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Auditoria administrativa empresa KOAJ

David a. Cárdenas gallego,

Cindy P. Madera Bertel,
Daniela Carrero Camuan
Sandra G. López Ramírez

Gloria T. Buitrago Rodríguez

Fundación universitaria del Areandina

Administración de empresas
705 Auditoria administrativa
5 Septiembre del 2022
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Tabla de contenido

Introducción 3

Objetivos 4
Objetivo general 4
Objetivos específicos 4

1.Proceso empresarial de la empresa koaj 5

1.1. Actividades para desarrollar 5
1.2. Asuntos preliminares y contextuales 5
1.3. Alcance 7
1.4. Definiciones 7
1.5. Primicias 8
1.6. Responsables 9
1.7. Personal necesario. 10
1.8. Tiempo 11

2 . Identificación del tipo de proceso para planificar auditoría KOAJ 12

2.1. Análisis del proceso de gestión para la auditoría en KOAJ 12
2.2. Diseño de plan y programa de trabajo con personal idóneo. 12
2.3. Metodología y técnica de modelado de los procesos KOAJ 21
2.4. Análisis de los procesos actuales. 22
2.4.1. Modelo actual. 22
2.5. Instrumento para el desarrollo de la auditoría 23
2.6. Cronograma de actividades para la auditoría. 24
2.7. Evaluación de desempeño y ejecución de los auditores internos. 25

3. Estructura organizacional de la empresa. 30

3.1. Misión 31
3.1.2 Visión 31
3.2. Mapa de proceso. 32
3.3. Estrategias y enfoques organizacionales. 33
3.4. Información Financiera 34

Conclusiones 40

Referencias bibliográficas 41
 3

Introducción

La auditoría es un proceso estructurado que permite someter bajo evaluación a una

determinada área, proceso o empresa, de esta manera se logran evidenciar la fallas y causas de
las mismas permitiendo crear un plan de acción para la mitigación de las mismas, es así como la
auditoría administrativa se convierte en una herramienta sumamente importante dentro de los
procesos organizacionales.

En este sentido y en contexto con el desarrollo de la actividad propuesta, en el siguiente

informe se presenta la planeación de una auditoría administrativa a la empresa KOAJ, dedicada
a la elaboración y comercialización de prendas de vestir. Para llevar a cabo dicha planeación se
debe recopilar la información suficiente de dicha empresa con el fin de analizar no solo el estado
actual sino establecer los objetivos de la auditoría, para así satisfacer las necesidades de la
empresa KOAJ. Como parte de la planeación también se toma en consideración toda la
estructura de la empresa, se realiza la investigación histórica, se toman en consideración los
informes integrados de gestión sostenible de la empresa en cuestión, dicho análisis y planeación
tendrá como resultado un documento de planeación que contiene todas y cada una de las
actividades “programa de trabajo” que permitirán auditar lo solicitado.
 4

Objetivos

Objetivo general

Evaluar, revisar y validar los niveles de calidad y competitividad de los servicios o bienes
ofrecidos al público por la empresa. Determinar cuáles son los métodos de gestión deficientes en
la empresa y que generan pérdidas, para evitar que esto siga ocurriendo.

Objetivos específicos

● Evaluar riesgos en el departamento de producción y buscar métodos para corregirlos.

● Realizar un diagnóstico sobre la empresa.

● Ayudar a que las políticas y procedimientos de la empresa se cumplan.

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1. Proceso empresarial de la empresa koaj

La empresa Koaj Permoda LTDA, se dedica a la elaboración y comercialización de

Prendas de vestir.

La auditoría se enfoca en las reclamaciones de tienda a cedis KOAJ en el departamento de

producción, estableciendo la metodología que se debe seguir, para el tratamiento de las
novedades reportadas por las tiendas a los Centros de Distribución (CEDIS).

1.1. Actividades para desarrollar

Se desea aplicar una auditoría administrativa al departamento de producción en fin de

identificar las problemáticas que más afectan la operación apoyándonos en
herramientas de diagnóstico y control que sirvan para conocer las inconsistencias que
hoy dan lugar a una auditoría y así mismo dar solución y fortalecer aquellas debilidades
que se puedan encontrar dentro del área.

1.2. Asuntos preliminares y contextuales

En el panorama actual se describe el proceso y se realiza la centralización de novedades

que las tiendas tienen con el CEDIS de la siguiente manera; En primer lugar las tiendas
hacen llegar su requerimiento por medio de canales de comunicación correos
electrónicos, llamadas, cartas y mensajes vía WhatsApp, a partir de estos requerimientos
estos se centralizan en el departamento de inventarios quien brinda gestión de la
trazabilidad de las prendas dentro del CEDIS, verificando las entradas y salidas de la
mercancía, validando el valor de las cantidades tanto físicas como en sistema, si se logra
encontrar falencias en el comparativo de las unidades versus las unidades del sistema se
le indica a la tienda trasladar o cargar las prendas según sea el caso en fin de generar un
control en los inventarios de ambas partes. Cabe resaltar que el equipo de inventarios
 6

también realiza la trazabilidad de las prendas fuera del CEDI, tratando de identificar si la
mercancía puede perderse en el recorrido que tiene el producto hasta llegar al cliente
interno (Tiendas).
Con el fin de brindar mejoría al canal de comunicaciones sobre las quejas, los reclamos
y las observaciones que informan los clientes internos con el CEDIS, se analizan las
siguientes características que a la fecha
 7

Tabla 1. Tabla de actividades de la operación y sus herramientas

Cuadro de características.

Figura 1 Cuadro de Características.

Características que a la fecha dificultan la operación del proceso. Fuente: Elaboración
Propia.2022

1.3. Alcance

Inicia desde la recepción del reporte de novedad por parte de la tienda, pasando por el
análisis del caso, trazabilidad y confirmación de cierre de novedad por parte del
CEDIS. Se desea encontrar claridad en el proceso con la ayuda auditora a fin de
generar mejoras significativas en los procesos involucrados.

1.4. Definiciones

◆ Arcante: Sistema de información utilizado por cada CEDIS, para recibir y

almacenar producto con base en los traslados realizados por las plantas y
demás bodegas, el cual garantiza el ingreso de la mercancía y stock total
disponible en los CEDIS.
◆ CEDIS: Centro de Distribución.
◆ Dynamics: Es un software ERP que ofrece un mayor control sobre la cadena
de suministro.
◆ Embalaje: Tipo de caja o bolsa utilizado para el alistamiento y despacho de la
 8

mercancía dependiendo la provincia.

◆ Etiqueta: Descripción del remitente, dirección, cantidad de unidades y bultos
trasladados para cada pedido de venta.
◆ Guías: Documento estipulado para realizar seguimiento a la entrega de
mercancía, el cual ampara los pedidos a despachar para cada una de las
tiendas bajo un número consecutivo.
◆ Packing List: Descripción de las unidades de producto por referencia; talla,
color y cantidades totales.
◆ Picking: Alistamiento de unidades según pedido asignado en el centro de
distribución, para ser despachadas a tiendas o lugar de origen.
◆ Trazabilidad: Seguimiento realizado a cualquier movimiento en el sistema
Arconte, para consultar y evidenciar posibles falencias en el proceso.

1.5. Primicias

Generar una auditoría a fin de identificar las falencias y novedades que afectan el
funcionamiento de las reclamaciones de las tiendas en el proceso de producción.

El solicitante requiere que con la auditoría se logre:

1. Que los reportes de las tiendas se puedan recibir a través de la mesa de ayuda HelpDesk.
2. Que las tiendas tengan un plazo máximo de tres días, para reportar la novedad una vez se
haya recibido la mercancía.
3. Que las reclamaciones por siniestro se den una vez se reciba reporte de la transportadora.
4. Que se pueda confirmar doble vez con la tienda, antes de presentar reclamación a la
transportadora.
5. Que se pueda solicitar al Analista de Facturación el cruce entre la factura de las unidades
perdidas por transportadora y el costo de reclamación.
6. Que la auditoría sirva para crear retroalimentación y seguimiento a las partes que
incumplan el proceso
7.
 9

1.6. Responsables

● Es responsabilidad de los auditores en compañía del coordinador de Inventarios,

recopilar la documentación requerida para cada reclamación solicitada por el
cliente o jefe.

● Es responsabilidad del Coordinador de Inventarios, tramitar las

reclamaciones en compañía del jefe de transportadora.

● Es responsabilidad del Supervisor de Despachos, entregar Packing List de envió a

Seguridad y transportes y colaborar con lo que soliciten los auditores.

● Es responsabilidad del supervisor de despachos informar actas de rutas y entregas

de la mercancía.

● Es responsabilidad del personal de seguridad informar bitácoras y registro de

novedades en los despachos.

● Es responsabilidad del jefe de planta brindar información acerca de los procesos

que se llevan a cabo, su control y seguimiento durante la ejecución de la auditoría.

● Es responsabilidad de los operarios estar a disposición de la información que se

requiera frente a la ejecución de sus actividades

● Es responsabilidad del personal de alistamiento dar claridad frente a las novedades

que se den en el proceso de picking.

● Es responsabilidad del personal SBL, presentar informes de las novedades que se

presenten en el proceso de empaque ya sea con sus faltantes, sobrantes o troques de
la mercancía.
 10

● Es responsabilidad del personal de planeación informar a los auditores las

novedades de las tiendas que se presenten.

● Es responsabilidad del personal de SAC cliente interno, informar con claridad y

puntualidad las novedades presentadas por las tiendas, así como el registro
cuantitativo de las reclamaciones y las soluciones emitidas.

1.7. Personal necesario.

Tomando en cuenta los responsables para que se necesitaran para esta auditoría se
contemplan entonces:

➔ Coordinadores de inventarios (2 personas).

➔ Auditores, que en su defecto serán los estudiantes de Areandina (4 estudiantes).
➔ Supervisores de despachos (1 persona).
➔ Personal de seguridad (2 personas)
➔ Jefe de planta (1) persona.
➔ Personal operario (1) persona.
➔ Personal de producción (1) persona.
➔ Personal de alistamiento (1) persona
➔ Personal SBL (1) persona.
➔ Personal de planeación (1) persona
➔ Personal de SAC cliente interno (2) Persona.
 11

1.8. Tiempo

Para la planeación, ejecución y evaluación de la auditoría se dispone de 8 semanas

contempladas a partir del eje 2, desde el día 22 de agosto hasta el 03 de octubre en
la culminación del eje 4.

2. Identificación del tipo de proceso para planificar auditoría KOAJ

 12

Como lo hemos referido a través de la descripción del proceso de la empresa, se logra

identificar que el proceso definido para este caso relaciona la (gestión) como énfasis al
desarrollo de un Help Desk que intenta actuar como soporte en fin de solucionar los
inconvenientes que se presentan entre las partes ya anteriormente mencionadas, pero al
focalizarse a la planificación, medición y el seguimiento de la causa y efecto de las
inconsistencias, deja de ser un proceso de soporte a uno de gestión puesto que busca
dar garantía, satisfacción y calidad al cliente interno de la empresa.

2.1. Análisis del proceso de gestión para la auditoría en KOAJ

Como se menciona en el punto anterior el proceso de gestión en la organización

relaciona distintas variables que intentan dar cumplimiento a los requerimientos que el
cliente interno exige, para ello repara el problema centralizando sus actividades en
diferentes direcciones en fin de brindar solución al cliente, pero que pierden su objetivo
al no haber un foco de concientización y calidad entre los organismos que hacen su
participación. En este contexto, aunque el proceso de gestión de la organización
proponga actividades de medición, análisis y manejo de recursos de personal en fin de
dar soluciones inmediatas al cliente, se deberá llevar a un punto fijo que enfoque la
medición cuantitativa y así poder identificar mediante cifras y análisis más exhaustivos
el problema real en el cual se intenta esclarecer con la ejecución de la auditoría.

2.2. Diseño de plan y programa de trabajo con personal idóneo.

A continuación, se detalla el modelo de gestión de servicio, la documentación y

estructura de servicio al cliente, se conceptualiza la cultura del servicio, se amplían las
definiciones de Acuerdo de Servicio y se da a conocer la herramienta tecnológica que
soportará el modelo y finalmente se explican los mecanismos de medición del servicio
y los canales formales de comunicación para atención del cliente interno y externo a
través de la auditoría.
 13

- Tabla de actividades de la operación y sus herramientas.

# Actividad Responsables Descripción Documentos

1.1 Recibir reporte de la

novedad por caso
creado en Mesa de
Ayuda HelpDesk.

¿Qué tipo de novedad

1 Auditor 1 y fue reportada? Correo
Recibir Coordinado electrónico
reporte de r de Por Faltante, troque
novedad Inventarios y/o sobrante en
Unidades de
Producto: Continuar
con la actividad 3.

Por faltante de Diario o

caja completa:
Continuar con la
actividad número 4.
2.1. Enviar a la tienda
confirmación de la
apertura de la
Confirmar reclamación, por medio
a la tienda Auditor 1 y de caso creado en Correo
2
la Coordinado Helpdesk, electrónico
apertura r de 2.2. Solicitar a la tienda
del Inventarios que las unidades de
Reclamo mercancía faltante sean
trasladadas por Dynamics
al CEDI.
2.3. Generar diario y
cargar unidades a la
tienda.

Trazabilidad tiendas
locales y nacionales:

3.1. Realizar trazabilidad

en la bodega,
identificando cómo se
Detectar Auditor 1 y realizó el despacho.
3 origen de Coordinado 3.2. Validar si el diario
N/A
novedad de r de de la novedad que
 14

mercancía Inventarios reporta la tienda fue

despachado por el CEDI.
3.3. Validar que la
novedad si corresponda
al diario.
3.4. Mirar en albarán
fecha de contabilización
del diario.
3.5. Indagar el motivo por
el cual la tienda generó el
reporte.
3.6. Verificar
transacciones en
Dynamics.

# Actividad Responsables Descripción Documentos

 15

Tiendas en el exterior:

3.7. Revisar el despacho,

revisar planillas contra
diario y pallet.
Revisar confirmación
de las planillas para su
despacho.
3.8. Si no se detecta
ninguna novedad,
escanear la planilla y
enviarla a la tienda dando
respuesta.
3.9. Si la mercancía se
quedó en la bodega, se
carga en el inventario y
quedará un sobrante en
Arcante.
3.10. Si son sobrantes, se
ingresan por inventario
manual al sistema, y se
solicita a la tienda que
cargue la prenda a la
bodega y confirme el TR,
para que así se realice el
ajuste automáticamente en
Dynamics.
3.11. Verificar en Arcante
si se presentan sobrantes
de mercancía. Si este
sobrante no se encuentra
físicamente en el
inventario del CIL, se
realiza el cargue al
inventario de la tienda
correspondiente.
3.12. Validar que los
faltantes de mercancía
reportados como
reclamación por la tienda,
se encuentren en el CIL
como sobrantes.

Si finalmente se detecta
que durante el tránsito
 16

de la mercancía se
presentó la novedad,
continuar con la
Actividad 8.

4.1 Determinar
dónde se encuentra
la mercancía.

Validar Mercancía en bodegas o

4 ubicación Auditor 2 / tránsito: Reportar Correo
de Jefe de novedad vía correo electrónico
mercancí Transportador electrónico al coordinador
a a de Inventarios de
PERMODA LTDA.
Continuar con la
actividad 5.

Mercancía perdida de
cajas y/o por siniestro
de los vehículos:
Informar que el

# Actividad Responsables Descripción Documentos

diario no se ha entregado
por pérdida. Continuar
con la actividad
número 7.

5.1. Solicitar a la
transportadora el recibido
de la mercancía por parte
Realizar
Auditor 3 / de la tienda.
5 seguimient N/A
Coordinado
oa
r de ¿Se recibe copia de la
transporta
Inventarios guía?
dora
SI: Continuar con la
actividad número 6.
No: Continuar con la
Actividad número 7.
6.1 Recibir copia de la
guía vía correo
electrónico.
6.1 Enviar copia de la guía
 17

Auditor 3 / para validar que la

6 Verificar Correo
Coordinado mercancía se recibió por
control de electrónico
r de funcionarios de la tienda.
diario en Inventarios 6.3 Recibir
tienda confirmación de
validación y cerrar
reporte de novedad.

Continuar con la actividad

xx.
7.1 Confirmar vía correo
electrónico con la tienda
donde se presente el
faltante, para continuar
Confir Auditor 3 / con el proceso de
7 Correo
mar Coordinado reclamación.
electrónico
faltant r de 7.2 Solicitar el traslado
e Inventarios de las unidades faltantes
por sistema Dynamics.
7.3 Solicitar número
de notificación de
reclamo a
transportadora SI
APLICA.

8.1 Generar
documentación para
Solicitar Auditor 3 / reclamación.
8 reclamació N/A
Coordinado 8.2. Presentar
na r de documentación a la
transporta Inventarios Dirección de Logística
dora para firma de aprobación.
8.3 Entregar documentos
de reclamación a la
transportadora.
 18

# Actividad Responsables Descripción Documentos

9.1 Verificar el estado de

Realizar Coordinado la reclamación, hasta
9 seguimient r de recibir el pago por pérdida N/A
oa Inventarios de mercancía y solicitar la
Reclamaci facturación de las
ón unidades perdidas.
10.1. Enviar a la tienda la
respuesta a la reclamación
Enviar con la siguiente
respuesta de Coordinado información: Diario, CORREO
1 código reserva, pedido,
la r de ELECTRÓNICO
0 Batch dirigido, novedad,
reclamación Inventarios
a la tienda unidades que reportó,
respuesta dada, fecha
solución, transportadora
que lo llevó.
A final del mes se
envía consolidado de
los casos reportados
a la bodega.

Elaboración informe
mensual:

11.1 Exportar de Aranda,

filtrar por mes y CEDI y a
su vez por caso, fecha,
estado, cliente, categoría,
servicio, responsable, país.
VERIFICACIÓ
11.2 A través del N DE
informe determinar DESPACHOS
Analizar lo siguiente:
1 Informe de Jefe de Bodega - Número reportados PROCEDIMIE
1 reportes por tienda con NTO
C.O. ACCIONES
- Casos por fecha CORRECTIVA
- Casos por ciudad S Y DE
- Casos por servicio MEJORA
- Motivos: faltantes,
sobrantes y
documentos.
- % por especialistas
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- Número enrutados a
cada usuario.
- Casos aceptados,
no aceptados.
- Despachos por dirigido
y por batch.
- Novedades por
dirección y batch.
- Histórico de 6 meses
- Acumulación de casos
por 6 meses.
- Casos por tipo de
trabajo y mes (batch y
dirigido).
- Salidas por tipo
de transporte,
Permoda,
Servientrega,
Envía.

# Actividad Responsables Descripción Documentos

- Unidades de despacho
por mes y cuantas
reportaron novedad.
- Indicadores: Tiempo
de respuesta, se tienen
6 días para respuesta.
11.3 Recibir informe
mensual de reportes de
tiendas para establecer
acciones correctivas y
preventivas.

Acción Correctiva:
Revisar mercancía en su
100% antes de ser
despachada a la
transportadora y evidenciar
bajo el formato
verificación de despachos,
para dar soporte del total
envíos de mercancía.

11.4 Aplicar medidas

disciplinarias a los
involucrados dentro del
proceso de alistamiento de
 20

mercancía y/o despacho.

11.5 Verificar si la
incidencia de faltantes se
presenta para la misma
tienda de forma repetitiva y
aplicar acciones correctivas.

Fin.
Tabla 1. Tabla de actividades de la operación y sus herramientas para la ejecución de la auditoría.
Es un documento clarificado en las políticas, reglamentación y procesos a seguir para dar una buena atención
y servicio al cliente. Fuente: Elaboración Propia. 2022

2.3. Metodología y técnica de modelado de los procesos KOAJ

Luego de verificar el proceso de la empresa se logra identificar el modelo de

procesos que lleva el área de producción en fin de dar control a las reclamaciones
de las tiendas, cabe aclarar que este no estaba constituido dentro del estudio sino
por el contrario se interviene desde la parte auditora para entender el flujo de
acciones que se llevan a cabo al día de hoy.

- Diagrama de procesos identificado mediante auditoría.

 21

Figura 2. Diagrama de flujo de operaciones de la empresa Koaj.

El modelo más adaptable para su presentación es el diagrama de flujo. Fuente: Elaboración Propia. 2022.

2.4. Análisis de los procesos actuales.

Como se mencionó desde un principio se puede identificar las observaciones y

falencias que se están viendo obstaculizadas en la gestión de los procesos de la
empresa enfocadas al servicio del cliente interno en el área de logística y
producción, para ello determinamos en colaboración con los jefes del
departamento el modelo propuesto por la compañía con un flujo más exacto de la
las tareas involucradas las cuales sirven de apoyo a los auditores para tener un
panorama más claro de las actividades ejecutadas.

2.4.1. Modelo actual.

A continuación, presentamos el modelo actual que maneja la compañía frente

al proceso de servicio al cliente interno.

● Flujo actual.
 22

Figura 3.Flujo actual de operaciones de la empresa Koaj.

Proceso de servicio al cliente interno.
Fuente: Elaboración Propia. 2022

2.5. Instrumento para el desarrollo de la auditoría

A continuación se presenta el instrumento de diagnóstico “ Cuestionario”; para la aplicación de

la auditoría.
 23

Figura 4.Instrumento de evaluación de la empresa Koaj.

Fuente: Elaboración Propia. 2022

Como se evidencia en la figura 4, el instrumento de evaluación será un cuestionario 13

preguntas que será aplicado a los jefes del área, así como los operarios coordinadores y personal
SAC, a su vez se realizará la observación por parte del auditor: el auditor encargado se va a
dirigir al área en cuestión con el fin de realizar un diagnóstico visual sobre el rendimiento y
funcionamiento de la misma identificando los procesos que se desarrolla en la misma, así como
el clima laborar y el comportamiento de los empleados durante la realización de sus actividades.
Con base en los resultados y la información recolectada se tendrá claridad sobre el rendimiento
del área en cuenta y la capacidad de manejo de la misma, para así mismo empezar la
construcción del plan de acción que considere pertinente la empresa.

2.6. Cronograma de actividades para la auditoría.

Para realizar el proceso de auditoría se llevará a cabo el presente cronograma de actividades

 24

comprendido desde el 5 de septiembre hasta el 9 de septiembre, el cual tendrá como resultado un

informe final que detalle los resultados de los análisis realizados con el fin de que la empresa
construya las estrategias y medidas correctivas necesarias para mejorar el rendimiento y los
procesos del área en cuestión.

El cronograma detalla cada actividad con la fecha y hora inicial así como la fecha y hora final
junto con el responsable de realizar dicha actividad.

Figura 5.Cronograma de actividades de la auditoría.

Fuente: Elaboración Propia. 2022
 25

2.7. Evaluación de desempeño y ejecución de los auditores internos.

A continuación se presenta el formato y las preguntas seleccionadas para la aplicación de la

herramienta de diagnóstico de desempeño y eficacia de los auditores en el proceso de
investigación y auditoría de la empresa.

FECHA: NOMBRE DEL AUDITOR:

EVALUACIÓN No.: PROCESO AUDITADO:

PLANEACIÓN DE LA AUDITORÍA

ASPECTO VALORACIÓN OBSERVACIÓN

DEFICIENTE REGULAR BUENO

¿Elaboró, socializó y ajustó el Plan de

Auditorías con el auditor en los términos
establecidos para tal fin?

¿Preparó las herramientas para la

 26

ejecución in situ de la auditoría con

anticipación? (incluye lista de verificación
y formatos para el registro de
información).

La elaboración y preparación de las

herramientas, permitió garantizar la
eficacia de la auditoría.

¿El auditor se esmeró por buscar

información y profundizar en los criterios
de auditoría durante su planificación?

¿El equipo auditor se mostró interesado

por preparar la auditoría en grupo,
haciendo partícipes a todos sus
integrantes?

EJECUCION DE LA AUDITORIA

¿El auditor inició la auditoría a la hora

señalada?

En la reunión de apertura, el auditor

presentó con claridad el propósito,
¿alcance de la auditoría y metodología a
utilizar?

¿Informó sobre los beneficios de la

auditoría?
 27

¿En la entrevista, hizo introducción y

aclaró el propósito de la misma?

¿Se interesó en profundizar sobre un

criterio particular?

¿Expresó las inquietudes y preguntas

con claridad?

¿Demostró conocimiento y preparación

previa del tema a entrevistar?

¿Mantuvo el orden y la secuencia en la

entrevista?

¿Corroboró las respuestas del

entrevistado con registros solicitados al
azar y se interesó por ampliar su
contenido?

¿Permitió hablar al entrevistado y lo

escuchó con atención?

¿Controló el tiempo de la entrevista y fue

eficaz en su uso?

¿Se mantuvo dentro del alcance de la

entrevista?
 28

¿Manejó acertadamente situaciones

divergentes o conflictivas?

¿Se evidenció una adecuada

coordinación del equipo de auditores?

¿En el cierre, convocó a los participantes

y agradeció su atención y colaboración?

¿Sustentó con propiedad y seguridad los

hallazgos presentados?

¿Involucró la participación del auditado

en la formulación de fortalezas y
debilidades verificables adicionales?

CIERRE DE LA AUDITORÍA

¿Presentó oportunamente el informe y lo

socializó con el auditado?

¿El informe fue coherente y esmerado en

su preparación?

¿Se entregó el informe con todos los

registros soporte de la entrevista y los
hallazgos encontrados?

CONCLUSIONES
 29

FORTALEZAS DEL AUDITOR:

ASPECTOS POR MEJORAR:

EVALUADO POR:

Nombre: Cargo:

Es importante evaluar el desempeño y la ejecución de los auditores por que con esto no se va verificar
quien hace bien o mal su trabajo en una empresa u organización, el objetivo de estas evaluaciones es
mejorar el desempeño de cada profesional. Al realizar una evaluación a los auditores logramos confirmar
lo comprometidos, responsables, la capacidad de investigación que tiene, el trabajo en equipo, miramos
también aquí la capacidad que tenga para realizar los informes, las habilidades que tenga para

comunicarse con los demás.

3. Estructura organizacional de la empresa.

La empresa maneja una estructura organizacional jerárquica vertical donde cada área está
supervisada por un cargo superior, como se representa en su organigrama.
 30

Figura 7. Organigrama. Fuente. Informe de sostenibilidad.(2022)

3.1. Misión

Ofrecer la mejor experiencia de compra de prendas de vestir y accesorios diseñados para

personas que quieren vestir a la moda en América con la mejor relación de moda, calidad,
 31

look y servicio al mejor precio.

3.1.2 Visión

En el año 2026, con un equipo de alto desempeño, hemos comercializado 70 millones de

unidades de producto, a través de asegurar la operación en América, desde Chile hasta
Canadá.

3.1.3. Valores

Esta empresa cuenta con los siguientes valores empresariales que le ha permitido
posicionar se a nivel nacional e internacional.

● Innovación: Construimos un nuevo camino para llegar a la meta.

● Velocidad: Somos ágiles para adaptarnos a las necesidades de nuestros clientes.
● Modernidad: Nos transformamos permanentemente para ser los mejores.
● Sostenibilidad: Hacemos un mundo mejor, generando valor.
● Dinamismo: Actuamos con energía, fuerza y diligencia
● Triunfador: Hacemos posible lo imposible.

3.2. Mapa de proceso.

La empresa presenta el siguiente mapa de procesos.

 32

Figura 8. Mapa de procesos. Fuente. Informe de sostenibilidad.

3.3. Estrategias y enfoques organizacionales.

La empresa ha desarrollado una serie de estrategias y enfoques que le permiten el cumpliento de

 33

los objetivos planteados las cuales se muestran a continuación:

Figura 9. Mapa de estrategias. Fuente. Informe de sostenibilidad.

3.4. Información Financiera

Como hechos relevantes se presentan las principales cifras e indicadores: al cierre de diciembre
de 2020, los ingresos operacionales de Permoda fueron de $480.908 mm y el EBITDA fue
 34

6.68% que representa una disminución significativa frente a la registrada en el mismo periodo
del año 2019 que fue de 16.77%.

3.4.1. Ingresos Operacionales

Al cierre del año los ingresos operacionales fueron el 26.5% inferiores a los obtenidos en igual
periodo del año anterior; la reducción de las ventas se debió a la disminución de la actividad
económica, derivada principalmente del impacto de las medidas tomadas para mitigar la
propagación del COVID-19. No obstante, Permoda hace frente a esta dificultad trabajando
principalmente en:

• Franquicia Digital: Canal que fusiona la venta física y digital, las acciones se enfocan en su
crecimiento y posicionamiento buscando su reconocimiento de manera masiva como una
plataforma de venta asistida, donde el cliente no requiere ir a una tienda física.

• Venta por WhatsApp: Canal de venta generado desde el ecosistema de la tienda física, donde se
presta una asesoría personalizada por medio de chat o videollamada, este canal opera con la
herramienta MessageBird, la cual permite incluir unos flujos de respuestas automáticas para dar
un mejor y más rápido servicio al cliente, además de centralizar todo en un número único a nivel
nacional.

El comercio electrónico fue uno de los actores más importantes a nivel comercial durante la
época de restricciones y confinamientos en el 2021; el segmento de vestuario presentó un
crecimiento positivo, pues alguna parte de la venta presencial migro a la compra online.

3.4.2. Costos Operacionales

Los costos operacionales fueron el 16.5% superiores a los registrados en el mismo periodo del
año pasado. Esta variación se debe principalmente a la absorción de los costos fijos durante el
 35

periodo de cierre de las plantas de producción y la apertura parcial de las mismas. Resultado
Operacional Como resultado de lo explicado anteriormente, Permoda obtuvo al cierre del año
2020 una pérdida operacional de $17.396 mm.

3.4.3. Activos

El activo aumentó en $156.254 mm equivalente al 19.8%: en el activo no corriente incrementó

en el 7.7%, principalmente en la adquisición de propiedades, planta y equipo por $20.524 mm,
bienes arrendados como derechos de uso por $11.865 mm, impuesto diferido por $7.618 mm; el
activo corriente principalmente se refleja en la cuenta de efectivo y equivalentes $113.589 mm,
otros activos financieros por $58.631 mm y otros activos corrientes por $-767 mm

● Licencias especiales

En el 2021 la planta de producción fue verificada bajo Estándares Laborales

Internacionales (ILS The Walt Disney Company) lo que nos permitió diseñar y
manufacturar productos oficiales de la marca.
● Dato: FEP Virtual Festival Estéreo Picnic Online 2020 diseñaron y comercializaron de
colección de prendas oficiales y merchandising, eventos digitales para entrega de pines,
boletas y despliegue
● Licencia Guns and Roses para la producción y comercialización de prendas de la banda
musical, acciones y comunicaciones digitales e instrumentales.

3.5. Licencias para el cumplimiento de leyes con el estado.

Durante el año se efectuó la medición de riesgo individual de cada uno de los terceros que
participan en la cadena de suministro y el monitoreo de las transacciones. Se realizó la
 36

actualización de la matriz general de riesgo, ponderando nuevamente el nivel de riesgo de todos

los procesos asociados a las actividades de comercio exterior.

● Protección de datos personales

La compañía actualizó la política de protección de datos personales. Se actualizaron los

lineamientos para el archivo físico de documentos que contienen datos personales; dichas
políticas se alinean con las demás establecidas por el área de seguridad informática, con el fin de
brindar todas las medidas que permitan mantener la confidencialidad, integridad y disponibilidad
de la información de los titulares.

● Riesgos operador económico autorizado OEA

• Se continuó en el avance de programas de cumplimiento para la obtención de la autorización

como Operador Económico Autorizado que entrega la DIAN y la Policía Antinarcóticos de
Colombia.

• Se inició el levantamiento de los riesgos operativos de los procesos que intervienen en la

cadena de abastecimiento, con el fin de asegurar que estos se encuentran debidamente
controlados por medio de la ejecución de los requerimientos y otras medidas que la compañía
establece necesarias para la correcta gestión de los eventos.

● SAGRLAFT

• Debido a la pandemia generada en el 2020 y a la comercialización de nuevos productos para

afrontar la misma, se incluyeron dos nuevos riesgos relacionados con el inadecuado uso de
insumos médicos y el posible uso de los mismo para el lavado de activos y financiación del
terrorismo. Lo anterior sin afectar el perfil de riesgo inherente y residual, por lo que este último
continúa estando dentro del nivel de riesgo de la compañía.

Monitoreamos y reportamos los riesgos a la junta de socios y al representante legal y generamos

 37

las acciones correctivas y planes de acción en los casos en los que se requirió. • Se surtió el
proceso de actualización de documentación de contrapartes y se efectuó la validación masiva de
todos aquellos terceros con quienes se tuvieron transacciones en el último año, incluidos los
colaboradores.

● Proveedores y contratistas.

Durante los últimos tres años hemos realizado la evaluación de contratistas y la aplicación del
manual diseñado para el control y gestión de los mismos con criterios de evaluación económico,
social y ambiental. Mantenemos de manera constante un diálogo que nos permite negociar a
precios de mercado, acciones de mejora en la gestión de los mismos, realizar correcciones y
validaciones pertinentes para que sus servicios se encuentren en el marco ético, calidad y
pertinencia.

3.6. Sostenibilidad de la empresa

Para Permoda la sostenibilidad se orienta en cinco focos de actuación en los cuales hemos
logrado avances significativos durante estos últimos 5 años, avances en compromisos puntuales
que contribuyen a las metas establecidas por la agenda mundial de los ODS. Para el 2021 se
espera realizar un nuevo ejercicio de materialidad y diseño de estrategia de sostenibilidad que
siga contribuyendo al mejoramiento económico, ambiental y social.

3.7. Atencion al cliente

La empresa cuenta con línea de servicio al cliente que evolucionó durante el 2020 a ser un punto
de atención de omnicanalidad: Whatsapp, Messenger, Facebook y Telegram. Esto permitió dar
respuesta a 46.326 casos de los cuales 82,35% fueron peticiones, un 16,51% se clasificaron como
quejas, el 0,57% fueron reclamaciones, felicitaciones 0,38% y sugerencias 0,19%. El 100%
fueron atendidas y logramos cumplir un tiempo de respuesta promedio de 10 días.

Según los tipos de solicitud desarrollamos mejoras en las áreas de logística y venta de canales
digitales. Para los estados de pedido que ocuparon el primer lugar, entregamos información
 38

rápida para nuestros clientes resolviendo sus inquietudes en cuanto a sedes y servicios, y
logramos dar respuesta efectiva a las solicitudes de información corporativa, que en su mayoría
fueron en busca de información para hacer parte de nuestro equipo.

3.8. Calidad laboratorio Textil

Durante el año 2021, se recibió el ciclo de auditorías programado incluyendo la auditoría de

renovación de acreditación en el sistema de gestión ISO/IEC 17025, por medio de las cuales se
logró hacer la actualización eficaz de la versión de la norma y se mantiene vigente el contrato de
acreditación. El laboratorio generó diferentes actividades para la mejora de los procesos internos
como la implementación de MicroStrategy para el cálculo y visualización de indicadores;
también, se realizó la implementación del estudio de frecuencias de calibración por medio del
cual se disminuyen las calibraciones anuales y se genera un ahorro para la compañía.

3.8.1. Aseguramiento de calidad Textil

En el año 2020 ampliaron la frecuencia de las auditorías aleatorias en un 70% obteniendo mayor
cubrimiento en los procesos; realizamos capacitaciones al personal operativo de Permoda en el
sistema e implementamos la toma de ancho útil en las salidas de Rama. Mejoramos en la
clasificación y revisión en máquina calandra para los clientes terceros, disminuyendo las
reclamaciones generadas en este proceso. Para el proceso de perchado se implementó la prueba
de lavado intermedio para evitar el desprendimiento de fibra en el proceso. Por último, se
implementó en MicroStrategy el cálculo de los indicadores de calidad, con el fin de obtener la
información diaria y generar planes de mejora

3.9. Calidad célula

La misión de la empresa es resaltar como una estrategia competitiva la mejor relación del look,
calidad y precio y nos esforzamos a lo largo de nuestra cadena de valor por encontrar las mejores
 39

opciones para el desarrollo de productos. Las implementaciones destacadas para el año 2020 se
relacionaron de manera directa con el proceso productivo.

3.9.1 Gestión de calidad Célula

En el año 2020 se dio continuidad a la estandarización y divulgación de procesos, entre los

cuales se definieron los lineamientos para la compra de tela y calzado nacional; se implementó la
estrategia que permite evaluar las telas nuevas en los procesos productivos, se definieron los
lineamientos para el proceso de compra de insumos, desde las pruebas de laboratorio hasta su
orientación a nivel productivo, midiendo por medio de indicadores la clasificación, recepción,
almacenamiento y control de calidad, permitiendo así ser más asertivos en las aprobaciones y
disminuyendo tiempos de respuesta. Lo anterior fue un trabajo articulado con las áreas
involucradas con el fin de dar a conocer las exigencias de calidad que caracterizan los productos
KOAJ.
 40

Conclusiones

● A partir de los objetivos planteados se discutirán los resultados obtenidos, adicionalmente

se comparan con los documentos profesionales y académicos recopilados y utilizados por
los estudiantes para enriquecer el análisis del proceso desarrollado. Por último, se indican
las conclusiones del reto y de las soluciones propuestas.
● Podemos analizar que la auditoría no solo es un método de seguimiento y vigilancia, si
no que también podemos utilizar esta herramienta para mejorar nuestros recursos y
maximizar nuestras actividades. Una vez desarrollado el modelo de planeación para la
implementación de la auditoría en la empresa seleccionada se logró establecer que
existen diferentes factores que nos facilitaron el proceso de investigación y de esta
manera permitieron desarrollar una buena auditoría estratégica
● En conclusión la Auditoría se ha convertido pues en una de las técnicas más utilizadas, e
importantes dentro de la empresa, su finalidad es diagnosticar e identificar que todas las
actividades se desarrollen según lo esperado pues se revisan los objetivos, las políticas,
los programas de trabajo, su estructura organizacional, sus procedimientos, gracias a su
implementación se puede verificar el estado de la empresa.
● Otro aspecto a tener en cuenta es que al igual que ocurre con cualquier proceso o
proyecto, la fase de la planeación es indispensable para su aplicación, por ello, dentro del
proceso de planeación de la auditoría es preciso tener presente su estructura, fijar sus
objetivos de manera adecuada y contar con un cronograma de actividades, de esta manera
se aumenta el impacto de la auditoría, se obtienen mejores resultados y se logra realizar
una correcta gestión dentro de las área y procesos auditados para mejorar su eficacia y
eficiencia.
 41

Referencias bibliográficas

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Lambin, Jean-Jacques; Gallucci,Carlo; Sicurello, Carlos. Dirección de marketing,

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