EL BUEN

LIDER
Por Mariano Codoñer,
Director General de ESTRATEK
En los últimos años han incrementado de manera
significativa las publicaciones, artículos, ensayos e
investigaciones que demuestran, de manera
contundente, algo que el sentido común conoce
desde hace mucho tiempo y que, a riesgo de sonar
muy simplista, puede resumirse en la siguiente frase,
ya muy popular en la actualidad:
“La gente no
renuncia a su
puesto, renuncia
a un mal jefe”.
En ESTRATEK, desde nuestros inicios, acuñamos la
frase que nos ha servido de slogan:
“La gente feliz es gente productiva”,
y lo hicimos convencidos de que es un axioma en el
mundo del trabajo, ya que no sólo por simple sentido
común, sino con el respaldo de muchos años
de experiencia gerencial acumulada por nuestros
directores, es un hecho evidente en los
ambientes laborales.
Una empresa necesita gente feliz, más que cualquier
factor de los que determinan su nivel de productividad.
Es más, muchas empresas cuentan con todo lo que
podría soñarse para ser altamente productivas, pero
si no cuentan con gente feliz, de poco les servirá la
tecnología, los recursos financieros, el equipo de última
generación, etc.
Sólo la gente feliz es gente comprometida. Y sólo la
gente que se siente comprometida con su trabajo, su
líder y su empresa, tiene el motor interno necesario
para entregar calidad y excelencia en el trabajo. Las
personas pueden ser muy apasionada con lo que
hacen, pero si se desempeñan en un ambiente hostil o
amenazante, caracterizado por cualquier tipo de
violencia o intimidación, por mucho que les guste
lo que hacen, tarde o temprano, y casi siempre más
temprano que tarde, terminan por buscar
nuevos horizontes.
Y aquí viene una de las principales preguntas que pretendo
responder en este artículo:

¿Quién
determina
el ambiente en una organización, en un área
o un equipo de trabajo?
Nótese que no estoy preguntando qué,
sino quien.
Hoy, ya con una sólida información
en nuestra base de datos, luego
de haber realizado cerca de
cuatrocientos estudios de Clima
Organizacional en la última década,
lo que nos han permitido acumular ya
más de 150,000 encuestas aplicadas
en Centro América y algunos otros
países de América Latina, consideramos
tener el respaldo suficiente para poder
afirmar que nuestro slogan, más allá
de una frase inspiradora, tiene una
sólida base científica.
EL AMBIENTE IDEAL
QUE GENERA
UN BUEN LÍDER:
Debemos aquí anotar algo que ya hemos afirmado en
publicaciones anteriores:
Un líder que genera un mal ambiente por la forma de
comportarse y conducir a sus colaboradores, no
necesariamente es una persona mal intencionada. Nuestra
experiencia nos ha enseñado que, en muchos de los
casos, las personas que generan malos ambientes lo
hacen con una buena intención: Lograr buenos
resultados. Pero, por ignorancia, utilizan técnicas de
supervisión ineficaces y contraproducentes, con lo
que obtienen lo contrario: Desmotivación y
malos resultados.
Fenómeno al que he denominado “la paradoja del
liderazgo autocrático”, que fue elegido para un libro
que publicamos hace ya algunos años en coautoría
con mi colega y amigo José Antonio García Mayorga.
Un buen líder debe conducir a su equipo con firmeza
y determinación, no con autoritarismo y faltas
de respeto.
Cuando lo hace de manera efectiva logra ambientes
caracterizados por el compromiso, el entusiasmo,
el esfuerzo continuado, la auto motivación de los
trabajadores, la innovación y la creatividad, así como
la búsqueda de opciones de mejora y el trabajo en
equipo, sin necesidad, incluso, de su presencia
física constante.
¿Parece utópico o muy romántico? Quizás, pero ya
se cuenta hoy con suficiente evidencia obtenida de
estudios serios que demuestran que no se trata de
utopía o romanticismo, son realidades concretas
derivadas de la práctica de estrategias y técnicas
eficaces para la gestión de las personas.
Por ello, es de capital importancia el comportamiento
ético en el desempeño de un buen líder, puesto que
el tratar a las personas con respeto, más allá de una
competencia, es un elección ética, es una decisión de
vida, es escoger una opción entre hacer lo bueno y lo
correcto, en lugar de lo contrario.
EL EQUIPO
ADQUIERE UNA
VISIÓN COMPARTIDA,
INSPIRADA POR
EL LÍDER
Un equipo sin visión es como un barco sin brújula; pero aspectos actitudinales, pues la integridad, la
cuando se cuenta con una visión y no es adecuadamente transparencia, el amor por la verdad, el trato
comunicada, es como un barco con brújula defectuosa. respetuoso y considerado para con las opiniones
El norte debe estar claro y debe ser comunicado e ajenas, son aspectos que tocan esencialmente la esfera
inspirado por el líder. Cuando un equipo conoce la de las decisiones éticas de un líder. Su opción por elegir
visión, sabe exactamente hacia dónde deben dirigirse comportarse de manera honesta, respetuosa,
sus esfuerzos, y más importante aún, por qué debe transparente son decisiones éticas.
esforzarse, los resultados se obtienen con mucho
mayor facilidad. Es más, los resultados dejan de ser fuente
de preocupación, para convertirse en una consecuencia del
trabajo bien hecho; no sin dificultades, claro está, pero
sí con mucho mayor entusiasmo para sortear los
obstáculos, buscar soluciones en lugar de pretextos,
e inventar maneras distintas de hacer las cosas, más
que de quejarse porque no funcionan las actuales.

Ahora bien, inspirar a un equipo para que comparte

una visión, nuevamente, rebasa el concepto de una o
varias competencias. Para que un líder pueda inspirar a
su equipo, los miembros de éste deben tener confianza
en él, deben verlo como un ejemplo a seguir, deben
sentirse valorados y tomados en cuenta, y esto no es
asunto de conocimientos o habilidades, es apelar a
comportamientos que van, incluso, más allá de
LOS TRABAJADORES
SON TRATADOS CON
RESPETO, SABEN QUE
SU OPINIÓN CUENTA Y
QUE SU TRABAJO VALE
LA PENA
A nadie, a menos que sufra algún tipo de trastorno
mental o emocional, le gusta ser objeto de mal trato.
Y, de la misma forma, nadie que goce de salud mental
y emocional, encuentra agradable tratar mal a otras
personas. Sin embargo, en los ambientes laborales es
bastante común encontrar mal trato, faltas de respeto,
violencia psicológica e incluso física, así como distintos
tipos de acoso. Situaciones que se dan no sólo de jefes
hacia subalternos; también, aunque menos frecuente,
de subalternos hacia jefes; o mal trato entre los propios
compañeros de trabajo o de unas personas a otras en
la misma empresa, aunque pertenezcan a distintas
áreas o departamentos.
¿Qué podemos entender por mal trato? Porque es
importante no confundir el estilo de relacionarse de
algunas personas que son serias, responden de manera
lacónica o son directas para expresarse. El mal
trato tiene que ver más con la falta de elementales
normas de cortesía y respeto, así como con la intención
de hacer daño a la otra persona, ya sea de manera
física o psicológica: un jefe que acostumbre a llamarle
la atención a sus colaboradores en público, por
ejemplo, o un compañero que suele hacer bromas
y poner apodos a cualquier persona que
encuentra vulnerable.
Un jefe o compañero de trabajo que se refiere a otros
con sarcasmo o meta mensajes (indirectas o chifletas).
También aquellos trabajadores que, sabiendo el nivel
de dependencia que se tiene de ellos por sus cualidades
especiales, se cree con derecho de responder en forma
abusiva a jefes, compañeros o trabajadores de otras
áreas. Y, por supuesto, cualquier tipo o modalidad
de acoso.
Sin embargo, como el presente artículo se refiere al
ambiente que genera un buen líder, dejaremos esos
otros ejemplos, considerados como “mobbing
laboral” para una futura ocasión, centrándonos en
estos párrafos en la figura del líder.
Un buen líder trata a su personal con respeto, escucha
con atención sus opiniones y no duda en ponerlas en
práctica sin son adecuadas e inteligentes. Cuando un
colaborador le plantea un problema le escucha con
empatía, sin sacar previas conclusiones. Cuando tiene
que corregir conductas inapropiadas o un problema
de desempeño, lo hace en privado y centrándose en
criticar la conducta, no a la persona.
Un buen líder tiene claro su papel de mentor y se
preocupa por enseñar a sus equipos, sin guardarse los
“secretos” para sí mismo. Goza compartiendo el éxito
de quienes le reportan y otorgando mérito a su equipo,
sin temer o avergonzarse porque los miembros de este
tengan ideas brillantes, muchas veces mejores que
las suyas.
Jim Collins, en su magistral obra “Empresas que
Sobresalen”, utiliza una magnífica metáfora para
expresar este fenómeno característico de los buenos
líderes (o líderes de Nivel 5, como él los llama). Es la
metáfora de la ventana y el espejo, que se refiere a
que, cuando las cosas salen bien, un buen líder
generalmente se “asoma a la ventana” para ver a
quién otorgar el mérito del éxito alcanzado, ya sea a
su equipo, o a uno de sus integrantes. Pero cuando
las cosas van mal, lo que hace es “verse” en el espejo
y preguntarse ¿Qué hice mal para que esto
sucediera así?
Contrariamente a lo que pudiera pensarse de manera
intuitiva, la información que a lo largo de los años
hemos acumulado en Estratek, indica que hay una
cantidad muy grande de buenos líderes en nuestras
organizaciones, pero también hay que hacer una fuerte
labor de formación y evaluación permanente para
provocar cambios en aquellos que desaniman y
descorazonan al personal, pues, lamentablemente,
aunque son menos, hacen más ruido que los
buenos líderes.
Estos esfuerzos de mejora deben ser implementados,
tanto para ayudar a estos buenos líderes a desarrollarse,
como para forzar, si, forzar la mejora en aquellos
que generan ambientes desagradables de trabajo.
Pues un mal ambiente de trabajo es improductivo.
Según investigaciones realizadas por los profesores
Juan Carlos Cubeiro y Leonor Gallardo, profesores de
universidades españolas y autores de múltiples libros
basados en investigación científica, hasta un 70% del
clima organizacional depende del estilo del líder para
conducir a su equipo, así que bien vale la pena invertir
en su cambio y mejora, si es que se quiere contar con
buenos ambientes de trabajo.
¿Qué encontramos en América Central, según
nuestros datos? Los resultados que les comparto a
continuación son muestra de lo mucho que falta por
trabajar para mejorar el ambiente actual
de muchas organizaciones.
EL LÍDER ES UN BUEN
GUÍA QUE ENSEÑA,
ENTRENA, MOTIVA E
INSPIRA CON SUS
CONOCIMIENTOS
Y SU EJEMPLO,
POR ELLO LOGRA QUE LA GENTE HAGA
LO QUE TIENE QUÉ HACER, BIEN HECHO
Y CON ENTUSIASMO.
El Dr. John Maxwell propone un concepto
sumamente interesante, al que denomina Ley
de Competencia Decreciente, y que funciona
de la siguiente manera: líderes que se sienten
amenazados por la capacidad de sus
subalternos, tienen la tendencia a contratar
personas con inferiores capacidades a las
suyas, o tratan de opacar el desempeño
sobresaliente de alguno de sus reportes directos.
Esto, lamentablemente, se replica hacia los
demás niveles. Este concepto contrasta
dramáticamente con el de liderazgo de Nivel 5
propuesto por Collins. Cuando contamos con
un buen líder a la cabeza de una empresa, un
departamento, una unidad, éste busca
rodearse de gente sumamente competente,
sin importarle que brillen por su desempeño,
su creatividad… su genio. Este tipo de líderes
comprende que, si su equipo brilla, las cosas
irán bien para ellos y para él.
No podemos esperar buenos resultados de personas Si la formación que damos a nuestros líderes no va
y equipos que tienen la percepción y las evidencias acompañada de evaluación permanente, y los resultados
constantes que su trabajo no es bien valorado y que sus de esta no forman parte de la rendición de cuentas y
opiniones cuentan poco para mejorar, o no cuentan. de sistemas de recompensa, habremos derrochado
Este factor es crucialmente importante y debe ser tiempo, dinero y esfuerzo en la capacitación y
abordado de manera frontal: muchos líderes, como el entrenamiento.
indicamos antes, no comenten estos errores por mala
fe. Lo hacen por ignorancia. Prácticamente ningún centro
de estudios o escuela de negocios enseña la forma
adecuada de dirigir personas. En estos centros se
aprende teoría, se estudia la postura de varios autores,
pero difícilmente se enseña a escuchar, a dirigir una
reunión, a motivar de acuerdo con las características
personales, a delegar en forma efectiva, a tomar
decisiones, a corregir adecuadamente, etc.

¿Cómo entonces podemos esperar que aquellos

que nombramos para dirigir a nuestro personal
sepan, puedan y quieran hacerlo? Este abismo entre
formación y aplicación práctica de la teoría gerencial
debe ser, nos guste o no, subsanado en la propia
empresa, pero, y esta no es una buena noticia, la sola
realización de programas de capacitación y formación
no basta. Esto es necesario, pero no suficiente.
Todo esfuerzo para la formación de los líderes en las
empresas debe ir acompañado, obligadamente, de
procesos perfectamente alineados que permitan saber
si lo que el líder está aprendiendo lo está aplicando.
Y para saber esto hay que preguntarlo directamente a
quienes son impactados por esos cambios o la
ausencia de ellos: los colaboradores. Por ello es tan
importante la evaluación periódica del clima
organizacional. Por otro lado, las distintas capas de
supervisión, jefaturas y gerencias, desde el nivel de la
alta dirección, deben estar involucradas en estos
procesos de formación y deben también evaluar el
progreso de sus reportes directos, con lo que se forma
una cadena de rendición de cuentas y resultados que
va de abajo hacia arriba con la evaluación del clima
organizacional. Y de arriba hacia abajo con la
evaluación del desempeño y el ejemplo, pues, a fin
de cuentas, si un jefe está evaluando a sus reportes,
se provoca una toma de conciencia de su propio
comportamiento, además de que él también está
siendo evaluado por su inmediato superior.