posicionadas,
-una compañía con más y nuevos productos o servicios,
-una organización convertida en un escenario ideal para su gente e inversores,
-en síntesis, un desarrollo continuo hacia la prosperidad y perdurabilidad, a largo plazo y con éxito, de un negocio.
Esto es una auténtica visión estratégica plasmada en un lenguaje poético pero que sea realista y con fundamento
objetivo en múltiples variables: externas e internas, como las propias internas de cada organización.

La visión de futuro al proyectar nuevos mercados como nuevos productos, aún sin tenerlos, debe visualizar las oportunidades
de negocio en toda la prospectiva de los escenarios en los cuales competirá la empresa con base en sus atractivos
estratégicos de mercado y a partir de sus potenciales y el estado competitivo real. Esta debe definirse con un auténtico
enfoque de mercado, como gran paradigma de la dirección y de la gestión empresarial, frente a esquemas y modelos
adoptados en la gerencia, sin evolución, en los que la visión es y ha sido limitada al nivel de unas bellas frases y palabras, o
slogans, que se muestran de una manera retórica en las empresas y en el papel, como se expresan, equivocadamente, en
estas muy típicas declaraciones con repetitivas palabras y expresiones reduccionistas o fantasiosas y nunca logrables, lo peor,
sin tener el cómo hacerlo y el cómo poder alcanzarlo, producto de las formas erradas, acartonadas y muy tangenciales en sus
definiciones, con modelos y metodología inadecuados, los que han sido relevados por los nuevos esquemas en los
paradigmas de la dirección del siglo XXI, métodos que van más allá de propuestas obsoletas y degastadas, demasiado ligeras
y que diluyen la importancia estratégica de la visión como ese gran norte de empresa, de su quehacer, de su gerencia, de su
talento humano, de sus unidades de negocio y de sus marcas, como lo que es y debe ser verdaderamente Visión.

Una visión no debe, tampoco, en las declaradas y muy usadas prácticas solamente como la gran mega económica de la
empresa como se mencionó. Esta es mucho más un gran objetivo cuantitativo, muy importante, pero no es ella solo la visión
de futuro, siendo sí muy válida que se deben proponer dentro de los postulados rectores de la organización en dicha visión
estratégica de futuro, la mega económica y de mercado, como otro de sus elementos que las componen.

Un paradigma empresarial y gerencial son los hábitos y costumbres más arraigados que rigen la realidad, en un momento
dado, del pensar y del actuar empresarial - desde su dirección -, de toda su gente, sus procesos y en su marketing, frente a las
situaciones siempre evolutivas de los entornos externos, paradigmas que se reflejan en el cómo se hacen las cosas y que
explican la razón de los resultados que se logran en un negocio. Los paradigmas de la gestión son los que van orientando a las
empresas con mayor correspondencia estratégica frente a sus entornos: externos e interno, mercados, los clientes, las
unidades de negocio, los procesos y, sobre todo, con la competitividad real y prospectada del negocio; de esta forma siempre
da un claro enfoque a la dirección, a las personas y a toda la dinámica de la organización como a su cultura, en el sueño y
máxima aspiración de ser una compañía en mejores niveles competitivos, llegando a un puerto de destino al que se aspira con
éxito, en un viaje que se emprende desde el hoy para hacer una realidad la visión de empresa en el mañana, que sea gran
fuente de inspiración para todos sus miembros.

Está claro que los paradigmas en la gestión y las teorías, herramientas y modelos gerenciales, no se perpetúan en el tiempo, y
mucho menos, ante las turbulencias de los mercados y de las variaciones constantes del medio ambiente de la empresa y en
los clientes; todos estos, los instrumentos y métodos, también cambian y están evolución constante; por ello las metodologías
y teorías gerenciales y del direccionamiento deben ajustarse a cada entorno específico y a las vivencias del negocio en su
proyección y prospectiva de futuro, tanto a corto, mediano y largo plazo en su sector competitivo. El entorno es la clave de los
distintos paradigmas de la gestión y de sus formas de actuar y de operar, es el que genera y provoca el que estos paradigmas
también cambien en el tiempo, como un proceso permanente, de continua retroalimentación y adaptación, con la mayor
sintonía con el medio ambiente empresarial y del sector o industria en la que compite una organización. Es por ello que en la
interpretación plural de lo que una visión de futuro significa esta requiere de la clara identificación de factores determinantes,
como:

- El sector competitivo o industria en la que participa la empresa y sus tendencias de cada una de las fuerzas competitivas
como de todos los factores generales externos de los entornos del negocio. Sin tenerlos en cuenta y analizarnos no se
puede definir claramente una visión.
- El portafolio de competencias reales de la empresa, de su mapa de competitividad y fortalezas competitivas en el contexto
de sus sueños de un mañana superior en su desempeño y resultados.
- La evolución de los mercados y de las nuevas como cambiantes tendencias de los clientes.
- El estado de las marcas, productos, mercados, actuales, sus proyecciones, entre otros.
Con la Visión de futuro como impulsora de las decisiones y de los planes de negocio más la misión estratégica, los principios y
valores corporativos, estamos frente a los pilares de la gestión de la empresa del siglo XXI como los de su marketing y del
servicio y en las formas de relacionarse con los clientes, lo que tipifica el auténtico norte del negocio y de su direccionamiento
estratégico.

El horizonte de tiempo de una Visión.

Un frecuente dilema inicial a resolver en la visión estratégica de futuro es el del umbral a establecer de tiempo hacia el cual se
debe definir con la mayor pertinencia y coherencia. Esto se resuelve basados en el análisis de los escenarios en los que
estará el negocio en el mañana en un tiempo límite mínimo de arribo, un tiempo que es el mismo entorno el que define y el
máximo límite que le permitirá a una empresa para estar de la mano y en diálogo fluido con las tendencias de clientes, de
mercados y de los rivales con quienes disputan o disputarán el mercado en la industria en la que se actúa. En una Visión de
futuro su lapso específico no se define por ninguna teoría gerencial, ni por capricho o por gusto de la dirección, de la
junta directiva. El tiempo a fijar en la visión deriva del entorno propio de cada negocio y del horizonte máximo
permitido que el mismo impone como un plazo límite a cada organización.
Para ello, la visión requiere de un gran soporte estratégico corporativo y el estar preparados para llegar con autoridad
competitiva de frente hacia el mejor mañana deseado con éxito en un campo de batalla cada vez más competido y más
competitivo en cada industria o sector, el cual hay que dimensionar.

La definición del largo plazo es el máximo tiempo posible permitido y acorde con las proyecciones y tendencias de un
sector competitivo y de todos los entornos del negocio: los nuevos competidores, la intensidad de la rivalidad de
competidores actuales, el riesgo de sustitutos, más la panorámica de factores generales del entorno global reflejados en cada
uno de sus escenarios como: lo tecnológico, lo económico, lo social, lo cultural, lo legal, lo demográfico, lo político, lo natural,
lo medio ambiental, lo internacional, lo cultural, los competidores, los clientes y aún lo religioso como de su propia estructura de
mercado, además de la especial consideración a los entornos de los proveedores y clientes: empresariales y usuarios finales.
Sin su análisis previo, no es presentable ni aceptable, atreverse a definir una visión o aspiración de futuro.

Ejemplo del tiempo en una visión:

Si a una entidad que proviene de una estructura de mercado monopólico, como era una entidad pública de un estado en el
sector de las telecomunicaciones a la que le anunciaran que en dos (2) años se abrirá la libre competencia y podrán entrar
nuevos operadores privados, nacionales e internacionales, además de otros, su visión - como mínimo - debe establecerse de
frente a esta nueva realidad proyectada y formularse a dos (2) años como tiempo máximo. Es el caso de lo que aconteció en
Colombia con la anterior TELECOM, hoy TELEFONICA TELECOM, cuando sale de un período de 53 años, en medio de una
estructura de mercado monopólica y como el único proveedor de servicios de telecomunicaciones en telefonía de larga
distancia, en voz, video, imagen y transmisión de datos, sin rivales en su mercado, y se les da el anuncio como empresa
estatal que esta circunstancia cambiará en dos años.

El hecho, como sucedió en 1.996, planteó a la antigua TELECOM que a partir de 1,998 se acabaría el mercado monopólico y
accederían al mercado de las telecomunicaciones nuevos actores privados o públicos, y poderosos jugadores estratégicos no
solo locales sino de dimensión global e internacionales. Esta compañía local, para las circunstancias planteadas, podrá
proyectarse y aún con una visión extendida a cinco (5) o diez (10) años, si así lo traza desde su direccionamiento, pero su
primer peldaño y estadio límite es en un horizonte de dos años, que como sentencia máxima le exige el entorno y las
nuevas condiciones imperativas de rivalidad competitiva de todas sus variables; esta compañía primero tendrá que estar
lista y preparada en dicho período de dos (2) años para poder enfrentar los nuevos escenarios en los que antes nunca había
competido y hacer su propia pedagogía y aprendizaje en ese mismo lapso para acomodarse con pertinencia ante una
estructura de mercado totalmente diferente y ya, en condiciones de libre competencia.

Luego, de pasados los dos años con su visión hecha realidad y lograda, la empresa debe estar lista para abordar nuevos retos
y, desafíos, y ya, se debe proponer y establecer una nueva visión como un nuevo horizonte de tiempo. Es así como se rompe
el mito del largo plazo, “el llamado de los cinco (5) años” en la gestión de empresa, como en las Visiones, el cual -queda claro-
no debe ser la cifra de años o el tiempo límite de una visión o de cualquier plan estratégico de largo plazo como lo plantean
erradamente muchas teorías administrativas o los malos hábitos gerenciales en su aplicación y declaraciones. Es posible que
en una aspiración se puedan establecer, también, dos horizontes de tiempo y sueños de empresa, pero no siendo lo mismo el
proyectado a dos o tres años como otro a un mayor lapso, lo que puede ser a cuatro (4), cinco (5) años o más, con logros y
prospecciones de destinos diferentes y progresivos en ambiciones, con la dimensión y magnitud de nuevos y mejores
umbrales, desde el definido para un año, dos y/o hacia el año específico de un nuevo mega objetivo de empresa a cuatro, a
cinco años o más.

Cómo se deben Visionar Mercados y oportunidades

La visión como una proyección realista, positivista, retadora y de un estado ideal a lograr, para el mejor futuro empresarial,
para las unidades de negocio y para el capital humano de cada organización, como para sus inversionistas, expresa un puerto
de llegada al que se aspira con plena convicción y de manera realista y creíble, pero, siempre como un umbral ganador, un
retrato anticipado del futuro deseado, del cómo nos vemos -por esto se escribe en presente viéndose así convertidos- y
ser la empresa soñada, de una mejor posición competitiva y logros y en el cómo la verán los clientes, directivos y personal.
además de sus demás públicos al igual que el cómo funcionará de una mejor forma el negocio, entre otros aspectos.
Análogamente, se dan nuevas visiones en cómo visualizamos a cada unidad estratégica de negocio, a cada marca,
como cada área clave de la organización en el futuro proyectado de éxito para las mismas, cada una con su propia
aspiración contextualizada con la visión estratégica corporativa.

En el fondo ésta termina siendo: el qué queremos ser, el cómo llegar a serlo, el cuándo, el dónde y el con qué llegaremos a ser
más exitosos a futuro, convertidos en lo que no somos aún, con unos estándares superiores de compañía, de su marketing, de
sus productos y servicios, con unas mejores circunstancias y resultados que las actuales, además con nuevos logros de
excelencia para la empresa frente a su competencia, en sus mercados, sus clientes y las personas quienes la conforman.

La visión, esa gran idea prospectada del futuro, implica serios estados de reto y un absoluto compromiso para hacerla una
realidad, colectivamente, porque ésta da sentido, enfoque, identidad, originalidad, cohesión y debe ser de un poder y alcance,
tales, que logre ser atractiva a todos los públicos, primero los internos: inversionistas y especialmente para todos y cada uno
de sus miembros, sin distingos de cargos y jerarquías, que enganche esa visión con el mayor nivel de empoderamiento a cada
uno de los integrantes de la empresa, a nivel de toda su cultura organizacional. Visión de futuro implica la proyección de
nuevas oportunidades de negocio, los nuevos ambientes en donde se competirá, nuevas ideas de empresa en el largo plazo
anhelado con determinación, de manera realista y total convencimiento colectivo, basados en el conocimiento de los futuros
entornos de acción y en el caudal competitivo de la organización, prospectado hacia un gran logro final y eje del quehacer
desde el presente como propósito rector principal y soberano, común a todos sus miembros.

Una Visión como una misión, estratégicas, debe de decantarse desde lo macro y lo corporativo, en cada unidad
estratégica de negocio, cada área clave de la organización y, hasta la de las personas que conforman la compañía, en
una formulación escalonada, así:
Y algo fundamental, dentro de la importancia de la sencillez y poder de lo simple de una visión, que esta aspiración
mayor futurística sea: gráfica, direccional, deseable, centrada, alcanzable, viable, flexible, fácil de comunicar y de
entender cómo construible.

Ejemplos de Visión estratégica con enfoque de mercado y de competitividad.

Tomemos a una gran cadena de tiendas, Grupo Casino-Éxito de Colombia, líder en un país latinoamericano dentro de la
comunidad Andina que al evaluar y proyectar las tendencias del entorno y del mercado a 2.016, en el que se vieron y lo
lograron, a lo largo de varios años, como un grupo de negocios consolidados y líderes en su sector competitivo en su país de
origen y en otros grandes del continente e internacionalizados, compitiendo, en ese lapso definido como horizonte, que hoy
proyectase a o 2.023, por ejemplo, verse inmersos en todos los mercados geográficos de los países de la Comunidad Andina
Naciones C.A.N., no contando con la caótica situación venezolana, además de verse en otros mercados destino, por ejemplo,
donde aún no tienen presencia, pero si las suficientes capacidades competitivas, el know how y el músculo financiero para
hacerlo y de frente a las oportunidades externas, más atrayentes, factibles y claras en su sector competitivo.

Este mega grupo a partir de la declaratoria de visión debe empezar a trabajar desde el presente hipotético planteado para
llegar a hacer realidad ese sueño, en un viaje que integre a todo su colectivo humano, planes de inversión, de marketing, de
transformación organizacional, etc. para alcanzar este máximo desempeño y el gran mega objetivo empresarial en tres años;
esta compañía que aspira a dicho nuevo estándar vislumbra oportunidades en su medio ambiente cómo lo es el proceso de
apertura total de las economías, globalización digital, las facilidades arancelarias, grupos de países integrados y atrayentes,
como: Bolivia, Perú y Ecuador de la C.A.N. que son un mercado de 70.000.000 de personas, y aún no la hoy compleja por sus
circunstancias políticas y económicas, Venezuela, con 28.000.000 en su población, no solo para la inversión extranjera, o
ingresar en Centroamérica y en otras naciones suramericanas, ante oportunidades como la exoneración de impuestos, el
interés comercial y de expansión de fabricantes proveedores de su nación origen y de su grupo inversionista de apoyo, como
sus demás proveedores, - estos facilitan el camino -, factores que hacen viable y factible esta oportunidad de verse en su largo
plazo, compitiendo en estos nuevos mercados y en la condición de líderes locales en sus países de operación (Colombia-
Brasil-Argentina y Uruguay), como retadores fuertes y aún cómo líderes en nuevas geografías, dados sus niveles de
competitividad y las capacidades de empresa, para hacer presencia en otras latitudes.

En el ejemplo –hipotético- del autor y experto pero muy en conexión con la realidad y proyección de este grupo de negocios, se
establece lo que es una visión estratégica de futuro convergente con su capacidad económica, de inversión, su gran know how
en el negocio y su solidez mundial, para anhelar su incursión en más mercados y con grandes crecimientos en Latinoamérica.

Un caso de visión con enfoque de mercado y de competitividad es precisamente la ya lograda en parte a 2.016 y el 2017 por el
Grupo Casino-Éxito, con matriz de grupo en Francia, convertido en el más grande del retailer de Suramérica, a 2.017 con
presencia en Brasil, Argentina, Uruguay, consolidado líder en Colombia, expandidos en el negocio de centros comerciales y de
lonja y propiedad raíz, con nuevos productos y unidades de negocio (formatos), con expectativas, aún, de verse retornados
adonde fueron líderes, como Venezuela, una vez superada la turbulencia de su coyuntura política, económica y social.

Analizando este grupo retailers, ellos se pusieron a trabajar para hacer realidad la visión estratégica de negocio con enfoque
de competitividad y de mercado y sellaron totalmente en el propio 2.016 la adquisición de Libertad en Argentina y Pao de
Acucar (Pan de Azúcar) en el Brasil y otras marcas de tiendas allí. Y para los años posteriores a 2.019 están en plena
capacidad de ingresar a los demás países indicados, porque tienen todos los argumentos, niveles suficientes de
competitividad, el músculo financiero-económico, respaldo, un altísimo know how y saber hacer como un entorno muy
favorable para la internacionalización y los muchos tratados comerciales con otras naciones de varios continentes como en
una cercana geográficamente Centroamérica. En otras palabras, soñar con los pies muy firmes en la tierra.

Esta es otra muestra de cómo para declarar una Visión estratégica de futuro, esta debe tener como fundamento la cosmovisión
y exhaustivo análisis estratégico integral del entorno externo y de todas las variables que le componen, del sector o industria y
sus fuerzas competitivas y tendencias, como condición única, sin caer en errores recurrentes que se fijan horizontes de visión
porque: “fue la que más le gustó al doctor o al dueño del negocio”. Por esto, otro factor para declarar con mayor acierto y
precisión la visión es mirar siempre con detenimiento a la competencia en toda su dimensión. Analizarlos como una totalidad.
No solo a los competidores actuales, sino a los posibles nuevos rivales y a los sustitutos.

Por ejemplo, ante las oportunidades de los escenarios futuros si una empresa de uno de los países relevantes en retail, que
tenga fortaleza financiera como volumen competitivo, dentro del mismo sector del comercio, de cualquiera de estos países
miembros de la Comunidad Andina de países o de MERCOSUR, no lo hace - lo del visionar un nuevo sueño de empresa
expandida en otros mercados y geografías como los de la CAN- en el tiempo en que el entorno, el mercado y sus atractivos de
negocio le marcan, será una compañía de algún otro país, por ejemplo, de Chile, Brasil o Argentina, o de Estados Unidos, el
gigante Walmart, suficientemente visionaria y fuerte, la que seguramente llegue, aprovechando las oportunidades dentro de un
mercado atractivo y abierto en el contexto de economías que rompieron fronteras comerciales entre todos estos países, como
en todo el orbe. De recordar el escenario proyectado de una integración entre dos bloques, CAN y Mercosur que estarán
integrados después de 2.020, como un hecho fijado por ambos grupos de naciones como bloques.

Por ende, la visión planteada para este grupo, ya lo han convertido en el mayor grupo del retail latinoamericano, y va buscando
en su pretensión y sueño futuro, a un gigante, Méjico, como otro puerto de arribo posible y de interés, que es viable de lograr
su presencia allí. Para el quinquenio posterior a 2.016 esta organización visionó un grupo líder consolidado como el más
grande, innovador, diversificado del continente latinoamericano con más formatos, y en ese viaje en 2.018 lanzaron su nuevo
Exíto WOW, con pionerismo en sus zonas de operación un formato que en 2.023 tiene tiendas en varias ciudades del país con
gran suceso.

Finalmente, los planes de crecimiento y de proyectos del negocio, deberán emanar del nuevo paradigma de la gestión, Visión
estratégica de futuro. La visión exige para su formulación, el estudiar en detalle las oportunidades y atractivos de negocio,
para las marcas, los productos y servicios de cada compañía. Y si ellos, caso Grupo Casino-Éxito, no lo hacen o hubiesen
hecho con tanta audacia, serían o lo habrían hecho empresas de países de la C.A.N. o de MERCOSUR, o alguna cadena
norteamericana o europea quienes si lo harían. Este evento se daría, si no se visualizan en la prospectiva de la industria las
oportunidades a futuro para articular los planes de desarrollo de un negocio en medio de mercados globales de forma
visionaria y con enfoques reales de competitividad y de mercado realistas y atrayentes como las hay en este dinámico sector y
tipo de negocio.

Aquí, para la ilustración, la visión de futuro del grupo de negocios Éxito, establecida por sus directivas a 2.016:                              
VISIÓN

La visión del grupo Éxito es para el año 2016 cautivar por encima de la competencia, la lealtad de los consumidores
colombianos, la preferencia de los proveedores y el orgullo de los empleados y accionistas". Consolidarse como una
empresa internacional con participación de las marcas comerciales propias.

 Analizándola:

-Si será la máxima aspiración cautivar por encima de sus rivales la fidelidad de sus clientes. ¿Si ya hace muchos años
ante tan prominentes rivales del sector lo lograron?
-Será la preferencia de sus proveedores -ya lo son desde hace, también, muchísimos años-.
-¿O si será el orgullo de sus empleados y accionistas? Pues también eso lo formaron y alcanzaron muchos años
atrás.
-O será la simple participación de todas y tantas marcas propias. Eso lo obtienen y están en crecimiento constante en
el último lustro, con creces.

Teniendo buenos elementos la visión anterior y textual, sin duda, de lo que es una empresa extraordinaria,
gigantesca, que tanto ha dejado en valores añadidos al país para su desarrollo y a su economía, la sociedad, como
para el cliente y mercados atendidos, con Almacenes Éxito y su gama formatos que le integran hoy como las tiendas:
-Carulla, Surtimax, Éxito y Éxito WOW, los centros comerciales VIVA, ÉXITO SURTI Mayorista gran distribuidor, sus
marcas propias en múltiples categorías, no solo con las marcas blancas Éxito, Carulla, Surtimax, más Pomona,
Excelence, Porchi, Casino, en alimentos y con otros de varios servicios complementarios a la familia, en diversas
categorías de productos. Igualmente, en sus marcas en moda, algunas como Arkitect, WKD, People, Bronzini, J10,
Carrel, Custer, etc. Ellos manufacturan en Didetexco, pero será que no son exportables hoy y a futuro a otros muchos
países, moda colombiana, con su alta reputación, y tener esto invocado en la visión de futuro, contando con el know
how, ¿la fabricación y la capacidad comercial del negocio? Éxito a 2.023:

Está claro que, aunque invocan muy bien en su visión, a distintos públicos internos y externos y que son frases muy bien
escritas, pero que no son una visión estratégica de futuro, retadora, y ésta la 2.016 carece del enfoque de competitividad, de
mercados y de productos que reclama la ortodoxia de una visión estratégica de futuro y de su clara definición.

Hoy, por ejemplo, y ello nació de una visión, están actualmente con gran resultado e impacto, en muchos negocios: el
inmobiliario, el medular del retail, canal de comercio directo -virtual-, digital, App, canal de venta directa por catálogo, otra
propuesta de servicios y negocios complementarios, industrias propias (fuentes de aprovisionamiento), muchas marcas
propias, etc. que son una realidad ya forjada. Además, en el viaje de 2.012 a 2.016 y 2.017 lograron anclar en Uruguay, en
Argentina y en el gigante Brasil, fuera de Colombia, como líderes de retail. ¿No hacen parte estos logros y hechos
consumados, tan extraordinario y excepcional desarrollo de empresa en su real visión de futuro? Pues su gran presidente y
equipo directivo lo visionaron así no lo hayan escrito en el papel.
Y para el artículo, como autor y académico internacional pedagogo en gerencia y en marketing, tomamos a una
organización que es un gran modelo, verdadero orgullo de Colombia, hoy mayoritariamente propiedad del grupo
francés Casino e inversionistas brasileros. Por ello la invitación consecuente es la de que hay que adoptar nuevos
paradigmas empresariales y de la gerencia, nuevos modelos en la gestión empresarial corporativa, competitiva, de
marketing, humana, de cultura organizacional, procesos, de servicio, financiera-económica, de calidad, de producción
o manufactura, de ventas, de aprovisionamiento, de tecnología, medio ambiental, imagen corporativa, de marca, etc.
sin temores.

Groupe Casino en Argentina:

Tercer actor comercial nacional inmobiliario con 145 mil mt2 de área comercial
arrendable (líder en la Provincia) y el primero fuera de Buenos Aires.

Groupe Casino en Uruguay

De acuerdo con su desarrollo y expansión como un estado competitivo mayor y superior, la Visión Real del Grupo
Casino Éxito fue, así no la escribieran, tal cual, pero la tuvieron muy clara, con ambición, con conocimiento, con prospectiva
en acción. La declaratoria real con los enfoques y conceptos evolucionados de la Visión estratégica de Futuro a 2.016/17 que
el experto propone:

Visión Estratégica de Futuro

En inicios de 2.017 en el Grupo Casino Éxito somos una de las más grandes compañías multilatinas de Colombia, el
mayor retailer relevante en Latinoamérica, líder en los países donde operamos, y con una propuesta de un sólido
portafolio de negocios complementarios dirigidos a la familia y presencia en el negocio inmobiliario comercial. Hemos
consolidado y desarrollado el modelo omnicanal, somos multiformato y multimarcas cada vez más expandido lo que
nos convierten en el líder en todos los segmentos modernos de retail continentales con expansión en otros nuevos
formatos clave de distribución. A 2019, el panorama cambió y la empresa está siendo adquirida por un grupo
inversor brasilero.

Lo que si lograron fue que efectivamente incursionaron en negocios como:

• Cash and Carry (mayoreo): Assaí (Bra), Surtimayorista (Col).

• Proximidad: Exito Express (Col), Minuto Pao de Açúcar (Bra) DevotoExpress (Uru), Petit Libertad (Arg) más centros
comerciales y negocios complementarios financieros, seguros, turismo, tarjetas de crédito, agencia de viajes, seguros y
estaciones de gasolina. ¿Y el negocio de lonja y propiedad raíz, ahora a 2.023 en qué podrán estar y adónde quieren llegar?
Esa será su nueva Visión estratégica de futuro y apuesta de aspiración de largo plazo, ya lograda la anterior visión, en el
tiempo fijado en un sector tan competitivo y competido con sólidos jugadores estratégicos y protagonistas globales, como ellos.
Por ejemplo, en su visión a 2.021: hemos incursionado en Centroamérica y en todos los países limítrofes con Colombia? Lo
veremos.

Ilustración corporativa sobre el Groupe Casino en el Mundo de su propia organización. 

“Porque la diversidad se inscribe en el seno de nuestra estrategia, respetamos las culturas de los países donde nos
implantamos, las formas de producción locales, el apego de los clientes por los comercios y por las marcas que les son
familiares. De este modo nos desarrollamos en mercados con un fuerte crecimiento, beneficiándonos con la experiencia y con
el profesionalismo de los equipos locales. Nuestra incidencia en cada país donde estamos presentes no es sólo económica
sino también social, en el marco de nuestra gestión de desarrollo sustentable. El grupo tiene una posición de Leadership o co-
leadership en Colombia, Argentina, Uruguay y Brasil. Además casino está en Francia, Oceanía, Vietnam y Tailandia.
 
En Colombia
Hipermercado: Éxito
Supermercado: Éxito, Éxito Express, Carulla Express
Discount: Surtimax.
Éxito Wow
Viva Centro Comercial
 
Nuestro espíritu de grupo-Valores

Estas son las CLAVES (C.L.E.S) de nuestro espíritu de Grupo:. 

Todos nosotros, hombres y mujeres de Groupe Casino, estamos unidos por los mismos valores y compromiso día a día para
ser:
 
 TRIUNFADORES. Nos interesan las nuevas tendencias de consumo, de sociedad. Abiertos y siempre atentos a las
nuevas necesidades y expectativas de los consumidores, somos creativos, entusiastas, emprendedores e innovadores
para ampliar permanentemente nuestro horizonte.
 LEALES. Nos interesamos por las personas y cumplimos con nuestra palabra. Conjugamos profesionalismo y buena
convivencia. 
 EXIGENTES. Dinámicos y concretos, actuamos en forma precisa y adaptada a cada situación, dentro de la empresa y
con nuestros clientes. Nos exigimos ser exitosos, tomamos en serio nuestras responsabilidades y sabemos evaluar
nuestros resultados.
 SOLIDARIOS. Comprometidos solidariamente con el Grupo y cada una de sus actividades, privilegiamos el espíritu de
equipo y de cooperación para garantizar el éxito de nuestras acciones. Nuestra gestión es solidaria con sus equipos.
Este compromiso es el centro de nuestra campaña de desarrollo durable.

Concluyendo sobre la Visión

En síntesis, la visión estratégica de futuro se constituye en una verdadera guía de actuación estratégica, en una fuerza de
altísimo poder en la mente, en el corazón de todos los miembros de una compañía, generando movimiento organizado en
acción con fuertes vínculos afectivos y emocionales para llegar alineada y planificada a escribir el discurso de la victoria con un
claro enfoque y proyección de mercados y de competitividad más allá de frases retóricas, de solo prosa, como se ha
expresado, las que tienen muy poco contenido y valor, realmente, de lo que constituye a una auténtica visión estratégica de
futuro. La visión corporativa también se discierne desde ella, en las de cada unidad de negocio, de cada marca, líneas de
producto y, aún, en las áreas clave. Se trata pues de una prospección realista de nuevos mercados, de la empresa, sus
marcas y todos los productos, de crecimiento y de desarrollo, aún de nuevas incorporaciones en el portafolio de empresa, aún
sin tener el producto, pero si las capacidades y competencias como la voluntad política de lograr dicha apuesta a futuro. Y
queda expresado en el caso referido.

De la visión de futuro, paradigma de gestión del siglo XXI, deben derivar todos los planes estratégicos de la organización, los
cambios por hacer a nivel de estructura, cultura, del talento humano, de los recursos: la infraestructura, tecnológicos,
económicos, como de los procesos, del liderazgo, el marketing, la comercialización y el servicio, entre otros. Lo anterior lleva
a la siguiente reflexión al observar la visión de muchas empresas de distintos o mismos sectores competitivos, en las que en
sus declaratorias parecieran que solo hubiese que cambiar el nombre de las compañías porque todas lucen iguales y caen en
la misma redacción repetitiva de palabras, que no trascienden en la gente, sin un horizonte claro, con unas propuestas de
visiones absolutamente limitativas, que se proyectan como una frase o conjunto de frases, de cajón, con las que se adornan
las paredes del negocio, como simples paisajes, pero que no generan: ni compromiso, ni apropiación directiva, ni apropiación
individual, ni apropiación colectiva, como tampoco motivación en las personas -colectivo humano-;

No se debe caer en solo palabras, las que el personal ni se las sabe o no recuerda, entre ellos los directivos y un
colectivo humano que no la siente, que no la viven ni actúan en función de ella, día a día, por convicción y con orgullo
en sus actuaciones, por lo que resulta ser un ejercicio sin sentido, improductivo y estéril: las arcaicas visiones de
papel, dejar muy en claro, también, que la redacción de una visión se debe hacer en tiempo presente, el cómo nos
vemos en un período determinado y especificado en el mañana ideal que se desea de compañía. O sea, como nos
imaginamos la empresa convertida en esa realidad anhelada y visionada en un punto específico en el tiempo.

También que se debe establecer como el máximo y mayor reto de desafíos de empresa, lo verdaderamente válido, y no el
declarar simplemente la mega del negocio expresada en ingresos, cifras y resultados, la qué no es ni puede ser la visión
estratégica real de futuro, como erróneamente, la plantean muchos directivos de empresa por moda. Un mega es un gran e
inmenso objetivo económico y de ingresos de una empresa a largo plazo. Y, ambas, visión y mega deben impulsar desde el
presente todas las acciones y planes de negocio como para cada marca, encaminadas y dirigidas hacia la visión.

Es hoy por lo tanto la situación de la dramática degradación de un paradigma estratégico tan importante, que no puede
establecerse solo porque al dueño del negocio, al equipo directivo o al gran manager, o a la junta directiva, le(s) gustó, y/o
quienes las plantean y escriben, en una reunión formal o informal, sin tener en cuenta a todo su personal, quiénes deberían ser
partícipes del proceso de su construcción y de su definición como un poderoso instrumento de convocatoria y de compromiso.
Sin duda qué de ser así, se le da un valor holístico y carismático y se convierte en una gran meta de llegada, la mayor de la
empresa, que les mueva por igual a todos quienes componen y pertenecen a la compañía, constituida como su gran cruzada.
La visión coherente es la que lleva a imprimirle mística de empresa a todos los que la integran, mística de equipo y a nivel de
cada persona, para su actuar en la vida dentro de la organización enfocados hacia ese gran logro y sueño de un mejor futuro y
suceso para la empresa y de cada uno de sus miembros, de cada unidad estratégica y cada marca, en los mercados actuales
y futuros.

Finalmente, de recordar la definición de la visión como un proceso integral que se decanta, desde y a partir de la visión rectora,
la corporativa, que luego se multiplica en las visiones de cada unidad de negocio y de cada marca como cada área con un alto
enfoque de competitividad, de mercado y de cliente irrigados en las visiones de cada área y de cada miembro en la empresa,
todas ellas, al hilo de la gran macro visión de la empresa.

Visiones visionarias y con entendimiento de sus marcas, productos/servicios y quehacer

Internacional

¿A dónde queremos llegar? Para el 2017 nos consolidamos como una exitosa empresa en Latinoamérica, con
proyección global, duplicando el número de macro-categorías en las que participamos. Alcanzamos posiciones de
liderazgo en todas las categorías en las que estamos, duplicando el número de países donde operamos y llegando a
un nuevo continente. Lo lograremos con modelos especializados por cada unidad de negocio, operar de manera
sinérgica, un equipo innovador, gente apasionada, alegre, sencilla, guerrera y, ¡con la determinación de los mejores!
Ya la gran compañía Colombiana, la ha convertido en realidad. Y ya hecha realidad se debe plantear una nueva visión
con mayores ambiciones de un futuro superior, desde ese horizonte del sueño a 2.017, logrado y muy bien forjado.

Visión QUALA Colombia

En el 2017, Quala Colombia, aumenta sus ventas en 100% vs el 2011, con tres nuevas macro categorías con marcas
rentables e internacionalizables: snacks, aseo de ropa y personal, fortaleciendo y consolidando nuestra posición,
dominando nuestras categorías estratégicas e incursionando en nuevas y con el negocio BonIce, explosionado,
alcanzando nuestro mega de un BILLÓN de pesos. Y QUALA lo logró hacer realidad.
Visión de la Dirección de Quala y empresa a 2.021

Mantenernos en el quinquenio 2.016-2.021 consolidados como un modelo de negocio más flexible, ágil, paretizado,
rentable y blindado, en el propósito incesante de crecimiento continuo y permanente búsqueda de oportunidades
ajustadas al entorno y tendencias en consumo masivo con productos que nos apalanquen el resultado,
convirtiéndonos en un referente insuperable para las necesidades alimentarias, personales y del hogar más todas las
operaciones con distribución tercerizada de Quala y el mayor aporte a la economía y social.

Ya Quala se desprendió de su unidad de negocio, en finales de 2.017, de aseo personal y de ropa, con sus marcas de
aseo y cuidado del cabello, crema dental, aromatizador y suavizante de ropa en una millonaria transacción con el
gigante mundial Unilever, centrándose en sus negocios en los que son más expertos y competitivos, de alimentos y
bebidas y las múltiples categorías en las que participa exitosamente.

Más ejemplos:

En todo hogar, en todo el mundo ser la marca nro. 1 en los hogares y oficios, la marca que simplifica y maximiza su
estilo de vida, en ahorro de tiempo y labores del hogar.
Whilpool, por más de 110 años, son los líderes mundiales en el mundo y en cada hogar.

Coca Cola y su gran visión, tras más de 128 años de predominancia:

 -

Ser el líder en bebidas a nivel global, el mejor embotellador del mundo, el de mayor calidad, excelencia y calidad de su
gente. Observar: Bebidas, y ya entró en bebidas calientes y alcohólicas.

ARCOR DE ARGENTINA

Idea no slogan

La Misión Estratégica como eco de la Visión y como el principal eje del Marketing y del Servicio.

Cuando decimos que el paradigma de la gestión para el direccionamiento integra no solo el Propósito superior y la visión
estratégica, también la misión estratégica, es porque ella soporta el desarrollo y enfoque real de cliente de la empresa y se
constituye no solo para aproximar a los negocios a través de su dirección, del talento humano, de su cultura organizacional, de
sus procesos, de su marketing y productos y del servicio hacia el logro de la visión de futuro de manera sistémica y en la
ejecución permanente de sus acciones que reflejen lo que el negocio es como tal para el cliente, él para que está, su
razón de ser y lo que significa para los clientes, en un diálogo fluido y consistente con el mercado y segmentos
atendidos, para cada marca, producto y en cada acto ante el cliente. Eso es misión en acción.

Representa la misión lo que la empresa sabe hacer, lo que hace bien, o sea competitivamente, y principalmente en lo que le
sirve muy bien al cliente; la razón de ser del negocio inspirada en el cliente como su único fundamento. Ídem, el nuevo
paradigma de contar con declaratoria de la misión del servicio. La misión trasciende en lo que se hace integralmente a lo largo
de todos los procesos claves generadores del valor agregado final y de toda la cadena de valor, procesos y áreas de una
organización en su quehacer para construir un valor añadido superior como fin estratégico primordial de la organización, que
responda a lo que su única razón de ser, el cliente, espera y aspira. Misión es lo que requieren y esperan los clientes de una
empresa, en cuanto a las respuestas a sus prioridades y lo que no quieren padecer o sufrir, mapa de inconvenientes, es decir
la misión en esencia es para lo que la empresa les es útil, para lo que la busca, sumando todo un conjunto evocado de lo que
se debe cubrir y significar para el cliente con excelencia y maximización de sus nivel de satisfacción en la entrega consistente
de soluciones integrales y mejores propuestas de valor que superen sus expectativas. El mundo visible de una compañía, el
marketing, lo comercial y el servicio la traducen y la exteriorizan a lo largo de su mezcla de mercadeo, comercial y de servicio,
soportadas en las habilidades y destrezas competitivas de la compañía, de sus unidades de negocio, de los productos o
servicios y de la gente de una organización.

Volviendo a la Misión estratégica, el entender el negocio en el que estamos y, en todas sus dimensiones, de lo que es para el
cliente y lo que al final de cuentas es lo que se debe hacer bien, significar y ser para los clientes, y no es describir en su
declaración el portafolio de productos o servicios y exaltarlos en medio de alabanzas y auto elogios proliferados con frases
como: hacemos los productos de mayor calidad y con el mejor servicio, con una descripción simplista de productos,
lo que va muy bien en las presentaciones corporativas, de mercadeo, comerciales y promocionales, pero no en una
misión. Más ejemplos de ejes de misión:
La misión da enfoque a la empresa, a su talento humano, a su marketing, los productos y al servicio al cliente, deja la
puerta abierta a la diversificación y expansión del negocio, por lo que las misiones sin enfoque de competitividad y de mercado
y, sobre todo de cliente, muy comunes en el lenguaje empresarial, parecen limitar a las organizaciones a ser y a hacer una
sola cosa como la de fabricar y vender productos, -en el ejemplo planteado-como prestar servicios y una atención, de calidad,
con el desarrollo del talento humano y los beneficios del inversionista, simplemente, lo cual, todo lo enunciado anteriormente,
es su obligación estructural y natural y son cosas que no se escriben, que se hacen. ¿Entonces, por qué formular sobre estas
características una misión estratégica de empresa y de cada unidad de negocio o de cada marca? Ello, definitivamente,
constituye un gran error.

La misión lleva a la empresa del presente al futuro y le acerca a sus logros principales como: la visión estratégica de futuro, la
maximización de satisfacción del cliente, los objetivos, la explotación consistente de sus ventajas competitivas y a ser una
empresa escenario grato y espacio abierto para el desarrollo y crecimiento de su personal, en ejecución de una permanente
calidad y de excelencia en todos los actos del negocio y de su gente ante el cliente y la que transforma a las organizaciones
hacia una verdadera cultura de cliente y de servicio, superiores, desde dicha misión como la gran fuente de inspiración
colectiva y corporativa. La misión también, a diferencia de la visión, cambia más rápido en el tiempo, debe revisarse mínimo
cada año, el agregar nuevas unidades de negocio u otros mercados, segmentos, marcas, productos o servicios, pueden
modificar la actual en una nueva misión, pero siempre mientras que esta sea siempre coherente con el saber hacer y lo más
homologado del negocio, como un generador permanente de valor añadido para el cliente, externo e interno.

 La misión de Disney, por ejemplo, es la felicidad y la alegría de la gente, el esparcimiento sano y feliz para todo el
mundo y, no, la de hacer parques recreativos con la máxima calidad y tecnología, prestando el mejor servicio, con el
desarrollo de su recurso humano y el beneficio de los accionistas; estas cosas no se escriben, se hacen y no son una
misión estratégica de un negocio.

 Ejemplo de una Misión de una empresa Aeronáutica:

Lo que ellos son y hacen, realmente, para el cliente, y lo que es su saber hacer competitivo superior como eje del negocio y
de la mayor satisfacción del cliente es: Hacemos óptimo, seguro, oportuno y cumplido el tiempo de nuestros clientes,
tanto personas y empresas, con excelencia, con opciones confortables y variedad de servicios, de manera siempre
segura y cálida, y no sólo: el transportar pasajeros con la mayor comodidad o lo que se volvió de cajón:
Experiencias memorables de viaje.

Planteando la Misión, para clientes de otro mercado clave, el empresarial:

-Contribuimos y movemos los negocios y sus tiempos, las operaciones de las empresas y de sus miembros,
velamos por hacer su tiempo más eficaz y productivo para toda su gente, sus intereses, sus productos, como su
mejor rentabilidad, mejores costos, como servicios y aportes a sus resultados.

Subrayar que una misión o propósito no puede ni debe ignorar a ningún segmento y tipo de clientes de los mercados
que atiende y a los que se dirige cualquier compañía.

Lo que no es una misión estratégica, para este ejemplo, declaraciones cómo:

“somos una empresa de transporte aéreo de personas y de carga, con los mejores niveles de atención y servicios,
que promueve el desarrollo de su talento humano y el bienestar de sus accionistas”.
Son, las anteriores, frases de cajón, definitivamente. ¿Acaso, no es así la misión o se parece a ésta, a la misión de
su empresa en la industria en la que actúa y compite?

Tampoco una misión puede encapsularse en un eslogan:

“Volamos con pasión”, por ejemplo, o: brindar experiencias de viaje memorables, solamente. Es decir, ninguna de estas tiene
un total sentido ni tienen auténtico enfoque de cliente.

Una misión estratégica debe ser siempre vivida como una pasión total de todos los integrantes de una compañía, una fuente
de inspiración colectiva, lo que es recomendable qué en su definición, esta sea breve, pero muy clara y contundente en lo que
la empresa significa para sus clientes y hace con autoridad competitiva. Y no es un error mencionar e invocar en ellas al
cliente interno, al gran talento humano que representa a los pertenecientes a la compañía como a un público clave.

 Ejemplo de Misión estratégica de Un fabricante de insumos:

Es un tipo de negocio que tiene por misión, en esencia:

-aseguramos y garantizamos la máxima calidad final como una mayor competitividad de los productos y servicios de
nuestros clientes como de sus empresas, somos aliados de sus negocios, de su desarrollo y logros, mejoramos y
asesoramos sus procesos y su éxito y respuestas para sus clientes finales, y no:

“fabricamos materias primas de alta calidad, con las mejores tecnologías, como su eje, más el resto de las frases acartonadas
con las que se definen, lo cual es inherente a su actividad lo se asimila más a un argumento de ventas o a una promesa básica
publicitaria, pero no de una misión estratégica de negocio.

 Ejemplo de Misión estratégica, el de una firma de asesorías:

-El epicentro de su actividad para el cliente gira en torno a aspectos como: la mejora de la competitividad, el crecimiento de
los clientes, de sus resultados, como éxito de sus productos y servicios: sean clientes industriales, comerciales, de
servicios o del sector público.

Otra versión para el caso de la firma asesora, como aquello de: apoyar el desarrollo y el éxito de los clientes, de su gente
y la obtención de mejores logros de empresa como la mayor satisfacción de sus clientes y de elevar sus niveles de
respuesta, más no: “hacer las mejores y más integrales asesorías, con un excelente servicio, con el desarrollo de nuestra
gente y el bienestar de los inversionistas”. Estos son hechos evidentes que no son más que la descripción o beneficios
básicos de sus productos y servicios, y las ganancias del accionista que solo se escriben en los balances, no en las paredes o
“brochures” corporativos.

Al retomar el caso de una súper organización y grupo, como Disney, allí todos sus productos y servicios que se brindan sobre
el núcleo central corporativo de hacer felices a los clientes, sin límites de edades, en ser arquitectos de alegrías y
experiencias vibrantes, de brindar esparcimiento sano y grato y grandes experiencias para todos, grandes y chicos,
con afecto, calidez, etc.
Y, lo más importante, es que se cumple siempre. Eso es misión.

NOTA: LO HACEN CON SUS MÚLTIPLES NEGOCIOS: PARQUES, CINE, CANALES DE TV. TIENDAS DISNEY STORE, CRUCEROS, HOTELES.

Veamos el caso de la misión en su despliegue y acción:

La misión es algo mucho más grande, de mayor contexto, tiene más contenido, tiene que tener un tono emocional,
vibrante, humano, como también espiritualidad y fuerza inspiradora para todos los que componen a una empresa, no
más declaraciones de estas paisaje colocadas y degradadas a un cuadro sin significado y su contenido en las
paredes de un negocio. Es Misión con enfoque de cliente, Conocer y entender al cliente, transformar el quehacer
organizacional en unidades de negocio, marcas, productos y servicios a su medida, sobre sus potencialidades y niveles
competitivos, es el gran reto de cualquier empresa y eso es misión estratégica; todas las marcas, todos los productos y
servicios de una empresa que deben ser la mejor fotografía de la misión.

La misión se despliega en cada acto con ante el cliente.

Disney Parks y Resorts

División formada en 1955 con la fundación del parque Disneyland en Anaheim, California, opera los parques temáticos Disney:

  Disneyland fundado en 1955 en Anaheim, California.

  Walt Disney World Resort fundado en 1971 en Florida.

  Tokyo Disney Resort fundado en 1983 en Tokio.

  Animal Kingdom fundado en 1998 en Disney World

  Disney Cruise Line fundado en 1998 con sede en Celebration, Florida. Se trata de una compañía que ofrece cruceros.

  Disneyland Paris fundado en 1992 en París.

  Hong Kong Disneyland fundado en 2005 en Hong Kong.

  Shanghai Disneyland Resort en construcción. Se prevé su apertura para el 16 de junio del 2016.

Disney Consumer Products

división empezó a operar en 1928 como Disney Merchandising (Comercializadora Disney) cuando a Walt Disney se le
acercó un hombre de negocios para solicitarle una licencia para colocar la imagen de Mickey Mouse en un pizarrón
para niños, hoy en día los productos licenciados por Disney cubren una amplia gama de productos que va desde
juguetes hasta artesanías, pasando por electrónicos y alimentos y se divide de siguiente forma.

 Disney Consumer Products-Disney Stores-Disney Teletoon Products-Disney Interactive Studios-Club Penguin (página en
internet asociada con Disney Records).
Walt Disney Studio Entertainment

 Walt Disney Pictures - Walt Disney Studios Motion Pictures - Walt Disney Animation Studios - Pixar Animation Studios
Disneynature-Touchstone Pictures-DisneyToon Studios-Marvel Entertainment-Disney Family Studios -Disney Music Group-
Walt Disney Theatrical-Walt Disney Television Animation-LucasFilm

Disney-ABC Television Group

 Aire - ABC - ABC News -Freeform - Cable/Satélite - Disney Channel - Disney Junior - Disney Cinemagic -ESPN -Disney XD

 Radio : Radio Disney

Al retomar el caso Disney, de enfatizar y replicar que allí todos sus productos y servicios que se brindan sobre el núcleo
central corporativo de hacer felices a los clientes, sin límites de edades, en ser arquitectos de alegrías y experiencias vibrantes,
esparcimiento total e integral para grandes y chicos, sano, el mejor entretenimiento, con afecto, calidez, etc. Y, lo más
importante, es que se cumple siempre. Veamos este caso invocado y ampliado de la misión de empresa en acción:

 El niño que va a un hotel de Disney y ama a Mickey Mouse, encuentra en su habitación desde su cama, televisor,
teléfono, colchas, sábanas, toallas, jabón, envases de shampoo, en forma de Mickey Mouse.
 Todos los empleados, siempre ofrecen una sonrisa a cada visitante, el de las taquillas, los de seguridad, los de aseo y
limpieza, los de las tiendas de souvenires o de ropa, los meseros de y en cada restaurante, y sus estrellas: Mini, Pluto,
Tribilín, el rey León, la princesa Sofía, entre otros personajes.
 La seguridad es una garantía, el lugar siempre está limpio, hay parqueaderos para todos, las atracciones siempre
funcionan, se abre a la hora exacta, se le cumple al cliente con lo prometido, hay lugares de comidas rápidas y
restaurantes para distintos presupuestos y capacidad de compra.
 El personal trabaja con altos niveles de motivación, alegría, formación, muy bien liderados, son valorados y viven felices
con su empresa, la aman y sienten como propia la misión de la organización. Trabajan unidos, en equipo, en un
ambiente y clima siempre amable, positivista y favorable.

Todo lo anterior es una misión estratégica y la del servicio en acción. Eso es entender el negocio, por eso la misión se define
solo a partir del cliente y no en medio del grave error de plantearla en términos de los productos o los servicios o que la
empresa ofrece, y esa es la manera como en una alta mayoría de empresas se hace. Un garrafal yerro estratégico, gerencial y
mercadológico.
Por esto una misión se establece solo con base en los factores de la percepción de valor del, cliente, no desde el
accionista o la gerencia. Esto nos lleva a concluir como para el espectro corporativo, el marketing y su contexto, dentro de la
visión y misión, es llevar a cabo a través de cada una de sus variables, la propuesta de la misión estratégica, la propuesta de la
misión del servicio, o sea traducir y tangibilizar la misión del negocio y la del servicio en:

 -cada una de las marcas,

 -C/u de los productos, servicios, (portafolio)
 -C/u de los canales de distribución,
 -actividades de ventas,
 -comunicacionales,
 -de atención y de servicio
 -precios.

Cada marca debe tener su misión muy clara, también, con un entendimiento y propuesta de valor allí consagrada, de lo que el
producto es para el cliente. Por ello hasta para la gestión de branding, -marca-, esta se debe parecer a su misión en cuanto a
lo que ella significa para cliente en el conjunto de sus atributos, los de relevancia para éstos, que potencian la construcción de
marca –su build Brand- posicionamiento.

¿Tiene su empresa como su área de marketing y comercial y en la del servicio y otras áreas claves la claridad total
acerca de la misión estratégica o propósito como su conexión con ella, la de su(s) marca(s), del concepto estratégico
de producto, el cual debe ser de dominio y una vivencia compartida y compromiso de todos en la organización?

Veamos ejemplos:

MISION GRUPO ÉXITO

Es la satisfacción de las necesidades, gustos y preferencias de los clientes, mediante experiencias de compra memorables y garantía de
excelencia en servicio, selección de productos, calidad y precio, todo ello en ambientes modernos y con propuestas de valor
diferenciadas por formato comercial.
VALORES Y PRINCIPIOS. Los Valores Del Grupo Éxito Son:
• Servicio
• Respeto
• Lealtad
• Confianza
• Responsabilidad.
Los Principios Del Grupo Éxito Son:
• Tratar a todas las personas como quiero ser tratado.
• Desarrollar al máximo el talento humano.
• Trabajar en equipo.
• Vivir la pasión por el resultado.
• Orientar nuestras acciones al mercado y sus clientes.
• Impulsar el progreso de nuestra comunidad

Analizándola:

-¿Es la satisfacción de las necesidades, gustos y preferencias de los clientes, una misión y más de este gran mega grupo
empresarial?
-Sigue: mediante experiencias de compra memorables ¿es esto su misión real? En gracia de discusión ni sobra, pero
tampoco haría falta en su definición.
Y… garantía de excelencia en servicio, selección de productos, calidad y precio, tal vez, o somos la mejor y más segura
garantía de excelencia en servicio, en atención, en asesoría de compra y en selección de productos, calidad y precios,
No es esto último propuesto del autor parte de una misión real y la que cumplen muy bien -; y agrega el motivo de análisis:
Todo ello en ambientes modernos y con propuestas de valor diferenciadas por formato comercial, no sobra, pero no hace
falta tampoco y considerándolo, lo proclamado en ella, no sería mejor definido así:

MISION REAL EN ACCION GRUPO ÉXITO

Nuestra misión es brindar siempre los mejores ambientes y momentos de compra, todo para la familia y entornos humanos,
lugares modernos, cálidos, la mejor infraestructura y opciones en variedad productos, precios, servicios y experiencias
superiores para nuestros consumidores y compradores, con propuestas de valor siempre diferenciadas y excepcionales en
niveles de atención y de respuestas por cada uno de nuestros formatos comerciales con nuestras marcas, productos y
personas que hagan que el cliente vuelva siempre. Y la misión en contexto de otros mercados que atiende el grupo
(empresariales), los que no deben ser ignorados:

-Desarrollamos a nuestros aliados y clientes comerciales, tiendas, distribuidores y arrendatarios de nuestros espacios de
venta, apoyando sus negocios, buscando sus mejores logros y progreso en ingresos, crecimiento y rentabilidad, potenciando a
nuestros proveedores y a sus empresas, como a nuestro baluarte, las personas y equipo que conformamos nuestra compañía.

¿Por qué desconocer a otros públicos dentro del radio de acción y del espectro de empresa, en su misión como a una
fuerza vital y materia prima del y para el negocio, como lo son los proveedores? Y, por qué no integrar en la misión,
la contribución permanente al desarrollo de las ciudades, poblaciones y del país, como tal, ¿su economía, como lo
hacen maravillosamente?

Por eso, revise la misión de su empresa y la de muchísimos negocios de distintos sectores competitivos e industrias, como
mercados. ¿Es ella, una más de esas frases que son, simplemente, descripciones elogiosas de sus productos y ampliadas en
vacías declaratorias para ellos? Ahora: ¿Se la sabe? ¿Se la saben todos los que conforman a la compañía? Y, sobre todo,
la viven, la sienten y la hacen una realidad contundente en cada acto de empresa, ante todo frente a los clientes de cada
mercado al que se dirigen:

- el industrial
- el comercial
- el de consumo masivo
- el del sector público o el de instituciones

Se comprueba, nuevamente, el cómo un negocio se maneja es por lo que realmente es con excelencia y hace por el cliente y
no, esas frases que se habitúan en éstos, exhibidas en las misiones de pared, en las oficinas y brochures, como en las páginas
corporativas o en la publicidad y papelería del negocio.

La reflexión es, como la efectuada en el tema de Visión estratégica, su puesta en práctica dentro del contexto en su ámbito
empresarial, laboral, organizacional y de cada área. Se trata de adoptar, apropiarse de nuevos paradigmas, sin temores a
abandonar el cómo se hace, y en el que es un nuevo quehacer, dentro de los nuevos y evolutivos modelos de la gestión
empresarial.

De señalar que todo el marketing en una empresa y todo su despliegue corporativo, se trata en trabajo continuo para convertir
la misión en una realidad contundente en cada acto para cada uno de sus segmentos de clientes en los mercados a los que
esta va en: marcas, en productos, en servicios, en canales de distribución, en promoción y comunicación, en precios, como en
sus procesos, calidad, la elaboración, desarrollo y gestión humana, atención al cliente, etc.

Otros ejemplos de Misiones Estratégicas.

Idea no eslogan

Otros ejemplos de conceptos de principios misiones, de producto y servicio, contextualizadas sobre la base de las
misiones de empresa:

-La Estratégica competitiva corporativa, sus unidades de negocio, de cada área clave, de Marketing, de servicio
-Nutrimos y alegramos los momentos y la vida de millones de familias por todo el mundo, ofreciendo una manera
diferente, grata, saludable, divertida de disfrutarlos, sus momentos alimentarios, personales y grupales
convirtiéndolos en inolvidables y satisfactorios.
-Fortalecemos a nuestros clientes, sus negocios, tanto de clientes industriales, comerciales, del sector Público e
Instituciones, fomentamos su desarrollo y logros de rentabilidad, de ventas y de mercado. Estamos para impulsar su
competitividad, sus negocios y sus resultados.

Nótese como la misión estratégica considera la totalidad de tipos de mercado y de clientes a los que atiende Y llega
esta organización con su saber hacer, marcas y productos.

Carvajal Espacios
MEPAL. Es la marca sector, de la Organización Carvajal, experta en crear y gestionar ambientes más productivos que
marcan la diferencia en la industria, la oficina y el hogar.

Somos la mejor opción para potenciar la capacidad y bienestar de los equipos de trabajo y para aportar a la
estrategia, clima y resultados de las organizaciones, a través de mobiliario para la oficina, la academia o el sector de
la hospitalidad.

Para el Marketing, extendiendo el concepto de la Misión Estratégica y el establecer conceptos Estratégicos de

Producto, de Marca como Principio Misional del Negocio y de su Marketing, como derivar la misión.

Otros conceptos estratégicos de misión, de la propuesta misional de valor o el propósito, de producto, de marca
como otro principio misional del negocio y muy especialmente de su marketing.

Para el Marketing, extendiendo el concepto de la Misión Estratégica y el establecer conceptos Estratégicos de

Producto, de Marca como Principio Misional del Negocio y de su Marketing, como derivar la misión. Un caso es el de
una entidad de servicios públicos que tiene muy clara su misión y, en la expresión de la misma, los productos y
servicios y lo que ellos evocan, lo que significan y representan para los clientes tanto externos, y para todo su
colectivo humano como clientes internos y su dinámica como su cultura organizacional.

Se trata de la empresa de servicios de aseo ordinario y especial, una entidad pública, E.S.P.

Nuestro producto/servicio significa:

Limpieza Cumplimiento Cuidado del medio ambiente Cálido y A la medida

integral
En los servicios somos sello
de garantía en una ciudad
siempre limpia, la
recolección, transporte y
disposición de residuos, en
el correcto manejo de estos,
más la asesoría y
capacitación al cliente en
normatividad y soluciones a
la gestión más adecuada de
sus basuras y de residuos
total
Brindamos nuestros
servicios y se ofrecen con
los más altos niveles de
oportunidad, puntualidad,
responsabilidad, precisión y
seriedad para nuestros
clientes, siempre damos
seguridad y confiabilidad
total en el cumplimiento de
nuestros servicios
Velamos y trabajamos por la
preservación del presente y
futuro ambiental de
nuestros clientes y
comunidades, enseñamos y
hacemos pedagogía
ecológica a la población y a
los clientes empresariales
impulsando su mejor
calidad de vida como
gestión de sostenibilidad y
de responsabilidad social
empresarial.
Nuestro propósito es
brindar un servicio siempre
particularizado,
individualizado y que
responda con los mejores
niveles de atención y de un
servicio excepcional a todas
las prioridades y
expectativas de cada
cliente, con amabilidad,
idoneidad, cortesía y
calidez.

La nueva Misión del servicio como gran propuesta

La Misión del servicio de una empresa, adhiere a la corporativa estratégica con gran fuerza, contexto y apoyo; esta debe
integrarse, incluso, al propio marco estratégico del negocio. En el proceso visto se decantan los principios misionales del
negocio con la gran misión corporativa, la misión de cada unidad de negocio y de cada área. Pues bien, una de carácter
transversal, que aparece en escena como gran instrumento y nuevo paradigma, es la misión estratégica del servicio al cliente.
Esta se define con la base única de los factores de competitividad del servicio y de todas las prioridades de servicio que
demanda y valora el cliente. Deriva de la experiencia que el cliente quiere vivir con la empresa. Al referirnos a misión del
servicio, esta significa lo que la empresa sabe hacer y para lo que se le sirve al cliente en cuanto a las variables del servicio; es
la razón de ser más real y certera, como visible, del negocio, la cual trasciende en lo que se hace integralmente a través de
todos los procesos de valor y áreas de una organización en el día a día para construir el mayor caudal de valor añadido como
fin estratégico primordial de la empresa, que responda a lo que su razón de ser, el cliente, espera y demanda.

La misión del servicio se define a partir de los factores de competitividad del servicio, los auténticos atributos estratégicos y de
mayor relevancia del servicio, de los productos y el marketing para los clientes y por ende para la empresa. Esta se redacta
considerando a cada uno de dichos factores del servicio y el cómo satisfacerlos. Por lo tanto, si la misión es lo que requieren
los clientes de una compañía con la que tienen negocios, le compran o consumen, esta se declara con base en sus prioridades
y principales necesidades, y, en este caso, las prioridades puntuales del servicio que esperan, es decir, para lo que la
empresa tiene que serles muy útil, un conjunto evocado de lo que se debe cubrir y significar para el cliente en el servicio final,
con excelencia y con la maximización de sus niveles de satisfacción a través de la entrega consistente de soluciones
integrales a todas sus expectativas.
Por ejemplo, retomando el caso de la misión de Disney ella está corporativamente centrada en producir felicidad y la
alegría de la gente, en el esparcimiento y tiempo libre, grato, siempre; la misión del servicio, corresponde a tópicos
vitales en la percepción de valor del servicio, como:

o La facilidad en la accesibilidad a sus parques,

o la seguridad total en ellos y en cada atracción,
o todas las atracciones disponibles y en funcionamiento,
o la amabilidad, cortesía y calidez en la atención,
o múltiples opciones en comidas, precios,
o variedad en programas y atractivos en sus centros de recreación,
o el cumplimiento total en lo comprado:
o sitios de visitas, en: recorridos, tours, horarios, zonas de descanso, servicios adicionales y confort total dentro de sus
instalaciones, limpieza total, cero peligros y riesgos para los niños, información clara, suficiente, exacta y oportuna
como las mejores guías para el visitante. etc.

Se nota como la misión del servicio hace eco con resonancia de la misión corporativa, pero se centra en los factores
de competitividad del servicio, los que finalmente representan los tópicos más importantes para la preferencia del
cliente y en sus experiencias, los factores por los que ellos perciben el valor. Entender el negocio en el que estamos con
mayor claridad para todo el colectivo humano, para el quehacer de marketing, ventas y servicio, y todas las dimensiones de lo
que se representa para el cliente, es la misión estratégica del servicio, lo que al final de cuentas es el ser más real de una
empresa para ellos.

La misión corporativa como la misión del servicio dan enfoque a la empresa, a su gente, a su cultura organizacional, a
su marketing. Y las misiones del servicio sin enfoque de competitividad y de mercado, son las que ignoran la trascendencia
de los factores de competitividad del servicio como su único eje, y se convierten en letra muerta, en paisaje, más no en una
fuente de inspiración de todos en un negocio. Conviene agregar que es importante a la hora de definir y de establecer la
misión del servicio, contar con todo el personal, que haya silla para ventas, para servicio al cliente, marketing, y todas las
demás áreas pertinentes como talento humano, informática y sistemas, administrativa, calidad, producción, logística,
aprovisionamiento como gerencia.

Al pasar a la fase de formulación en un plan de empresa, de marketing o del servicio, los factores de competitividad del
servicio, como la misión estratégica del servicio y la corporativa serán la piedra angular de las decisiones que se tomen en
cada negocio y que garantizan la pertinencia y coherencia, sobre todo en su marketing y servicio ya que estas derivan de todo
aquello que es relevante e importante para el cliente y, por ende, para la competitividad integral del negocio y comercial.

La cultura organizacional para la misión estratégica corporativa del marketing y del servicio.

Esta se constituye en un gran pilar para respaldar desde cada acción, cada actitud, para el logro de la visión de futuro y de la
ejecución sistemática e integral de la misión. Cuando la gran cultura organizacional opera con armonía se multiplica en las
subculturas que integran la cultura corporativa, integrando las demás subculturas dentro de cada organización con
correspondencia y armonía estratégica conjugando los procesos claves de la gran cadena de valor de una empresa, como son:

 -La cultura de cliente.

 -La cultura de la ética.

 -La cultura de la calidad.

 -La cultura de la productividad.

 -La cultura comercial.

 -La cultura del raciocinio en el gasto y el costo.

 -La cultura del servicio interno.

 -La cultura de la innovación.

 -la cultura de la organización.

 -La cultura de la responsabilidad integral.

 -La cultura de orientación al logro.

 -La cultura de la planeación en el trabajo.

 -La cultura tecnológica.

 -La cultura medioambientalista.

 -La cultura del cumplimiento y la puntualidad.

 -La cultura del acatamiento a las normas y políticas.

 -La cultura del aprendizaje.

 -La cultura del mejoramiento, entre otras.

En estos casos estamos ante y frente a una empresa pletórica en valores corporativos, que, integrando estas subculturas,
consolida una cultura organizacional de competitividad, que vive la visión y la misión en todo momento, en lo extenso y en lo
más profundo de todos sus procesos, áreas y personas. Este es un perfil ideal de cultura de empresa, una cultura de servir
con pasión al cliente, de sensibilidad, con carácter, constructiva, vital y llena del virtuosismo del ser humano. Es una cultura
con gran moral, con mística, de amplio compromiso, pertenencia y pertinencia.
La gran cultura es aquella en la que todo está alineado y focalizado en la maximización de la satisfacción del cliente y en el
éxito de la empresa. Una cultura ideal y de marketing. En síntesis, una mega cultura de la excelencia a lo largo y ancho de la
empresa, para hacer resplandecer la misión y visión estratégicas como los principios y los valores corporativos del negocio. La
cultura como una gran columna vertebral y motor principal para el logro de la visión y del desempeño impecable de la misión
de la empresa.

CONCLUSIONES

Primero advertir el grave error de las gerencias en eclipse, cuando creen haber obtenido un gran logro con las declaratorias de
la visión y de la misión del negocio, más por gustos y vanidades personales o de los dueños de empresa, unipersonales, sin
un claro enfoque, lo que representa la pérdida real del norte del negocio, llenando las paredes de las distintas dependencias
dentro de la infraestructura física del negocio con un conjunto de frases, que aunque muchas veces muy bien redactadas,
difícilmente la gente las sabe y sobre todo, no las vive ni las siente, dentro y fuera de la organización, porque a nadie le
motivan, ni le comprometen con las causas de la compañía y de sus líderes.

La visión es el gran aliento corporativo, el gran impulsor, de cara al mañana, la misión es para lo que se sirve - con la suficiente
autoridad competitiva- en la empresa, es el hoy, lo que se hace muy bien en una compañía sirviéndole al cliente. La visión
debe ser el punto de llegada anhelado por parte de todos los miembros de la empresa, que active a una totalidad
comprometidos con ella, haciéndola un propósito común e individual y de todas las ejecutorias de su marketing y su servicio.
Esta se debe vivir y sentir en cada acto y personas de la empresa, se lleva en el alma, se refleja en cada producto, en cada
servicio, en las respuestas y en la atención a los clientes. Cuando se define, no solo debe referirse a un tipo de clientes, sino
que debe considerar a los clientes de los distintos mercados que la empresa atiende. Allí aparece un error típico en
declaratorias de misiones que no tienen en cuenta a los mercados atendidos por un negocio y la limitan a un solo tipo de
clientes.

El caso es de una empresa de consumo masivo, en la que solo tiene en cuenta en su misión al consumidor final, pero no, por
ejemplo, a los miembros de los canales de distribución. Ellos también son clientes, los del tan crucial y determinante como
muy clave mercado comercial y deben considerarse, porque también esperan mucho de su proveedor. La misión, por ejemplo,
de una empresa de consumo masivo, en el sector alimentario, tiene clientes en varios tipos de mercados, como:

-consumidores finales,
-clientes industriales y
-clientes comerciales, estructuralmente.
-clientes del sector público
-clientes del mercado de instituciones
-los internacionales.

Cada uno de estos tipos de clientes tienen prioridades diferentes y la misión debe tenerlos en cuenta a todos y, en su
redacción, expresar lo que la empresa significa y hace por cada uno de ellos. De lo contrario la misión se queda corta en su
espectro si solo alude a uno de estos tipos de clientes o de un solo mercado y dejando de lado a otra tipología de clientes.
Son la visión y la misión estratégicas, o la aspiración y propósito, las que delinean una forma de vida en la empresa, con un
carácter transversal que involucra a todas y a todos, áreas, procesos, cultura organizacional, estructura y el total de personas
en la organización verdaderamente volcadas hacia el cliente, la conciencia del valor agregado, la competitividad y de la
calidad.

Es la cultura organizacional competitiva, aquella que apalanca, que se mueve y crea movimiento armónico alrededor de una
visión del futuro y de una misión con sentido de comunidad de intereses compartidos por todos, más toda la cadena de valor
de la empresa y la dinámica organizacional en acción, el testimonio más real del despliegue de la misión estratégica de una
empresa y la misión del servicio. De agregar qué, así como hay una misión corporativa, se decantan las misiones de cada
unidad de negocio, de cada área, y la misión del servicio.

Todos los componentes del direccionamiento estratégico del negocio, visión y misión, se soportan y complementan con los
principios y valores corporativos. Se trata del norte de una compañía y los principios rectores de su mapa de vuelo a futuro, en
el corto, mediano y largo plazo en el despliegue estratégico de la empresa.
Cómo gran síntesis a: la visión, la misión corporativa, la de cada unidad de negocio, la de marketing, la de cada área y
la del servicio; a todas estas se agrega la Mega de empresa para cada unidad de negocio.

Todas ellas se deben testimoniar en cada producto o servicio y en cada acción comercial, acto y contacto en todos los
momentos de la verdad de una empresa ante sus clientes, sean empresariales o personas naturales.
Por ello: conviene replantear las misiones actuales de muchas empresas que den una mayor y mejor focalización a su negocio.
También definir en su empresa la Misión estratégica del SERVICIO entre sus principios rectores de organización.