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Curso: Estrategias de optimización de costos

Sesiones 8 y 9
GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS

Diploma en gerencia estratégica de costos


REGIONES 2021-1
Profesor: Guillermo Villa Ortega
gvilla@esan.edu.pe

Guillermo Villa Ortega 1


Enfoque estratégico en la toma de decisiones

Las decisiones estratégicas son las que definen el


futuro de las empresas y las organizaciones.
Típicamente estas decisiones requiere comprometer
cantidades considerables de recursos y los resultados
a obtener son inciertos y se conocerán años después
de que se tomó la decisión.

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Matriz FODA

Guillermo Villa Ortega 3


Estrategia Cinco fuerzas de Porter

Una estrategia es el
conjunto de decisiones
que determina metas y
objetivos, genera planes y
políticas para su ¿Qué es?
cumplimiento y define el
negocio en el que la
empresa va a operar.
La formulación de la
estrategia requiere:
• De un conocimiento
profundo del
entorno
competitivo así
como de las
capacidades de la
empresa para
adecuarse a los ¿Qué
cambios y sacar requiere?
provecho de los
mismos
• Generar una ventaja
competitiva
respecto a los
demás y que sea
sostenible en el
tiempo.

PROVEEDORES

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Ventaja competitiva y estrategias diferenciadas
“De lo que se trata la estrategia competitiva es de ser diferente. Significa elegir deliberadamente un
desempeño distinto de actividades o de actividades distintas de los rivales para entregar una mezcla
única de valor” (MICHAEL PORTER).
Según Michael Porter, una unidad de negocios puede desarrollar una ventaja competitiva continua y sostenible en
el tiempo, basándose en el costo, en la diferenciación, o en ambos, predominando generalmente uno de ellos.
✓ El enfoque de costos intenta alcanzar una posición de liderazgo en costes usando: Economías de escala en
producción, efectos de la curva de la experiencia y un control estricto de los costos evitables.
✓ Con una estrategia de diferenciación, el enfoque primario se hace diferenciando el producto de la unidad de
negocios creando en el cliente un valor percibido que para el es mayor al pago que realiza.

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Gerencia estratégica de costos
El análisis estratégico de una empresa toma en cuenta
tres temas fundamentales (Michael Porter):
✓ Análisis de la cadena de valor.
✓ Posicionamiento estratégico.
✓ Análisis de los causales de costos.
El análisis requiere el uso de los costos en una
perspectiva diferente a la tradicional, analizando
procesos y actividades considerando elementos
cualitativos en la toma de decisiones.
“La Gerencia estratégica de costos puede definirse como
el conocimiento sofisticado de la estructura de costos de
una empresa en la búsqueda de ventajas competitivas
sostenibles” (Shank y Govindarajan).
“En ese sentido, la contabilidad se utiliza para facilitar el
desarrollo y la implementación de estrategias de
negocios como un proceso cíclico continuo de :
(Shank y Govindarajan)
• Formulación de estrategias,
• Comunicación de las mismas a la organización,
• Desarrollo y uso de tácticas para implementar las
estrategias y Desarrollo
• Establecimiento de controles para supervisar el
éxito en las etapas de implementación”
Vijay Govindarajan

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Enfoques en la Gestión de costos
(Adaptado de GEC, Shank y Govindarajan)

ENFOQUES Costos tradicionales GEC Enfasis básico de la estrategia


En función del objeto En función de las etapas de la Diferenciación de Costo de
de costo cadena de valor de la cual la CONCEPTOS productos liderazgo
empresa forma parte. Papel desempeñado por costos de No muy importante Muy importante
Forma de analizar los costos Enfoque muy marcado a Enfoque muy marcado a lo ingeniería del producto al evaluar
el desempeño
lo interno externo
Importancia de conceptos como De moderada a baja De alto a muy alto
Utilidad (VA) es un concepto Utilidad (VA) es un concepto muy
presupuesto flexible para control
clave limitado
de costos de fabricación
Mantenimiento de registros, Los objetivos tradicionales se
Importancia dada al cumplimiento De moderada a baja De alto a muy alto
Objetivo del análisis de costos Administración por excepción, consideran como parte del sistema
de presupuestos
solución de problemas pero el análisis se enfoca en el uso
Importancia del análisis de costos Definitiva para el éxito Hecho con frecuencia
de los costos acompañando la de marketing sobre bases informales
estrategia de la empresa Importancia del costeo de producto Baja Alto
Costo en función del volumen, El costo es una función del objetivo en calidad de elemento para tomar
Interpretación del comportamiento costeo marginal basado en la estratégico seleccionado por la decisiones de precios
de los costos microeconomía, uso del costo empresa y en fucnción de los causales Importancia del análisis de costos Baja Alto
estándar estructurales y de ejecución. de la competencia
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Esquema estratégico

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Cadena de valor y ciclo de vida del producto
La cadena de valor (Clientes-
empresa-proveedores) se define
como el conjunto interrelacionado de
actividades creadoras de valor en
todos los procesos.
¿Qué
Los procesos identificados en la es?
cadena de valor se trabajan bajo
criterios de reingeniería o
mejoramiento continuo: el proceso
de innovación, el proceso operativo y
el proceso de servicio post-venta.
Desde una perspectiva estratégica, la
cadena de valor destaca cuatro
vínculos:
1. Vínculo con proveedores,
2. Vínculo con clientes.
3. Vínculo de proceso dentro de la Perspectiva
estratégica
cadena de valores de una
unidad de negocios,
4. Vínculos a través de las cadenas
de valores de las unidades de
negocio dentro de la empresa.

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Cadena de valor
(Metodología)
▪ La metodología en una cadena de
valore involucra los siguientes pasos:
1. Identificar la cadena de valores
de la industria y asignarles
costos, ingresos y activos a las
actividades de valor.
2. Diagnosticar las causales de
costo que regulan cada actividad
de valor.
3. Desarrollar una ventaja
competitiva sostenible,
controlando las causales de
costo mejor que los
competidores o reconfigurando
la cadena de valores.
▪ Las actividades deberán separarse si:
1. Representan un porcentaje ▪ “Construir una cadena de valores no es fácil ya que hay que
importante de los costos
hacer cálculos a menudo no fáciles de realizar como cálculo de
operativos.
precios para productos intermedios (precios de transferencia),
2. El comportamiento de costo de aislar causales de costos claves, identificar eslabones a través de
las actividades (causales de
actividades, computar márgenes de proveedores y clientes y
costo) son diferentes.
construir estructuras de costo de los competidores.” (Shank y
3. Se ejecutan de manera
Govindarajan)
diferente a los competidores.
4. Si tienen un alto potencial para ▪ “El enfoque de utilidades comienza demasiado tarde (compras)
crear diferenciación. y termina demasiado pronto (ventas) al no considerar las
oportunidades de generar mejoras en las relaciones con
proveedores y clientes” (Shank y govindarajan)

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Actividades primarias
(En la cadena de valor de Porter)

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Actividades de apoyo
(En la cadena de valor de Porter)

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Cadena de valor Starbucks

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Modelo CANVAS Starbucks
El modelo canvas es la herramienta para analizar y crear modelos de negocio de forma simplificada.
Se visualiza de manera global en un lienzo dividido en los principales aspectos que involucran al negocio y
gira entorno a la propuesta de valor que se ofrece.

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Cadena de valor de McKinsey
Según el modelo, las empresas
pueden segregarse en seis
principales temas de actividad

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Posicionamiento estratégico
“De lo que se trata la estrategia competitiva es de ser diferente. Significa elegir deliberadamente un
desempeño distinto de actividades o de actividades distintas de los rivales para entregar una mezcla única de
valor” (MICHAEL PORTER).
Una unidad de negocios puede desarrollar una ventaja competitiva continua, basándose en el costo, en la
diferenciación, o en ambos.
El enfoque de costos intenta alcanzar una posición de liderazgo en costes usando:
1. Economías de escala en producción diluyendo los costos fijos unitarios.
2. Efectos de la curva de la experiencia, aprovechando el Know-how.
3. Control estricto de los costos evitables a partir de actividades y procesos..
Con una estrategia de diferenciación, el enfoque primario se hace diferenciando el producto de la unidad de
negocios creando en el cliente un valor percibido que para el es mayor al pago que realiza.

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Causales de costo
Riley D, establece causales “estructurales” de costos en base a estudios sobre economía de la organización
industrial donde cada una de las causales de costos implica para la empresa opciones que impulsan el costo del
producto. (“mas no siempre es mejor” Shank). Asimismo establece causales de “ejecución” para establecer la
posición de costos de una empresa y que dependen de su habilidad para ejecutarlos con éxito. (“mas normalmente
es mejor”Shank).

Cuantía de la inversión

Grado de integración vertical

Años en que la empresa lo hace

Metodología en cada etapa de la cadena


de valor

Amplitud de la línea de productos

Compromiso

Logros

% de uso

Layout

Diseño

Alianzas

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Impulsores de costos y de cualidades únicas
Thompson, Strickland, GAMBLE: “Administración estratégica, teoría y casos” M. Porter, Competitive Advantage: Creating
and Sustaining Competitive Advantage, Nueva York, Free Press,1985

Impulsores de Costo: La clave para reducir costos en la Impulsores de cualidades únicas: Claves para crear una
empresa ventaja de diferenciación

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Modelo de Cartera de Productos
(En el planeamiento estratégico)
▪ El modelo de la cartera de productos supone de que en cualquier proceso competitivo, un
producto está influido por dos fuerzas básicas: El ritmo de crecimiento de las ventas y la
reducción paulatina de sus costos unitarios.
▪ El modelo relaciona dos componentes básicos en el plan estratégico comercial en una empresa:
✓ La tasa de crecimiento de los productos.
✓ La participación de mercado de los productos.

Boston Consulting Group


Participación de Mercado Participación relativa de Mercado (*)
Alta Baja
Alta Baja
de Crecimiento

de Crecimiento

Alta
Alta

Tasa

Baja
Tasa

Baja

1 0
Prod. Lideres

(*) Vtas Empresa / Vtas Lider

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La Cartera de Productos en la perspectiva financiera
▪ En la perspectiva financiera el modelo de la BCG trabaja con
dos variables:
✓ La tasa de crecimiento de los productos
✓ La rentabilidad de los recursos necesarios (activos). Boston Consulting Group
▪ En base a la cartera de productos determinada por el área Rentabilidad de Activo
comercial, el área Financiera debe establecer:
✓ La Rentabilidad esperada de los Activos (ROA) Alta Baja
✓ La política de dividendos de la empresa a partir del

de Crecimiento
porcentaje de reinversión de utilidades.
✓ Dados los puntos anteriores, la tasa anual de crecimiento
sostenible con recursos propios (g).

Alta
g=(ROA) (Tasa de Utilidad Retenida) (*)

Donde:
ROA= EBIT x (1-t) /Activo

Tasa
Tasa Utilidad retenida = Utilidad retenida/Utilidad neta

Baja
(*) Es posible también el uso del ROE en la determinación
de g. El ROA se usa cuando se ven líneas de productos,
canales, mercados, clientes.

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Otros modelos de Cartera de Productos
Metodología Arthur Little (En el Planeamiento estratégico)

Metodología McKinsey

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Caso: Ajax Airlines
(Cadena de valor y enfoque estratégico)

(Adaptado de Gerencia estratégica de costokan)

ABC y Rentabilidad sobre activos fijos (ROAF)

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Cálculo del ROE: Ajax Airlines
(Miles de US$)

ESF-Balance- (Al 31/12) Año 2 Año 1 Análisis de contribución (Objeto de costo Millas voladas)
Activo corriente 2,600 2,000 Estado de Resultados Año 2 Año 1
Activo Fijo 7,000 4,900
ACTIVO 9,600 6,900
Asiento por Milla volada 65,000 57,000
Deuda Financiera corriente 2,700 1,600 Ventas 8,800 7,250
Deuda Financiera no corriente 3,000 2,000 Combustible aeronaves 1,100 1,000
Patrimonio 3,900 3,300 Alimentos pasajeros y otros 195 160
PASIVO y PATRIMONIO 9,600 6,900 Costo Variable 1,295 1,160
Estado de Resultados Año 2 Año 1 Margen de contribución 7,505 6,090
Ventas 8,800 7,250 Costo de personal 2,900 2,400
Costo Operativo 7,900 6,600 Costos Operativos 3,705 3,040
Utilidad Operativa 900 650
Costo Fijo 6,605 5,440
Intereses 230 200
Impuestos 335 200 Utilidad Operativa (EBIT) 900 650
Utilidad Neta 335 250 EBIT por asiento por milla volada 13.85 11.40
Margen Operativo (%) 10.2% 9.0%
ROE (%) 8.6% 7.6% Análisis Dupont ROE Año 2 Año 1
Margen Neto (UN/V) (1) 0.0381 0.0345
Análisis convencional indica mejora en el margen Rotación Activos (V/A) (2) 0.9167 1.0507
operativo, ROE y margen de contribución
Apalancamiento Financiero(A/PAT) (3) 2.4615 2.0909
ROE = (1) x (2) x (3) 8.6% 7.6%

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Margen de contribución: Caso Ajax Airlines
(Miles de US$)

Estado de Resultados Año 2 Año 1 Capacidad Instalada Año 2 Año 1


Asiento por Milla volada 65,000 57,000
Asiento por Milla volada 65,000 57,000
Asiento por Milla disponible 102,000 89,000
Ventas 8,800 7,250 Uso de capacidad instalada 64% 64%
Combustible aeronaves 1,100 1,000
Alimentos pasajeros y otros 195 160 Data ($) por Asiento por milla volada Año 2 Año 1
Ventas 135.38 127.19
Costo Variable 1,295 1,160
Combustible aeronaves 16.92 15.38
Margen de contribución 7,505 6,090 Alimentos pasajeros y otros 3.00 2.46
Margen de contribución 115.46 109.35
Punto de equilibrio (asiento por milla volada) 57,205 49,750

1. El margen de contribución en valor se incrementa.


2. Incremento de precios en 6.4%.
3. Aumento en punto de equilibrio.
4. Uso de la capacidad instalada permanece en un
nivel bajo para una industria de altos costos fijos.

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Cadena de valor y cálculo del ROAF(*) : Ajax Airlines
(*) Return on fix assets
Se identifican tres actividades al cliente, sus costos asociados y los activos Fijos identificables en cada actividad.

Cadena de valor Año 2 Año 1 Activo Fijo identificable Año 2 Año 1


Ventas 8,800 7,250
Costo Operativo Reservas y Tickets 1,200 900
Reservas y Tickets
Operación de aeronaves
320
4,980
300
3,900
ABC Operación de aeronaves 5,800 4,000
Servicio al cliente 2,600 2,400 Servicio al cliente 0 0
Total Costos 7,900 6,600 Total Activo Fijo 7,000 4,900

Por asiento-milla volada Año 2 Año 1 Por asiento-milla disponible Año 2 Año 1
Por asiento-milla
Por asiento-milla volada volada Año 2Año 1Año
Año 2 Año AñoPor1 asiento-milla
Por asiento-milla disponible AñoAño
disponible 2 2 AñoAño
Año
1 1 1
Por asiento-milla
Asientos por millas voladavolada 65,000 2 57,000 1 Por por
Asientos asiento-milla Año
disponible 102,000
millas disponible 2 89,000
Asientos
Asientos por millaspor millas volada
volada 65,00065,000 57,000 57,000 Asientos
Asientos por millas
por millas disponible
disponible 102,000 89,000
102,000 89,000
Ventas Asientos por millas volada $ 135.38 65,000
$ 127.19
127.19 57,000
Ventas 102,000 $ 81.46
Asientos por millas disponible $ 86.27 89,000
Ventas Ventas $ 135.38$ 135.38
$ $ 127.19
VentasVentas $ 86.27 $ 81.46
$ 86.27 $ 81.46
Ventas
Costos Operativos
Operativos $ 135.38 $ 127.19
CostosVentas
Operativos $ 86.27 $ 81.46
Costos Costos Operativos CostosCostos Operativos
Operativos
Costos
ReservasReservas Operativos
y Tickets
Tickets $ 4.92
4.92$ 4.92 $5.26 Costos
5.26$ Reservas
Reservas Operativos
Reservas y y Tickets $ $ 5.26 yyTickets
Reservas Tickets
y Tickets $$3.14
3.14
$ 3.14 $$3.37
3.37
$ 3.37
Reservas y Tickets
aeronaves $ 76.62
76.62 $ 4.92
$ 68.42
68.42 $ 5.26 Reservas
Operación y Tickets
deaeronaves
aeronaves $ 3.14 $ 3.37
Operación Operación
de aeronavesde aeronaves $ $ 76.62
$ $ 68.42 Operación
Operación de de aeronaves $$48.82 48.82
$ 48.82 $$43.82
43.82
$ 43.82
Servicio Operación
Servicio
al cliente
cliente
de aeronaves $ 40.00
al cliente $ 40.00
$
$ 76.62
40.00
$
$ 42.11
$
$ 68.42
42.11 42.11 Operación
Servicio
Servicio
Servicio al de aeronaves $ 25.49
al cliente
alcliente
cliente
$
$ 48.82 $
$ 43.82
25.49 $$26.97
$ 25.49 26.97
26.97
Total Servicio al cliente $ 40.00 $ 42.11 Servicio al cliente $ 25.49 $
$ 26.97
TotalOperativos
Total Costos
Costos Costos Operativos $
Operativos $ 121.54
$ 121.54
121.54 $ $ 115.79
$ 115.79
115.79 TotalTotal
Total Costos
Costos Costos Operativos $$77.45
Operativos
Operativos $ 77.45 $$74.16
77.45 74.16
74.16
EBIT Total
EBIT Costos Operativos $ 13.85 $$121.54
13.85
$ $$115.79
11.40 11.40
EBIT Total
EBIT Costos Operativos $ 8.82 $$77.45
8.82 $ $$74.16
7.307.30
EBIT $ 13.85 $ 11.40 EBIT $ 8.82 $ 7.30
EBIT
EBIT / Ventas
EBIT / Ventas (1) (1) 10.23% $ 13.85
10.23%8.97% $ 11.40
Margen
8.97% EBIT
Margen Operativo
Operativo (%) (%) 10.23% $ 8.828.97%
10.23% $ 7.30
8.97%
EBIT / Ventas (1) 10.23% 8.97% Margen Operativo (%) 10.23% 8.97%
EBIT
Activo
Activo Fijo / Ventas (1)
Fijo identificable
identificable 10.23% 8.97%
ActivoMargen
Activo Operativo
Fijo (%)
identificable
Fijo identificable 10.23% 8.97%
Activo Fijo identificable Activo Fijo identificable
ReservasActivo
Reservas Fijo
y Tickets identificable $ 18.46
y Tickets $ 18.46
$ 15.79$ 15.79 Activo
Reservas
Reservas Fijo identificable $ 11.76
y Tickets
y Tickets $ 11.76 $ 8.82
$ 8.82
ReservasReservas
Operación y de
Tickets
Operación y de
aeronavesTickets
aeronaves $ $ 89.23
18.46 $ 70.18
$ 18.46
89.23
$ 15.79 Reservas
$ 15.79
70.18 yde
Reservas
Operación
Operación Tickets
y de aeronaves $$56.86
Tickets
aeronaves 11.76
$ 11.76 $$8.82
$39.22
56.86 $ 39.228.82
Operación
Servicio de aeronaves
Operación
Servicio
al cliente de aeronaves $$89.23
al cliente 0.00 $$70.18
$$89.23
0.00 0.00 Operación
$$70.18
0.00 Operación
Servicio
Servicio dealaeronaves
al cliente de aeronaves $$ 56.86
cliente 0.000.00 $
$$56.86 $ 39.22
$$39.22
0.000.00
Servicio
Total al cliente
Total
Activos
ServicioActivos
Fijos Fijos
al cliente $ 0.00
$ 107.69 $$
$ 107.69
$ 0.00 0.00
85.96 Servicio
$$85.96
Total
0.00 Totalal Activos
Activos
Serviciocliente
Fijos
al Fijos
cliente $ 0.00
$$68.63
$ 68.63 $$0.00
$48.04
0.00 $ 48.040.00
Total Activos
Ventas Ventas
/Total
ActivoFijos
/Fijo
Activo
Activos Fijo (2)$ 107.69
(2)
Fijos 1.26 1.26$1.48
$ 107.69 85.96 TotalTotal
Ventas
$ 1.48
85.96 Activos
Ventas Fijos
/ Activo
/ Activo
ActivosFijo Fijo
Fijos $1.26
68.63
68.63 $1.70
$ 1.26 48.04
$ 1.70
48.04
ROAF
Ventas ROAF
= /(1)
Activo
Ventas = /(1)
x (2) Fijox (2)
Activo (2) 1.2612.86%
Fijo (2) 12.86% 13.27%
1.26 1.4813.27%
ROAF
Ventas
1.48 ROAF
antes antes
de
/ Activo
Ventas de impuestos
impuestos
Fijo
/ Activo Fijo 12.86%12.86%
1.26 15.20%
1.26 15.20%
1.70
1.70
ROAF = (1)
ROAFx (2)
= (1) x (2) 12.86% 13.27%
12.86% ROAFROAF
13.27% antes de impuestos
antes de impuestos12.86%
12.86% 15.20%
15.20%

Guillermo Villa Ortega 26


Información relevante para definir estrategias
Ajax Airlines
Precios , costos, uso de capacidad Año 2 Año 1 Variación
Precios , costos, uso de capacidad Año 2 Año 1 Variación
Precio
Precios(Por asientousopordemilla
, costos, volada)
capacidad $135.38
Año 2 $127.19
Año 6.4%
1 Variación
Precio (Por asiento por milla volada) $135.38 $127.19 6.4%
Personal(Por(Porasiento
Precio asientoporpormilla
millavolada)
volada) $44.62
$135.38 $42.11
$127.19 6.0%
6.4%
Personal
Personal (Por asiento por milla volada) $44.62 $42.11 6.0%
Operación(Por (Porasiento
asientoporpormilla
millavolada)
volada) $44.62
$76.62 $42.11
$68.42 12.0%6.0%
Operación
Operación (Por
Activo Fijo (Por asiento por
asiento
identificable por milla
milla volada)
volada) $76.62
Año$76.62
2 $68.42
$68.42
Año 12.0%
12.0%
1 Variación
Activo
Activo Fijo identificable
FijoUsada
identificable Año 22
Año63.7% Año 11 Variación
Año64.0% Variación
Capacidad (Por asiento por milla volada) -0.5%
Capacidad Usada (Por asiento por milla volada) 63.7% 64.0% -0.5%
Capacidad
Reservas Usada (Por asiento por milla volada) 63.7% 64.0% -0.5%
Reservas yy Tickets
Tickets (Por
(Por asiento
asiento porpor milla
milla volada)
volada) 18.46
18.46 15.79
15.79 16.9%
16.9%
Reservas
Operación y aeronaves
Tickets (Por(Por
Operación aeronaves
asiento
(Por asiento
porpor
asiento por
millamilla
volada)
milla volada)
volada)
18.46
89.23
89.23
15.79
70.18
70.18
16.9%
27.2%
27.2%
Operación
ROAF aeronaves (Por asiento por milla volada) 89.23
12.9% 70.18 27.2%
13.3%
13.3% -3.1%
-3.1%
ROAF
Información
Información adicional
adicional Año12.9%
Año 22 Año13.3%
Año -3.1%
11 Variación
Variación
Activo fijo (Miles
Información $)
adicional Año7,000
2 Año4,900 42.9%
1 Variación
Activo fijo (Miles $) 7,000 4,900 42.9%
Deuda Financiera de corto plazo (Miles $) 2,700 1,600 68.8%
Activo
Deuda fijo (Miles $)de corto plazo (Miles $) 7,000 4,900 42.9%
Deuda Financiera
Financiera de largo plazo (Miles $) 2,700
3,000 1,600
2,000 68.8%
50.0%
Deuda
Deuda Financiera
Financiera de de corto plazo (Miles
largo plazo (Miles $)$) 2,700
3,000 1,600
2,000 68.8%
50.0%
Deuda Financiera de largo plazo (Miles $) 3,000 2,000 50.0%
Guillermo Villa Ortega 27
Caso: Baldwin Co
(Costos y enfoque estratégico)
(Adaptado de Gerencia estratégica de costos: Shank y Govindarakan)

ESTADO ACTUAL BALDWIN


Fabricante bicicletas segmento superior, 40 años, diez modelos
Capacidad instalada usada 75% (Capacidad ociosa 32,930 bicicletas)
Canal de distribución minoristas independientes (No almacenes)
Ventas en declive en últimos dos años por situación económica
Ventas estimadas anuales para próximos años: 100,000 bicicletas

MAS ALLÁ DEL ROI

PROPUESTA DE ALMACENES HI-VALU


Que Baldwin le produzca nueva bicicleta "Challenger"
Bicicleta "algo diferente" a las de Baldwin pero a un precio menor
Mantener alto Inventario por dificultad en pronóstico de ventas
Pago a Baldwin promedio de producto: tres meses
Tiempo de contrato de tres años renovable de acuerdo a partes
Aumentaría costos adicionales de producción y logística
Generaría efecto "canibalización" de 3,000 bicletas al año

Guillermo Villa Ortega 28


Estados Financieros e indicadores
(Baldwin CO)
SITUACION ACTUAL BALDWIN
COMPAÑÍA DE BICICLETAS BALDWIN ESTADO DE RESULTADOS ANUAL Miles $
BALANCE GENERAL (ESF) AL 31/12/xx (Miles $) Unidades 98,791 RATIOS Datos
ACTIVO Precio ($ por Unidad) 110 Margen Neto 2.3%
Efectivo 342 Ventas 10,872 Rotación Activos 1.34
Clientes 1,359 Costo variable 6,520
Inventario 2,756
Apalancamiento 2.61
Margen de contribución 4,352
Planta y equipo neto 3,635 MCU 44.05 ROE DUPONT(%) 8.2%
ACTIVO 8,092 Costo Fijo 3,376 ROE del sector 15%
PASIVO Y PATRIMONIO Utilidad Operativa 976 Margen Bruto 26.0%
Proveedores 512 Gastos Financieros 503
Deuda/ Activo 0.62
Gastos por pagar 340 Utilidad antes de impuestos 473
Deuda Bancos corto plazo 2,626 Impuesto a la renta 218 Deuda CP / Deuda Total 70%
Deuda Bancos largo plazo 1,512 Utilidad neta 255 Período promedio cobros (Días) 45
TOTAL PASIVO 4,990 Rotación de inventarios PT (Días) 123
TOTAL PATRIMONIO 3,102
Período promedio Pagos (Días) 23
PASIVO Y PATRIMONIO 8,092
Guillermo Villa Ortega 29
Datos de Costos
(Baldwin CO)
DATOS RELATIVOS A FABRICAR CHALLENGER Costos variables sobre activos relacionados
Precio 92.29 Costo de financiamiento del KTO 9.0%
Unidades primer año 25,000
Costo mantenimiento de KTO 1.0%
Costo Unitario Materia Prima 39.80 Seguro inventarios 0.3%
Costo Unitario MOD 19.60 Costos por tributos 0.7%
CIF Unitario Variable 9.80
TOTAL CIF Unitario Variable 69.20
MO y equipo para manejo de inventarios 3.0%
MCU 23.09 Robos, obsolecencia, roturas 0.5%
CIF unitario Fijo ($) 14.70 TOTAL 14.5%

Inventarios adcionales por fabricar Challenger


Materiales (meses) 2
Producto en proceso (100% MP + 50% MOD y CIF var) 1,000
Producto Terminado (Bicicletas) 500

Guillermo Villa Ortega 30


ROI de la Inversión adicional de KTO(*)
(Baldwin CO – Propuesta HI VALU)
(*) KTO (Capital de trabajo operativo): Inventarios + cuentas por cobrar clientes – cuentas por pagar proveedores

ROI KTO = Utilidad Marginal / Inversión Marginal KTO

INVERSIÓN ADICIONAL EN KTO PARA VENTA INCREMENTAL


Materia Prima (2 meses de stock) 160,000
4,000 bicicletas x $40 por bicicleta
Producto en proceso (1,000 unidades) 55,000 ROI DE LA INVERSIÖN ADICIONAL DE KTO
1,000 bicicletas x $55por bicicleta Inversión adicional de KTO 594,500
Producto terminado en fábrica 34,500
500 bicicletas x $69 por bicicleta Efecto canibalización 132,000
Producto terminado en bodegas de HI-VALU 280,000 Costo de capital y sostenimiento del KTO 86,203
4,000 bicletas x $69 por bicicleta= $276,000
Cuentas por cobrar (30 días) 185,000
Inversión adicional de KTO 812,703
2,000 bicicletas x $92 por bicicleta= $184,000 Utilidad neta incremental por ventas Challenger 287,500
Menos crédito comercial (45 días proveedores de MP) -120,000
$23 de MCU x 25,000 bicicletas x 50% impto renta
3,000 bicicletas x $40 por bicicleta
INVERSION ADICIONAL DE CAPITAL DE TRABAJO (KTO) 594,500 ROI 35%

Efecto "canibalización" ($44 x 3,000 bicicletas) 132,000


3,000 bicicletas x $44 por bicicleta

Costo de capital y sostenimiento KTO adicional 86,203


$594,500 x 14.5%

Guillermo Villa Ortega 31


Propuesta e interrogantes
(Caso Baldwin SA)

SITUACIÓN DE BALDWIN
Ventas en disminución
Uso del 75% de capacidad de planta
Es rentable pero solo modestamente
Esta fuertemente apalancada
Su nicho estratégico está erosoniando poco a poco
Se presenta la oferta de HI-VALU

PROPUESTA DE HI-VALU A BALDWIN


TEMAS A CONSIDERAR INTERROGANTES
Inventario en consignación ¿Tiene Baldwin que aceptar las condiciones de HI-VALU?
Capacidad ociosa ¿Es atinado comprometer gran parte de esa capacidad a esos precios?
Costos de corto y largo plazo ¿Es adecuado ignorar el CIF fijo en un proyecto de tres años que usará
casi el 20% de la capacidad de Baldwin?
Incertidumbre de la demanda ¿Qué pasaría si la demanda es menor o mayor de 25,000 bicicletas al año?
Capacidad incremental de la deuda ¿Tiene capacidad Baldwin de solicitar préstamo por un nivel actual de deuda?

Guillermo Villa Ortega 32


Alternativas BALDWIN SA
(Más allá del ROI)
PROPUESTA DE HI-VALU
A FAVOR EN CONTRA
Buen ROI sobre inversión incremental Poder de negociación de Baldwin
Uso de capacidad ociosa Temas éticos de Baldwin con clientes habituales
Abre un nuevo canal de distribución Reducción de MCU en 48%
Financiamiento de Inversión incremental
Estrategicamente muy arriesgado.

ANÁLISIS
ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE COSTOS PARA BALDWIN
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO DE DE COSTOS
COSTOS PARA
PARA BALDWIN
BALDWIN
Alternativa
Alternativa 1 1 ::: No
No sese acepta
acepta propuesta
propuesta de HI-VALU
Alternativa 1 No se acepta propuesta de de HI-VALU
HI-VALU
ROE de
ROE de 8%
8% inferior
inferior a a promedio
promedio deldel mercado
mercado
ROE de 8% inferior a promedio del mercado
Disminución de
Disminución de demanda
Disminución de demanda
demanda
Si Baldwin
Si Baldwin no
no acepta,
acepta, probablemente
probablemente otro aceptará
aceptará con lo
lo que
Si Baldwin no acepta, probablemente otro otro aceptará con
con lo que
que
igual se
igual se erosionaría
erosionaría el el nicho
nicho de
de Baldwin.
Baldwin.
igual se erosionaría el nicho de Baldwin.
Alternativa 2
Alternativa 2 : Nicho actual
actual mas propuesta
propuesta de HI-VALU
HI-VALU
Alternativa 2 :: Nicho
Nicho actual masmas propuesta de de HI-VALU
Distribuidores
Distribuidores actuales podrían ir dejando a Baldwin
Distribuidores actuales
actuales podrían
podrían ir
ir dejando
dejando a a Baldwin
Baldwin
Como
Como justificar
justificar diferencia
diferencia de
de precio
precio de
de Challenger?
Challenger?
Como justificar diferencia de precio de Challenger?
Alternativa
Alternativa 3 :: Ir al 100% a esquema tipo HI-VALU
Alternativa 3 3 : IrIr al
al 100%
100% a a esquema
esquema tipotipo HI-VALU
HI-VALU
Cambio
Cambio en
en modelo
modelo de
de negocios
negocios complicado.
complicado.
Cambio en modelo de negocios complicado.
Dudosa
Dudosa habilidad para competir en el largo plazo con productores
Dudosa habilidad
habilidad para para competir
competir en
en el
el largo
largo plazo
plazo con
con productores
productores
extranjeros
extranjeros dede bajo
bajo costo
costo
extranjeros de bajo costo

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