Costes relevantes para la toma de

decisiones
Ideas clave
Presentación
Costes y estrategia empresarial
Factores estratégicos de los costes
Costes hundidos
Costes de oportunidad
Costes comunes
Costes diferenciales
Costes futuros
Casos prácticos
Caso práctico resuelto: Costes relevantes para la toma

4
de decisiones

TEMA
Ideas clave

4.1. Presentación

Los datos de costes son fundamentales, por un lado, para la definición de la

estrategia empresarial (el liderazgo en costes es siempre una opción en la búsqueda de
ventajas competitivas) y, por otro, para la toma de muchas decisiones operativas,
tales como:
Mejorar la estructura de productos teniendo en cuenta el coste y el margen
Determinar el precio de cada producto
Fabricar internamente o subcontratar la producción
Aceptar o no algún pedido
Racionalizar los procesos de producción

En este tema vamos a estudiar el tratamiento de los costes desde estos dos puntos
de vista:
Su papel y tratamiento en la definición de la estrategia de negocio
Su papel y tratamiento para la toma decisiones operativas

En este vídeo se plantea el papel de los

costes en la definición de la estrategia
competitiva y la consideración de los
costes como elemento a tener en cuenta
para la toma de decisiones operativas
así como las distintas clases de costes
relevantes para este propósito.
El video está disponible en el aula virtual.

4.2. Costes y estrategia empresarial

El mundo de los negocios y de las empresas se caracteriza hoy por el cambio constante
en todas las facetas de la gestión:
Cambios en la tecnología: las tecnologías de producción y, especialmente, las
tecnologías de la información y de las comunicaciones (TIC) están afectando de
forma sustancial a todos los agentes económicos (clientes, proveedores, empresas,

TEMA 4 – Ideas clave 2 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 fisco, bancos, etc.) y en toda la cadena de valor. Factores clave de este cambio son
Internet, las Redes Sociales y las aplicaciones integradas de gestión empresarial
(ERP, CRM, SCM).
Liberalización de los negocios: a partir de la desregulación de la ATT en
Estados Unidos, comenzada en 1984, se ha ido imponiendo en todo el mundo un
proceso de liberalización, especialmente en los sectores tradicionalmente explotados
en régimen de monopolio (telecomunicaciones, energía eléctrica, ferrocarriles, et.),
lo que ha implicado un fuerte aumento de la competencia y la necesidad de mejorar
la eficiencia de las operaciones
Cambios en la regulación: a pesar del proceso de liberalización que se ha
impuesto en todo el mundo en las últimas décadas, en paralelo, los gobiernos han
ido produciendo un sinfín de cambios en todo el marco regulatorio (fiscal, laboral,
mercantil, medioambiental, financiero, por citar los más representativos). Con la
llegada de la crisis económico-financiera, este proceso se ha acelerado en los últimos
dos/tres años.
Globalización: hoy en día, como consecuencia, principalmente, de la liberalización
y del desarrollo de las tecnologías de la información, los mercados de prácticamente
todos los factores productivos y de bienes y servicios se han globalizado, de forma
que cualquier empresa de cualquier sector de cualquier país se enfrenta a
competidores de cualquier otro país (véase el caso de los chinos en todas las facetas
industriales)

Todos estos cambios han significado para las empresas un aumento progresivo de la
competencia, solo posible de afrontar mediante una estrategia adecuada. No siendo
este el lugar adecuado (por razones de tiempo y de espacio) para un curso de dirección
estratégica, sí conviene recordar las estratégicas genéricas enunciadas por Michael
Porter en los años 80 del siglo pasado:

Liderazgo de costes:

 La ventaja competitiva se consigue a base de una política de coste bajo, que per mite
reducir el precio y aumentar las ventas.

TEMA 4 – Ideas clave 3 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Diferenciación:

 Se trata de añadir al producto alguna característica o atributo que lo haga distinto de los
de la competencia, para conseguir que sea percibido por el mercado como distinto o
único.

Enfoque:

 Concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de

productos o en un mercado geográfico. Esta estrategia se basa en la premisa de que la
empresa está en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma
más eficiente que los competidores de amplia cobertura

¿Para qué, pues, una reflexión como la anterior en un curso de costes? Para significar
que el coste es un factor clave en la definición de la estrategia competitiva y que, al
formular esta los costes han de ser necesariamente tenidos en consideración, junto con
otros.

4.3. Factores estratégicos de los costes

Economías de escala
El coste total aumenta en menor proporción que la capacidad: al aumentar la
producción se reduce el coste unitario

Curva de experiencia
El coste disminuye al aumentar la producción debido al aprendizaje

Capacidad utilizada
El coste unitario disminuye al aumentar la capacidad utilizada (Absorción de los
costes fijos)

Economías de alcance
El coste unitario se reduce cuando se reparten costes entre varias actividades
relacionadas

TEMA 4 – Ideas clave 4 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Diseño en base al precio (Target costing)
o Muestreo (panel de consumidores) para fijar funciones, atributos y precio.
o Cuantificar el tamaño del mercado y determinar la cuota en base al precio
o Calcular los costes en base al precio, incorporando efectos de escala y experiencia
o Diseñar el producto/servicio en base al calendario de costes

Factores de diferenciación
o Los atributos generan coste adicional
o Comparar el coste de la diferenciación con el valor percibido por el mercado
o No incorporar atributos que no añadan valor
o No eliminar atributos que sustenten la diferenciación

Factores de localización y oportunidad

o Localización próxima a fuentes de suministro/clientes
o Variación de los costes según la dimensión temporal

Factores organizativos
o Eliminación de actividades que no añaden valor
o Optimización y coordinación de actividades
o Centralización y descentralización
o “Cultura de costes”

Factores de colaboración
o Colaboración con proveedores
o Colaboración con la Administración
o Colaboración con el canal de distribución
o Colaboración con los trabajadores

TEMA 4 – Ideas clave 5 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

4.4. Costes hundidos

El concepto de coste hundido (sunk cost, en la jerga anglosajona) es especialmente

aplicable en las decisiones de inversión, aunque también puede tener utilidad en la
toma de decisiones operativas (compras, producción y ventas).

En las decisiones de inversión o de producción, la empresa no parte de cero, sino

que cuenta ya con activos y recursos derivados de decisiones anteriores y que forman
parte de su patrimonio.

Se entiende por costes hundidos aquellos gastos y/o inversiones en los que la empresa
ya ha incurrido y que, por tanto, tienen dos características:
No dependen de la decisión que se tome entre las distintas opciones a estudiar.
Son irrecuperables, en cualquier caso.

Por estas razones y, desde el punto de vista de la decisión a adoptar, estos costes no
deben ser tenidos en cuenta; hacerlo podría representar un error en la decisión.
Eso no quiere decir que esos recursos no tengan un valor económico, que lo tienen, en
muchos casos, en forma de activos tangibles o intangibles.

La razón principal para que estos costes no se tengan en consideración es que ya no

suponen salida de fondos.

Ejemplos característicos de estos tipos de costes:

Investigación y estudios de mercado, previos a la posibilidad

de introducir un nuevo producto o servicio.

Gastos de marketing y publicidad.

Gastos de I+D

La contabilidad, al sistematizar de forma cronológica todos los desembolsos que se van

produciendo, puede inducir, en muchas ocasiones, la introducción de costes hundidos a
los cálculos del análisis de inversiones, con el peligro de tomar malas decisiones. El
analista debe saber evitar esas influencias en el estudio del proyecto.

TEMA 4 – Ideas clave 6 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

4.5. Costes de oportunidad

Se trata de consumos reales de recursos o de pérdida de ingresos, que no tienen un

proceso de facturación y pago y, por tanto, no son registrados por la contabilidad
general.

Reciben esta denominación porque corresponden a decisiones o uso de recursos que

conllevan la pérdida de oportunidades alternativas de obtención de ingresos.

Los costes de oportunidad más habituales son los correspondientes al trabajo

gratuito realizado por familiares del propietario, los alquileres no facturados por el
uso de locales propiedad de los accionistas, o los costes financieros de fondos aportados
por los accionistas y por los que no se pagan intereses.

Otro ejemplo de coste de oportunidad se produce cuando una empresa renuncia a

determinados ingresos por atender un pedido especial. En este caso, al calcular el coste
del pedido habría que considerar como costes los ingresos perdidos.

Para valorar adecuadamente los costes de oportunidad suele recurrirse al precio de

mercado del recurso consumido.

Este concepto de coste de oportunidad tiene hoy una especial relevancia para el cálculo
del EVA (Economic Value Added) o valor económico añadido por la empresa.
Para ello se deduce del beneficio antes de intereses y después de impuestos el coste de
oportunidad financiero, es decir, el coste del capital empleado. Aun cuando existen
multitud de fórmulas para determinar este coste, se puede calcular, por ejemplo,
aplicando a los activos que utiliza la empresa una tasa equivalente al coste de
oportunidad de los accionistas.

TEMA 4 – Ideas clave 7 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

4.6. Costes comunes

Se trata de costes que son iguales en todas las alternativas de decisión consideradas, o,
dicho de otra forma, son costes que se producen cualquiera sea la opción que se elija.

Consecuentemente, se trata de costes que no son importantes para la decisión a

adoptar, porque no influirán de forma relevante en los resultados de cada alternativa y,
por ello, no deben ser tomados en consideración a efectos de toma de decisiones.

4.7. Costes diferenciales

También denominados a veces como costes incrementales, son los costes que son
diferentes en cada alternativa, y que por lo tanto son decisivos en los resultados finales
y que son clave para la decisión a tomar.

También cabe la posibilidad de aplicar esta diferenciación entre comunes y

diferenciales a los ingresos: son ingresos diferenciales los que se producen en una
opción y no en las demás y comunes los que son iguales en todas las alternativas
barajadas y, por extensión de lo anterior, a los beneficios, como diferencias entre
ingresos y costes comunes y diferenciales.

4.8. Costes futuros

A la hora de tomar una decisión, el directivo debe contemplar no solo el momento

presente sino también la posible evolución futura de los costes, ya que las distintas
opciones pueden plantear cambios en los costes, como consecuencia de la evolución
tecnológica en unos casos y en otros, o como consecuencia de las necesidades de
mantenimiento o de atención al cliente, por ejemplo.

TEMA 4 – Ideas clave 8 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Casos prácticos

Caso práctico resuelto

Costes relevantes para la toma de decisiones: planteamiento del caso

En este caso se describe el procedimiento a seguir mediante el análisis marginal o

margen de contribución para tomar la decisión de dejar o no de fabricar un producto.

El vídeo está disponible en el aula virtual.

Costes relevantes para la toma de decisiones: solución

Solución del caso práctico.

El vídeo está disponible en el aula virtual.

TEMA 4 – Casos prácticos 9 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Experiencias

Entrevistas

Entrevista a Fernando Maristany

Entrevista a Fernando Maristany, profesor de Planificación Estratégica, Dirección

General y Dirección operativa.

El video está disponible en el aula virtual.

TEMA 4 – Experiencias 10 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Lecturas

Información de costes para la toma de decisiones

empresariales

Balada, T. y Ripoll, V. M. (2007). Información de costes para la toma de decisiones

empresariales. Ediciones Gestión 2000.

En el tema 3 de este libro se recoge una excelente exposición sobre los costes y su papel
en la toma de decisiones operativas.

El tema está disponible en el aula virtual.

TEMA 4 – Lecturas 11 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Más recursos

Vídeos

Margen de Contribución y Punto de Equilibrio

Clase sobre Margen de Contribución y Punto de

Equilibrio.

El video está disponible en el aula virtual y en la siguiente dirección web:

http://www.youtube.com/watch?v=X85w9xykgzM

Bibliografía

Balada, T. y Ripoll, V. M. (2007). Información de costes para la toma de decisiones

empresariales. Ediciones Gestión 2000.

Fernández Fernández, A. y Muñoz Rodríguez, Mª C. (1997). Contabilidad de gestión y

excelencia empresarial. Ariel.

TEMA 4 – Más recursos 12 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Test

1. Según Michael Porter, las dos estrategias competitivas genéricas son:

A. Calidad y precio bajo.
B. Liderazgo en costes y diferenciación.
C. Precios y calidad.
D. Innovación y satisfacción del cliente.

2. ¿Qué se entiende bajo el concepto de economías de alcance?

A. El aumento del beneficio debido a las exportaciones.
B. El aumento de ingresos al invertir en marketing.
C. El coste unitario se reduce cuando se reparten costes entre varias actividades
relacionadas.
D. Ninguna de las anteriores.

3. ¿Qué son costes hundidos?

A. Los correspondientes a períodos anteriores.
B. Los que se deben a la decisión que se tome.
C. Los costes futuros en que se incurrirá al tomar una decisión.
D. Aquellos en que ya se ha incurrido y no dependen de la decisión a tomar.

4. Consiguientemente, este tipo de costes…

A. Hay que tenerlos en cuenta para tomar la decisión.
B. No se incluyen en los cálculos para tomar la decisión.
C. Hay que tratar de recuperarlos siempre.
D. Ninguna de las anteriores.

5. Señala en la siguiente lista los que consideres costes «hundidos»:

A. Gastos financieros.
B. Estudios de mercado.
C. Amortizaciones.
D. Impuestos.

TEMA 4 – Test 13 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

6. ¿Qué se entiende por costes de oportunidad?
A. Costes futuros derivados de tomar una decisión.
B. Pérdida de ingresos al tomar una decisión frente a otras opciones.
C. Los que se producen al tomar una decisión errónea.
D. Las pérdidas producidas al perder una venta.

7. ¿Crees que para tomar decisiones deben tenerse en cuenta los costes de
oportunidad?
A. No, porque son costes que no se pagan.
B. No, porque son inciertos y no se pueden prever.
C. Sí, porque son ingresos que se pierden.
D. Sí, porque la contabilidad lo exige.

8. Ejemplos de costes de oportunidad son:

A. Trabajos realizados por la empresa para su inmovilizado.
B. Las amortizaciones.
C. Los impuestos.
D. Ninguno de los anteriores.

9. ¿Qué tipo de costes de entre los siguientes no son relevantes —no hay que tenerlos
en cuenta— para la toma de decisiones?
A. Costes hundidos.
B. Costes de oportunidad.
C. Costes diferenciales.
D. Costes futuros.

10. ¿Qué se entiende por costes futuros?

A. Los recogidos en el plan a largo plazo.
B. Los recogidos en el presupuesto del próximo año.
C. Los que se puedan presentar en el futuro según sea la alternativa elegida.
D. Los derivados de contingencias y riesgos.

TEMA 4 – Test 14 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)