ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Semana: 2
Sesión: 2
Aspectos en la estrategia de
operaciones
Visión de los recursos: Un método que utilizan los
administradores para evaluar los recursos a su disposición, a
fin de administrar, modificarlos y así lograr una ventaja
competitiva.

Análisis de la Cadena de Valor: se utiliza para identificar

las actividades que representan puntos fuertes o fortalezas
potenciales y que pueden ser oportunidades para el
desarrollo de ventajas competitivas.

Modelo de las 5 fuerzas: Un método para analizar las cinco

fuerzas del entorno competitivo.
 Estrategia de operaciones
Especifica los medios por los cuales las operaciones
ponen en marcha la estrategia corporativa y ayuda a
construir una empresa orientada al cliente.
 Estrategia Corporativa Conexión entre la estrategia
 Análisis del entorno corporativa y las decisiones
 Competencias centrales
 Procesos centrales Análisis de mercado administrativas de
 Estrategias globales  Segmentación de mercado operaciones clave
 Evaluación de necesidades

Prioridades competitivas
 Costo
 Calidad
 Tiempo
 Flexibilidad

Desarrollo de nuevos
productos/servicios No
 Diseño
 Análisis
 Desarrollo
 Lanzamiento completo
¿Diferencia en el
desempeño?
Si

Estrategia de operación

Capacidades competitivas
Decisiones  Actuales
 Administración de procesos  Necesarias
 Administración de la cadena de suministros  Planeadas
 Estrategia corporativa
Proporciona una dirección global que sirve de marco de
referencia para llevar a cabo todas las funciones de la
organización.

Análisis del entorno: Una razón crucial para este tipo de

análisis es adelantarse a la competencia.

Ejm: Un fabricante de automóviles reconoce que debido a

la disminución en las reservas de petróleo, con el tiempo
requerirá combustibles alternativos para sus vehículos. En
consecuencia se han diseñado prototipos de automóviles
que usan hidrógeno o energía eléctrica.
 Desarrollo de competencias centrales:
Son los únicos recursos y las fortalezas privativas que la administración de una organización
considera al formular su estrategia. Reflejan el aprendizaje colectivo de la empresa, en
especial como coordinar procesos e integrar tecnologías.

Estas competencias son:

1. Fuerza de trabajo: Bien capacitada y flexible permite a la organización
responder en forma oportuna a las necesidades del mercado.
2. Instalaciones: Tener instalaciones bien ubicadas es una ventaja
importante.
3. Saber hacer (know How) financiero y de mercado
4. Sistemas y tecnología. Tener patentes de una nueva tecnología
también es una gran ventaja.
 Desarrollo de procesos centrales:

Las competencias centrales de una empresa Ejm: En el negocio de las tarjetas de crédito

deben impulsar sus procesos centrales: dentro de la banca, algunas compañías se

- Relaciones con el cliente especializan en encontrar clientes y mantener

- Desarrollo de nuevos productos y servicios la relación con ellos. El programa de tarjetas de

- Satisfacción de órdenes crédito de American Airlines busca y logra una

- Relaciones con proveedores afinidad especial con sus clientes a través de la

base de datos de marketing.
 Estrategias globales:
Identificar oportunidades y amenazas requiere una perspectiva global. Una estrategia
global puede incluir comprar servicios o partes foráneas o planear formas de entrar a
mercados más allá de las fronteras nacionales. Aunque es necesario protegerse de las
amenazas de los competidores globales, las empresas deben buscar activamente
penetrar en los mercados extranjeros. Dos estrategias globales efectivas son:

1. Alianzas estratégicas 2. Tener instalaciones en el extranjero

 Análisis de mercado
Segmentación de mercados: Proceso de identificar grupos de clientes con
suficientes cosas en común para garantizar el diseño y provisión de los servicios
y/o productos que el grupo desea o necesita

Evaluación de necesidades: Identifica que requiere cada segmento y evalúa

abordan los competidores esas necesidades, se pueden agrupar en:

- Necesidades de un servicio o producto

- Necesidades del sistema de entrega
- Necesidades de volumen
- Otras necesidades.
 Prioridades y capacidades competitivas
Prioridades Competitivas
Dimensiones operacionales críticas
que deben poseer un proceso o
una cadena de suministro para
satisfacer a los clientes internos o
externos tanto en el presente como
en el futuro. No todas las
prioridades competitivas son
críticas. Pueden cambiar con en el
tiempo.
Capacidades competitivas Uso de prioridades
Dimensiones de costo, calidad, competitivas
tiempo y flexibilidad que en Ejemplo: Aerolínea
realidad posee un proceso o una
cadena de suministro. (Ver tabla Se considerará 2 segmentos de
1.1.p11) mercado:
1. Pasajeros de primera clase
2. Pasajeros de clase turistas
 Prioridades competitivas : Ejemplo Aerolínea
Los servicios centrales para ambos segmentos son el boletaje y la selección de asientos, el manejo de
equipaje y el traslado del cliente a su destino.

Pasajeros de primera clase Pasajeros de clase turista

-Requieren salas de espera separadas en los -Satisfechos con las atenciones estandarizadas.
aeropuertos. - Personal de vuelo cortés
-Tratamiento preferencial para documentar, - Precios bajos
abordar y salir del avión.
- Asientos más confortables.
- Mejores comidas y bebidas.
- Más atención personalizada.
-Altos niveles de cortesía.
- Bajos volúmenes de pasajeros
 Relación con el
cliente

La aerolínea sabe cuáles deben

ser sus capacidades colectivas
como empresa pero, ¿cómo se
Relación con los comunica eso a cada uno de Desarrollo de
proveedores sus procesos centrales? nuevos B/S
Las prioridades competitivas se
asignan a cada proceso central
para lograr la satisfacción total
del cliente

Satisfacción de
órdenes
 Ventaja competitiva mediante las operaciones

• Las estrategias que se mencionarán proporcionan una oportunidad para que los
administradores de operaciones logren una ventaja competitiva.

• La ventaja competitiva implica la creación de un sistema que tenga una ventaja

única sobre los competidores, la idea es crear valor para el cliente de manera
eficaz y sostenible.
 Competencia en Diferenciación:

La diferenciación significa proporcionar unicidad .

Distinguir las ofertas de una organización de manera que el cliente perciba como
un valor agregado.

Ampliar la línea de producto, modificar las características del producto, incluir

servicios relacionados con el producto.

En el sector servicios, una alternativa para ampliar la diferenciación es a través de

la experiencia, donde se involucra al cliente con un producto mediante el uso
imaginativo de los cinco sentidos para que “experimente” el producto.
Uno de los factores de una El liderazgo por bajo costo implica
estrategia de bajo costo es el buen lograr el valor máximo según lo
empleo de las instalaciones. defina su cliente.

Competencia en
Costo

Rápida transportaciones de bienes,

costos de almacenaje reducidos y
Una estrategia en bajo costo no
el envío directo a fabricantes han
implica un valor bajo o poca
dado como resultado una rápida calidad.
rotación de inventario y la han
convertido en líder a bajo costo.
Competencia de dar respuesta:
• La respuesta a menudo se concibe como respuesta flexible, pero
también se refiere a respuesta confiable y rápida.

• La respuesta incluye todo el conjunto de valores relacionados

con el desarrollo oportuno del producto y la entrega a tiempo.

• La respuesta flexible puede concebirse como la habilidad para

adaptarse a los cambios que ocurren en el mercado, donde las
innovaciones de diseño y volúmenes fluctúan sustancialmente.
 10 decisiones estratégicas en la
Administración de Operaciones
• Producto- Diseño • Distribución en las • Inventario- flexibilidad
innovador instalaciones – Bajos • Programación -
• Calidad- Amplia línea de costos generales confiabilidad
productos • Recursos humanos- Uso • Mantenimiento- rapidez
• Proceso- servicio post - eficaz de la capacidad
venta • Cadena de suministro-
• Localización- administración de
Experiencia inventarios

Liderazgo en
Diferenciación Respuesta
costos
 Desarrollo e implementación de la estrategia

• Un análisis FODA es una revisión formal de las fortalezas y debilidades internas así
como las oportunidades y amenazas externas.

• La idea es incrementar al máximo las fortalezas de la organización y disminuir las

debilidades.

• Cualquier idea preconcebida sobre su misión debe volver a evaluarse entonces

para asegurar que se congruente con el análisis FODA.

• Después la organización desarrolla una estrategia.

 • Análisis del entorno: Identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas. Entender el entorno, a los clientes, la industria y a los
. competidores

• Determinación de la misión corporativa: Establecer la razón de ser de la

empresa e identificar el valor que desea crear
.

• Formulación de una estrategia: Construir una ventaja competitiva, tal como

precio bajo, flexibilidad de diseño o volumen, calidad, entrega rápida,
confiabilidad, servicios posteriores a la venta, líneas de producto amplias.
CREA IMPACTO POSITIVO Y
TRASCIENDE