2.

- Localización y distribución de la planta

Estrategias de localización
Esta unidad toca temas relativos a la localización de las instalaciones, bien de
transformación o de servicios. La ubicación de las instalaciones tiene repercusiones
internas y externas. Los costos de producción, gastos de distribución, productividad
de los recursos y abasto a los canales de venta son algunos de los temas a resolver
cuando se determina la localización de la planta.
Estrategias de distribución de instalaciones
En este apartado, se enfatizan la eficiencia, disminución de accidentes, tipo de
proceso, productividad y costos. Son los temas principales que se abordan cuando
se decide qué tipo distribución es ideal para nuestras instalaciones.
El problema de la ubicación de las instalaciones está presente tanto en las
empresas nuevas como en las existentes, y su solución es crucial para el éxito
eventual de una compañía. Un elemento importante al diseñar la cadena de
suministro de una compañía es la ubicación de sus instalaciones. Por ejemplo, 3M
cambió una parte importante de su actividad corporativa, incluido Investigación y
Desarrollo, al clima más templado de Austin, Texas. Toys “ R” Us abrió instalaciones
en Japón como parte de su estrategia global. Disney eligió París, Francia, para su
parque temático en Europa, y BMW arma el auto deportivo Z3 en Carolina del Sur.
Las decisiones de ubicación de las compañías de servicio y manufactura están
guiadas por una variedad de criterios definidos por los imperativos competitivos. A
continuación, se analizan los criterios que influyen en la planeación de la ubicación
de una planta de manufactura y un almacén.
Proximidad con los clientes.
Por ejemplo, NTN Drive Shafts de Japón construyó una importante planta en
Columbus, Indiana, para estar más cerca de las principales plantas de manufactura
automotriz en Estados Unidos, cuyos compradores quieren que los bienes se
entreguen ayer. Dicha proximidad ayuda también a garantizar que las necesidades
del cliente se tomen en cuenta en el desarrollo y armado de los productos.
Clima de negocios.
Un clima de negocios favorable puede incluir la presencia de empresas de tamaño
similar, la presencia de compañías en la misma industria y, en el caso de los sitios
internacionales, la presencia de otras empresas extranjeras. La legislación
gubernamental a favor de las empresas y la intervención del gobierno local para
facilitar los negocios ubicados en cierta área a través de subsidios, reducción de
impuestos y otro tipo de apoyo también son factores importantes.
Costos totales.
El objetivo es seleccionar un sitio con el costo total más bajo. Esto incluye costos
regionales, costos de distribución interna y costos de distribución externa. Los
costos del terreno, la construcción, la mano de obra, los impuestos y la energía
constituyen los costos regionales. Además, existen costos ocultos que resulta difícil
medir. Éstos comprenden 1) el movimiento excesivo del material de preproducción
entre ubicaciones antes de la entrega final a los clientes y 2) la pérdida de la
capacidad de respuesta al cliente debido a la lejanía de la base de clientes más
importante.
Infraestructura.
El transporte por carretera, ferrocarril, aire o mar es vital; pero también es preciso
cubrir los requerimientos de energía y telecomunicaciones. Además, la disposición
del gobierno local a invertir en la actualización de la infraestructura a los niveles
requeridos puede ser un incentivo para seleccionar una ubicación específica.
Calidad de mano de obra.
Los niveles educativos y de habilidades de la mano de obra deben estar de acuerdo
con las necesidades de la compañía. La disposición y la capacidad de aprender son
todavía más importantes.
Proveedores.
Una base de proveedores competitivos y de alta calidad hace que una ubicación de
terminada sea adecuada. La proximidad de las plantas de los proveedores más
importantes también apoya los métodos de manufactura simple.
Otras instalaciones.
La ubicación de otras plantas o centros de distribución de la misma compañía puede
influir en el asentamiento de la nueva instalación dentro de la red. Los aspectos de
la mezcla de productos y la capacidad tienen una interconexión muy estrecha con
la decisión de la ubicación en este contexto.
Zonas de libre comercio.
Una zona de comercio exterior o una zona de libre comercio es un lugar cerrado
(bajo la supervisión del departamento de aduanas) en la que es posible comprar
bienes extranjeros sin que estén sujetos a los requerimientos aduanales normales.
En la actualidad, en Estados Unidos, hay alrededor de 260 zonas de libre comercio.
Estos lugares especializados también existen en otros países. En las zonas de libre
comercio, los fabricantes pueden usar componentes importados en el producto final
o demorar el pago de los aranceles hasta que el producto se envíe al país anfitrión.
Riesgo político.
Los escenarios geopolíticos que cambian con rapidez en muchos países presentan
oportunidades emocionantes y desafiantes, pero la prolongada etapa de
transformación por la que muchos países pasan dificulta en gran medida la decisión
de ubicarse en esas áreas. Los riesgos políticos tanto en el país de ubicación como
en el país anfitrión influyen en las decisiones de ubicación.
Barreras gubernamentales.
Las barreras para entrar y ubicarse en muchos países se han eliminado actualmente
gracias a la legislación. Sin embargo, al planear la ubicación, es preciso tomar en
cuenta muchas barreras no legislativas y culturales.
Bloques comerciales.
El Acuerdo de Libre Comercio de América Central (ALCAC) es uno de los nuevos
bloques comerciales en nuestro hemisferio. Estos acuerdos influyen en las
decisiones de ubicación, dentro y fuera de los países que pertenecen al bloque
comercial. Por lo regular, las empresas se ubican, o reubican, dentro de un bloque
para aprovechar las nuevas oportunidades de mercado o los costos totales más
bajos que el acuerdo comercial permite. Otras compañías (aquellas que se
encuentran fuera de los países que pertenecen al bloque) deciden ubicarse dentro
del mismo con el fin de no quedar descalificadas para competir en el nuevo
mercado. Algunos ejemplos son el establecimiento de muchas plantas de
manufactura automotriz japonesas en Europa antes de 1992, así como los
movimientos recientes por parte de muchas empresas de comunicación y servicios
financieros a México en el ambiente posterior al TLC.
Regulaciones ambientales.
Las regulaciones ambientales que tienen un impacto sobre determina da industria
en una ubicación se deben incluir en las decisiones de ubicación. Además de las
implicaciones mensurables en los costos, estas regulaciones influyen en la relación
con la comunidad local.
Comunidad anfitriona.
El interés de la comunidad anfitriona en tener la planta es una parte fundamental en
el proceso de evaluación. Las instalaciones educativas locales y la calidad de vida
también son importantes.
Ventaja competitiva.
Una decisión importante para las compañías multinacionales es el país en el que se
va a ubicar la sede de cada negocio. Porter sugiere que una empresa puede tener
varias sedes diferentes para cada negocio o segmento. La ventaja competitiva se
crea en una sede en la que se establece una estrategia, se crean el producto central
y la tecnología del proceso, y tiene lugar gran parte de la producción. De modo que
una compañía debe cambiar su sede a un país que estimule la.
1innovación y proporcione el mejor ambiente para la competitividad global.1 Este
concepto también se puede aplicar en el caso de las compañías nacionales que
buscan obtener una ventaja competitiva sostenible. Esto explica, en parte, el
surgimiento de los estados del sureste de Estados Unidos como el destino
corporativo preferido en el país (es decir, el clima de negocios fomenta la innovación
y la producción a bajo costo).

2.1 Localización de plantas

Calidad, costo, servicio e innovación son las ventajas competitivas que imperan en
los negocios y, por tanto, rigen las decisiones de las organizaciones tanto del sector
de transformación como del de servicios, en lo tocante a la ubicación de las
instalaciones. Definir la ubicación de las instalaciones está estrechamente
relacionado con la posibilidad de disponer del personal necesario que cubra el perfil
técnico-profesional, y en algunos casos hasta cultural. Otro aspecto importante es
contar con la infraestructura carretera y de servicios a fin de facilitar la comunicación
con los mercados de consumidores y proveedores, además de poder trasladar
rápida y eficientemente las mercancías y materias primas.
Por otro lado, las empresas buscan ubicar sus instalaciones en espacios
geográficos ambiental, económica, social y políticamente estables, puesto que esas
instalaciones representan una gran inversión que debe protegerse para obtener de
ellas la rentabilidad esperada. Así, para decidir la ubicación de las instalaciones, las,
empresas analizan y evalúan las políticas públicas que adoptan los diferentes
países para proteger a los inversionistas extranjeros, mantener la paz social,
fomentar el crecimiento de la economía, etcétera. Por todo ello, determinar la
ubicación de las instalaciones es una estrategia compleja, por lo que habrá de
estudiarse ampliamente los factores decisivos y los diversos métodos de
localización conocidos.
Como se verá, hay muchas técnicas para identificar los sitios potenciales para las
plantas y otro tipo deinstalaciones. El proceso requerido para centrar la decisión en
un área en particular puede variar en gran medida dependiendo del tipo de negocio
en el que está la empresa y las presiones competitivas a considerar. Como ya se
estudió, a menudo existen muchos criterios diferentes que es necesario tomar en
cuenta al seleccionar de un grupo de sitios factibles.
En esta sección, se muestran tres tipos de técnicas diferentes que han probado ser
muy útiles para muchas empresas. El primero es el sistema de calificación de
factores que permite considerar muchos tipos de criterios distintos utilizando escalas
simples de calificación por puntos. A continuación, se considera el método de
transportación de la programación lineal, una técnica muy poderosa para calcular el
costo de usar una red de plantas y almacenes. Después, se revisa el método del
centroide, técnica que se utiliza con frecuencia en las compañías de comunicación
(proveedores de teléfonos celulares) para ubicar sus torres de transmisión. Por
último, al final del capítulo, se considera la forma en que las empresas de servicios,
como McDonald’s y State Farm Insurance, usan las técnicas estadísticas para
encontrar la ubicación de sus instalaciones.
SISTEMAS DE CALIFICACIÓN DE FACTORES
Los sistemas de calificación de factores son quizá las técnicas de ubicación
generales que se utilizan con mayor frecuencia porque ofrecen un mecanismo para
combinar diversos factores en un formato fácil de entender, Por ejemplo, una
refinería asignó el siguiente rango de valores porcentuales a los principales factores
que afectan un grupo de sitios posibles:

Se calificó cada sitio con base en cada factor y se seleccionó un valor porcentual de
su rango asignado. Luego se compararon las sumas de los puntos asignados para
cada sitio y se eligió el sitio con más puntos.
Un problema importante con los esquemas sencillos de calificación por puntos es
que no toman en cuenta la amplia variedad de costos que pueden ocurrir en cada
factor. Por ejemplo, quizás haya una diferencia de unos cuantos miles de dólares
entre la mejor y la peor ubicación en un factor y varios cientos de dólares entre la
mejor y la peor ubicación en otro factor. Es probable que el primer factor tenga la
mayor cantidad de puntos pero que no sea de gran ayuda al tomar la decisión sobre
la ubicación; y tal vez el segundo tenga pocos puntos, pero muestre una diferencia
real en el valor de las ubicaciones. Para manejar este problema, se sugiere la
derivación de los puntos posibles para cada factor utilizando una escala de
ponderación con base en las desviaciones estándar de los costos, en lugar de usar
sólo las cantidades de los costos. De esta manera, es posible considerar los costos
relativos.
MÉTODO DE TRANSPORTE DE LA PROGRAMACIÓN LINEAL
El método de transporte es un método de programación lineal especial. (Recuerde
que la programación lineal se estudia con detalle en el capítulo 2A.) Obtiene su
nombre de su aplicación en problemas que comprenden la transportación de
productos de varias fuentes a diversos destinos. Los dos objetivos comunes de
estos problemas son 1) minimizar el costo de enviar n unidades a m destinos o 2)
maximizar la utilidad de enviar n unidades a m destinos.

EJEMPLO 11.1: U. S. Pharmaceutical Company

Suponga que la U. S. Pharmaceutical Company tiene cuatro fábricas que surten los
almacenes de cuatro clientes importantes y su gerencia quiere determinar el
programa de envíos a un costo mínimo para su producción mensual relacionada
con estos clientes. Los costos de suministro a la fábrica, las demandas de
almacenamiento y los costos de envío por caja de estos medicamentos se muestran
en la ilustración 11.2. La matriz de transportación para este ejemplo aparece en la
ilustración 11.3, donde la disponibilidad de los suministros en cada fábrica se
muestra en la columna de la extrema derecha y las demandas de almacenamiento
FACTORES QUE AFECTAN LAS DECISIONES DE LOCALIZACIÓN
La selección de la localización de una instalación resulta cada vez más compleja
por la globalización del sitio de trabajo. Como se vio en el capítulo 2, la globalización
ha tenido lugar por el desarrollo de (1) economías de mercado; (2) mejores
comunicaciones internacionales; (3) viajes y embarques más rápidos y confiables;
(4) facilidad de flujo de capital entre países, y (5) grandes diferencias en los cos tos
de mano de obra. Muchas compañías ahora consideran la posibilidad de abrir
nuevas oficinas, fábricas, tiendas al menudeo o bancos fuera de sus países de
origen. Las decisiones de localización trascienden las fronteras nacionales. De
hecho, como se muestra en la figura 8.1, la secuencia de las decisiones de
localización suele comenzar por la selección de un país para operar.
Un enfoque para seleccionar un país consiste en identificar cuáles son, de acuerdo
con la organización, los factores críticos para el éxito (FCE) necesarios para
alcanzar una ventaja competitiva. En la parte superior de la figura 8.1 se enumeran
6 posibles FCE para un país. Con esos factores (incluidos algunos negativos como
la delincuencia), el Foro Económico Mundial califica cada año la competitividad
global de 125 países (vea la tabla 8.1). Suiza fue el número 1 en 2006-2007 por sus
altas tasas en ahorro e inversión, apertura al comercio, calidad en la educación, y
eficiencia de gobierno.
Una vez que la empresa decide qué país es mejor para su localización, se enfoca
en una región y una comunidad del país seleccionado. El paso final en el proceso
de decisión de localización es la elección de un sitio específico dentro de una
comunidad. La compañía debe elegir el lugar más adecuado en cuanto a embarque
y recepción, zonificación, servicios públicos, tamaño y costo. De nuevo, en la figura
8.1 se resume esta serie de decisiones y los factores que las afectan.
Es posible utilizar el método de transporte para solucionar varios tipos de problemas
siempre y cuando se aplique de manera innovadora. Por ejemplo, se puede usar
para probar el impacto del costo de distintas ubicaciones posibles en toda la red de
producción-distribución. Para hacerlo, se podría agregar un nuevo renglón que
contiene el costo de envío unitario desde una fábrica en una nueva ubicación, por
decir, Dallas, al grupo de almacenes del cliente, además de la cantidad total del
suministro. Luego, es posible resolver esta matriz en particular para calcular el costo
total mínimo. A continuación, se podría reemplazar la fábrica localizada en Dallas
en el mismo renglón de la matriz con una fábrica en un lugar diferente, Houston, y
solucionar el problema una vez más para obtener el costo total mínimo. Suponiendo
que las fábricas en Dallas y Houston sean idénticas en otros aspectos importantes,
se seleccionaría la ubicación resultante en el costo total más bajo para la red.
MÉTODO DEL CENTROIDE
El método del centroide es una técnica para ubicar instalaciones que considera las
instalaciones existentes, las distancias entre ellas y los volúmenes de bienes a
enviar. A menudo, la técnica se emplea para ubicar almacenes intermedios o de
distribución. En su forma más sencilla, este método supone que los costos de
transporte de entrada y salida son iguales y no incluye costos de envío especiales
por menos que cargas completas.
Otra aplicación importante del método del centroide en la actualidad es la ubicación
de torres de comunicación en las áreas urbanas. Algunos ejemplos son las torres
de radio, TV y telefonía celular. En esta aplicación, el objetivo es encontrar sitios
cercanos a grupos de clientes, asegurando así la claridad de las señales de radio.
El método del centroide empieza por colocar las ubicaciones existentes en un
sistema de coordenadas. Por lo regular, las coordenadas se basan en las medidas
de longitud y latitud debido a la rápida adopción de los sistemas GPS para trazar
las ubicaciones en un mapa. Con el fi n de que los ejemplos sean sencillos, se
utilizan coordenadas arbitrarias X, Y. La ilustración 11.5 muestra un ejemplo de la
distribución en rejilla.

El centroide se encuentra calculando las coordenadas X y Y que dan como resultado

el costo de transporte mínimo. Se usan las fórmulas
EJEMPLO 11.2: HiOctane Refi ning Company
La HiOctane Refi ning Company necesita ubicar una instalación intermedia entre su
refi nería en Long Beach y sus principales distribuidores. La ilustración 11.5 muestra
el mapa de coordenadas y la cantidad de gasolina enviada a y desde la planta y los
distribuidores.
Esto da a la gerencia las coordenadas X y Y de aproximadamente 308 y 217,
respectivamente, y proporciona un punto de inicio para buscar un nuevo sitio. Al
analizar la ubicación del centroide calculado en el mapa, se puede ver que quizá
sea más eficiente en costos enviar directamente entre la planta de Long Beach y el
distribuidor en Anaheim, que a través de una bodega cerca del centroide. Antes de
tomar la decisión sobre la ubicación, es probable que la gerencia vuelva a calcular
el centroide, cambiando los datos para que reflejen lo anterior (es decir, reduzca los
galones enviados desde Long Beach en la cantidad que Anaheim necesita y elimine
a Anaheim de la fórmula).
2.2 Importancia de la localización.
Estrategias genéricas de localización
Calidad, costo, servicio, competencia y crecimiento de los mercados son factores
determinantes para la ubicación de las instalaciones, a lo que se han sumado las
exigencias legales y medioambientales que impone la globalización al comercio
internacional, aparte de los aspectos sociales, culturales y políticos
2.1.1. En base a insumos
La estrategia basada en la cercanía a los proveedores es conveniente cuando se
utilizan materias primas perecederas, materiales pesados o voluminosos, y si la
transportación resulta muy costosa.
El desarrollo de tecnologías para la conservación de perecederos y alargar la vida
en anaquel ha contribuido a que la importancia de la distancia física entre proveedor
y cliente se vea disminuida considerablemente. En cuanto a los materiales pesados
o voluminosos, las empresas que dependen de ellos optan en algún momento por
la integración vertical hacia atrás, ya que en ocasiones la inversión, aunque alta,
resulta menor al costo de trasladar los materiales de un sitio a otro. Para disminuir
el costo del transporte, se pueden contratar lo que se conoce como cargas
consolidadas.
2.1.2. En base a mercados
Poder llegar más rápido a los puntos de venta y poner los productos en anaquel
antes que la competencia es una de tantas prioridades para las empresas de
transformación, producción o ensamblado, por lo que han optado por descentralizar
operaciones y ubicar cerca de sus mercados plantas de procesos finales. Por
ejemplo, las ensambladoras de automóviles que se han instalado en varias partes
del mundo para proveer rápidamente tanto a sus mercados nacionales como a los
mercados de otros continentes. México es uno de tantos países beneficiados por
dicha estrategia, al tomarse como punto de partida para satisfacer las necesidades
de los mercados del continente americano.
2.1.3. En base a factores ecológicos, sociales, culturales,
legales y económicos La decisión de la localización de las instalaciones es un
proceso sumamente complejo debido a las grandes inversiones de capital que esto
representa. En consecuencia, es necesario evaluar diferentes ubicaciones para
determinar en cuál se obtendrá una mayor rentabilidad a largo plazo.
El análisis para tomar la decisión de la ubicación de las instalaciones deberá
considerar aspectos legales, por ejemplo, las leyes que protegen a los trabajadores,
aquellas que limitan la inversión extranjera en ciertos sectores, las relacionadas con
los impuestos, etcétera. Asimismo, existen factores económicos como la inflación,
el PIB, los subsidios que se otorgan a sectores económicos prioritarios para el
crecimiento y desarrollo. Por otro lado, no debemos olvidar los aspectos sociales y
culturales: desempleo, composición de la población, nivel de educación, religión,
usos y costumbres, entre otros. Sumado a lo anterior –a partir del reconocimiento
de la importancia del deterioro del medio ambiente, y otros aspectos ecológicos–, el
tratamiento de desechos y residuos, emisión de gases contaminantes, uso de
materiales no contaminantes, procesos de producción amigables con el medio
ambiente, entre otros, se han integrado a las consideraciones que las empresas
deben tomar en cuenta para la localización de sus instalaciones.
2.3 Factores que afectan las decisiones de ubicación.
Decisiones en tipo de instalaciones y su localización
Desde siempre y por diversos motivos (como la apertura de nuevos mercados,
ampliación del portafolio de productos, crecimiento en la participación de mercado,
presiones sociales), las empresas se han enfrentado a decisiones relacionadas con
el lugar donde ubicarán sus instalaciones.
2.3.1. Expansión de instalaciones
Cuando en cierta etapa del ciclo de vida de una organización se hace necesaria una
mayor capacidad en instalaciones físicas, se deberá analizar en primer momento la
posibilidad de crecer en la misma ubicación, lo que dependerá fundamentalmente
del costo de adaptación, tamaño de espacio disponible, mercados a los que se
pretende abastecer, disponibilidad de mano de obra y proveedores, entre otros
tantos elementos. En caso de que el estudio de factibilidad realizado arroje
resultados poco convenientes para la empresa, se deberá estudiar la posibilidad de
reubicar una parte o el total de las instalaciones de producción en una nueva
localización.
2.3.2. Reubicación de instalaciones
La decisión de reubicar las instalaciones puede provenir de la expansión o
crecimiento, sin embargo, hay otras variables políticas, económicas, sociales y
culturales para hacerlos. Por ejemplo, existen empresas que al principio de su
operación se encontraban fuera de las zonas habitacionales, pero estas últimas
crecieron tanto que la ubicación actual resultó inoperante, por lo que la opción fue
buscar una nueva localización que les permitiera operar eficientemente. Es factible
que, para la reubicación, dependiendo de los requerimientos técnicos y espaciales,
se puedan ocupar instalaciones disponibles en alguna localidad que resulte
conveniente; más, si se busca un tamaño de espacio o características técnicas
particulares, será necesario construir nuevas instalaciones.
2.3.3. Nueva localización
Además de por la expansión de las instalaciones o la reubicación de las mismas, la
nueva localización puede presentarse cuando una empresa inicia sus operaciones,
por lo que se tendrán que realizar –al igual que en los otros casos– los estudios de
factibilidad financiera, organizacional, comercial, tecnológica y legal, por medio del
desarrollo de un proyecto de inversión cuyo objetivo fundamental es –a través de
las proyecciones de resultados– ayudar a los inversionistas a tomar una mejor
decisión, con base en el retorno de la inversión y rentabilidad del proyecto.
Factores que afectan las decisiones de localización en manufactura
Tanto los empleados, consumidores o clientes y proveedores, así como los servicios
públicos, infraestructura y el tipo de administración, son factores que pueden
determinar la localización de las empresas.
• Clima laboral favorable
Un clima laboral favorable se presenta cuando los trabajadores o empleados se
sienten satisfechos con el tipo de liderazgo y la relación con sus superiores y
compañeros de trabajo, el reconocimiento de su desempeño y políticas de
remuneración, entre otros factores. Por tanto, al decidir la ubicación de las
instalaciones, se considerarán situaciones sociales, culturales y económicas
propias de la región en el momento de designar al personal que dirigirá las
operaciones, y se deberá estar consciente de que los trabajadores, a partir de su
entorno, perciben y reciben de maneras distintas las actitudes de sus superiores y
compañeros.
Otro momento en el que se deben tomar en cuenta los factores enunciados será al
diseñar las políticas de remuneración (días, horarios y forma de pago), políticas de
incentivos o recompensas, días de descanso por eventos culturales y religiosos,
entre tantos aspectos más relacionados con el personal.
• Proximidad a mercados
La proximidad con los mercados en los que participa una organización tiene
ventajas: llegar más rápido a los puntos de venta o reducir los costos de distribución
(aunque el tamaño de la demanda y las expectativas de su crecimiento son el factor,
predominante bajo este criterio). Que las empresas de transformación se
encuentren cerca de sus mercados no necesariamente implica que la planta de
producción lo esté; esta situación se puede resolver mediante el establecimiento de
centros de distribución y venta, o a partir de alianzas estratégicas con otras
empresas.
• Calidad de vida
La calidad de vida de las personas está vinculada al bienestar social, es decir, al
acceso a los servicios de salud, educación, seguridad personal y patrimonial, una
vida digna, cómoda, agradable y satisfactoria. Conlleva aspectos emocionales y
psicológicos, a diferencia del estándar de vida, que tiene relación con los ingresos.
La calidad de vida de los trabajadores es importante cuando se evalúan alternativas
de ubicación de las instalaciones. A partir del método de análisis de factores, se
pueden incluir algunos: escuelas para los hijos de los trabajadores y para ellos
mismos, hospitales y servicios de salud en general, seguridad pública, parques y
áreas recreativas, etcétera.
 • Proximidad a proveedores y recursos
El costo de transportación y los tiempos de entrega de materias primas son factores
prioritarios para la producción, por lo que muchas empresas deciden ubicarse cerca
de sus proveedores. Con todo, a través de un análisis de la cadena de suministros,
muchas empresas encontrarán que sus proveedores han desarrollado métodos
logísticos que les permiten cumplir en tiempo y con un costo de transportación
conveniente para sus clientes, por lo que el precio de venta de materias primas,
materiales, partes y refacciones no se verá afectado.
• Proximidad a las instalaciones de empresa matriz
Hay muchas empresas que administran sus plantas desde un edificio corporativo,
en donde suele ubicarse el director de plantas y desde ahí administra las
operaciones, por lo que en algunos casos es aconsejable que las plantas se sitúen
cercanas al corporativo, o viceversa; desde esta perspectiva se asume que habrá
una mejor comunicación. Sin embargo, gracias a las tecnologías de comunicación,
se han desarrollado sistemas que, sin necesidad de la cercanía, permiten un flujo
adecuado de información y, por tanto, una buena comunicación. Además, puede
resultar inoperante que las plantas se hallen cercanas a las oficinas administrativas,
puesto que en muchos casos estas últimas se ubican en zonas no propias para la
producción.
Otro motivo por el cual es recomendable que algunas plantas se sitúen cerca de la
planta matriz es porque las primeras surten a la segunda de diversas partes, por
ejemplo, para ser ensambladas. No obstante, y con una adecuada programación de
las operaciones, este obstáculo puede ser salvado sin necesidad de la cercanía,
concepto que en la actualidad ya no resulta clave.
• Otros factores
La competencia, la estabilidad social, las leyes, la disponibilidad de personal en
calidad y cantidad, la infraestructura carretera, ferroviaria, marítima y aérea, los
impuestos, las creencias y costumbres son otros factores que las empresas analizan
para determinar la ubicación de sus instalaciones.
Factores que afectan las decisiones de localización en servicios
A diferencia de las empresas de transformación o producción, para las empresas
de servicio es mucho más importante la cercanía con sus clientes. Por ejemplo, los
restaurantes, spas, estéticas, hospitales, entre otros, necesitan ubicarse lo más
cerca posible a sus consumidores, aunque el reciente crecimiento de los servicios
“in situ”, ha resuelto parte del problema que podría derivarse de una ubicación lejana
(actualmente existe la medicina ambulatoria, en donde las tomas de muestras
sanguíneas, radiografías y ultrasonidos, entre otros servicios, se pueden realizar
con equipos portátiles).
 ❖ Proximidad a los clientes
En el caso de los servicios, la ubicación de las instalaciones dependerá del grado
de contacto que su servicio requiera con el consumidor, ya que en un sistema de
alto contacto será indispensable estar próximo al consumidor (cuando el cliente es
participante, por ejemplo, las tiendas de autoservicio, los restaurantes tipo bufete; o
si el cliente es el producto en sí mismo, como cirugías, estéticas, etcétera). Y en el
sistema de bajo contacto se podrán realizar las actividades lejos del consumidor,
como en la cámara de compensación de los servicios bancarios.
En todo caso, del grado de contacto y, por tanto, de la ubicación de las instalaciones
dependerán también la productividad y eficiencia en las ventas. El potencial
presente y futuro del mercado objetivo, el nivel socioeconómico y tamaño de la zona
que se pretende cubrir, así como la ubicación de la competencia, también son
determinantes para establecer instalaciones de servicio.
❖ Costos de transporte y proximidad a los mercados
El costo de transportación aumenta o disminuye proporcionalmente a la distancia.
Por este motivo muchas empresas de servicio deciden ubicar varias sucursales lo
más cerca posible a los consumidores. Es el caso de las llamadas tiendas de
conveniencia: aunque en ocasiones puede parecer excesivo que haya una tienda a
corta distancia de la otra, no lo es, puesto que así el consumidor podrá desplazarse
incluso caminando hacia la que considere más “conveniente” en cuanto a distancia,
lo que deriva en bajo o nulo costo de transportación.
❖ Localización de los competidores
Cuando en cierta zona se ubica una gran cantidad de competidores, algunas
empresas de servicio deciden buscar zonas menos saturadas para colocar sus
instalaciones. En cambio, algunas otras encuentran ventajas al estar cerca de la
competencia; con frecuencia vemos que las empresas con mayores cantidades de
capital se ubican primero que otras, con lo que "abren brecha" para otros
competidores, quienes aprovechan la sinergia creada por las primeras para atraer
clientes.
Tomando nuevamente como ejemplo las tiendas de conveniencia, las cadenas
principales invierten en la ubicación de sucursales en zonas que tienen
proyecciones de crecimiento económico importante, aprovechando el desarrollo de
vías y medios de comunicación, la instalación de diversas empresas, zonas o
complejos habitacionales y, por tanto, el crecimiento potencial del mercado de
consumidores. A esto se le conoce como cluster competitivo, término propuesto por
Michael Porter en su libro La ventaja competitiva de las naciones (1990). Otro
aspecto tomado en cuenta por las empresas de servicio para decir dónde ubicar sus
instalaciones son los ingresos por ventas, no el costo.
 ❖ Factores específicos del lugar
El tráfico de automóviles, espacios de estacionamiento en la vía o estacionamientos
públicos, tránsito de personas, visibilidad del local, horas pico de actividad social y
seguridad pública, son algunos otros factores que las empresas de servicio valoran
para definir la ubicación de sus instalaciones.
La selección de la localización de una instalación resulta cada vez más compleja
por la globalización del sitio de trabajo. Como se vio en el capítulo 2, la globalización
ha tenido lugar por el desarrollo de (1) economías de mercado; (2) mejores
comunicaciones internacionales; (3) viajes y embarques más rápidos y confiables;
(4) facilidad de flujo de capital entre países, y (5) grandes diferencias en los costos
de mano de obra. Muchas compañías ahora consideran la posibilidad de abrir
nuevas oficinas, fábricas, tiendas al menudeo o bancos fuera de sus países de
origen. Las decisiones de localización trascienden las fronteras nacionales. De
hecho, como se muestra en la figura 8.1, la secuencia de las decisiones de
localización suele comenzar por la selección de un país para operar.
Un enfoque para seleccionar un país consiste en identificar cuáles son, de acuerdo
con la organización, los factores críticos para el éxito (FCE) necesarios para
alcanzar una ventaja competitiva. En la parte superior de la figura 8.1 se enumeran
6 posibles FCE para un país. Con esos factores (incluidos algunos negativos como
la delincuencia), el Foro Económico Mundial califica cada año la competitividad
global de 125 países (vea la tabla 8.1). Suiza fue el número 1 en 2006-2007 por sus
altas tasas en ahorro e inversión, apertura al comercio, calidad en la educación, y
eficiencia de gobierno.
Una vez que la empresa decide qué país es mejor para su localización, se enfoca
en una región y una comunidad del país seleccionado. El paso final en el proceso
de decisión de localización es la elección de un sitio específico dentro de una
comunidad. La compañía debe elegir el lugar más adecuado en cuanto a embarque
y recepción, zonificación, servicios públicos, tamaño y costo. De nuevo, en la figura
8.1 se resume esta serie de decisiones y los factores que las afectan.
Además de la globalización, hay otros factores que afectan la decisión de
localización. Algunos son la productividad laboral, el tipo de cambio, la cultura, las
actitudes cambiantes hacia la industria, y la proximidad a mercados, proveedores y
competidores.
Productividad laboral
Cuando se decide sobre una localización, la administración puede verse atraída
hacia áreas con salarios bajos. Sin embargo, los salarios bajos no se pueden
considerar por sí solos, como lo descubrió Quality Coils, Inc., cuando abrió su planta
en México (vea el recuadro de AO en acción “Quality Coils se desconecta de
México”). La administración también debe considerar la productividad.
Como se analizó en el capítulo 1, existen diferencias en la productividad entre los
distintos países. Lo que en realidad interesa a la administración es la combinación
de productividad y tasa salarial. Por ejemplo, si Quality Coils paga $70 diarios por
60 unidades producidas en un día en Connecticut, gastará menos en mano de obra
que en la planta de México, donde paga $25 por día con una productividad de 20
unidades al día:
Empleados con capacitación deficiente, bajo nivel educativo o malos hábitos de
trabajo pueden ser una mala alternativa aún con salarios bajos. Por la misma razón,
empleados que no pueden llegar o no siempre llegan a su sitio de trabajo no son
buenos para la organización, aun con salarios bajos. (El costo de la mano de obra
por unidad suele llamarse contenido de mano de obra del producto).
2.4.- Métodos y técnicas para el estudio de localización.
Las decisiones relacionadas con la localización de la planta son del orden estratégico, y
por lo tanto comprometen al staff gerencial de la organización, dado que éstas son
cruciales al comprometer a la misma con costos por largos períodos, empleos y
patrones de mercado. Las alternativas de localización deben ser revisadas bajo las
condiciones de servicios básicos, mano de obra, fuentes de materias primas e
insumos, demanda del mercado, acceso etc., siguiendo regularmente para su
determinación óptima un proceso de selección basado en el método científico.
Definición de actividades y alcance de un proyecto de localización de planta

Las decisiones de orden estratégico deben ser abordadas por las organizaciones
desde un enfoque sistémico, que parte en este caso, por la conformación de un
grupo interdisciplinar encargado del proyecto de localización.

Este grupo interdisciplinar deberá tener las competencias para abordar el proyecto
con el alcance propio de los siguientes tópicos:

• Conformación de los elementos críticos de mercados: Volumen, localización

geográfica, precios, competencia, calidad requerida, y el análisis, evaluación y
selección de la tecnología apropiada.
• Desarrollo de la logística del proyecto, estimación de capital, elementos de
costos, distribución, fletes, costo de mano de obra, servicios.
• Análisis y selección de localización, en función de aspectos técnicos de mercado.
• Evaluación económica y justificación del proyecto.
• Definición de actividades, programas para la organización del proyecto y su
ejecución.
• Ingeniería de proceso, Ingeniería de detalle, compra de equipo, construcción e
instalación, pruebas mecánicas, arranque.
• Planeación de actividades acordes con la filosofía de mejoramiento continuo.
Métodos cuantitativos y cualitativos para la localización
Es importante conocer los métodos de análisis para determinar la ubicación de las
instalaciones. Todos los métodos son de gran utilidad, pero dependerá de la
empresa, de sus objetivos y perspectiva, seleccionar el que mejor le apoyará en su
decisión, pues algunos se basan en los costos y otros en las variables externas que
pueden afectarle.
Análisis de factores
Aun cuando los factores externos son los mismos, no todos tienen la misma
importancia para cada empresa. Por lo regular, las organizaciones evalúan la
posibilidad de ubicar sus instalaciones en uno o dos lugares al menos, realizando
un análisis comparativo de los factores que les parecen relevantes para llegar al
resultado que les indique, desde esta perspectiva/método, cuál ubicación resulta
mejor para sus intereses.
En este sentido, el método de análisis de factores posibilita estudiar en dos o más
ubicaciones factores como disponibilidad de mano de obra, infraestructura,
legislación, políticas fiscales, seguridad y vigilancia, nivel socioeconómico de la
zona, etcétera
Cada factor de análisis tiene un valor ponderado en función de la relevancia que
revista para la organización. El rango de valores puede ser arbitrario, y al sumar los
valores se determinará la ubicación con puntaje más alto y allí se situarán las
instalaciones.
Punto de equilibrio
El costo de producción se integra de tres elementos: mano de obra directa, materia
prima, materiales directos y gastos indirectos. El método del punto de equilibrio se
basa en el análisis de costo volumen, el cual considera los costos fijos y los costos
variables que pueden presentarse tanto en los directos como en los indirectos. Con
este método se pretende determinar en qué ubicación se incurre en un menor costo
de producción.
El procedimiento de este método consta de tres pasos:
 Método de centro de gravedad
Este método permite determinar la ubicación de un centro de distribución que
abastezca a varios puntos y minimice los costos de distribución.
Fórmulas para determinar la ubicación con este método:

El objetivo es determinar las coordenadas X, Y para ubicar el centro de distribución

Para iniciar, se colocan las ubicaciones existentes en un sistema de coordenadas.
La selección de coordenadas es totalmente arbitraria. El empleo de longitud y latitud
puede resultar útil.
 Método del transporte
El modelo de transporte busca determinar un plan de transporte de una mercancía
de varias fuentes a varios destinos.
Datos del modelo:
1. Nivel de oferta en cada fuente y cantidad de demanda en cada destino.
2. Costo de transporte unitario de la mercancía a cada destino.
Como nada más hay una mercancía, un destino puede recibir su demanda de una
o más fuentes. El objetivo de este modelo es determinar la cantidad que se enviará
de cada fuente a cada destino de modo que se minimice el costo del transporte total.
(Heizer y Render, 2007).
La suposición básica del modelo es que el costo del transporte en una ruta es
directamente proporcional al número de unidades transportadas. La definición de
“unidad de transporte” variará según la “mercancía” que se transporte.

Se han desarrollado diferentes métodos para resolver este problema de distribución:

de la esquina noroeste, el modificado de la esquina noroeste (celda mínima), del
trampolín (cruce de arroyo, stepping stone), de la distribución modificada (MODI),
de aproximación de Vogel y el simplex.
Para que un problema pueda ser solucionado por el método de transporte, se deben
reunir tres condiciones:
• La función objetivo y las restricciones ser lineales.
• Los artículos ser uniformes e intercambiables, y los coeficientes de todas las
variables en la ecuación ser cero o uno.
• La suma de las capacidades de las fuentes ser igual a la suma de los
requerimientos de los destinos; si existe alguna desigualdad, se añadirá una
variable de holgura.
 Método de los factores ponderados
Este modelo permite una fácil identificación de los costos difíciles de evaluar que
están relacionados con la localización de instalaciones.
Pasos a seguir:
1. Desarrollar una lista de factores relevantes (factores que afectan la selección de
la localización).
2. Asignar un peso a cada factor para reflejar su importancia relativa en los objetivos
de la compañía.
3. Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, 1-10 o 1-100 puntos).
4. Hacer que la administración califique cada localidad para cada factor, utilizando
la escala del paso 3.
5. Multiplicar cada calificación por los pesos de cada factor y totalizar la calificación
para cada localidad.
6. Hacer una recomendación basada en la máxima calificación en puntaje,
considerando también los resultados de sistemas cuantitativos.
Ecuación que se aplica:
Método heurístico de Ardalan
El objetivo de este método es encontrar dos o más ubicaciones que puedan atender
a un determinado número de colonias, municipios, etcétera, al menor costo
ponderado de distancia-viaje. Este método suele utilizarse en empresas de servicio,
como escuelas, hospitales, sucursales bancarias, entre otras.
Ejemplo
Se quieren establecer dos clínicas para que atiendan cuatro colonias. Supongamos
que los terrenos que se están considerando se sitúan dentro de cada una de las
colonias, y supongamos que la población está uniformemente distribuida dentro de
 Método heurístico de Ardalan
El objetivo de este método es encontrar dos o más ubicaciones que puedan atender
a un determinado número de colonias, municipios, etcétera, al menor costo
ponderado de distancia-viaje. Este método suele utilizarse en empresas de servicio,
como escuelas, hospitales, sucursales bancarias, entre otras.
Ejemplo
Se quieren establecer dos clínicas para que atiendan cuatro colonias. Supongamos
que los terrenos que se están considerando se sitúan dentro de cada una de las
colonias, y supongamos que la población está uniformemente distribuida dentro de
los límites de la colonia. Supongamos también que ya se ha investigado sobre el
uso que darían los colonos a las clínicas, y que asignamos ponderaciones en
función de la importancia de cada colonia (puede ser por cantidad de personas, nivel
socioeconómico, etcétera). El objetivo es determinar dónde se ubicarán las dos
clínicas para que se pueda atender a todos los habitantes de las cuatro colonias al
menor valor ponderado viaje-distancia.

Procedimiento para cálculo método heurístico de Ardalan

Paso 1. Construir una tabla a partir de los datos iniciales, multiplicando la distancia
por la población por el factor de ponderación relativa.
Paso 2. Sume las cantidades de cada columna. Escoja la colonia que. implique
menor valor y ubique allí una instalación. Recordar que los valores se expresan en
unidades ponderadas de población-distancia.
Paso 3. Para cada fila, compare el valor de cada entrada de columna con las clínicas
de barrio ya ubicadas. Si el valor es menor, no se debe cambiar. Si el valor es mayor
redúzcalo al menor de los sitios ya seleccionados.
Paso 4. Si se desea tener ubicaciones adicionales, seleccione la colonia con el
menor valor entre los ya seleccionados.
RESUMEN
La ubicación de las instalaciones es una decisión estratégica que conlleva fuertes
inversiones de capital y tendrá repercusiones en el largo plazo en las ventajas
competitivas de costo, calidad y servicio, tanto para las empresas de transformación
como para las de servicios.
Los factores y consideraciones necesarios para tomar la decisión de la ubicación de
las instalaciones están relacionados con variables externas e internas. En este
orden, la estabilidad económica, política y social engloba una serie de variables que
deben analizarse para tomar la decisión que beneficie a la organización.
Para fijar la ubicación idónea para las instalaciones, hay diversos métodos
cuantitativos y cualitativos. Se aplicará el que se adapte mejor a lo pretendido por
la organización.

Existe otros métodos

Método sinérgico de localización de plantas (Brown y Gibson)

El Método Sinérgico o Método de Gibson y Brown es un algoritmo cuantitativo de

localización de plantas que tiene como objetivo evaluar entre diversas opciones,
que sitio ofrece las mejores condiciones para instalar una planta, basándose en
tres tipos de factores: críticos, objetivos y subjetivos. La aplicación del modelo en
cada una de sus etapas lleva a desarrollar la secuencia de cálculo:
Factores críticos: Son factores claves para el funcionamiento de organización.
Su calificación es binaria, es decir, 1 o 0 y se clasifican en:
• Energía eléctrica
• Mano de obra
• Materia prima
• Seguridad
El Factor crítico de una zona se determina como el producto de las calificaciones
de los subfactores, pej:
FC = Energía * Mano de Obra * Materia Prima * Seguridad

En caso de que uno de los subfactores sea calificado como 0 el resultado del factor
crítico total de la zona será igual a 0.
Factores Objetivos: Son los costos mensuales o anuales más importantes
ocasionados al establecerse una industria y se clasifican en:
• Costo del lote
• Costo de mantenimiento
• Costo de construcción
• Costo de materia prima
Factores Subjetivos: Estos son los factores de tipo cualitativo, pero que afectan
significativamente el funcionamiento de la empresa. Su calificación se da en
porcentaje (%) y se clasifican en:
• Impacto ambiental
• Clima social
• Servicios comunitarios
o Hospitales
o Bomberos
o Policía
o Zonas de recreación
o Instituciones educativas
• Transporte
• Competencia
• Actitud de la comunidad
Etapas del método sinérgico
El método consta de las siguientes etapas:
• Asignar el valor binario a los factores críticos.
• Asignar un valor relativo a cada factor objetivo (FO) para cada localización
alternativa.
• Estimar un valor relativo de cada factor subjetivo (FS) para cada localización
alternativa.
• Combinar los factores objetivos, subjetivos y críticos mediante la fórmula del
algoritmo sinérgico.
• Seleccionar la ubicación que tenga la máxima medida de preferencia de
localización (MPL o IL).

Ejemplo de aplicación del método sinérgico

En un proyecto se han identificado 4 localizaciones tentativas, en todas ellas los
costos del lote, mantenimiento, materia prima y construcción son diferentes.
Además, se han identificado como factores críticos para la continuidad de los
procesos la disponibilidad de Energía eléctrica y la Materia prima. El siguiente
tabulado representa los costos asociados y la calificación de los factores críticos
según un estudio previo:
El primer paso corresponde a calcular el valor relativo a cada factor objetivo
mediante la siguiente formulación.
El siguiente tabulado nos muestra los Factores Objetivo de las ciudades restantes:

Al ser siempre la suma de los FO igual a 1, el valor que asume cada uno de ellos es
siempre un término relativo entre las distintas alternativas de localización.
El siguiente paso corresponde a la determinación de los Factores subjetivos. El
carácter subjetivo de los factores de orden cualitativo hace necesario asignar una
medida de comparación que valore los distintos factores. Por ejemplo:

En el caso de que la disponibilidad de la mano de obra de la ciudad A sea «buena»

su ponderación será del 15%, en el caso de que sea «excelente» será del 30% y de
esta manera se determinan el resto de los factores según su ponderación y para las
ciudades restantes. Para nuestro ejemplo las ponderaciones se asignaron así:

El siguiente paso corresponde a la combinación de los factores críticos, objetivos y

subjetivos mediante la fórmula del algoritmo sinérgico:

Donde alfa equivale al nivel de confiabilidad, en nuestro ejemplo será del 80%, es
decir que alfa equivale a 0,8.
El índice de localización para la ciudad A se calculará entonces así:

El siguiente tabulado muestra los índices de localización de todas las ciudades,

podemos observar que la ciudad C tiene un índice de localización equivalente a
0,0000 esto motivado por el factor crítico Materia Prima, mientras la ciudad que tiene
el mayor índice de localización y sería la mejor opción sería la ciudad D.
2.5 Costos que influyen en la localización de una planta
Tasas de cambio y riesgos en el tipo de cambio
Aunque los salarios y la productividad hagan que un país parezca económico un
tipo de cambio desfavorable invalidaría cualquier ahorro. Sin embargo, algunas
veces las empresas obtienen ventajas de un tipo de cambio favorable en particular
al exportar o reubicarse en otro país. No obstante, el valor de las monedas
extranjeras sube y baja continuamente en la mayoría de los países. Esos cambios
pueden convertir una buena localización en 2007 en un desastre en 2011.

Costos
Los costos de localización se pueden dividir en dos categorías, tangibles e
intangibles. Los costos tangibles son aquellos que se identifican con facilidad y se
miden con precisión. Incluyen servicios públicos, mano de obra, materiales,
impuestos, depreciación y otros costos que el departamento de contabilidad y la
administración pueden identificar. Además, costos como el transporte de materia
prima, transporte de productos terminados y sitio de construcción se suman al costo
global de la localización.
Los incentivos gubernamentales, como se señala en el recuadro de AO en acción
“Los grandes incentivos llevaron la industria automovilística a Alabama”, sin duda,
afectan un costo de localización.
Los costos intangibles son menos fáciles de cuantificar. Incluyen calidad de la
educación, infraestructura pública de transporte, las actitudes de la comunidad
hacia la industria y la compañía, y la calidad y las actitudes de los posibles
empleados. También incluyen variables de calidad de vida, como el clima y clubes
deportivos, que pueden influir en la contratación del personal.
Aspectos éticos
Las decisiones de localización que se basan sólo en los costos pueden crear
situaciones éticas como el caso de United Airlines en Indianápolis (vea el “Dilema
ético” al final de este capítulo). United aceptó 320 millones de dólares en incentivos
para abrir una instalación en esa ubicación, sólo para renunciar una década
después dejando a los residentes y al gobierno con un problema serio. AO en acción
Cómo grandes incentivos llevaron la industria automovilística a Alabama¿Hasta qué
grado sostienen las compañías una alianza de largo plazo con un país, un estado o
una ciudad en particular si están perdiendo dinero o si pueden tener mayores
utilidades en otra parte? ¿Es ético que los países desarrollados ubiquen plantas en
países subdesarrollados donde se utiliza la explotación y el trabajo infantil? ¿Dónde
los salarios bajos y las malas condiciones de trabajo son la norma? Se ha dicho que
la fábrica del futuro será un gran barco capaz de moverse de puerto en puerto,
abandonando los puertos donde los costos no sean competitivos.
Riesgo político, valores y cultura
El riesgo político asociado con las actitudes de los gobiernos federal, estatal y
municipal hacia la propiedad privada e intelectual, la zonificación, la contaminación
y la estabilidad laboral pueden ser cambiantes. Las actitudes gubernamentales
existentes al momento en que se toma la decisión de localización pueden no
perdurar. Sin embargo, la administración puede encontrar la forma en que estas
actitudes sean influenciadas por su propio liderazgo.
Los valores del trabajador también difieren de un país a otro, de una región a otra,
y entre un pueblo pequeño y una ciudad. La forma en que el trabajador juzga la
rotación, los sindicatos y el ausentismo son factores relevantes. Estos valores
pueden afectar la decisión de la compañía en cuanto a hacer ofertas a sus
trabajadores actuales en caso de cambiarse a otro lugar. El estudio de caso incluido
al final de este capítulo, “Southern Recreational Vehicle Company”, describe a una
empresa basada en St. Louis que decidió firmemente no reubicar a ninguno de sus
trabajadores cuando se trasladó a Mississippi.
Uno de los retos más grandes a enfrentar en una decisión de operaciones global es
tener que negociar con la cultura de otro país. Las variaciones culturales en cuanto
a la puntualidad de empleados y proveedores establecen una marcada diferencia
en la programación de la producción y la entrega. De igual forma, el soborno crea
una ineficiencia económica sustancial, así como problemas éticos y legales en el
ámbito global. Como resultado, los administradores de operaciones enfrentan retos
significativos al construir cadenas de suministro efectivas que incluyen empresas
extranjeras. En la tabla 8.2 se presenta una calificación de la corrupción detectada
en países de todo el mundo
Riesgo político, valores y cultura
El riesgo político asociado con las actitudes de los gobiernos federal, estatal y
municipal hacia la propiedad privada e intelectual, la zonificación, la contaminación
y la estabilidad laboral pueden ser cambiantes. Las actitudes gubernamentales
existentes al momento en que se toma la decisión de localización pueden no
perdurar. Sin embargo, la administración puede encontrar la forma en que estas
actitudes sean influenciadas por su propio liderazgo.
Los valores del trabajador también difieren de un país a otro, de una región a otra,
y entre un pueblo pequeño y una ciudad. La forma en que el trabajador juzga la
rotación, los sindicatos y el ausentismo son factores relevantes. Estos valores
pueden afectar la decisión de la compañía en cuanto a hacer ofertas a sus
trabajadores actuales en caso de cambiarse a otro lugar. El estudio de caso incluido
al final de este capítulo, “Southern Recreational Vehicle Company”, describe a una
empresa basada en St. Louis que decidió firmemente no reubicar a ninguno de sus
trabajadores cuando se trasladó a Mississippi.
Uno de los retos más grandes a enfrentar en una decisión de operaciones global es
tener que negociar con la cultura de otro país. Las variaciones culturales en cuanto
a la puntualidad de empleados y proveedores establecen una marcada diferencia
en la programación de la producción y la entrega. De igual forma, el soborno crea
una ineficiencia económica sustancial, así como problemas éticos y legales en el
ámbito global. Como resultado, los administradores de operaciones enfrentan retos
significativos al construir cadenas de suministro efectivas que incluyen empresas
extranjeras. En la tabla 8.2 se presenta una calificación de la corrupción detectada
en países de todo el mundo.
Cercanía a los mercados
Para muchas empresas es muy importante ubicarse cerca de los clientes. En
particular, para organizaciones de servicio como farmacias, restaurantes, oficinas
de correo o peluquerías, la proximidad de su mercado es el factor principal de
localización. Para las empresas de manufactura resulta útil estar cerca de los
clientes cuando el transporte de bienes terminados es costoso o difícil (quizá porque
son voluminosos, pesados o frágiles). Los gigantes de la industria automotriz están
cumpliendo los deseos de sus clientes sobre automóviles y camiones europeos y
asiáticos al construir en Estados Unidos más de 4 millones de automóviles al año
fabricados por compañías como Mercedes, Honda, Toyota y Hyundai. Además, con
la producción justo a tiempo, los proveedores desean estar cerca de los usuarios
para agilizar las entregas. Para una empresa como Coca-Cola, cuyo ingrediente
principal es el agua, tiene sentido contar con plantas envasadoras en muchas
ciudades en lugar de transportar contenedores pesados (y a veces frágiles) por todo
el país.
Cercanía a los proveedores
Las empresas se localizan cerca de materias primas y proveedores debido a (1) los
productos perecederos;(2) los costos de transporte, o (3) los volúmenes grandes.
Las panaderías, plantas de productos lácteos y procesadoras de productos del mar
congelados trabajan con materias primas perecederas, por lo que suelen instalarse
cerca de sus proveedores. Las compañías dependientes de materias primas
pesadas o voluminosas (como los productores de acero que usan carbón o mineral
de hierro) enfrentan costos de transporte altos, por lo que éstos se convierten en un
factor importante. Los bienes que tienen descuentos por volumen durante la
producción (como los aserraderos localizados en el noreste de Estados Unidos
cerca de los recursos madereros) necesitan estar cerca de las materias primas,
Cercanía a los competidores (Agrupamiento)
Las compañías también prefieren ubicarse cerca de sus competidores, lo cual es
algo sorprendente. Esta tendencia, denominada agrupamiento, suele ocurrir cuando
un recurso importante se encuentra en determinada región. Estos recursos incluyen
recursos naturales, de información, capital de inversión y talento. En la tabla 8.3 e
presenta nueve ejemplos de industrias que exhiben agrupamiento y sus razones
para agruparse.
MÉTODOS PARA EVALUAR ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN
Se utilizan cuatro métodos principales para resolver problemas de localización:
método de calificación de factores, análisis del punto de equilibrio de la localización,
método del centro de gravedad, y modelo de transporte. En esta sección se
describen estos enfoques.
Método de calificación de factores
Existen muchos factores cuantitativos y cualitativos que se deben considerar al
elegir una localización.
Algunos de estos factores son más importantes que otros, por eso los
administradores pueden usar ponderaciones con el fin de que la toma de decisiones
sea más objetiva. El método de calificación de factores es popular porque puede
incluir de manera objetiva un gran número de factores, que van desde la educación
hasta la recreación y las habilidades laborales. En la figura 8.1 se mencionan
algunos de los muchos factores que afectan las decisiones de localización.
El método de calificación de factores consta de seis pasos:
1. Desarrollar una lista de los factores relevantes denominados factores críticos de
éxito (como los de la figura 8.1).
2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa en cuanto a los
objetivos de la compañía.
3. Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, de 1 a 10 o de 1 a 100
puntos).
4. Hacer que la administración califique cada factor para cada localización, usando
la escala del paso 3.
5. Multiplicar la calificación por los pesos de cada factor y sumar los puntos de cada
localización.
6. Hacer una recomendación basada en la calificación de mayor puntaje,
considerando también los resultados de los enfoques cuantitativos.
Five Flags en Florida, una cadena estadounidense con 10 parques de diversión
familiares decidió ampliarse al extranjero mediante la apertura de su primer parque
en Europa. Desea seleccionar entre Francia y Dinamarca.
Método: La hoja de calificaciones de la tabla 8.4 enlista los factores críticos de éxisto
que la administración consideró importantes; asimismo, se muestran las
ponderaciones y las calificaciones para dos sitios posibles Dijon Francia y
Copenhague en Dinamarca.
Solución:
La tabla 8.4 utiliza ponderaciones y calificaciones para evaluar los sitios alternativos
de localización. Dada la posibilidad de 100 puntos asignados a cada factor, es
preferible la localización de Francia.
Razonamiento:
Al cambiar ligeramente los puntos o los pesos para los factores con alguna duda,
podemos analizar la sensibilidad de la decisión. Por ejemplo, podemos ver que si
cambiamos los puntos para “disponibilidad de mano de obra y actitud” por 10 puntos
la decisión puede cambiar. Los números usados en la ponderación de factores
pueden ser subjetivos y los resultados del modelo no son “exactos” aun cuando éste
es un enfoque cuantitativo.
Ejercicio de aprendizaje:
Si el peso para “estructura fiscal” se reduce a .20 y el peso para “educación y salud”
aumenta a .40, ¿cuál es el nuevo resultado? [Respuesta: Ahora se elige a
Dinamarca, con una calificación de 68.0 contra 67.5 de Francia].
Problemas relacionados:
8.5, 8.6, 8.7, 8.8, 8.9, 8.10, 8.11, 8.12, 8.13, 8.14, 8.15, 8.24, 8.25
Cuando una decisión es sensible a pequeños cambios, se recomienda aplicar un
análisis más detallado de las ponderaciones o de los puntos asignados. De manera
alternativa, la administración concluiría que estos factores intangibles no son el
criterio apropiado para basar su decisión de localización. Por lo tanto, los
administradores asignan mayor peso a los aspectos más cuantitativos de la
decisión.
Método del centro de gravedad
El método del centro de gravedad es una técnica matemática que se usa para
encontrar la localización de un centro de distribución que minimice los costos de
distribución. Este método toma en cuenta la ubicación de los mercados, el volumen
de productos que se embarca a esos mercados, y los costos de embarque a fin de
encontrar la mejor localización de un centro de distribución.
El primer paso en el método del centro de gravedad consiste en colocar las
localizaciones en un sistema coordenado. Esto se ilustrará en el ejemplo 3. El origen
del sistema coordenado y la escala usada son arbitrarios, siempre y cuando las
distancias relativas se representen de manera correcta. Esto puede hacerse con
facilidad colocando una cuadrícula sobre un mapa común. El centro de gravedad se
determina mediante las ecuaciones (8-1) y (8-2):

Observe que las ecuaciones (8-1) y (8-2) incluyen el término Qi, que es la cantidad
de suministros Qi transferidos hacia o desde la localización i. Como el número de
contenedores enviados cada mes afecta el costo, la distancia por sí sola podría no
ser el criterio principal a tomar en cuenta. El método del centro de gravedad supone
que el costo es directamente proporcional tanto a la distancia como al volumen
enviado. La localización ideal es aquella que minimiza la distancia ponderada entre
el almacén y sus tiendas al menudeo, donde la distancia se pondera de acuerdo
con el número de contenedores enviados.
EJEMPLO 3
Quain’s Discount Department Stores, una cadena de cuatro tiendas de autoservicio
grandes tiene establecimientos ubicados en Chicago, Pittsburgh, Nueva York y
Atlanta; en la actualidad reciben sus provisiones de un almacén viejo e inadecuado
que está en Pittsburgh, donde se abrió la primera tienda de la cadena. La compañía
quiere encontrar alguna localización “central” en la cual construir un nuevo almacén
Método:
Quain aplicará el método del centro de gravedad. Para ello recopila datos sobre las
tasas de demanda en cada tienda (vea la tabla 8.5).
Solución:
Usando los datos de la tabla 8.5 y la figura 8.3 para cada una de las otras ciudades,
y las ecuaciones (8-1) y (8-2) encontramos:
Coordenada x del centro de gravedad:
Razonamiento
Al sobreponer un mapa de Estados Unidos sobre esta gráfica, encontramos que
esta localización está cerca del centro de Ohio. Quizá la empresa desee considerar
Columbus, Ohio, o una ciudad cercana como la localización adecuada. Pero es
importante tener carreteras interestatales tanto de norte a sur como de este a oeste
cerca de la ciudad seleccionada para que los tiempos de entrega sean más rápidos.

Ejercicio de aprendizaje:
Se espera que el número de contenedores enviados por mes a Atlanta crezca
rápidamente a 3,000. ¿Cómo cambia esto el centro de gravedad, y dónde debería
localizarse el nuevo almacén? [Respuesta: (65.7, 85.7), que está más cerca de
Cincinnati, Ohio].
Problemas relacionados: 8.20, 8.21, 8.22, 8.23
Modelo de transporte
El objetivo del modelo de transporte es determinar el mejor patrón de embarque
desde varios puntos de suministro (fuentes) hasta varios puntos de demanda
(destinos) a fin de minimizar los costos totales de producción y transporte. Toda
empresa con una red de puntos de suministro y demanda enfrenta este problema.
La compleja red de suministro de Volkswagen (VW) (que se muestra en la figura
8.4) proporciona una ilustración de este tipo. Por ejemplo, en la figura 8.4
observamos que VW de México embarca autopartes y vehículos para ensamble a
VW de Nigeria, envía componentes a VW de Brasil, y recibe autopartes y
componentes de la planta central desde Alemania.
Aunque la técnica de programación lineal (PL) puede usarse para resolver este tipo
de problemas, se han desarrollado algoritmos más eficientes y con el propósito
específico de aplicarlos al transporte. El modelo de transporte encuentra una
solución inicial factible y después la mejora paso a paso hasta encontrar la solución
óptima.
ESTRATEGIA DE LOCALIZACIÓN PARA LOS SERVICIOS
Aunque en el sector industrial el análisis de localización se centra en minimizar el
costo, el enfoque en el sector servicios está en maximizar el ingreso. Esto se debe
a que los costos fijos de las empresas de manufactura tienden a variar de manera
sustancial entre localizaciones, mientras que las empresas de servicio tienden a
encontrar que la localización tiene mayor impacto en el ingreso que en el costo. Por
lo tanto, para la empresa de servicios, una localización específica suele influir más
en su ingreso que en su costo. Esto significa que el objetivo principal de la
localización en las empresas de servicios debe ser determinar el volumen de
negocios y el ingreso. Vea el recuadro de AO en acción “Las herramientas de
análisis de la localización ayudan a Starbucks a servir nuevos cafés”. Existen ocho
componentes importantes de volumen e ingreso para la empresa de servicios:
1. Poder de compra del área de origen del cliente
2. Compatibilidad del servicio y de la imagen con la demografía del área de origen
del cliente
3. Competencia en el área
4. Calidad de la competencia
5. Unicidad de las localizaciones de la empresa y los competidores
6. Cualidades físicas de las instalaciones y los negocios vecinos
7. Políticas de operación de la empresa
8. Calidad de la administración
2.6.- Distribución de plantas
Concepto e importancia de la distribución de instalaciones
Podemos definir la distribución de las instalaciones como el acto de organizar el
espacio físico en donde se ubicarán los diferentes departamentos (almacén,
compras, producción, control de calidad, investigación y desarrollo, etcétera),
personas que participan en la producción directa o indirectamente, maquinaria y
equipo para llevar a cabo la función de producción tanto de bienes como de
servicios. Su importancia radica en que, al realizar una distribución adecuada de los
elementos anteriores, se contará con un flujo eficiente del trabajo personas,
información y materias primas, a lo largo de todo el proceso de las operaciones de
producción y servicios.
Objetivos de la distribución de instalaciones
• Objetivos principales de la distribución de instalaciones:
• Minimizar los costos.
• Minimizar el tiempo del movimiento de materias primas y materiales.
• Aprovechar al máximo el espacio de las instalaciones.
• Reducir riesgos de accidentes de trabajo.
• El desempeño eficiente de todos los elementos de la producción como la
• mano de obra, maquinaria y equipo, materias primas y materiales.
• Facilitar el mantenimiento, reparaciones y limpieza de las áreas de trabajo.
Distribución de instalaciones congruentes con las estrategias de operaciones
La eficiencia de las operaciones estará determinada, a corto y largo plazos, por la
adecuada distribución de las instalaciones, la cual tiene una connotación
estratégica, puesto que está relacionada con los procesos, costo, capacidad
instalada y, en general, con la eficiencia y productividad.
Manejo de materiales
Además del acomodo de la maquinaria y equipo, el manejo y flujo de los materiales
y materias primas necesarios para la producción son importantes cuando se toma
la decisión de la distribución de las instalaciones físicas. Los materiales suelen fluir
desde uno o varios almacenes hasta la línea de producción, por tanto, en el diseño
de la planta debe tomarse en cuenta la ubicación de esos materiales y definir cuál
será el recorrido que reduzca tiempos y riesgos durante el trayecto. En este último
caso, pueden presentarse derrames (sustancias peligrosas como en la industria
química), contaminación (como en las materias primas que se utilizan en la industria
alimenticia), etcétera.
Otras consideraciones relevantes serán el peso y dimensiones de las materias
primas o materiales, así como el tamaño y requerimientos técnicos de los medios
para la transportación de los materiales. Es un hecho que un montacargas demanda
amplios espacios para moverse, y las bandas transportadoras, además de espacio,
pueden necesitar adaptación de las instalaciones,
Por procesos
Las empresas que fabrican pequeños lotes de artículos y pueden utilizar la misma
maquinaria o equipo para varios de ellos (son de uso general) implementan la
distribución por proceso. Este tipo de distribución regularmente se ocupa con el
método de producción conocido como taller de tareas. Carpinterías, imprentas y
hospitales (laboratorio de análisis, salas de cirugía, salas de recuperación, etcétera)
son algunos ejemplos de esta clase de acomodo.
Por productos
Esta distribución se caracteriza por el acomodo secuencial de la maquinaria y,
equipo, ya que los productos se fabrican mediante proceso de producción en línea.
Es decir, los productos pasan de un proceso a otro sin detenciones o retrocesos.
Se recurre a la distribución por producto cuando el volumen de producción es muy
alto y la variedad de modelos es menor en comparación con otros tipos de proceso
de fabricación. La distribución por producto/proceso de fabricación en línea implica
un alto grado de estandarización en los productos y reduce el costo
considerablemente.
Como ejemplo de la distribución enfocada al producto, podemos citar el ensamblaje
en general (juguetes, automóviles, etcétera) o el envasado de líquidos o alimentos
(agua, refrescos, frutas en almíbar, etcétera).
Manufactura celular
Esta distribución combina características tanto de la distribución por procesos como
de la distribución por producto. De la primera toma el acomodo de la maquinaria en
centros de trabajo, a los que se les llama celdas, y se fabrican productos o artículos
que se procesan de manera similar; y de la segunda aprovecha la poca variedad de
modelos derivada de un grado distinto de estandarización y automatización.
Otros beneficios pueden ser que, al formarse pequeños equipos de trabajo, se
mejoran las relaciones entre sus elementos, además de que los trabajadores se
vuelven especialistas experimentados a partir de la repetición. Así ocurre, por
ejemplo, en las empresas de confección de ropa en general.
Posición fija
La principal característica de esta distribución es que los materiales, mano de obra,
maquinaria y equipo se mueven hacia donde se construye el bien. La industria
naviera, aeronáutica y de la construcción son claros ejemplos de esta distribución.
Se conoce como posición fija debido a que los equipos, después de haberse
trasladado al lugar en donde se construirá el bien, permanecen allí hasta concluir el
proyecto, ya que resultaría inoperante y costoso retirarlos día con día.
En esta distribución se recurre a la renta o subcontratación de maquinaria y equipo,
y se demanda un alto grado de especialización del personal.
Mixtas
No existen limitaciones para que una empresa utilice más de un tipo de distribución
en sus instalaciones; es común encontrarse con una combinación de dos o más
distribuciones.
La mayoría de las instalaciones para manufactura utiliza una combinación de tipos
de disposición física, a fin de obtener mayor eficiencia en sus procesos. Un ejemplo
de esto es el ensamble final de un avión comercial Boeing (como el caso de los
modelos 737, 747, 757, 767 y 777). Durante su ensamble final, cada jet está en una
nave de ensamble de posición fija. Sin embargo, cada dos o tres días, cada
aeronave se rueda fuera de la nave y se empuja a la siguiente nave de ensamble,
donde se efectúan tareas de ensamble diferentes, por lo que, aunque un jet se
ensambla en dos o tres días, en posición fija, pasa a través de entre seis a ocho
naves de ensamblado, en una forma de disposición física para producto. Aunque
las mezclas hacen que resulte difícil la identificación de los tipos de disposición
física, es importante comprender sus características, ventajas y desventajas en
cada caso. (Gaither y Frazier, 2000).
Nuevas tendencias en distribución de instalaciones para manufactura
Las tendencias actuales en la distribución de las instalaciones se enfocan al
cumplimiento de la calidad y a la flexibilidad en la producción, tanto en el volumen
o tasas de producción como en la variedad de modelos.
Ejemplos de las tendencias:
✓ Fábricas dentro de la fábrica, esto es, la manufactura celular dentro de
instalaciones más grandes de procesos.
✓ Automatización de equipos para el manejo de materiales, mesas de trabajo
giratorias y bandas transportadoras, entre otros.
✓ La distribución en U, que ayuda a equilibrar la carga de trabajo entre los
trabajadores permitiéndoles moverse de un lado a otro de la línea de
producción además de promover la interrelación entre el personal.
✓ Menos obstáculos visuales como paredes o mamparas.
✓ Uso de robots, lo que conlleva menos espacio para personal operativo. Así,
se provecha mejor el espacio disponible para acomodar los equipos, de
manera que los recorridos en los procesos sean menores, y se reducen
tiempos y consumo de energía.
✓ Disminución o eliminación del espacio de almacenamiento de materias
primas, refacciones y otros materiales.
RESUMEN
La distribución de las instalaciones es parte de las decisiones estratégicas de las
empresas, en tanto permite elevar la eficiencia, disminuir o utilizar de mejor manera
los costos y reducir los tiempos de producción, así como mejorar el flujo de trabajo,
materiales e información. Según el proceso, producto y objetivos de las empresas,
se elige el tipo de distribución: que considera el manejo de materiales, enfocada al
proceso, enfocada al producto, por posición fija, por células de trabajo o distribución
mixta.
La búsqueda permanente de la competitividad ha llevado a las empresas a buscar
nuevas formas de distribución de sus instalaciones. No es casualidad que las
empresas de transformación dediquen mayores espacios físicos al diseño de la
distribución de la planta, puesto que ahí se fabrican los bienes que comercializan.
Y en el caso de los servicios, es significativo que muchas empresas de comida
rápida asignen espacios más grandes para que los clientes consuman los alimentos.
Un ejemplo de la búsqueda de consumo a partir de la distribución de las
instalaciones son las tiendas de autoservicio, cuya distribución en piso de venta está
planeada para que los consumidores permanezcan todo el tiempo posible en las
instalaciones. Se colocan los bienes básicos o de consumo frecuente hasta el final
de la tienda, de modo que a lo largo del recorrido los clientes “encuentren” otros
artículos “necesarios”.
2.7.- Factores que influyen en la distribución de la planta.
1. MANO DE OBRA
En el proceso de evaluación de alternativas de localización, sin importar el método
de selección que se utilice existen una serie de factores y subfactores que
comúnmente son considerados como trascendentales para la determinación óptima
de la ubicación macro o micro. La siguiente lista es de carácter enunciativo y no
limitativa, por ende, podrán considerarse otros factores y excluir algunos de los
listados, dependiendo del caso específico y el criterio del evaluador.
1. 1 COSTO
1 1.1 Rango de salarios
1.1.2 Sistemas de pago y bonificación
1. 2 DISPONIBILIDAD
1.2.1 Información sobre la disponibilidad de mano de obra
a) Total de mano de obra económicamente activa (calificados y no calificados)
b) Total de empleados
c) Total de desempleados
d) Total de vacantes de trabajo
1.2.2 Características
a) Tipo (urbana, rural, agrícola, minera, forestal)
b) Tasa de analfabetismo
c) Tasa de extranjeros
d) Tasa de género
1.2.3 Oficinas de empleos
1.3 ESTABILIDAD
1.3.1 Variaciones estacionales
1.3.2 Índices de rotación de personal
1.3.3 Elementos de intranquilidad en el trabajo
a) Organizaciones sindicales
b) Problemas y disturbios de trabajo. (Frecuencia, historia de protestas, disputas
sobre salarios,
paros forzados).
1.4 PRODUCTIVIDAD
1.4.1 Eficiencia del trabajo
1.4.2 Facilidades para el adiestramiento
2. MERCADOS
2.1 CLIENTES
2.1.1 Características del producto (precios)
2.1.2 localización y distribución geográfica
2.1.3 Industrias consumidoras
2.1.4 Logística de distribución (distancias, costo de fletes, tiempos, condiciones).
2.1.5 Competencia presente y futura (localización)
2.1.6 Aspectos relacionados con exportaciones
2.2 MATERIAS PRIMAS
2.2.1 Fuentes de materias primas
2.2.2 Disponibilidad presente y futura
2.2.3 logística de distribución (distancias, costo de fletes, tiempos, condiciones).
2.2.4 Materias primas substitutas
2.2.5 Aspectos relacionados con importaciones
3. ENERGÉTICOS
3.1 ENERGÍA ELÉCTRICA
3.1.1 Tipo de servicio (hidroeléctrico, termoeléctrico…)
3.1.2 Capacidad disponible
3.1.3 Capacidad instalada
3.1.4 Confiabilidad del servicio (frecuencia de interrupciones, limitaciones de
temporada, histórico
de paros y fallas).
3.1.5 Especificaciones técnicas de la energía disponible (fases, ciclos, Volts)
3.1.6 Tarifas
3.1.7 Contratos por sobreconsumos
3.1.8 Sanciones, descuentos y multas
3.1.9 Líneas usuales de transmisión
3.2 COMBUSTIBLES
3.2.1 Clasificación (gas natural, fuel-oil, diesel…)
3.2.2 Disponibilidad
3.2.3 Costos
3.2.4 Características técnicas del combustible disponible
3.2.5 Medios de transporte
4. COMUNICACIONES Y TRANSPORTES
4.1 TRANSPORTES
4.1.1 Ferrocarriles
4.1.2 Carreteras
4.1.3 Vías fluviales y marítimas
4.1.4 Transporte aéreo
4.1.5 Aspectos de logística (frecuencia, capacidad, costos, facilidades, normativas,
tiempos…)
4.2 COMUNICACIONES
4.2.1 Facilidades de transportación de personal
4.2.2 Medios de comunicación
4.2.3 Servicios de correo
4.2.4 Aspectos de logística (frecuencia, capacidad, costos, facilidades, normativas,
tiempos…)
5. AGUA
5.1 DISPONIBILIDAD
Cantidad, requisitos legales, tipos (agua de superficies, ríos, lagunas, de pozo,
municipal…)
5.2 LEGISLACIÓN
Facilidad de obtención de licencias de explotación
5.3 CONFIABILIDAD
Antecedentes hidrológicos de la zona, corte geológico probable
5.4 COSTOS
6. CARACTERÍSTICAS DEL LUGAR
6.1 CLIMA Y TOPOGRAFÍA
6.1.1 Altura sobre el nivel del mar, latitud y longitud
6.1.2 Condiciones de temperaturas y humedad
6.1.3 Exposición a temblores, huracanes etc
6.1.4 Efectos de factores climáticos en inversión (necesidad de acondicionamiento)
6.1.5 Características del terreno, topografía. Clase y tipo de terreno
6.1.6 Resistencia del terreno
6.2 DESARROLLO URBANO
6.2.1 Centros de población importantes (urbanos o rurales)
6.2.2 Aspectos culturales y religiosos
6.2.3 Escuelas y centros de formación
6.2.4 Servicios municipales en general
6.2.5 Hospitales y servicios médicos
6.2.6 Hoteles y restaurantes
6.2.7 Instalaciones y actividades recreativas
6.2.8 Estadística de población
6.3 DESARROLLO INDUSTRIAL
6.3.1 Industrias instaladas
6.3.2 Expansión industrial
6.3.3 Desarrollo industrial
7. CONTROL AMBIENTAL
7.1 LEYES Y ESPECIFICACIONES
7.2 CONTAMINACIÓN ATMOSFÉRICA
7.3 MEDIOS DE DISPOSICIÓN DE EFLUENTES Y DESECHOS
8. COSTOS DE VIDA
8.1 VIVIENDA
8.2 ARTÍCULOS DE CONSUMO
8.3 GASTOS DE VIVIENDA
8.4 TRANSPORTE PÚBLICO
9. ASPECTOS FISCALES Y FINANCIEROS
9.1 ASPECTOS FISCALES
9.1.1 Impuestos
9.1.2 Incentivos tributarios
9.1.3 Política de descentralización industrial y desarrollo regional
9.2 FACILIDADES FINANCIERAS
9.2.1 Bancos e instituciones financieras en la localidad
9.2.2 Disponibilidad de créditos
9.2.3 Tipos de interés
INTRODUCCIÓN
La globalización es un proceso de integración económica, política, tecnológica y
social permanente y constante que nos exige, como profesionales, ampliar y
actualizar de la misma forma nuestros conocimientos y experiencias laborales. Por
otro lado, el proceso de globalización impone a cada momento nuevos retos a todas
las empresas del mundo: si no asumen y reconocen que son parte de esta dinámica,
desaparecerán
Factores globales que afectan la administración de operaciones
La administración en general y la administración de operaciones en particular se
ven afectadas por un sinnúmero de factores locales y globales. Es común que en
un primer momento nos inclinemos por pensar en los aspectos tecnológicos y
económicos y en su impacto directo en las utilidades de las empresas. Paso a paso,
pensamos en cómo lograr los objetivos de la organización, aunque cabe
preguntarnos si siempre tomamos decisiones conscientes de que existe una
sociedad con la que debemos ser responsables, una sociedad a la que
pertenecemos como individuos y a la que pertenecen las empresas (las empresas
no son únicamente entes económicos).
Responsabilidad social y ética empresarial
Cuando una empresa –además de cumplir con todo lo que las leyes y reglamentos
nacionales e internacionales le imponen respecto de sus trabajadores, accionistas,
proveedores, medio ambiente y sociedad en general–, decide en forma voluntaria
contribuir con sus acciones al mejoramiento del medio ambiente, de la sociedad y
de la economía en sus diferentes niveles, está siendo socialmente responsable.
El concepto de responsabilidad social tiene sus raíces en el cooperativismo,
movimiento social surgido en el siglo XIX en Inglaterra. Aunque como tal nació entre
las décadas de 1950 y 1960, adquirió fuerza hasta principios de la década de 1990.
El movimiento cooperativista se basa en diversos principios éticos fundamentales y
universales, como responsabilidad y cooperación. La primera implica llevar a cabo
las actividades necesarias para lograr los objetivos y metas, pensando siempre en
el compromiso moral que se tiene con los integrantes de la sociedad cooperativa; y
la segunda se refiere a solucionar los problemas de los socios de la cooperativa, de
su familia y de la comunidad con el apoyo solidario de todos los demás integrantes
de la cooperativa. Ambos principios tienen una fuerte orientación interna, sin
embargo, existe otro que se encamina mucho más hacia lo externo de la
organización, el de preocupación por la comunidad, el cual reconoce que la
cooperativa es una organización social que, a partir de su creación-acción, participa
en la vida económica y política de la comunidad que la rodea.
Con lo expuesto brevemente en párrafos precedentes, podemos notar que la
responsabilidad social tiene fuertes principios éticos y no es moda; sí puede ser una
ventaja competitiva, puesto que en el presente los diferentes públicos (stakeholders)
opinan, exigen y presionan a las empresas y las premian de diferentes formas
cuando actúan en pro de la sociedad. Las diferentes sociedades ya no ven a las
organizaciones únicamente como proveedores de bienes o servicios, sino como
entes económico-político-sociales que las pueden afectar positiva o negativamente.
La responsabilidad social es ahora un concepto global (véase ISO-26000) y es la
globalización de las sociedades la que obliga y compromete en esta responsabilidad
a todas las organizaciones del mundo. Hay tal consenso acerca de la exigencia de
responsabilidad social por parte de las organizaciones que ya existe una norma de
aplicación internacional, la ISO-26000.
Impacto ecológico
Según la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT), el
impacto ambiental es la “modificación del ambiente ocasionada por la acción del
hombre o de la naturaleza”.
Los impactos ambientales se clasifican en cuatro grandes grupos:
a) Irreversible: se explica por sí mismo.
b) Temporal: su magnitud tiene consecuencias mínimas, permite al medio ambiente
recuperarse normalmente en el corto plazo.
c) Reversible: el medio puede recuperase a corto, mediano o largo plazos, aunque
no regresa al estado original.
d) Persistente: las acciones que lo ocasionan tienen efectos que se extienden a lo
largo del tiempo.
En forma natural, el medio ambiente se modifica permanente y constantemente,
pero cuando esto sucede –al contrario de cuando es el humano quien lo modifica–
regularmente no se altera el equilibrio de la naturaleza.
Cuando a partir de la Revolución Industrial cambiaron los métodos y herramientas
de producción, también dio inicio un cambio en el medio ambiente, pero no fue un
cambio natural, sino uno ocasionado por las acciones del hombre.
El empleo y explotación del petróleo contribuyó al aumento de la concentración de
dióxido de carbono (CO2) en la atmósfera y a la destrucción de la capa de ozono
por las emisiones de gases contaminantes provenientes del uso intensivo de los
sistemas de producción –generalmente de los países desarrollados–, con el
calentamiento global como consecuencia. Las áreas boscosas han disminuido; esos
espacios ahora se utilizan para la ganadería y la agricultura. El crecimiento de las
grandes ciudades –debido a las migraciones provenientes del campo– se cimienta
en terrenos que anteriormente eran bosques, valles, selvas, lagos, entre otros. Lo
anterior (sumado a las emisiones de gases contaminantes, a la sobreexplotación de
los recursos naturales por el crecimiento poblacional mundial, a la contaminación
de mares, y a un largo etcétera) ha ocasionado la extinción de especies tanto
vegetales como animales y alterado el inicio y la duración de las estaciones del año,
y otro largo etcétera.
Es necesario, entonces, comprometernos a desarrollar nuevos métodos de
producción, al uso racional de los recursos naturales, a actuar de manera
responsable con el medio ambiente del que somos parte –aunque muchos todavía
piensen que somos sus dueños–. Somos la única especie en la Tierra que no ha
sido capaz de adaptarse al medio ambiente, sino que permanentemente busca que
el medio se adapte a ella sin importar la destrucción de todo lo que se oponga.
Afortunadamente, en algunos ámbitos se han creado nuevos métodos de
producción, por ejemplo, la hidroponía (trabajo/labor con agua), método de cultivo
para frutas y verduras que consiste en no utilizar suelo agrícola, sino “alimentar” a
las raíces de los vegetales mediante una solución de agua a la que previamente se
le han agregado los minerales que aportan los nutrientes necesarios para el buen
desarrollo de las plantas. La hidroponía no es una técnica nueva, sino un regreso al
origen, su antecedente prehispánico son las chinampas o jardines flotantes que
utilizaban los aztecas como método de cultivo en el lago de Texcoco, y que todavía
podemos observar en Xochimilco (las chinampas sí son superficies de tierra, pero
todos los nutrientes requeridos para los cultivos los aporta el agua –en aquella
época sin contaminar– de los canales que las rodean).
Otro ejemplo de los nuevos métodos de producción es el utilizado en los cultivos,
orgánicos –que tampoco es nuevo–, cuyos principios se basan en el respeto a la
salud de los ecosistemas agrícolas, actividad biológica de los suelos, ciclos y
diversidad biológica. En los cultivos orgánicos no se utiliza ninguna clase de
producto químico o sintético; es un método de cultivo que parte de una comprensión
absoluta de la naturaleza.
Estrategias corporativas y de negocios
Desde la perspectiva de la planeación estratégica, existen tres niveles de estrategia:
corporativo, directivo y funcional.
La estrategia corporativa se diseña para un grupo de empresas que son propiedad
de un grupo de personas y legalmente conforman un corporativo. Este tipo de
estrategia se fundamenta en la decisión de cuál o cuáles son los negocios en que
resulta conveniente su participación para el grupo. Este nivel estratégico no se
centra en un solo negocio, y es frecuente encontrarnos con la diversificación como
estrategia (la diversificación permite maximizar los beneficios y limitar los riesgos).
Cuando no existe un grupo de empresas, puede decirse que el nivel corporativo de
una sola es la asamblea general de accionistas, que son todos aquellos socios que
la formaron con sus aportaciones de capital. Como en el primer caso, este nivel de
la administración será el que tome las decisiones que puedan afectar de alguna
manera al capital social de la organización. Además de la diversificación, el grado
de integración es una decisión del nivel corporativo, entre otras estrategias.
La estrategia directiva se refiere a las decisiones que toma el director general, a
quien se han asignado ciertas responsabilidades y obligaciones, tradicionalmente
es el representante legal de la organización ante diferentes instancias tanto públicas
como privadas. Este nivel es el que establece estrategias de unidad de negocio. Por
ejemplo, es el director de la empresa quien determina cuál o cuáles son las ventajas
competitivas (costo, calidad, servicio, flexibilidad) con que la organización
enfrentará al mercado; él mismo define los precios de venta. Otra estrategia típica
de este nivel es la composición o integración del portafolio de productos con que la
empresa competirá en el mercado.
Y la estrategia funcional es la instrumentación operativa de las actividades
(estrategias) que contribuyan al cumplimiento de las estrategias establecidas en los
otros dos niveles de decisión. Como ejemplos, citamos el método o métodos de
producción, estructura del producto, selección o determinación de los canales de
venta-distribución, nivel de inventarios, programación de la producción, selección
de los proveedores, capacitación del personal, etcétera.
Monitoreo externo de negocios
Pareciera que cuando mencionamos “monitoreo externo de los negocios”
únicamente nos referimos al monitoreo de las acciones de la competencia directa o
indirecta, al comportamiento del sector industrial o de servicios al que
pertenecemos, a la integración del mercado, o al ciclo de vida de la empresa –propia
o de la que somos empleados–; sin embargo, existen otras variables a las que
debemos prestar atención, porque pueden afectar a nuestra posición competitiva, e
incluso amenazar la supervivencia de la organización.
La inflación, el nivel de empleo/desempleo, la balanza comercial, las inversiones
directas e indirectas, las tasas de interés, los tipos de cambio, y algunas otras
variables, son indicadores macroeconómicos que reflejan el comportamiento de las
economías. Todos ellos son indicadores de la actuación de los sectores público y
privado en lo financiero, político, económico, social, en lo comercial, etcétera; el
conocimiento de su integración y cálculo, así como su monitoreo permanente y
constante tanto a nivel nacional como internacional nos ayuda a tomar otro tipo de
decisiones, que aun en ocasiones permite adelantarnos para obtener alguna ventaja
o disminuir-eliminar alguna desventaja.
Competencias centrales o distintivas en operaciones de la corporación
Es un hecho que en la actualidad todas o casi todas las empresas en el mundo
están ocupadas en ser competitivas, producir más rápido y con mejor calidad;
entregar productos o servicios en el menor tiempo posible; atender al cliente en
menos tiempo, y observar mayor comodidad y seguridad en las instalaciones del
servicio, mayores tiempos de garantía, menores costos y mejores servicios. Son
algunas de las propuestas de los proveedores de bienes y servicios en todo el
mundo.
¿Pero qué hace que un consumidor o cliente se decida por un proveedor de bienes
o servicios, y no por otro? La respuesta la podemos encontrar en cómo y quiénes lo
hacen, o bien con qué lo hacen. Para responder estas preguntas es necesario que
las empresas se planteen, en primer lugar, ¿con qué me voy a distinguir de mi
competencia?, ¿qué puedo hacer mejor que la competencia? Luego, a partir de
estos planteamientos, podrán concluir si a través de sus procesos productivos o
administrativos lograrán la mejor calidad, la mayor cantidad, el mejor tiempo, la
mayor rapidez. Si a través de la selección y capacitación de las personas que
laboran dentro de la empresa, lograrán la satisfacción y lealtad de los clientes. Si a
partir de la mejor tecnología, se satisfarán las expectativas del consumidor respecto
de “más rápido”, “lo puedes encontrar en todos lados”, “garantía por más tiempo”,
etcétera.
En resumen, si afirmamos que las competencias centrales o distintivas de una
empresa son un conjunto de atributos o características que la hacen diferente a las
demás, y a partir de ellas puede lograr su ventaja competitiva, entonces, la
innovación, flexibilidad, servicio, calidad y rapidez son las ventajas competitivas.
Además, sus procesos de producción, distribución y ventas, su personal, tecnología,
sistema administrativo y, en general, el uso eficiente y eficaz de todos sus recursos
tanto materiales como administrativos, son en suma y en lo individual su
competencia central o distintivo.
2.8.- Tipos de distribución
Tipos de distribución de planta
Existen diferentes tipos de distribuciones de planta, la razón es que responde a
diferentes necesidades de producción. La distribución de planta es la manera en
que se distribuyen las máquinas, equipos, herramientas, operadores, mobiliario,
etc., en una instalación industrial.
La distribución de planta determina la ruta que el producto en proceso sigue desde
que entra al sistema de producción como materia prima hasta que sale como
producto terminado.
Distribución por procesos
La distribución por procesos es la típica distribución de un taller, los tornos se
agrupan en un área, las fresas en otra, las rectificadoras en otra, las troqueladoras
en otra, etc. Esta distribución permite producir bajo pedido ajustándose a las
necesidades del cliente. La capacidad de producción de grandes volúmenes es
menor que en una línea de montaje, pero esto se compensa por la gran variedad de
productos que se pueden fabricar. Los trabajadores deben poseer las capacidades
y habilidades para realizar diferentes operaciones para diferentes productos.
Los productos siguen diferentes rutas, en ocasiones los productos regresan a un
área, no como parte de un re-proceso, sino como parte de la secuencia de
operaciones necesaria para fabricarlo. También, es posible que la fabricación de un
producto no requiera de un proceso. Cuando una empresa utiliza la distribución por
proceso tiene la capacidad de fabricar bajo pedido, pero en contraposición,
la cantidad de rutas diferentes aumenta en relación a la cantidad de variedades o
gamas de productos que se encuentran dentro del sistema de producción. El
problema más importante en una distribución por procesos es la programación diaria
de actividades.
Distribución por producto
La distribución por producto, también conocida como línea de ensamble o línea de
montaje, se utiliza para la producción de grandes volúmenes. Se producen lotes
grandes para productos estándar con alta calidad y un costo aceptable.
A diferencia de la distribución por proceso, las rutas que siguen los productos en la
la distribución por producto siempre son las mismas, los trabajadores se distribuyen
a lo largo de la línea de producción y, generalmente, necesitan pocas habilidades,
tan solo las específicas asociadas a la línea en la que se desempeñan.
Los automóviles, los de vagones de tren, los refrescos, los electrodomésticos, las
cajas de galletas que encontramos en los supermercados, entre otros,
son ejemplos de productos que se fabrican en una planta con una distribución por
producto. El problema más importante en una distribución por producto es
balancear las líneas de producción.
El caso extremo de la producción continua con una distribución por producto es la
fabricación de líquidos en la industria química, los líquidos que se fabrican fluyen
por las tuberías, es decir, no hay unidades discretas y la producción es de flujo
continuo.
Distribución por posición fija
La distribución por posición fija se utiliza para la producción de barcos, aviones,
construcción de edificios, construcción de plantas eólicas, construcción de puentes,
construcción de presas, etc. Se trata de una producción por proyecto, se produce
un producto una sola ocasión. Las dimensiones de los productos obligan a que sean
los trabajadores, las herramientas y los equipos los que se muevan alrededor del
producto en cuestión. En este caso, el producto es por pedido, entonces se trata de
un caso extremo de producción intermitente.

Tipos de distribución en planta.

Distribución por posición fija. El material permanece en situación fija y son los
hombres y la maquinaria los que confluyen hacia él. A.- Proceso de trabajo: Todos
los puestos de trabajo se instalan con carácter provisional y junto al elemento
principal ó conjunto que se fabrica o monta. B.- Material en curso de fabricación: El
material se lleva al lugar de montaje ó fabricación. C.- Versatilidad: Tienen amplia
versatilidad, se adaptan con facilidad a cualquier variación. D.- Continuidad de
funcionamiento: No son estables ni los tiempos concedidos ni las cargas de trabajo.
Pueden influir incluso las condiciones climatológicas. E.- Incentivo: Depende del
trabajo individual del trabajador. F.- Cualificación de la mano de obra: Los equipos
suelen ser muy convencionales, incluso aunque se emplee una máquina en
concreto no suele ser muy especializada, por lo que no ha de ser muy cualificada.
Ejemplo: Montajes de calderas, en edificios, barcos. torres de tendido eléctrico y. en
general, montajes a pie de obra.
Distribución por proceso. Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro del
mismo sector. A.- Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se sitúan por funciones
homónimas. En algunas secciones los puestos de trabajo son iguales. y en otras,
tienen alguna característica diferenciadora, cómo potencia, r.p.m., B.- Material en
curso de fabricación: El material se desplaza entre puestos diferentes dentro de una
misma sección. ó desde una sección a la siguiente que le corresponda. Pero el
itinerario nunca es fijo. C. Versatilidad: Es muy versátil. siendo posible fabricar en
ella cualquier elemento con las limitaciones inherentes a la propia instalación. Es la
distribución más adecuada para la fabricación intermitente ó bajo pedido,
facilitándose la programación de los puestos de trabajo al máximo de carga posible.
D.- Continuidad de funcionamiento: Cada fase de trabajo se programa para el
puesto más adecuado. Una avería producida en un puesto no incide en el
funcionamiento de los restantes, por lo que no se causan retrasos acusados en la
fabricación. E.- Incentivo: El incentivo logrado por cada operario es únicamente
función de su rendimiento personal. F.- Cualificación de la mano de obra.: Al ser
nulos, ó casi nulos, el automatismo y la repetición de actividades. Se requiere mano
de obra muy cualificada. Ejemplo: Taller de fabricación mecánica, en el que se
agrupan por secciones: tornos, mandrinadoras, fresadoras, taladradoras....
Distribución por producto. El material se desplaza de una operación a la siguiente
sin solución de continuidad. (Líneas de producción, producción en cadena).
A.-Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se ubican según el orden
implícitamente establecido en el diagrama analítico de proceso. Con esta
distribución se consigue mejorar el aprovechamiento de la superficie requerida para
la instalación.
B.-Material en curso de fabricación: EL material en curso de fabricación se desplaza
de un puesto a otro, lo que conlleva la mínima cantidad del mismo (no necesidad de
componentes en stock) menor manipulación y recorrido en transportes, a la vez que
admite un mayor grado de automatización en la maquinaria.
C.-Versatilidad: No permite la adaptación inmediata a otra fabricación distinta para
la que fue proyectada.
D.-Continuidad de funcionamiento: El principal problema puede que sea lograr un
equilibrio ó continuidad de funcionamiento. Para ello se requiere que sea igual el
tiempo de la actividad de cada puesto, de no ser así, deberá disponerse para las
actividades que lo requieran de varios puestos de trabajo iguales. Cualquier avería
producida en la instalación ocasiona la parada total de la misma, a menos que se
duplique la maquinaria. Cuando se fabrican elementos aislados sin automatización
la anomalía solamente repercute en los puestos siguientes del proceso.
E.-Incentivo: El incentivo obtenido por cada uno de los operarios es función del
logrado por el conjunto, ya que el trabajo está relacionado ó íntimamente ligado.
F.-Cualificación de mano de obra: La distribución en línea requiere maquinaria de
elevado costo por tenderse hacia la automatización. por esto, la mano de obra. no
requiere una cualificación profesional alta.
G.-Tiempo unitario: Se obtienen menores tiempos unitarios de fabricación que en
las restantes distribuciones. Ejemplo: instalación para decapar chapa de acero.
Factores que afectan a la distribución en planta.
1. Materiales (materias primas, productos en curso, productos terminados).
Incluyendo variedad, cantidad, operaciones necesarias, secuencias, etc.
2. Maquinaria.
3. Trabajadores.
4. Movimientos (de personas y materiales).
5. Espera (almacenes temporales, permanentes, salas de espera).
6. Servicios (mantenimiento, inspección, control, programación, etc)
7. Edificio (elementos y particularidades interiores y exteriores del mismo,
instalaciones existentes, etc).
8. Versatilidad, flexibilidad, expansión.
Metodología de la distribución en planta.
La distribución en planta supone un proceso iterativo como el de la siguiente figura

1. Planear el todo y después los detalles.

Se comienza determinando las necesidades generales de cada una de las áreas en
relación con las demás y se hace una distribución general de conjunto. Una vez
aprobada esta distribución general se procederá al ordenamiento detallado de cada
área.
2. Plantear primero la disposición lineal y luego la disposición práctica. En primer
lugar, se realizar una distribución teórica ideal sin tener en cuenta ningún
condicionante. Después se realizan ajustes de adaptación a las limitaciones que
tenemos: espacios, costes, construcciones existentes, etc.
3. Planear el proceso y la maquinaria a partir de las necesidades de la producción.
El diseño del producto y las especificaciones de fabricación determinan el tipo de
proceso a emplear. Hemos de determinar las cantidades o ritmo de producción de
los diversos productos antes de que podamos calcular qué procesos necesitamos.
Después de “dimensionar” estos procesos elegiremos la maquinaria adecuada.
4. Planear la distribución basándose en el proceso y la maquinaria. Antes de
comenzar con la distribución debemos conocer con detalle el proceso y la
maquinaria a emplear, así como sus condicionantes (dimensiones, pesos,
necesidades de espacio en los alrededores, etc).
5. Proyectar el edificio a partir de la distribución. La distribución se realiza sin tener
en cuenta el factor edificio. Una vez conseguida una distribución óptima le
encajaremos el edificio necesario. No deben hacerse más concesiones al factor
edificio que la estrictamente necesarias. Pero debemos tener en cuenta que el
edificio debe ser flexible, y poder albergar distintas distribuciones de maquinaria.
Hay ocasiones en que el edificio es más duradero que las distribuciones de líneas
que puede albergar.
6. Planear con la ayuda de una clara visualización. Los planos, gráficos, esquemas,
etc., son fundamentales para poder realizar una buena distribución.
7. Planear con la ayuda de otros. La distribución es un trabajo de cooperación, entre
los miembros del equipo, y también con los interesados (cliente, gerente,
encargados, jefe taller, etc). Es más sencillo conseguir la aceptación de un diseño
cuando se ha contado con todos los interesados en la generación de este.
8. Comprobación de la distribución. Todos los implicados deber revisar la
distribución y aceptarla. Después pueden seguirse definiendo otros detalles.
9. Vender la distribución. Debemos conseguir que los demás acepten nuestro plan.
Pueden seguirse estrategias comerciales como las siguientes: