ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS

Noviembre 2013
CONTENIDO

- Prácticas más usuales

- Objetivo
- Foco potencial
- Enfoque metodológico
- Principales herramientas utilizadas
TRABAJO PRÁCTICO DE APLICACIÓN E INTEGRACIÓN
Reducción integrada de costos en
Central de Restaurantes SRL
ESTRUCTURA

Introducción con objetivo del análisis

Descripción y análisis critico de la situación actual
(diagnóstico)

Aspectos positivos y negativos

Propuestas y decisiones de mejora

Conclusiones finales

Contar con información y conocimiento de la

empresa

Temática en función de información

Aclarar supuestos y estimaciones

Presentación
 DIAGNÓSTICO
Hasta 2010 Crecimiento sostenido
2010-2012 Perdida de contratos y
estancamiento en las ventas

• Contexto inflacionario
• Proveedores lideres con alto poder de negociación
• Gestion de facturación y cobranzas (cartera de clientes)
DIAGNÓSTICO
Distribución de erogaciones Utilidad Mensual en Millones
Mano de Obra Materias Primas Gastos Generales AR$
$ 70
Impuestos Bienes de Uso $ 65 $ 64

$ 60
2%
6% MP + MO = 85 %
$ 50
7%

$ 40

$ 30
48%

$ 20

37% $ 10

$1
$-
Ingresos Costos Utilidad
DECISIONES TOMADAS

Reducción de gastos de servicio de alimentación

Reducción de gastos de librería e imprenta.

Reducción de gastos de limpieza, frecuencia y calidad de

insumos

Control estricto de gastos menores del personal de oficina (Ej:
Taxis)

Reducción de gratificaciones al personal
 EFECTOS POSIBLES

Disminución de la motivación

Impacto sobre áreas eficientes

Incremento de gastos para resguardarse

Aprovechamiento de vacíos de control

Resistencia a futuras propuestas

Incrementos
Reducción
corto
plazo < mediano
y
largo
plazo
 PROPUESTAS. CONCEPTOS Y PRINCIPIOS

Reducir costos estratégicos – contribuir directamente con la
utilidad

Mantener o incrementar la calidad

Cumplir con la legislación vigente

Proceso generalizado y continuado

Comunicación efectiva al personal

Reducción
Incremento
corto plazo < mediano
y
largo
plazo
 PROPUESTAS DE REDUCCIÓN

1. Armado de comités para revisión de costos y propuestas de

empleados
2. Disminución de materias primas en inventario (JIT)
3. Desperdicio Cero – Costos mínimos (TQM)
4. Reducción de ineficiencias de MP (TQM)
5. Programa de rediseño estructural
6. Desarrollo de potenciales negocios
7. Revisión de circuitos de fletes y distribuciones
8. Desarrollo de sist. de información y comunicaciones
9. Reducción de gastos de telecomunicaciones
10. Control de Bienes de Uso y otros activos
RESUMEN PRINCIPALES DIFICULTADES

¿Por qué fallan generalmente los proyectos de reducción de costos?

 Reducciones discrecionales de presupuestos (x área, concepto, etc.)

 Recorte de gastos irrelevantes (papelería, etc.)
 Acciones de corto plazo aisladas no sistemáticas ni permanentes
 Reducción de personal compensada con tercerización

 Etc.

En consecuencia...

 Se mantienen las causas de ineficiencias

 Disminución de la calidad
 Decisiones que nos son los suficientemente evaluadas y mucho menos comunicadas
 Todo cambio no planificado genera resistencia y se diluye en el tiempo
 Ahorros no sustentables, la implementación concluye con la reducción y no hay un
debido seguimiento
 Ahorros no cuantificables
ESTRATEGIAS DE REDUCCION DE COSTOS
La definición e implementación de estrategias de reducción de costos deberían
reunir las siguientes características:

1. Estar integrada con la planificación estratégica de la empresa

Variación en el análisis de costos sensible a la manera de competir escogida

2. Constituirse en un proceso contínuo

La implementación de políticas aisladas genera descoordinación

3. Constituirse en una proceso sistemático

Cualquier alteración de variables produce cambios en toda la organización

4. Proceso a largo plazo que garantice los beneficios de la mejora continua

5. No deben estar enfocadas solo al interior de la Cía y apuntar solo a mejorar el aprove-
chamiento de la capacidad ociosa. Se debe gestionar también la cadena hacia afuera.
 ¿Por qué reducir costos?

1. FACTORES RELACIONADOS CON EL MARGEN

- Necesidad de la empresa de mejorar su utilidad en forma contínua

- Intentos de mejorar la rotación y en el palanqueo financiero

- Dependerá su dificultad de implementación de:

. Características del producto
. Características del mercado

-Mejorar el margen no es sólo un condicionante de la supervivencia

- Planteado como objetivo mejorar el margen provocaría traducir utilidades en:

. Inversiones futuras en investigación y desarrollo
. Tecnología y capacidad
 ¿Por qué reducir costos?

2. FACTORES RELACIONADOS CON LA COMPETENCIA

- RELATIVOS AL COSTO DEL PRODUCTO

. La empresa no puede competir con los costos de los competidores

. El eje del análisis se encuentra en la determinación de las debilidades
de la organización

- RELATIVOS AL VALOR PARA EL CLIENTE

. Se vinculan con el ciclo de vida del producto (cada vez más corto)
. Se debería analizar la vida productora de ingresos y la vida de consumo

- RELATIVOS A LA CREACION DE VALOR

. El mayor valor no debería ser un mayor costo, sino por el contrario,

el mayor valor es la generación de mayor satisfacción al cliente.
. Implicaría diferenciar nuestro producto.
 ¿Cómo? Mejorar la EFICIENCIA,
Reducir costos o sea hacer bien las cosas

- ANALISIS DE PROCESOS
Tanto la eliminación de actividades innecesarias como la mejora sustancial en otras
son factores que permiten mejorar la relación outputs/inputs

- INCORPORACION DE NUEVA TECNOLOGIA

- DISMINUCION DE LA CAPACIDAD OCIOSA

El aumento de producción no necesariamente se traduce en reducción de costos

- CAPACITACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

- ELIMINACION DE LAS PERDIDAS DEL PROCESO

Desperdicios, deteriores, unidades defectuosas

- FACTOR DE TIEMPO

- GESTION DE STOCKS

- GESTION DE ABASTECIMIENTO
Los precios, la calidad, las características de los insumos dependen de esta actividad
 ¿Cómo? Mejorar la EFICACIA, o sea hacer las
Reducir costos cosas correctas

PARA ELLO DEBEMOS ANALIZAR EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

DESDE TRES OPTICAS DIFERENTES:

Óptica del consumidor

Óptica de la producción
Óptica de la mercadotecnia

Habría muchas oportunidades de reducir costos en la etapa previa a la producción

invirtiendo más recursos en las actividades correspondientes a la primera etapa
del ciclo de vida del producto.

ALGUNAS ESTRATEGIAS DE RECDUCCION DE COSTOS

Análisis de la cadena de valor

Reingeniería de negocios y de procesos
Gestión de la calidad total
Producción Justo a Tiempo
Benchmarking
Costo objetivo
 FOCOS A ANALIZAR
Dimensiones Foco del análisis
GASTOS CONTROLABLES  Evaluación de políticas de gastos
 Análisis de principales conceptos de
gastos
 Revisión de contratos con proveedores
OPTIMIZACIÖN DE  Eliminación de tareas sin valor agregado
 Simplificación de tareas
PROCESOS  Automatización
 Reducción de costos de “no” calidad
 Análisis de potencialidad de outsourcing
ADECUACION DE  Cantidad de niveles gerenciales
 Desbalanceo de carga de trabajo
ESTRUCTURA  Grado de delegación de tareas
 Responsabilidades no alineadas con la
autoridad
 Horas extras consumidas
OPTIMIZACIÓN DE  Costos de mantenimiento
 Usos alternativos o más eficientes
ACTIVOS  Adecuación de capacidad instalada
 Costo de financiación
OPTIMIZACIÓN DE  Automatización de trabajo manual
 Integración con sucursales y
TECNOLOGÍA dependencias
 Integración con “clientes” /
“dependencias”
Alcance
 Energía eléctrica (servicios locales y mayoristas)
 Telecomunicaciones (fija, celular y datos)
 Transporte de caudales (propios y tercerizados)
 Correo
 Papelería
 Agencias de cobranza
 Procesos críticos
 Procesos repetitivos
 Estructura organizacional completa
 Personal tercerizado permanente
 Personal eventual
 Dependencias (propias y alquiladas)
 Sucursales (locales y del exterior)
 Sistemas actuales
 Servicios propios y contratados
 Nivel de servicio (tecnología y capacidad
utilizada)
 ENFOQUE METODOLOGICO
ETAPA Planificación
• Confirmación del alcance
(áreas de foco) y
alineación con la
estrategia de la compañía
• Planificación de las tareas
• Definición de roles y
responsabilidades
TAREAS • Elaboración del
cronograma de
entrevistas / relevamiento
• Documento de
planificación detallada
PRODUCTOS
• Cronograma del proyecto
ENTREGABLES
Evaluación Recomendación Seguimiento
• Relevamiento de procesos • Construcción de business • Control de cumplimiento
y estructuras cases para iniciativas de las iniciativas
• Análisis de información seleccionadas planificadas
• Análisis de la cadena de • Estimación de ahorros • Confirmación de la
valor y del potenciales materialización de los
posicionamiento • Definición de ahorros proyectados
competitivo responsables
• Benchmarks internos y • Integración de metas al
externos presupuesto
• Iniciativas internas de • Redefinición de sistemas
innovación y mejora de incentivos
• Identificación de
principales oportunidades
de mejora
• Estimación de beneficios
potenciales
• Priorización y consenso de
oportunidades
• Oportunidades de • Planes de acción • Infome de ahorros
reducción de costos detallados, definiendo obtenidos
priorizadas quién, cómo y cuándo
• Quick wins
 PRINCIPALES TECNICAS UTILIZADAS

 Reingeniería de procesos  Técnica

 Gestión estratégica de la cadena de valor /GEC  Enfoque
 Costeo basado en actividades (ABC)  Técnica
 Gestión basada en actividades (ABM)  Enfoque
 Just in time (JIT)  Enfoque
 Total Quality Management (TQM)  Enfoque
 Kaizen  Enfoque
 Six Sigma  Técnica
 Costeo objetivo (“target costing”)  Enfoque
 Teoría de las restricciones  Técnica
 Benchmarking  Técnica

El principal objetivo es conocer en que consiste cada técnica para poder diseñar, en cada caso,
el enfoque de gestión y no quedarse solo en la aplicación aislada de una de estas técnicas
REINGENIERÍA COMO PROCESO GENÉRICO DE REDUCCIÓN DE COSTOS

Objetivo: Racionalización de los Procesos

Consecuencia: Reducción de Costos

Históricamente
Búsqueda de Maximizar Beneficios
para la Empresa
REINGENIERÍA MODERNA
LA CREACIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE

Objetivo: Trasladar “beneficios” al cliente para

que incremente su percepción del valor de
los productos de la organización

APUNTA A MEJORAR LA RESPUESTA DE LAS

ORGANIZACIONES ANTE LAS DEMANDAS DEL CLIENTE
EN TERMINOS DE:

Calidad - Servicio - Flexibilidad - Bajos Costos

SENCILLEZ Y EFICIENCIA EN LOS PROCESOS
 Organización de procesos
SERVICIOS DE APOYO Distribución Tradicional

Prod. A
Prod. A (Term.)

Prod. B TORNOS ESMERILADORAS SOLDADORES Prod. B

(Term.)
Depto. 1 Depto. 2 Depto. 3
Organización Celular

Producto A Prod. A (Term.) Producto B Prod. B (Term.)

 GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CADENA DE VALOR

Se aplica al conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor

Se extiende durante todos los procesos; desde la gestión de proveedores al

servicio de postventa a los clientes

En cada negocio la Cía es solo una parte de la cadena de actividades creadoras de

valor

La metodología para construir y utilizar una cadena de valores involucra los siguientes
pasos:

Asignar costos, Diagnosticar las Desarrollar una

ingresos y activos causales de costo ventaja
a las actividades que regulan cada competitiva
de valor actividad sostenible
 LA CADENA DE VALOR DENTRO DEL SISTEMA DE VALOR EN UN
SECTOR INDUSTRIAL

Comprender no solo la cadena de valor de la empresa sino

como encaja en el sistema de valor general

Cadena de Cadena de Cadena de Cadena de

valor Valor Valor Valor
Proveedores de la Empresa del Canal del Cliente
 LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva no puede comprenderse

viendo solamente a la empresa como un todo

La ventaja competitiva radica en el análisis de las muchas actividades

discretas que desempeña la empresa y el sector

Surge del valor que una firma es capaz de crear para sus
clientes y por las cuales éstos están dispuestos a pagarlos.

VENTAJA Lograr un bajo costo con relación

COMPETITIVA BAJO COSTO a sus competidores

Dos formas para lograr

una ventaja
Diferenciar el producto que ofrece.
competitiva en el
DIFERENCIACIÓN Creando algo que los clientes
tiempo
perciban como exclusivo
 APLICACIONES DE LA CADENA DE VALOR

A) Identificar que actividades contribuyen a crear valor

B) Gestionar relaciones entre actividades

De la cadena de valor propia

• Una actividad bien desarrollada puede reducir los

costos de otras o mejorar su desempeño
• Ventajas derivadas de la coordinación de actividades
Con proveedores y clientes

C) Identificar que actividades se hacen y cuales se compran

D) Determinar que actividades se comparten entre varias líneas de

negocios

E) Distribuir las actividades en un espacio geográfico

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS Y VIRTUDES DEL ABC Y DEL ABM

ABM ABC

Es una metodología para configurar

Pautas de Gerenciamiento Sistemas de Información para determinar
el costo de los productos

Objetivos: Objetivos:
•Mejorar la toma de decisiones •Determinación del costo final de los
•Organizar la administración de una productos
empresa •Reducción generalizada de costos
•Brindar información útil para la gestión y
dirección de la empresa

Utiliza y analiza la información para mejorar

el funcionamiento de la empresa
Sistema de Información

para
 Vista por Productos (ABC)
Drivers de Recursos CUANTO CUESTA?

Recursos
Vista por Procesos (ABM)
(ABM)

Métricas de
Drivers Actividades Performance

Drivers de Actividad
Objetos
del Costo

MEJORES
PORQUE CUESTA? DECISIONES

Utilizando los datos del ABC, ABM se enfoca en cómo redireccionar y

optimizar el uso de los recursos.
 GESTIONAR POR ACTIVIDADES (ABM / ABB)
ABC

ABM/ ABB

Pasado Presente Futuro

Visión Histórica o Reflexiva:
• Empieza con el costo de los recursos
• Utiliza drivers reales (datos históricos).
• Considera cantidades de Objetos de Costos reales.
•Mide el consumo recursos
• Asigna costos históricos con precisión.
•Permite detectar procesos ineficaces y clientes no
rentables e identificar sus causas.
•Identifica actividades que no agregan valor
•Proporciona un presupuesto estático
Visión Predictiva o Proactiva:
• Empieza con la hipótesis de demanda proyectada.
•Utiliza ratios de consumo.
•Requiere del análisis de las capacidades utilizadas y ociosas.
•Predice el requerimiento de actividades y recursos.
•Predice el costo total de los recursos.
•Predice el costo de los Objetos de costos.
•Predice el uso de la capacidad instalada y permite gestionarla,
logrando un uso más eficiente de los recursos.
•Proporciona un presupuesto estático.

“Los verdaderos beneficios del ABC y ABM no pueden producirse a menos que la información del ABC forme
parte del proceso presupuestario de la organización”
ENFOQUES DEL ABM

ABM Operacional ABM Estratégico

Haciendo las Cosas correctamente Haciendo las Cosas Correctas

Realizar la Actividades Actividades que se Deben

Eficientemente: Realizar:
• Diseño de Productos
• Gestión de las Actividades
• Mix del producto y clientes
• Reingeniería de los Procesos de
• Relación con Proveedores
Negocio
• Relación con el Cliente
• Calidad Total Precio
• Evaluación de la actuación Pedidos
(Indicadores de Desempeño) Entrega
• Segmentación del Mercado
• Canales de Distribución
RESULTADOS OBTENIBLES POST IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ABC
•Determinar costos por capacidad ociosa en cada una
Aprovechamiento de capacidad de las actividades.
ociosa (aplicación del ABB) •Proyectar la capacidad necesaria ante cambios en los
servicios y productos ofrecidos.
•Análisis marginal para determinar oportunidades de
nuevos negocios aprovechando la capacidad actual.
•Análisis de ciclos de tiempo.
•Analizar si el presupuesto contempla los objetivos
propuestos por la empresa y medir su cumplimiento.
•Proyección del presupuesto.
MEJORA •Control presupuestario.
CONTINUA •…

ABC
/ABM
OPTIMIZACION DE PROCESOS
(ABM Operativo)
ABM Estratégico
•Control del consumo de los recursos. •Apoyo decisiones de integrar verticalmente o tercerizar
•Costeo de procesos, servicios....
•Identificación de redundancias. •Rentabilidad por productos, familias de productos y canales.
•Analizar atributos de las actividades •Rentabilidad por clientes o grupos de clientes.
•Las 20 actividades más costosas concentran el XX% de los •Trazabilidad del gasto
costos. •Aprovechamiento de oportunidades de negocio
•Eficiencia de las sucursales desarrollando benchmarking
interno.
•…..
CAMBIO INFORMACION
LA PRESUPUESTACIÓN BASADA EN ACTIVIDADES COMO PILAR DE LA
GESTIÓN DE COSTOS 2- Análisis
de la
Capacidad

Demanda de Recursos Costeo de

Recursos Recursos
# $

Demanda de Costeo de
Actividades
1- Análisis Actividades Actividades
3- Análisis
de
$ de costos
demandas #

Demanda de Costeo /
productos y Objetos Rentabilidad de
servicios del Costo productos y
servicios
#
$
Estrategia Objetivos
El enfoque ABB se basa en un enfoque de “disponibilidad” mientras que el presupuesto tradicional en un
enfoque de “consumo”. El ABB permite autorizar y controlar los recursos que se consumirán basándose en las
demandas previstas para las actividades.
JUST IN TIME (JIT)
CARACTERISTICAS DEL JIT
CONJUNTO DE PRINCIPIOS TENDIENTES A INCREMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD Y REDUCIR COSTOS

Fabricación flexible

Fabricación “pull”o de arrastre

Producción en pequeños lotes

Configuración secuencial de los centros productivos (en células)

Producción con la máxima calidad y al menor costo (espacio y
desplazamiento)
SE FUNDAMENTA EN LA TEORÍA DE LOS 5 CEROS

CERO STOCK

CERO DEFECTOS

CERO AVERIAS

CERO PLAZOS

CERO PAPEL O BUROCRACIA
VENTAJAS DEL JIT

Fomenta la mejora en la productividad y el trabajo en equipo

Reduce los tiempos de diseño y fabricación

Reducción de costos atribuibles al mantenimiento de

inventarios

Fomenta la mano de obra polivalente

Disminución del número de transacciones a contabilizar

COMPARACIÓN DEL ENFOQUE TRADICIONAL Y JIT
ASPECTO T R A D IC IO N A L
IN V E N T A R IO S  I n v e n t a r io s
im p o r t a n t e s c o m o
p r o t e c c ió n
PROCESO  S is t e m a d e e m p u j e
P R O D U C T IV O  E s tru c tu ra
d e p a rta m e n ta l
 A n á lis is d e l
a g r e g a d o d e v a lo r d e
la e m p r e s a
 C o n t r o l d e c a l id a d
 S e r v ic io s d e a p o y o
c e n t r a li z a d o s
MANO DE OBRA  M a n o d e o b ra
e s p e c i a li z a d a
 E s c a s a p a r t ic i p a c ió n
e n la s d e c is i o n e s
PROVEEDORES  G ra n b a s e d e
p ro v e e d o re s
 C o n tra to s p o r
d e t e r m in a d a s
a d q u is ic i o n e s
J IT
 R e d u c c ió n d e n iv e le s
d e in v e n t a r i o s
 S is t e m a d e t ir a r
 E s t r u c t u r a d e c é l u la
 A n á lis is d e l a c a d e n a
d e v a lo r
 P ro d u c c ió n c o n
c a lid a d
 S e r v ic io s d e a p o y o
d e s c e n t r a li z a d o s
 M a n o d e o b ra
p o liv a le n t e
 T o t a l p a r t ic ip a c i ó n
d e l re c u rs o h u m a n o
 B ase pequeña de
p ro v e e d o re s
 C o n tr a to s a la r g o
p la z o
 TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

CONCEPTO DE CALIDAD: GRADO O NIVEL DE EXCELENCIA

Conjunto de características tangibles e intangibles de un producto, proceso o servicio
que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario.

CAMPOS EN QUE SE HA DESARROLLADO:

Ingeniería
Mercadotecnia
Industrial

Calidad
Calidad en el
del Servicio
Producto

Conjunto de Proceso o servicio que

características de un le confieren su aptitud
producto para satisfacer
necesidades
 DISTINTAS ACEPCIONES DE CALIDAD

Calidad de Calidad de Calidad del

diseño Conformación usuario

Es una medida
Es el ajuste de un Es la que
Especificaciones producto a sus manifiesta el
del producto requerimientos o consumidor
especificaciones
COSTO DE LA CALIDAD

Etapas evolutivas del concepto de calidad:

Era de la inspección (Siglo XIX) caracterizado por la detección y solución de
problemas originados por la deficiencia en la uniformidad del producto.

Era del control estadístico del proceso (década del 30) enfocaba al control
del proceso mediante métodos estadísticos para reducir las inspecciones.

Era del aseguramiento de la calidad (década del 50): cuando surge la
necesidad de involucrar a toda la organización en la etapa de diseño,
planeación y ejecución de políticas de calidad

Era de la administración estratégica de la calidad total (década del 90)
dirigido al mercado, a las necesidades del consumidor y el reconocimiento
del efecto estratégico de la calidad como un factor de competitividad.
COSTO DE LA CALIDAD

LOS MAESTROS DE LA CALIDAD:

Philip B. CROSBY: propuso un programa de 14 pasos para el “Cero Defectos” (La
Calidad no Cuesta, 1979)”.

Edwards W. DEMING: desarrolló los 14 puntos para lograr calidad, productividad y
posición competitiva (Calidad, Productividad y Posición Competitiva, 1992).

Joseph M. JURAN: la administración de la calidad basado en la trilogía: planear,
controlar y mejorar la calidad total (Liderazgo para la Calidad, 1989)

Armand V. FEIGENBAUM: introdujo en 1956 la frase “control de calidad total”, y fue
el primer autor que visualizó que la calidad NO se centra en el proceso productivo
sino a toda la organización.

Kaoru ISHIKAWA: resaltó la influencia de los estilos de administración japonés y
occidentales como factores del éxito en calidad. Es el creador del “diagrama de
espina del pescado” para establecer las relaciones causales de los distintos procesos
(¿Qué es el control de calidad total?: la modalidad japonesa, 1985)
COSTO DE LA CALIDAD

LOS MAESTROS DE LA CALIDAD

Shigeru MIZUNO: propone el despliegue de políticas de calidad como el
enlace entre la alta administración y las decisiones estratégicas con la
operación de la misma (Control de calidad total a todo lo ancho de la
compañía, 1988).

John S OAKLAND: integra las ideas básicas de otros autores para integrarlo
en un modelo administrativo basado en la calidad total (TQM: The Route to
Improving Perfomance, 1993).

Shigeo SHINGO: se centra en la mejora y prevención de errores de calidad
en el proceso de manufactura diseñado y operado con éstandares ideales
(Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke System, 1986).

Genichi TAGUCHI: desarrolla métodos de mejoramiento de la productividad
y contribuye con la conocida función de pérdida relacionado con la
visualización y reducción de la varibilidad.
 COSTOS DE LA CALIDAD COSTOS DE NO CALIDAD

Son los costos necesarios para Son las pérdidas en que se incurre
alcanzar la calidad cuando se producen fallas

COSTOS DE COSTOS DE FALLA COSTOS DE FALLA

COSTOS DE
DETECCIÓN O INTERNA EXTERNA
PREVENCIÓN
EVALUACIÓN
Cuando se detectan Los productos o
Prevenir los defectos
Para determinar si los productos o servicios servicios no cubren los
en los productos o
productos o no conformados requerimientos
servicios
servicios satisfacen antes de enviarlos a después de entregarlos
• Evaluación de
los requerimientos terceros a los clientes
proveedores
• Inspección y • Productos •Costo de reenvío
• Control de mate-
aceptación de defectuosos, •Bonificaciones
riales
procesos y desperfectos y especiales
• Mantenimiento de
productos desechos sin •Costo de litigios
máquinas
• Costo de laboratorio recupero •Reparaciones
• Capacitación y
• Instrumental de • Reinspecciones •Servicios por garantía
entrenamiento
control • Pruebas posteriores •Pérdida de futuros
• Investigación y
• Pruebas y con-troles • Costo de clientes
desarrollo
reprocesamiento
 REPORTES DE INFORMACIÓN DE COSTOS DE CALIDAD

INFORMES FINANCIEROS
•Reportar costos de calidad actuales para conocer cuanto se gasta en las
cuatro categorías de costos de calidad y su impacto financiero en las
utilidades
•Enfoca sobre lo costoso que resulta la mala calidad aunque excluya la
medición del impacto sobre la voluntad del cliente.
•Son más útiles para comparar proyectos de mejoramiento
•Sirven para evaluar los intercambios entre los costos de prevención y de
fallas.

INFORMES NO FINANCIEROS
•Dirigen su atención al proceso físico enfocando áreas físicas que requieren
mejoramiento
•Proporciona una retroalimentación inmediata a corto plazo.

Presentar la distribución de costos de calidad por categorías, permitiendo a

los administradores evaluar la importancia relativa de los mismos
SIX SIGMA (Ơ)

SIX SIGMA: es un método de mejora de procesos desarrollado por
Motorola en la década del 80 para resolver problemas de calidad. Es
un método de mejora continua.

El objetivo es alcanzar a “nivel sigma 6”, unos 3,4 unidades por cada
millón de productos elaborados o servicios prestados. (máxima q de
fallas aceptables)

ETAPAS:
 Primera Etapa: DEFINIR cuáles son los aspectos esenciales del producto que
según los clientes no satisfacen.
 Segunda Etapa: MEDIR se definen las variables a medir para su posterior
análisis.
 Tercera Etapa: ANALIZAR identificando las variables de “input” que afectan a
los “output”, o sea, identificar las causas de la variabilidad
SIX SIGMA (Ơ)
 Cuarta Etapa: MEJORAR los procesos, buscar soluciones a los problemas de
calidad (programa de capacitación, cambio de fórmula, método de control)

80
MEJORA
60
40 OBJETI-
VOS
20

abril mayo junio julio agosto Sept. Nov.

 Quinta Etapa: CONTROLAR es asegurar la sustentabilidad de las mejoras que

se hubieran logrado mediante procedimientos operativos de los controles a
efectuar.
 Sexta Etapa: COMUNICAR LAS MEJORAS en la organización para que se
repliquen en otros sectores de la misma y lograr “un efecto dominó de las
mejoras”.
 Direccionar todo el sistema para el
cliente

Concebir como sistema que agrega

COMO valor para el cliente
MEJORAR
EL
PROCESO

Investigar cada etapa que agrega valor

 Plan / Creación

El aprendizaje, la
creación, la acción y
Acción / Actividad
CICLO la experimentación,
PDSA están contenidos
Plan dentro de la rueda, el
Do progreso consiste en
Study Estudio / Aprendizaje
el eterno girar de la
Act
rueda
( Ciclo de Deming)
Actividad / Experimentación
 CALIDAD TOTAL

Es una filosofía de administración que busca la integración

y evolución, transformando a la empresa en una
organización de aprendizaje continuo hacia la calidad total
donde el foco de atención es el cliente

• Integración de los empleados a la empresa

• Integración de los sectores o departamentos al sistema
empresa
• Integración de elementos externos ( proveedores)
• Integración del sistema empresa a los clientes
• Evolución de todos los elementos integrados mediante el
aprendizaje continuo
KAIZEN
ENFOQUE FILOSOFICO:
Sistema de principios que guían la comprensión y logro de la calidad

Las empresas contemporáneas luchan por un enfoque KAIZEN

Mejoramiento continuo ( como enfoque a la calidad)

Significa mejora continua que El Kaizen hace énfasis en el

involucra a la alta dirección, proceso a diferencia del
gerentes y empleados, tanto management occidental que se
en la vida laboral, orienta a la innovación y a los
social y doméstica. resultados
 KAIZEN INNOVACION
(enfoque oriental) (enfoque occidental)
EFECTO Largo plazo y duradero, no Corto plazo y espectacular o
espectacular drástico
RITMO-VELOCIDAD Pequeños pasos Grandes pasos
TIEMPO de ELABORACION Continuo e incremental Intermitente y no incremental
CAMBIOS Gradual y constante Abrupto y volátil
PARTICIPACION De todos Algunos selectos “champions”
ENFOQUE Colectivismo, grupo de Individualismo duro, esfuerzos e
esfuerzo, sistema de ideas individualistas
propuestas
MODO Mantenimiento y mejora Descartar y reconstruir
REQUERIMIENTO PRACTICO Requiere pequeña inversión Requiere gran inversión pero
pero gran esfuerzo para menor esfuerzo para
mantenerlo mantenerlo
ESFUERZO ORIENTADO Personas Tecnología
CRITERIO DE EVALUACION Proceso y esfuerzo para el Resultado por ganancias
mejor resultado
VENTAJAS Recomendado en contexto de Más apropiado para economía
crecimiento lento de la de rápido crecimiento
economía
KAIZEN

El Kaizen actúa como un concepto paraguas de la

mayorías de las exclusivas prácticas japonesas que
han adquirido recientemente fama mundial:

Orientación al consumidor

JIT y Kanban

Mejoramiento de la calidad

Gestión de la calidad total

Mejora de la productividad

Relación cooperativa entre trabajadores y gerentes

 COSTEO OBJETIVO (“ TARGET COSTING”)

No es una simple técnica para establecer costos objetivos o metas.

Implica un mecanismo integrado para unir coherentemente las distintas áreas

funcionales de la empresa.

Su propósito principal consiste en adecuar las actividades de la Organización y

sus consecuentes costos para lograr un nivel de utilidad acorde con los
objetivos prefijados por los propietarios del ente.

El precio de venta que el actual mercado hipercompetitivo está dispuesto a

pagar por los productos que se comercializan o comercializarán en el futuro,
establece el punto de partida del proceso.

Concepción global de la planificación, gestión y control de costos, utilizada

principalmente en los estudios iniciales del producto con el objeto de influir
en la estructura del costo del mismo.
 PROCESO DE DETERMINACION

1er PASO) Fijación del precio de venta objetivo del producto. En el contexto
de las necesidades del mercado y de la estrategia de la competencia.

M
E
R
CUALIDADES DEL PRODUCTO C RESTRICCIONES
A
D
ANALISIS DEL CICLO O
DE VIDA PRODUCTO
P
PRECIO DE VENTA
R
ANALISIS FUNCIONAL E NECESIDADES CLIENTES
DEL PRODUCTO C
I
O

PERSPECTIVAS INTERNAS A LA EMPRESA PERSPECTIVAS EXTERNAS

 PROCESO DE DETERMINACION

2do PASO) Determinacion del margen de beneficio deseado “Target profit”

M
PLANES GENERALES DE LA COMPAÑIA
E
R
DESARROLLO DEL PRODUCTO RESTRICCIONES
C
A
D
O
P
PRECIO DE VENTA
R
DETERMINACION
E NECESIDADES CLIENTES
DEL MARGEN
DESEADO C
I
O

PERSPECTIVAS INTERNAS A LA EMPRESA PERSPECTIVAS EXTERNAS

 PROCESO DE DETERMINACION

3er PASO ) Cálculo del costo objetivo que debe ser alcanzado

TECNICAS DE REDUCCION DE
COSTOS APLICADAS
M
E
“HOW IF” COST
METODOS COSTO ADMISIBLE R
C RESTRICCIONES
-SUSTRACCION A
-ADICION
-INTEGRADOR TARGET COST D
COSTO OBJETIVO O
P
PRECIO DE VENTA
R
DETERMINACION E NECESIDADES CLIENTES
DEL MARGEN C
DESEADO I
O

PERSPECTIVAS INTERNAS A LA EMPRESA PERSPECTIVAS EXTERNAS

 COSTEO OBJETIVO
VENTAJAS

Brinda pautas de competitividad
global

Contribuye al proceso de
planeamiento operativo

Coadyuva a la reducción de los costos
en la etapa de diseño del producto

Tiende a la integración de las
diversas áreas de la empresa en
tareas conjuntas y coordinadas
DESVENTAJAS

Largos plazos de desarrollo

Excesiva atención a los deseos del
cliente

Conflictos internos por oposición de
intereses

No se puede implementar en forma
aislada en un sector de la organización
 COSTEO OBJETIVO - CONCLUSIONES
No es una metodología de costeo, sino un método de gestión de costos.
Esta inserto en la filosofía de orientación al mercado y al cliente
Esta orientado hacia el futuro pues se focaliza en la gestión de costos de los
productos nuevos
Apunta a la reducción de costos esencial en la etapa de diseño y desarrollo de
productos
Ayuda a la toma de decisiones para la gestión operativa
Es un proceso integrado de todas las areas de la empresa
Deber ser un proceso continuo a lo largo de todo el ciclo de vida del producto.
Se ocupa de los costos totales del producto.
Lo utilizan fundamentalmente empresas de los sectores electrónico,
maquinarias, Transporte, equipos de precisión, en las cuales es esencial el diseño
de nuevos Productos y la innovación.
BENCHMARKING

Es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas de los competidores más duros o de aquellas
compañías reconocidas como líderes en la industria (David T.
Kearns, director general de Xerox Corp.)

Es sencillamente aprender de los otros identificando,

estudiando y mejorando las mejores prácticas de otras
organizaciones.

OBJETIVOS:

Mejoramiento de la cadena de valor

Disminución de costos
 BENCHMARKING
PROCESO para implantar:

1. Determinar las actividades más importantes de la organización cuya mejora

permitiría agregar valor a la empresa o mejorar la rentabilidad.
2. Determinar los factores claves del éxito orientadas a crear valor.
3. Identificar a las empresas con prácticas más avanzadas en estas actividades
creadores de valor
4. Medir las prácticas más avanzadas para cuantificar y para comprender el
por qué y el cómo.
5. Medir su propia prestación para comparar con la mejor y establecer el
“gap” o brecha existente.
6. Desarrollar planes para lograr la igualdad y superar las prácticas de los
líderes.
7. Alinear e involucrar a todos los niveles de la organización
8. Poner en práctica el plan y monitorear.
BENCHMARKING
TIPOS DE BENCHMARKING

Benchmarking competitivo

Benchmarking cooperativo

Benchmarking colaborador

Benchmarking interno

VENTAJAS:

Es un medio eficiente para mejorar utilizando procesos
cuya efectividad han sido probados por otros

Ayuda a la organización introducir más rápidamente
las mejoras.

Se reduce los tiempos, y consecuentemente los costos
para introducir mejoras en los procesos.
TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES – CONTABILIDAD DEL THROUGHPUT
Según Goldratt: la meta de toda empresa es GANAR DINERO y para ello debe mejorar el
throughput a los efectos de disminuir consecuentemente el inventario y los gastos de
operación

THROUGHPUT INVENTARIO GASTOS DE

PARÁMETROS

OPERACION

DINERO QUE
DINERO DINERO
PERMANECE
QUE QUE
EN LA
INGRESA SALE
EMPRESA

META
+ - -
 DEFINICIONES

THROUGHPUT: velocidad a la cual el sistema

genera dinero a través de las ventas

PRECIO DE VENTA - COSTO M. P.

INVENTARIO: es todo el dinero que el sistema ha

invertido en comprar “cosas” que
pretende vender ó que tenga la
CAPITAL DE TRABAJO
posibilidad de vender aunque no sea
su objetivo.(DINERO INMOVILIZADO)

GASTOS DE es todo el dinero que el sistema gasta en

OPERACIÓN transformar el inventario en Throughput
 TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

Tipos de recursos
A RECURSOS CUELLO DE BOTELLA

B RECURSOS NO CUELLO DE BOTELLA

Balancear el flujo de producción de todos los recursos

productivos al ritmo del factor cuello de botella
 SISTEMA TAMBOR-
TAMBOR-AMORTIGUADOR
AMORTIGUADOR--CUERDA
D.B.R. (DRUM-
(DRUM-BUFFER
BUFFER--ROPE)

CUERDA AMORTIGUADOR AMORTIGUADOR

ALMACEN RECURSO RECURSO RECURSO RECURSO ENSAMBLE

MERCADO
M.P. NO C.B. NO C.B. C.B. NO C.B. NO C.B.

TAMBOR O FACTOR
CRITICO ESCASO

OPERACIONES PRECEDENTES OPERACIONES SUBSIGUIENTES

TAMBOR

ALMACEN RECURSO RECURSO RECURSO RECURSO ENSAMBLE MERCADO

M.P. NO C.B. NO C.B. NO C.B. NO C.B. NO C.B. C.B.

CUERDA AMORTIGUADOR
 TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

1- Identificar las restricciones del sistema

2- Explotar las restricciones del sistema

3- Subordinar todo a la restricción anterior

4- Elevar las restricciones del sistema (hacer que desaparezca el cuello)

5- Si en las etapas previas se rompe una restricción, volver al punto 1

 REDUCCIÓN DE COSTOS EN EL CONTEXTO ECONÓMICO ACTUAL

Principales resultados de la 16° edición de la encuesta anual global realizada por PwC a los
principales CEOs:
La incertidumbre llegó para quedarse, y por lo tanto su confianza con respecto a las
posibilidades de crecimiento ha decaído;

La principal preocupación coyuntural de los CEOs argentinos, al igual que en los últimos
años, continúa siendo la inflación (97%)

El 87% manifestaron estar preocupados por la sobrerregulación

El 63% destacó el impacto de los altos costos de la energía y de las materias primas

El 54% de los encuestados argentinos y el 68% a nivel global planeaba modificar sus
estrategias

Mejorar la eficiencia operativa será el principal destino de las inversiones para el 56% los
CEOs (focalizarse en gestionar más que en anticiparse a los hechos)

De los cuales el 65% iniciativas puntuales más importantes para contribuir con esta mejora,
la reducción de costos continua siendo la medida de mayor relevancia

En tiempos de crisis, una eficiente estructura de costos no sólo garantiza la supervivencia

sino que incluso permite crear oportunidades para ganar participación de mercado
CONCLUSIÓN

Ansiedad
característica de
los CEOs

Incorporar la
Metodologías Argentina
integrales de obtención de QW a
Campeón
reducción de los enfoques de
Mundial de las
costos se orientan reducción de
Crisis
al LP costos integrales

Desarrollo de
ventajas
competitivas en la
cadena completa