Balanced 2.1.

Perspectiva financiera: objetivos estratégicos

 
Scorecard
De forma genérica y considerando las 3 etapas del ciclo de vida vistas anteriormente,
podemos tener en cuenta posibles vías de acción o elementos básicos que en esta
perspectiva están muy presentes:

 Aumento de Ingresos y de Clientes (cartera)

 Optimización de Costes y mejora de Productividad
 Uso de Activos y nuevas Inversiones (reducciones de circulante, uso de activos
ociosos, etc.)

A través de la combinación de distintas vías de acción y considerando las fases del

ciclo de vida, podemos obtener un cuadro-ejemplo de posibles indicadores o medidas
como el siguiente:
Vías de Acción
   
Uso de activos
Aumento de Ingresos Optimización costes
    e inversiones
y Clientes y productividad
Tasa de crecimiento
de ventas por Ingresos por
% Inversión
segmento empleado
 CREC s/Ventas
% Ingresos relativos aProducción por
I+D s/Ventas
nuevos productos yempleado
servicios
Cuota de clientes
objetivo
Benchmarking de
Venta cruzada Indicadores de
costes de
Rentabilidad por Capital circulante
competidores
cliente y por línea (ciclo de efectivo)
 MANT % Reducción de
productiva ROI - ROA y ROE
costes
% Ingresos originarios Tasa de uso de los
Costes indirectos
de nuevas activos
[porcentaje s/Ventas]
aplicaciones de
productos
Rentabilidad por
Coste unitario por
Cliente Payback
unidad física
Rentabilidad por líneas (Devoluciones)
 MADU producida
productivas Throughput
Coste unitario por
% de Clientela no (Rendimiento y uso)
transacción, etc.
rentable

En general, También debiéramos considerar el aspecto "Valor generado para el

accionista"; demostrado está que, habitualmente, los indicadores financieros no son la
mejor opción para el análisis de la evolución financiera de la organización, cuya
orientación es eminentemente cortoplacista. Por eso, dicha medida suele ser un buen
indicador a considerar para el cálculo de la generación de valor en la empresa.

Entre los principales objetivos estratégicos que habitualmente se manejan en esta

perspectiva podemos señalar los siguientes:

Creación de Valor Generalmente es el objetivo final de cualquier mapa

estratégico en empresas con ánimo de lucro. Parece a priori
una medida simple, aunque tiene cierta complejidad, de
hecho, si consultamos la evolución del índice Standard &
Poor's desde inicios de los noventa, comprobaremos que el
valor de mercado (market value) de la empresas cotizantes
está cada vez más por encima del valor contable (book
value) de las mismas.

De hecho, sabemos que una de las opciones que pueden

plantearse con el Balanced Scorecard es considerarlo como
 
una herramienta y/o modelo de gestión estratégica del
valor, de alguna forma tratamos de mejorar la gestión
financiera tradicional basada en los componentes tangibles;
De lo que se trata es de gestionar correctamente los
componentes intangibles -por otro lado cada vez más
relevantes en las organizaciones- de forma que obtengamos
la Creación de valor señalada.

Lo cierto es que la creación de valor nos permite un análisis,

una cuantificación y una optimización del rendimiento de la
organización, fortaleciendo la comunicación interna.

Crecimiento   Visto así se trata de un objetivo muy generalista, pero hay

(Ingresos) que considerar en muchas ocasiones -y más dentro de este
tipo de objetivos- tanto la cantidad como la calidad. Por
ejemplo, cuando hacemos referencia a elementos de
cantidad nos pronunciamos por objetivos como el
"Crecimiento de las Ventas" o el "Aumento de la Cuota de
mercado". En cambio, si nos centramos en la calidad,
podemos estar haciendo referencia a objetivos como
"Crecimiento de las Ventas en la Región Este", "% Ventas en
 la nueva línea productiva", "% de Ventas del nuevo equipo
comercial", etc.

Mantenimiento Se trata de un objetivo necesariamente a LP, que acompaña

(Sostenibilidad) en ocasiones al objetivo de Creación de Valor. En numerosas
  circunstancias hay que sacrificar valor futuro a CP para
obtenerlo a LP, y este puede ser un objetivo que nos ayude a
ello.

Aumentar Un objetivo por excelencia, aunque tiene más visos de

Rentabilidad indicador que de objetivo. El aumento de la Rentabilidad
implica un buen nivel de Ventas, una buena gestión de los
activos, una correcta gestión de los Fondos propios de la
 
compañía, etc. En definitiva, el enfoque hacía parámetros de
rentabilidad -financiera (ROE), bursátil o económica (ROI y
ROA)- es un elemento común en muchos mapas
estratégicos.

Inversiones En este caso una buena orientación en la Maximización del

ROI (Return on investments) o del ROA (Return on
Assets) , conceptos asociados a la Rentabilidad Económica
de los activos. Asimismo, objetivos como mejora de la
 
capacidad con el objeto de asignar ciertos activos a otras
actividades de índole estratégico, o el conseguir unos niveles
concretos de inversión pueden ser objetivos interesantes en
este macroobjetivo de "Inversiones".

Gestión Estratégica Inicialmente, de las posibles clasificaciones de costes que

de costes pueden plantearse, quizá la distinción entre Costes Fijos
(estructurales) y Costes Variables sea la más adecuada para
poder matizar la optimización que señalamos.
Precisamente, el coste que no varía por fabricar más o
  menos, o que no varía por variaciones en el volumen de
ventas, tiene la connotación de Fijo y/o Estructural, y suele
ser este el que más nos interesa optimizar en este objetivo de
"Optimización de Costes". La Gestión Estratégica de
Costes es uno de los conceptos más manejados en ese
sentido.

Estructura Gestionar correctamente los Fondos ajenos de la empresa

Financiera implica alcanzar una Estructura Financiera óptima a través
  de un Endeudamiento apropiado. En numerosas
organizaciones resulta clave este objetivo para la
maximización del valor del propio accionista.
Gestión de Activos En las empresas industriales, el proceso de fabricación
establece una diferencia básica con respecto a las
comerciales y de servicios. Precisamente, para la obtención
  de algunos de los objetivos que hemos señalado hasta aquí
resulta imprescindible en numerosas ocasiones la correcta
Gestión del Activo.

Lo cierto es que de algún modo el enfoque de los objetivos financieros ha

evolucionado:

A modo de ejemplo, un mapa estratégico de objetivos enmarcados dentro de la

Perspectiva financiera podría ser:

Antes, el cometido de la función financiera era de control, la visión era retrospectiva, se

analizaban datos históricos; Actualmente, la visión es de futuro, la mejora continua está
presente en muchos de sus cometidos y, como hemos podido comprobar, el enfoque
es de Creación de Valor.

De alguna manera lo que tratamos es de FIDELIZAR al ACCIONISTA. Proporcionarle

Valor Agregado es un cometido estratégico de primer orden en esta perspectiva