Universidad Católica de Honduras

“Nuestra Señora Reina de la paz”

Cátedra: Ingeniería de Métodos 2

Catedrático: Lic. Victor Marcia

Presentado por: Aylin Julieth Villalobos Mejía

1709200001200

Choluteca, Honduras
CASOS DE SEGUNDA UNIDAD

ELDORA COMPANY

Ann Reardon abrió su camino en el piso de la multitudinaria exposición, pensativa y sin prestar
atención a la ruidosa actividad que había a su alrededor. Como CEO de Eldora Company (EDC)
había conducido desde hace 13 años la empresa con un éxito extraordinario. Mientras que otras
fábricas de bicicletas habían mudado sus plantas afuera para gozar de costos laborales mas bajos,
EDC eligió una estrategia de producción doméstica, manteniendo su planta en Boulder, Colorado,
en el mismo lugar que sus oficinas.
Ann sentía que su estrategia de conservar todas las partes de la empresa en una misma localidad,
a pesar de ser poco convencional, había contribuido abiertamente a la cooperación entre los
departamentos y al crecimiento de la empresa: EDC se había convertido en una empresa de
bicicletas más grande y más rentable de los EE.UU., sin embargo, el vicepresidente de producción
la presionaba para que construyera un planta en China.
"Mirá el número de empresas aquí "- le dijo esa mañana, mientras ayudaba a varios empleados
de EDC a poner en la mesa de exhibición los folletos de los últimos modelos de la compañía de la
Sala de Reuniones. "Hay demasiados jugadores en este mercado" - dijo. "Vengo diciendo ésto
desde hace dos meses y sabés que los pronósticos me apoyan. En los Estados Unidos la industria
está llegando a un punto de saturación. Debemos introducirnos en Asia."
La empresa producía casi el 30% de todas las bicicletas de EE.UU. Pero las ventas del mercado
masivo crecían un 2% por año, mientras que el mercado asiático, para esas bicicletas,
prácticamente se duplicaba en una base anual. EDC no podía servir a esos mercados desde sus
plantas de EE.UU.
Dos de las más importantes fábricas del mundo, localizadas en el mercado asiático, disfrutaban de
significativas ventajas en costos laborales y de distribución.
Los precios de EDC eran un poco más altos que otros competidores de baja calidad, pero los
grandes minoristas deseaban pagar esa prima. El hecho de que Boudler, Colorado, fuera la Meca
de los ciclistas era una de las razones por las cuales la firma había sido tan exitosa. Los empleados
de EDC, en todos los niveles, compartían un amor genuino por el ciclismo y seguían con energía el
conocimiento de las últimas tendencias de la industria. Nunca tenían problemas en conseguir
gente que probara los últimos prototipos.
EDC se beneficiaba en el mercado de alta calidad a raíz de un joint venture con Rinaldi, compañía
italiana de bicicletas de alta calidad dedicada a modelos de carrera. Esto le permitió entrar en el
mercado del viejo continente, incrementando sus ventas en un 80% entre 1996 y 1998,
reduciéndose este porcentaje en los últimos dos años.
Sean Readgrave, responsable de la Producción, pidió la palabra primero para exponer sus
argumentos:
"Nuestros mercados primarios en América del Norte y Europa Occidental representan menos de
un cuarto de la demanda mundial. De los 200 millones de bicicletas, 40 se venden en China, 30 en
India y 9 en Japón.
La demanda de estos productos de uso primario se duplica anualmente y el porcentaje de
crecimiento parece sostenible. Si vamos a competir en Asia, necesitamos una planta allí. Mi plantel
evaluó posibilidades de radicación, niveles salariales, proximidad de mercados, costos materiales y
creemos que China es la mejor alternativa."
Dale Stewart, vicepresidente de Marketing agregó:
"Dos de nuestros principales competidores, uno desde China y otro desde Taiwán satisfacen la
demanda allí. No podemos competir con ellos desde acá. El 20% de nuestro costo de producto es
laboral, y el costo de la hora hombre en esos países es de 5 a 15% del nuestro. También nos cuesta
un 20% adicional de transporte. Pero considero - agregó- Debemos establecer una operación de
ventas directa en Asia. Hay un montón de compañías que podrían proveernos de un producto con
rapidez si les damos nuestros diseños y los ayudamos con sus procesos de producción. Podríamos
tercerizar la producción en el corto plazo, hasta que logremos un acuerdo más permanente."
Luego prosiguió cada vez más convencido de lo que estaba sugiriendo a Ann:
"¿Qué sabemos de cómo construir una planta y manejar una planta en China? Lo único que
sabemos es que estamos perdiendo market share, mientras estamos acá sentados. Una operación
de ventas nos ayudaría a conocer el mercado aún mientras estamos allí, pues abrir una planta nos
llevaría demasiado tiempo."
Ann interrumpió:
"Dale tiene un buen argumento, hemos sido exitosos aquí en gran medida porque toda nuestra
operación está en un mismo sitio. Hemos tenido un control completo de nuestra producción
flexible, factor clave en nuestra habilidad para encarar cambios rápidos en el mercado local.
¿Cómo nos enfrentaríamos al desafío inherente a la producción en una planta que queda en otra
parte del mundo?
Si la cuestión principal que nos mantiene ahora alejados de ese mercado es el costo, ambos están
ignorando algunas pocas, pero obvias alternativas. En este momento, sólo nuestra operación de
armado esta automatizada. Podríamos acortar costos laborales a través de una mayor
robotización de nuestros procesos.
Además, ¿por qué se inclinan tanto hacia China? Cuando estuve allí el mes pasado, visitando
fábricas, mucho de lo que vi me preocupó. Los cortes de luz son muy comunes, los caminos hacia la
planta están en muy malas condiciones. Los desechos de agua y de solventes se arrojan
regularmente, sin tratamiento en los desagües. Podríamos operar de otra forma si vamos allí, pero
¿qué impacto tendría en nuestro costo? Taiwán tiene una estructura más desarrollada que en
China, por qué no armar ahí nuestra base?
También escuché que en Singapur ofrecen arreglos impositivos muy atractivos para operaciones
manufactureras. Tampoco podemos descartar México. Está más cerca y los costos de distribución y
los niveles de salario son similares a los de Asia."
Al terminar, Ann no sólo estaba frustrada porque no sabía qué curso seguiría EDC, sino también
porque no sabía cuáles de los aspectos de la decisión son importantes y cuales irrelevantes.
Ann debía elegir entre el desarrollo continuo y una estrategia de producción doméstica acorde al
crecimiento. Ann sabía que la decisión del lugar de dónde localizar la planta, tomada dos años
atrás, había sido esencial para el éxito de la empresa, y sentía que el próximo movimiento sería
vital.

Al tomar la decisión sobre localización, ¿qué factores consideraría usted

como dominantes?
La presicion que se siente en las difentes localidades si esta el reduce el
atractivo lugar tanto para las empresas como para los empleados

¿Qué papel, ó ninguno, desempeñan las prioridades competitivas de Eldora

Co. en la decisión sobre la localización?
Bueno la importancia de tner un contacto cercano con los clientes Para
hacerle conocer las características de su producto y asi saber diferenciar los
productos por su gran calidad y a precios acesibles hacia sus consumidores

A su criterio, ¿cuál sería el mejor lugar para localizar la nueva planta?

Fundamente su respuesta.
El papel que se juega es muy importante ta qye se necesita conocer directamente sus
competidores y en lla forma de como el mercado por el otro lado las prioiridades y en la forma
de como ganar en el mercado y la vompetividad
IMAGINATIVE TOYS1

A temprana hora del lunes 1 de Julio de 1991, cuando Gerald Kramb llegó a las oficinas de
la empresa dispuesto a revisar las ventas de fin de año y las cifras de operación, varios
asuntos importantes atrajeron su atención. Las ventas habían sido mucho más vigorosas de
lo proyectado en 1990 y 1991, y la capacidad de producción existente fue utilizada a
plenitud, con un exceso de horas extras, para
satisfacer la demanda. Los pronósticos de ventas para el año siguiente indicaban que
continuaría el rápido crecimiento de la demanda, y Kramb sabía que era necesario contar
con una capacidad de producción adicional. La empresa disponía de varias alternativas y él
quería asegurarse de que todos los factores claves fueran tomados en cuenta al tomar la
decisión final.
Imaginative Toys fue fundada en 1975, en Seattle, Washington. Cuando Gerald Kramb
fundó la empresa, tuvo el anhelo de que Imaginative Toys desarrollara y fabricara juguetes
que “hicieron contacto con la imaginación de los niños y afloraran su creatividad”. Él es
afecto a llamar a esos productos “juguetes de aprendizaje”. Dos líneas de productos se
perfilaron rápidamente como columnas de sustentación de la empresa: los juguetes de
construcción, similares a Legos, y los juguetes de ingenio y pensamiento, enfocados en la
resolución de rompecabezas y el desarrollo de la coordinación psicomotriz. Los juguetes
tuvieron una rápida aceptación en el mercado y llegaron a ser muy populares en guarderías
diurnas, instituciones preescolares y escuelas elementales, lo mismo que entre los padres de
familia.
La clave del éxito en este mercado era el continuo desarrollo de productos novedosos y un
alto nivel de calidad en el producto. Los juguetes tenían que ser tanto creativos como
durables. Otros dos factores importantes eran la puntualidad y la disponibilidad. Era preciso
que los nuevos productos estuvieran listos para su presentación en las exposiciones de
juguetes de primavera. Después, habría que contar con capacidad suficiente para satisfacer
los pedidos de los minoristas, a fines del verano, que deseaban estar preparados para la
temporada de compras navideñas. Por todo esto, Kramb sabía que cualquier decisión de
expandir la capacidad tendría que tomarse pronto para satisfacer las necesidades de
producción de la primavera siguiente.
Por tratase de una decisión a largo plazo, Kramb ordenó a Pat Namura, su director de
marketing, que elaborara un pronóstico de ventas a cuatro años. Ese pronóstico proyectó un
vigoroso crecimiento de las ventas en el período de cuatro años por varias razones. Primero,
porque los hijos de la generación perteneciente al auge de nacimientos de la década de 1960
estaba llegando a la edad preescolar y de la escuela elemental, lo cual inducía a las
instalaciones de cuidado infantil a expandirse con rapidez para alojar a estos niños, entre
los cuales era común que ambos padres trabajaran fuera del hogar. Un segundo factor era el
crecimiento de los mercados internacionales. Las ventas nacionales seguían siendo fuertes,
pero las ventas internacionales crecían a razón de un 25% anual. Un factor importante que
se debía considerar era que, en un negocio afecto a la moda, como el de los juguetes, el
mercado europeo iba uno o dos años a la zaga del estadounidense. Namura atribuyó ese
retraso a un menor desarrollo de la programación de televisión dirigida a los niños.
Finalmente, Imaginative Toys acababa de lanzar una nueva línea de juguetes y las cifras
iniciales de ventas eran muy prometedoras. La nueva línea se llamaba Transformers. Casi
igual que un rompecabezas, cada Transformer podía reordenarse y ensamblarse de nuevo
para formar entre dos y cuatro juguetes diferentes. Los diseños estaban inspirados en los
personajes de robótica que aparecían en la caricaturas para niños los sábados por la
mañana. Namura tenía la seguridad de que esa nueva línea estaba apenas en la etapa del
despegue.
1 1 Fuente: “Administración de Operaciones. Estrategia y Análisis”. 5ta. Edición. Lee
Krajewski & Larry Ritzman. Ed. Prentice may. México, 2000.
Cuando Kramb revisó las alternativas, deseó que la expansión de sus instalaciones ya
existentes fuera una opción factible. Si contara con el espacio necesario, agrandar las
instalaciones de Seattle impondría muchas menores presiones sobre la estructura
administrativa, ya bastante magra, de la empresa. Tal como estaban las cosas, no había
espacio disponible en el área de Seattle. Sin embargo, los procesos empleados para fabricar
las tres líneas de productos podían ser reproducidos fácilmente en cualquier otro lugar. Los
tres procesos de línea eran intensivos en mano de obra, con sólo un puesto de trabajo
destinado a un empleado calificado: el moldeo de las partes de plástico. Los juguetes de
construcción consistían en partes moldeadas en plástico, que se armaban en juegos de
piezas y se empacaban para su distribución. Los juguetes de ingenio y rompecabezas
requerían que alguna partes fueran fabricadas en madera y materiales metálicos. Esas partes
se ensamblaban después a fin de formar los juguetes que serían empacados para su
embarque. Los Transformers se fabricaban con partes moldeadas en plástico que después se
ensamblaban con diversos sujetadores y se empacaban para su distribución. Los costos de
operación estimados para las tres líneas de juguetes se subdividieron en: 30% por
materiales, 30% por mano de obra, 20% por gastos generales y 20% por transporte y
distribución. Conseguir las materias primas necesarias para fabricar los juguetes no sería
problemático en ningún lugar.
Kramb y su personal habían investigado dos localizaciones alternativas para la expansión.
Una de ellas estaba en la zona maquiladora de Nogales, México, al otro lado de la frontera
respecto a Tucson, Arizona. La mejoría en las relaciones comerciales y el relajamiento
proyectado de los aranceles aduaneros, hacían que esta opción fuera atractiva. También los
costos de mano de obra se reducirían
sustancialmente. Si no se disponía de mano de obra calificada para moldear y fabricar las
partes, esas operaciones podrían realizarse en estados Unidos, enviando después las partes a
través de la frontera, hasta Nogales, para ser ensambladas y empacadas.
La segunda alternativa era ubicarse en Europa. Una empresa de moldeo de plásticos por
inyección, instalada en las afueras de Bruselas, había decidido cerrar sus puertas y buscaba
a alguien que quisiera comprarla. Los costos de mano de obra serían comparables a los de
Seattle, pero los costos de transporte serían entre 10% y 15% más altos para los juguetes
que se reembarcaran para el mercado de E.E.U.U. Sin embargo, la localización de Bruselas
era atractiva por la formación del mercado único (C.E.E.). Al fabricar sus productos en
Bruselas, Imaginative Toys también podría ahorrarse el arancel de 6% que se aplicaba a los
bienes que entraban a la C.E.E.
Mientras Kramb se preparaba para reunirse con su personal, cavilaba sobre la forma en que
la empresa sería afectada por la expansión a una operación con múltiples sitios. Era
concebible que la decisión consistiera en expandirse tanto a México como a Europa. Si las
proyecciones de ventas se cumplían, la demanda soportaría una red constituida por tres
plantas.
1. Al tomar la decisión de localización, ¿qué factores considerarías como dominantes?
¿Y secundarios?

Desde mi punto de vista Principalmente, Gerar Kramb como

fundador de la empresa Imaginative Toys ha tenido como reto el
expandir su planta en las localidades de los Nogales, México y
en las afueras de Bruselas, Bélgica ambas localidades tenían
beneficios, ya sea relaciones comerciales, aranceles, costos de
mano de obra y costos logísticos ppues, Gerald Kramb designo a
Pat Namura, director de marketing, a realizar un pronóstico de
ventas a cuatro años por esta razón, como grupo académico se
mencionarán los factores como dominantes y secundarios.

2. ¿Qué papel, o ninguno, desempeñan las prioridades competitivas de Imaginativa

Toys en la decisión sobre localización?

El conocimientos de la administración de operaciones debe

ser competencia de todos los niveles de decisión de una
organizacióna a partir de ésta se pueden determinar y
establecer las ventajas competitivas las ventajas competitivas
son costo, calidad, servicio e innovación, todos estos términos
son inherentes a las actividades que se realizan dentro del
área de operaciones y, por lo mismo, son sus prioridades por
ello, el rubro en el que se encuentra la empresa es altamente
competitivo, y para destacar hay que hacerlo innovando, con
precios atractivos y con facilidades de entrega, lo que hace
que la prioridad competitiva sea un importante .