Ver discusiones, estadísticas y perfiles de autor de esta publicación en: https://www.researchgate.

net/publication/226084191

Hoshin Kanri: El enfoque estratégico para la mejora continua

Artículo en AI y Sociedad · Agosto 2010

DOI: 10.1007 / s00146-009-0203-8

CITACIONE LEE
S

0 2029

1 author:
Richard Ennals
Universidad de Kingston
260 PUBLICACIONES 495 CITACIONES

VER EL PERFIL

Algunos de los autores de esta publicación también están trabajando en estos proyectos relacionados:

Habilidad y Tecnología, de la Universidad de Linneo, Suecia Ver Proyecto

"PROYECTOS TIC SEAGULS internacional" desde 2003 Ver Proyecto

Todo el contenido de esta página siguiente fue subido por Richard Ennals en 06 de febrero de de 2015.

El usuario ha solicitado la mejora del archivo descargado.

Hoshin Kanri
El enfoque estratégico para la continua
Mejora

David Hutchins
1 Hoshin Kanri - una visión general

y
n la década de 1950 la Administración estadounidense Guru, Peter Drucker,
sugirieron que para tener éxito en los negocios es necesario ser mejor que todos sus
competidores por lo menos algo que será importante para el cliente. Tiene que haber

o
alguna razón específica por la que elegirían a comprar a usted en lugar de comprar a un
competidor, aunque en promedio el competidor
se puede superar.
Si, por ejemplo, su calificación de organización más puntos en total para la calidad, precio y entrega, pero a un
competidor que pueden anotar en una de ellas, por ejemplo la calidad, entonces ese proveedor va a ganar cuando el
cliente se refiere principalmente a esa cuestión. Si otro tiene una reputación de ser mejor en precio, entonces él va a
ganar en un mercado competitivo precio, independientemente de sus habilidades en los otros dos criterios.
No sólo es importante ser realmente el mejor, es aún más importante que ser 'percibida' como el mejor.
Percepciones y la realidad son a menudo muy diferentes. Muchas organizaciones fracasan porque no entienden este
hecho importante. Ellos pueden saber lo que es bueno y malo en hacerlo, pero el cliente también pueden ver las
cosas de manera muy diferente. Incluso si el cliente está equivocado Sin embargo, será su prerrogativa de elegir.
En un mercado global altamente competitivo, la presión está en tratar de ser el mejor en todo el amplio
espectro posible de características sensibles al cliente. Esto plantea varias preguntas. Lo que, por ejemplo, lo hace
'mejor' significa? De nuevo, es la percepción del cliente de lo que se entiende por por 'mejor' que es importante, no
el proveedor de. Su percepción de nuestro rendimiento puede ser muy diferente de la nuestra y esta diferencia
también puede costarnos nuestro negocio en un mercado competitivo. Por ejemplo, una gran empresa de acero
medio oriente fue percibido por sus clientes locales, una gran empresa de automóviles, para producir rollos de cinta
de acero a una menor calidad de acabado superficial que el alcanzado por los competidores extranjeros. Cuando
esta percepción se dio a conocer al productor de acero de una investigación mostró que no hubo diferencia
discernible. Sin embargo, porque eran locales y por tanto ellos como el cliente se encuentran en un desierto árido y
seco, no había necesidad de proteger las bobinas de acero durante el transporte. Por otro lado, el acero producido
por el competidor estaba envuelto en papel aceitado para protegerlo del aire sal corrosiva durante un largo viaje por
mar. El papel aceitado daba la impresión de calidad superior cuando, de hecho, no hubo diferencia. No había el
estudio llevado a cabo, el productor podría haber participado en un proceso de mejora caros que podrían no haber
cambiado la percepción menos que esto también había incluido envolver el acero en papel aceitado, que era la raíz
de la falsa impresión. el acero producido por el competidor estaba envuelto en papel aceitado para protegerlo del
aire sal corrosiva durante un largo viaje por mar. El papel aceitado daba la impresión de calidad superior cuando, de
hecho, no hubo diferencia. No había el estudio llevado a cabo, el productor podría haber participado en un proceso
de mejora caros que podrían no haber cambiado la percepción menos que esto también había incluido envolver el
acero en papel aceitado, que era la raíz de la falsa impresión. el acero producido por el competidor estaba envuelto
en papel aceitado para protegerlo del aire sal corrosiva durante un largo viaje por mar. El papel aceitado daba la
impresión de calidad superior cuando, de hecho, no hubo diferencia. No había el estudio llevado a cabo, el
productor podría haber participado en un proceso de mejora caros que podrían no haber cambiado la percepción
menos que esto también había incluido envolver el acero en papel aceitado, que era la raíz de la falsa impresión.
 Cuando la demanda supera a la oferta y el vendedor puede vender todo lo que pueden hacer, es
posiblemente difícil convencerlos de la importancia de esta filosofía. El cliente tendrá que comprar
su producto, independientemente de la calidad del servicio, el precio, la entrega o el servicio
postventa. Esto suele ser el caso en situaciones de monopolio donde el cliente no tiene otra opción.
por lo tanto, no hay ninguna presión sobre el proveedor de lograr cualquier cosa porque saben que
están seguros.
hoshinkanri hoshinkanri - anoverview
Alternativamente, cuando la oferta supera la demanda, las reglas cambian completamente. De
repente, el cliente
se convierte en rey y colectivamente tiene el poder de vida o muerte sobre el vendedor desafortunado.
Dado que en esta situación, todos los vendedores de la competencia quiere estar entre los supervivientes, la
presión está en estar entre aquellos que son favorecidos por los clientes y al final sólo será la mejor que
sobrevivirán.
Hoshin Kanri es el único medio por el cual probadas esto se puede lograr cuando la
competencia es en su forma más severa. Es un enfoque sistemático que puede ser aplicado sin
piedad a desgastar incluso la competencia más severa.
Toyota han aplicado persistentemente Hoshin gestión de estilo Kanri durante varias décadas. Ellos nunca han vacilado en
esto. En la década de 1950, estaban muy por detrás de la mayoría de fabricantes de automóviles más importantes del mundo
sino que, año tras año, una por una, se trasladaron a través del paquete de pasar un competidor tras otro hasta que al final, en
2007, que superaron a los gigantes General Motors para convertirse en el primer productor mundial de automóviles. Durante
años, tanto Ford y GM intentaron detener su avance, pero no fueron capaces de hacerlo por ninguna otra razón que no
entendían completamente Hoshin Kanri, japonés Total Quality Management (TQM), (ni intentar la versión americana) y
ahora están luchando por sobrevivir con enormes pérdidas reportadas en Internet.
Japonés Total Quality Management (TQM) se basa en los principios que cada individuo en una
organización es reconocido como el experto en su propio puesto de trabajo, que los seres humanos
buscan reconocimiento y quieren estar involucrados y están motivados por el deseo de ser reconocido
como un contribuyente para el éxito de la comunidad a la que pertenecen. El objetivo general de esta
forma de la ACT es intentar crear una organización (que incluye toda la cadena de suministro) en la
que el poder de pensamiento y trabajo conocimiento colectivo de todos estos individuos se galvaniza
en un programa en el que todos están trabajando en forma individual y colectivamente a trabajar para
que su organización los mejores en su campo, tanto de hecho como a los ojos de sus clientes, y todas
las demás partes interesadas.
Se trata de dos actividades basadas en equipos de voluntarios y obligatorios llevadas a cabo de forma
sistemática sobre una base de proyecto por proyecto a todos los niveles de organización para mejorar
continuamente el rendimiento del negocio en todos sus aspectos, tanto sobre una base inter e intra-funcional.
Hay muchas interpretaciones occidentales de esto, pero se centran principalmente en la creación de
'sistemas' y no los aspectos humanos. Como resultado, a menudo se convierten estilo policial regímenes
paralelos a los procesos de producción en lugar de en una parte integral de ellos.
Las organizaciones que han solicitado Hoshin Kanri tienen en algunos casos vienen de ser
también RAN en su campo para convertirse en trituradores de registro de rendimiento en sólo
cuestión de 3 a 4 años. Hoshin Kanri no es un concepto difícil de entender o aplicar. La mayoría
de las organizaciones tendrán algunos de sus elementos en su lugar y en algunos casos un gran
porcentaje. Sin embargo, Hoshin Kanri requiere una meticulosa planificación, la evaluación
comparativa específica y el uso eficaz y sistemática de las herramientas para la mejora continua
en todos los niveles de la fuerza de trabajo. En resumen, es un medio de gestión de un negocio.
Hoshin Kanri es un término gestión japonesa que no tiene equivalente en el idioma Inglés. El término
abarca aproximadamente cuatro elementos clave de la gestión empresarial a saber: Visión, Política de
desarrollo, despliegue de políticas y control de políticas. También está directamente vinculada a quinta, que
es TQM, que es el medio por el cual los objetivos, que han sido determinados en el proceso Hoshin Kanri,
se logran.
Figura 1.1 da un esquema de los elementos de Hoshin Kanri.

1. Los objetivos, objetivos y el alcance futuro de la organización se derivan de la Visión.

2. Se requiere el desarrollo de Estrategia, Políticas, análisis comparativos y objetivos.
3. El despliegue de los objetivos deben ser a todos los niveles a través de un proceso en cascada y la
creación de la política en cada nivel de gestión.
4. Debe existir un bucle de retroalimentación de los resultados para completar la Ley del Plan-Do-Check
(PHVA)
2
hoshinkanri
que es el ciclo de Shewhart (que algunos hoy en día se refieren como- anoverview
hoshinkanri la rueda de
Deming).

2
 HOSHIN kanri - el 'qué es' (J) TQM - el 'cómo'

Control de la política
(PDCA) Retroalimentación de
los resultados de las
actividades de mejora.

Desarrollo de políticas Calidad total

Visión y
misión Desarrollo de indicadores Análisis Gap y
clave de rendimiento y el proyecto por
programa en toda la empresa. proyecto
mejora. Desplegado a
todos los niveles.

Despliegue de
políticas KPI redefinió y en cascada a
todos los niveles.

Figura 1.1 los cuatro elementos clave de Hoshin Kanri

5. No tiene ningún valor a menos que también incluye la ACT (no la versión japonesa de la versión
sospechoso que se agitaba durante un tiempo en Occidente a finales de 1980), que no es parte de Hoshin
Kanri sino que representa la parte Do del Ciclo PDCA.

Hoshin Kanri y TQM de estilo japonés están intrínsecamente relacionados entre sí. De hecho,
los japoneses decir que Hoshin Kanri representa el 'qué es lo que queremos lograr' y TQM (a
menudo referido como Control de Calidad Total o CTC) es el medio por el que cerrar la brecha
entre el desempeño actual y el rendimiento de destino . Japonés CTC / M incluye todo lo que se
encuentra en círculos de calidad Seis Sigma, Lean Manufacturing, Mantenimiento Productivo
Total (TPM), Quality Function Deployment (QFD) y y todas las otras ciencias y disciplinas
relacionadas con la calidad. Sería bueno poder incluir un tratamiento a fondo de todo esto en este
libro, pero por desgracia sería luego se extienden a varios volúmenes. La intención ha sido la de
proporcionar una base sólida en todos los conceptos clave y alentar a las organizaciones a adquirir
cada vez mayor experiencia en cada una de las disciplinas. Como dijo el profesor Ishikawa en
muchas ocasiones, 'La calidad empieza y termina con la educación.'
El término Hoshin Kanri tiene cuatro componentes:

1. Ho - significa Dirección.
2. Shin - se refiere a foco.
3. Kan - se refiere a la alineación.
4. Ri - significa Razón.

Se puede comparar a 'una estrella que lleva' o la forma en que un punto de una brújula siempre apunta hacia
el polo Norte.
Tal vez lo más apropiado es la forma en que las limaduras de hierro van a alinearse en una hoja
de papel si el polo de un imán se coloca debajo. Cada pequeña limaduras de hierro podría ser
considerado como un solo empleado con todos enfocados hacia la visión y los objetivos de la
organización.
El concepto se basa en el principio de que la organización más poderosa es la que
ha logrado aprovechar el poder de pensamiento creativo de todos sus empleados con el fin de hacer que el
organización de los mejores en su negocio. Se requiere que cada persona en una organización ser
considerado como el experto en su propio trabajo y su contribución reconocida. Todos los
miembros de una organización deben tener una clara comprensión de la visión y las metas de la
organización. Con todos los miembros en una alineación perfecta y clara comprensión de su
propio papel en la consecución de esos objetivos, ya que están preparados y animados a trabajar
juntos para alcanzarlos, entonces la potencia productiva de la organización sería óptimo.

¡el reto! - los aspectos negativos que busca eliminar

HOSHIN
Desafortunadamente la mayoría de las organizaciones están muy lejos del ideal Hoshin. En
muchos casos, exhiben una cultura de la culpa y el castigo con recriminaciones cuando las cosas
van mal y muy poco en la forma de alabanza cuando van bien. empleados directos son tratados
como robots, nadie les pide nada ni los involucra en nada. Sólo se les da la formación mínima y
en algunos casos ninguna formación en absoluto. No se les da mucha información en cuanto a
cómo la compañía está haciendo en su mercado o incluso el propósito de sus propios puestos de
trabajo. Sólo los Objetivos financieros negativos directamente pertinentes y las limitaciones
financieras son claras. Todos los demás objetivos de la organización se expresan en términos
generales vagos o muy subjetivos y son a menudo abierto a la interpretación amplia.
En una organización que no practica Hoshin Kanri o algo similar, a continuación, en el
ausencia de objetivos cuantitativos claramente definidos, los gerentes están de alguna manera espera
que misteriosamente
'conocerlos. Por lo general, tienen dificultades para hacerlo, pero sus percepciones en cuanto a su significado a
menudo varían mucho de persona a persona y en toda la organización. La confusión resultante generalmente
conducen a bajo rendimiento grave de las capacidades potenciales de la organización cuando todo está en la
alineación.
Dado que todos los directores de departamento será la gestión de acuerdo con sus propias interpretaciones de
los objetivos de negocio y objetivos, habrá un conflicto considerable y sub-optimización. Objetivos
departamentales que pueden parecer claro a los gerentes serán considerados a ser más importante que las metas
organizacionales que aparecen vaga e indistinta. Objetivos para la cantidad de la que se derivarán de los objetivos
financieros y las limitaciones a menudo parecen ser muy claro mientras que las metas para requisitos cualitativos
generalmente se expresan en términos eufemísticos, en todo caso: por ejemplo, 'debemos tener un mejor
rendimiento' o 'aumento de clientes satisfacción'. En vista de ello, parece que son objetivos loables pero en realidad
no significan nada porque son demasiado vagos. Esta imprecisión no puede competir con la claridad de los
objetivos financieros;
Esta falta de claridad también conduce a la rivalidad y el conflicto entre los departamentos. Los gerentes tienen
sus propias ambiciones y éstos no siempre pueden ser compatibles con los objetivos de la organización en su
conjunto o los objetivos locales de otros departamentos. Por ejemplo, el administrador de TI podría tener la meta de
flujo de información perfecta. Con el fin de lograrlo, podrían proponer el uso de algún tipo de documentación
compleja por otros departamentos. Con el fin de satisfacer sus necesidades, los gestores pertinentes podrían ser
necesarias para pasar su llenado un tiempo precioso en los formularios requeridos por TI cuando preferirían
utilizarlo para sus propias necesidades. La consecuencia es que ahora hay un conflicto entre las exigencias de un
departamento y las necesidades locales de los otros.
Un problema común es la falta de propiedad de procesos. Para la mayoría de los 20 º Siglo, el llamado
Sistema de Gestión de la Ciencia prevaleció en Occidente y también en todo el sistema soviético.
En este tipo de organizaciones, cada departamento era casi un feudo independiente. En algunos
casos, literalmente compran y venden sus productos y servicios desde o hacia los otros
departamentos dentro de la organización. Cada uno de estos '' feudos eran fuertemente jerárquica.
Promoción, contratación y despido sólo se produjo dentro de
el departamento, con la consecuencia de que cada uno era una unidad autónoma. Mientras que la organización
puede haber tenido departamentos de asesoramiento y de servicios de todo el negocio, tales como mantenimiento,
formación, recursos humanos, ingeniería industrial, y así sucesivamente, fueron a menudo considerados como
intrusos por los gerentes y tratados con hostilidad y sospecha.
Como consecuencia, estas organizaciones tenían fibras verticales muy fuertes de organización, pero eran muy
pobres horizontalmente. Como puede verse en la figura 1.2, los procesos se ejecutan horizontalmente a través de
los departamentos que significaba en efecto que nadie poseía el proceso.
En el peor de los casos, cada departamento lleva a cabo sus actividades y vigentes en ese momento 'lanza la
salida por encima del muro' al siguiente departamento. Habría muy poca comunicación en ambas direcciones entre
los dos y prácticamente ninguna comprensión de las necesidades del otro. Cuando las cosas, inevitablemente, y con
frecuencia iban mal, la práctica para cada uno sería culpar a la otra. Algunos gerentes serían más experto en el
juego de la culpa que otros, por consiguiente, que parecen ser los más competentes y por lo tanto los más propensos
a ser promovidos. Como se trataba de cómo todo el mundo se promovió, que luego se encontraron enfrentados con
una mejor clase de enemigo!
Cuanto más cerca que llegaron a la cima de la organización, más difícil y más sofisticados se convirtió en la
competencia.
Al más alto nivel la intimidación fue el arma principal. Los gerentes más exitosos serían comer en un
restaurante separado y más lujoso, tendrían grandes oficinas, alfombras profunda de pilotes, muros de madera de
roble, lugares de aparcamiento con nombre, vestido de manera diferente y nunca hablar directamente a la fuerza de
trabajo. Estas distinciones son considerados como 'extras' pero en realidad son realmente una forma de
intimidación. Este método de gestión podría ser considerado como el equivalente moderno de la pintura de guerra
del nativo americano! Las empresas que se enorgullecen de estilos más participativos de gestión desprecian estas
distinciones y hacer grandes esfuerzos para evitarlos. Mientras que los peores extremos del enfoque autocrático se
han convertido en gran medida por suerte menos evidente en los últimos años, sin embargo es más a menudo que
no sigue al acecho debajo de la superficie y son pocos los directores están bien capacitados o fomentado el uso de
técnicas de gestión participativa. Por tanto, todavía se enfrentan a la peor en la gestión autocrática a base de macho,
y no es para muchos ejecutivos y gerentes tienen trastornos de estrés y ataques cardíacos en sus finales de los 30 y
40 años!

Gestión de la Ciencia - 20ºestilo -Century

Poder y autoridad
Procesos clave

figura propiedad 1.2 Proceso

 Si bien puede parecer que han retrocedido en los últimos años los métodos de gestión
autocráticos y son considerados como 'políticamente incorrecto', son sin embargo demostrando
ser autosostenible y muy resistente. Los directivos y mandos que llegan a la parte superior de este
tipo de organizaciones, lo hacen porque son buenos en este estilo de gestión. Ellos saben cómo
hacer que el método funcione a su favor y no están interesados en experimentar con cualquier
alternativa que podría hacer que su posición menos seguro. Su creencia también se ve reforzada
por sus observaciones del comportamiento de aquellos debajo de ellos. Ellos han creado un
ambiente de trabajo gobernado por el miedo. La gente trabajar en tales condiciones no porque
eligen, sino porque pueden tener muchas opciones. Es una manera de ganar una corteza y nada
más. Como consecuencia, que van a hacer lo menos que pueden salirse con el fin de satisfacer sus
necesidades básicas y para mantenerse fuera de problemas, pero no más. Su lealtad es mínima, ya
que resienten la forma en que son tratados. Los directivos que han creado o se sustentan ese
entorno creen a partir de sus propias observaciones de que su fuerza de trabajo son perezosos,
perezosa e indolente y la única manera de que puedan obtener resultados es a través de amenazas,
el miedo y 'palo y la zanahoria' métodos. Están convencidos de que esta es la única manera de
manejar y no aceptan que es su comportamiento y no la de la fuerza de trabajo que creó el
problema en primer lugar. No van a escuchar a cualquier otra alternativa, no importa lo
convincente que pueda parecer. Los directivos que han creado o se sustentan ese entorno creen a
partir de sus propias observaciones de que su fuerza de trabajo son perezosos, perezosa e
indolente y la única manera de que puedan obtener resultados es a través de amenazas, el miedo y
'palo y la zanahoria' métodos. Están convencidos de que esta es la única manera de manejar y no
aceptan que es su comportamiento y no la de la fuerza de trabajo que creó el problema en primer
lugar. No van a escuchar a cualquier otra alternativa, no importa lo convincente que pueda
parecer. Los directivos que han creado o se sustentan ese entorno creen a partir de sus propias
observaciones de que su fuerza de trabajo son perezosos, perezosa e indolente y la única manera
de que puedan obtener resultados es a través de amenazas, el miedo y 'palo y la zanahoria'
métodos. Están convencidos de que esta es la única manera de manejar y no aceptan que es su
comportamiento y no la de la fuerza de trabajo que creó el problema en primer lugar. No van a
escuchar a cualquier otra alternativa, no importa lo convincente que pueda parecer. Están
convencidos de que esta es la única manera de manejar y no aceptan que es su comportamiento y
no la de la fuerza de trabajo que creó el problema en primer lugar. No van a escuchar a cualquier
otra alternativa, no importa lo convincente que pueda parecer. Están convencidos de que esta es la
única manera de manejar y no aceptan que es su comportamiento y no la de la fuerza de trabajo
que creó el problema en primer lugar. No van a escuchar a cualquier otra alternativa, no importa
lo convincente que pueda parecer.
En gran contraste, como se explicará en detalle considerable más adelante en este libro y en especial en el
capítulo de los Círculos de Calidad, Hoshin Kanri exige un enfoque muy diferente. La organización Hoshin es visto
como una comunidad que tiene objetivos comunes y en el que cada participante tiene una contribución que hacer.
También se basa en algunas creencias fundamentales acerca de la naturaleza del trabajo. En la base de estas
creencias es la comprensión de que cada individuo es el experto en su propio puesto de trabajo y que la gente
quiere ser escuchada, la percepción de ser respetado y desarrollado para mejorar sus logros. Por lo tanto hay dos
elementos clave que definen a Hoshin Kanri. Por un lado se trata de una estructura muy clara y bien definida de
funciones, las responsabilidades y las métricas. En el otro,
Está claro que la introducción de un cambio de esta naturaleza no va a ser fácil. Por lo tanto, el reto es cómo
persuadir a lo que podría ser una organización intrínsecamente autocrático de avanzar hacia un estilo tan
fuertemente participativa. Algunos gerentes autocráticos están tan arraigados en sus creencias que son
probablemente incapaz de cambiar. La experiencia indica que preferirían poner en peligro la propia supervivencia
de la organización que cambiar sus hábitos. El cementerio está lleno de negocios positiva con dichas empresas.
Hasta ahora hemos establecido deliberadamente los estados extremos de contraste. Muy pocas organizaciones
serán en cualquier lugar cerca de cualquiera de los extremos, van a estar en algún lugar entre los dos, pero ¿dónde?
Sin lugar a dudas, la mayoría de los lectores serán capaces de identificar con algunos elementos de ambos.
 Figura 1.3 dramatiza el peor caso. Los grandes flechas muestran la distribución de las energías de cada uno de
los departamentos cuando no están trabajando bien juntos. Lo ideal sería que todos ellos deben estar alineados y
apuntando hacia la parte superior (como en el caso de las limaduras de hierro y un imán). Sin embargo, no lo son,
que están apuntando en todas las direcciones, lo que indica conflictos entre los objetivos departamentales y los de
otros departamentos y la propia organización. Los administradores no son conscientes de que probablemente aún se
están comportando de una manera negativa, es probable que piensan que están haciendo lo mejor que pueden en las
circunstancias en las que operan. También es probable que no ven nada malo en ello porque esa es la forma del
mundo en la que crecieron y son probablemente conscientes de que las cosas podrían ser muy diferentes.
Las características más llamativas de esta organización son los siguientes:
Sin una visión clara. Cualesquiera que sean las intenciones son del jefe del ejecutivo, que no se conocen,
posiblemente,
ya sea a sí mismos en cualquier forma coherente o de sus subordinados. Ellos están manejando
por el presentimiento y
 Hoshin no-estilo de gestión
Típico Características probables
organizació Sin visión clara

n Ninguna propiedad 'proceso'

La mayoría de los conductores no
financieros cualitativa no cuantitativa
el rendimiento competidor no conoce
Suma Las decisiones basadas en la cultura de
vectori la culpa opinión no es hecho cuando las
al cosas van mal inseguridad y la falta de
de empoderamiento en
gerencia intermedia
energía
no metas departamentales objetivos de
la organización
'solución rápida' nuevas iniciativas no
sostenida

metas departamentales en conflicto

figura 1.3 gestión no-estilo Hoshin - el peor de los casos

instinto. Esto se aplica también a cada uno de los ejecutivos de alto nivel, que son
probablemente totalmente preocupado en la defensa de sus propios feudos contra los ataques de
los que deben ser considerados como sus propios compañeros y también será la gestión de
presentimiento y el instinto.
Sin propiedad de procesos. Cada función hace lo que cree que es su trabajo, entonces lanza el producto 'por
encima del muro' al siguiente departamento. Habrá muy poca alimentación hacia adelante o retroalimentación sobre
los requisitos porque la gente se 'supone que saben'!
La mayoría de los conductores no financieros de la empresa será más cualitativa que cuantitativa y vendrán en
forma de consignas vagas. Habrá pocas o ninguna medidas tangibles para que no sean los relacionados con el
volumen de trabajo y las relacionadas con las limitaciones de tiempo nada.
No sólo el rendimiento competidor no ser conocido, en muchos casos, la gente ni siquiera sabe quién son los
competidores. Esta ignorancia a menudo conducen a la complacencia crasa en todos los niveles, incluso cuando las
amenazas deben parecer muy obvio.
Una alta proporción de decisiones se basa en los datos de opinión en lugar de los hechos. Esto conducirá
invariablemente a una considerable sub-optimización.
Una cultura de la culpa es casi seguro que prevalecerá. Tan pronto como algo va mal, que será con frecuencia,
la pregunta siempre será, quién tiene la culpa era? Un mejor enfoque sería para averiguar las circunstancias que
prevalecían que causó alguien que quería hacer un buen trabajo para hacer algo que ni ellos ni nadie más quería. En
otras palabras, el enfoque debe ser para atacar los problemas en lugar de personas. Esto es difícil en un entorno de
estilo macho.
La probabilidad de que la inseguridad en todos los niveles de organización es obvia. Estas organizaciones por
lo general sufren altos niveles de rotación de personal, la enfermedad y el absentismo.
Objetivos departamentales son a menudo más claros que objetivos de la organización en gran
parte debido a la imprecisión de esta última.
soluciones rápidas con frecuencia no se sostienen cuando prevalece la gestión de crisis.
Figura 1.4 a continuación compara esto con el estado ideal que es el objetivo de Hoshin Kanri y se muestra en
el lado derecho. Esto representa la esencia de Hoshin gestión de estilo Kanri.
 hoshin política para la organización
organizac alto
ión típica desempeño
global

Gestión por
procesos -
salida del
Gestión por proceso de
la función - alto
salida del rendimiento
proceso bajo
rendimiento

Como llegar de aquí a aquí -------------------?

metas metas departamentales de los departamentos en conflicto se alinean
perfectamente con los
objetivos corporativos
Figura 1.4 Comparación entre los extremos de estilo de gestión

Tenga en cuenta que en lugar de las flechas gruesas estando orientados al azar, las flechas en
el diagrama de la derecha están apuntando hacia la parte superior. Notar el efecto que esto tiene
en la salida de la flecha que muestra el rendimiento. La suma de la energía de todos los
departamentos en el diagrama de la derecha es significativamente mayor que para el diagrama
de la izquierda. El reto de Hoshin Kanri es ser capaz de mover la organización en la medida
hacia el diagrama de la derecha como sea posible.
Antes de comenzar Hoshin Kanri, la gente va a querer saber, '¿En qué parte de este espectro es nuestra
organización en este momento?' No sólo tenemos que tener al menos una idea sobre esto, lo más importante es qué
tan lejos hacia la derecha estamos en comparación con nuestros competidores y que se mueve más rápido en esa
dirección. Es esta tasa comparativo de mejora que es crítico porque incluso si estamos por delante de ellos ahora, si
se están moviendo más rápido de lo que somos entonces se deduce que pronto Serán alcanzados.
Este punto se ilustra bien en la figura 1.5. El diagrama muestra dos empresas de la competencia. Inicialmente
Negocios A fue muy superior a la de negocios B y es posible que este había sido el caso durante muchos años.
Como consecuencia habrán crecido tanto Negocios A y el mercado en general se utiliza para que sea el líder del
mercado. Por desgracia para su Negocio A, esto puede haber dado lugar a tanto la complacencia y la arrogancia.
Debido a que se ha acostumbrado a que todos los demás mirando hacia él como el líder del mercado, se detiene la
comprobación de sus competidores. Negocios B entonces comienza a moverse. Se introduce una forma más
dinámica de la gestión con la intención de cerrar la brecha. Año tras año, la brecha se reduce hasta que se cierre.
Todavía del asunto A no reacciona porque no es consciente de lo que está pasando. Su arrogancia y presunción son
ahora problemas más grandes que el rendimiento del competidor. Ahora el competidor mueve por delante, pero
todavía no se nota por Business A hasta que la diferencia es bastante grande. Con el tiempo, la diferencia llega a ser
tal que no puede dejar de llamar la atención, Negocio Un sufre una caída en las ganancias de negocios, mientras
que B declara impresionante crecimiento y rendimiento financiero.
Un período de pánico ahora se producen en situaciones de negocios A. Al principio hay negación e
incredulidad pero con el tiempo se debe tomar acción. Normalmente, esto podría implicar el despido del jefe del
Ejecutivo, o incluso toda la Junta, el cierre de algunas de las partes menos rentables de la organización con el fin de
consolidar. Estas son medidas a corto plazo pero, tarde o temprano, los hechos deben ser enfrentados que la vieja
estrategia ya no funciona. El nuevo líder del mercado no va a ser desalojado fácilmente. Ellos sabían lo que eran
8
 rendimiento comparativo

El rendimiento del negocio

Bueno

Negocio 'A'

camino
paralel
o en el
mejor
En el peor
- el fracaso
empresaria
l
Negocio 'B'
Pobre

Hora

La figura 1.5 el rendimiento del negocio comparativo

haciendo cuando se movían adelante y que estarán atentos a cada movimiento realizado por
Business A. Lo más probable es que los negocios Una nunca puede recuperar su posición. En el
mejor que puede moverse en un camino paralelo al de negocios B. Si se quería recuperar su
posición original se vería obligado a avanzar a un ritmo aún mayor de negocios B y esto podría
no ser posible.
La lección es que quienquiera que seamos, nunca hay que dejar que un rival conseguir más allá de nosotros si
se puede prevenir. Debemos continuamente referencia a la competencia y tratar de subir la curva más pronunciada
que posiblemente puede independencia de las políticas de competencia, ya que nunca se puede estar totalmente
seguro de lo que están haciendo. Sólo a través de Hoshin gestión de estilo Kanri se puede lograr esto y el objetivo
debe ser llegar a ser y seguir siendo el líder en nuestro campo o arriesgarse a ser segundo a los que son. La
consecuencia de esto será márgenes estrechos, mercados difíciles y la siempre presente amenaza de desaparecer.

El modelo hoshin
Basta ya de los negativos. El resto del libro se centrará en cómo instalar los aspectos positivos y
conducir a su organización a la posición de privilegio. El modelo Hoshin Kanri se muestra en la
Figura 1.6 ha sido desarrollado por David Hutchins y se basa en muchos años de experiencia
práctica en la aplicación del Hoshin Kanri en la industria.
Está siendo utilizado aquí como una hoja de ruta para el resto del libro y vamos a trabajar progresivamente a
través de cada uno de los cuadros en el diagrama. Los lectores tendrán que acudir a esta página constantemente a
medida que avanzamos a través del libro.
A primera vista, probablemente, el diagrama parece complicado, pero se apreciará rápidamente que comienza
con la visión en el lado izquierdo y luego progresa a través de una serie de pasos lógicos hasta el punto en que el
programa completo se ha establecido plenamente. Para hacer esto correctamente en un medio de organización
grande que podría ser varios años antes de que el proceso fue totalmente camas y es representativo de la cultura en
general. Esto no debería ser sorprendente, ya que para la mayoría representa un cambio muy grande y que siempre
va a tomar tiempo, por muy alto que los niveles de entusiasmo de los pioneros.
 Uno de los atractivos de Hoshin Kanri es el hecho de que el programa que se desarrolla será única y reflejará
la personalidad de su organización casi desde el principio. Lo que se incluye en este libro describe un método de
desarrollo e implementación. El resultado de ese trabajo será totalmente suya. Por su naturaleza no se podía ir a
cualquier otra organización y encontrar un programa Hoshin Kanri idéntica a la suya, no se podía comprar fuera de
la plataforma. Este libro le ayudará a crear su propio programa único. Si desea ayuda externa, asegúrese de que
usted veterinario con mucho cuidado los antecedentes de los que ofrecen sus servicios sin importar lo bien
conocido que se encuentren.
Cada caja en el modelo que se muestra en la figura 1.6 está cubierto por un capítulo en este libro. El capítulo
más grande es el capítulo 16, que cubre los Círculos de Calidad (o Kaizen) con cierto detalle.
La razón es que este tema es fundamental para el éxito de no sólo Hoshin Kanri pero, de hecho, todos los
conceptos originados japoneses. Esto también incluye Lean Manufacturing en particular, y mientras Seis Sigma era
un derivado desarrollado por Estados Unidos en el trabajo del Dr. Juran, no hay duda de que los programas Seis
Sigma también se beneficiarían de la adición de los Círculos de Calidad.
A pesar de una gran cantidad de literatura mayoría de las organizaciones occidentales
simplemente no puede, o más probablemente optar por no, entender bien el potencial de que los
Círculos de Calidad ofrece o boca arriba al hecho de que tienen que hacer frente a este problema si
esperan para maximizar el potencial de sus organizaciones.
Esperemos que el material que se incluye en el capítulo correspondiente ayudará a solucionar
este problema. Como un asunto de interés, he tomado y actualizada la mayor parte de ese material de
mi anterior libro publicado a principios de 1980, el Manual de Círculos de Calidad. Hace ya mucho
tiempo fuera de impresión, pero las copias de segunda mano están cambiando las manos en Internet
en más de US $ 120 por copia. Por desgracia yo no se benefician de eso, pero ya que el derecho de
autor es exclusivamente mía los lectores de este libro se pueden beneficiar de ese material
simplemente leyendo el capítulo de círculos de calidad!

Plan de implementación de 3 años diagrama de Gantt

1
Hoshin Kanri - De la estrategia a la acción!
- los objetivos de rendimiento clave
Actuaciones actuales

2 3 4 5 6 7 10 22
Conductore TQM
En Objetivo
s Clientes
medidas -

Visión general s
Empleados
Strategic revisado
Proveedore 11 La voz de la
Indicadores de desempeño

Indicadores - KPI

En los Plan s de
Inteligencia de negocios

s Cliente
próximos Tamaño benchm
7 años procesos Cadena de suministro
Alcance arking y
será:
organización 21
Costo administración 12
Dispersió
Implementación y Control

Tecnología
A) clasificado n de de 13 seis Sigma
Financiar
como mercado Pobre
(Benchmarking)

top 10 Plan Calidad magra cantes

Diseño / 14
proveed financier análisis fabri-
Innovació
or o proceso de Re-
n Medida
global 15 Ingenieria
de contrame
Estrategias amenazas Amenazas didas Mejora
proyectos dieciséis
sub-
B) tienen un La legislación
Utiliz
50% o más de productos y Círculos de
(Para cada Probabilid ar 17 Calidad
del ingreso Pasivos OMC EMPO
producto o ad Sistemas de
de las la política de LLÓN Calidad 18
servicio) GEO
exportacione 'Suelto
Graveda
s tarifas Ladrill 19 QFD
d
Competencia o'
Oportunidad
Cliente y así
Educación 20
y así Detección

3 8 9

Hoshin Kanri (dirección por políticas) de la Calidad Total

La figura 1.6 el modelo Hoshin Kanri con números de capítulo

uso del libro y una palabra de advertencia!
Se apreciará que Hoshin Kanri es un tema muy amplio que abarca todas las disciplinas en la organización y,
posiblemente, la creación de otras nuevas. Esto podría indicar la necesidad de utilizar costosos consultores de
gestión. Esto sería absolutamente el enfoque equivocado y la tentación de poner su destino en sus manos deben ser
resistidos vigorosamente por muy atractiva que pueda parecer. Hoshin Kanri sólo puede funcionar si es el producto
de la gente en la propia organización. Cada paso en el camino, en la secuencia de los capítulos del libro, debe ser el
trabajo de los directores y equipo de gestión de la organización y de nadie más.
Siempre es una idea atractiva para delegar la responsabilidad de los programas de cambio a los consultores,
pero el resultado final será con su programa no la suya y no producirá los resultados que desea. El proceso de
gestión de su organización no es simplemente indelegable.
Utilizar un facilitador experto por todos los medios y es posible que vengan de fuera de su
organización. Sin embargo, hay que recordar en todo momento que el verbo 'para facilitar' medios
'para hacer fácil' o
'Para hacer posible'. Su trabajo consistirá en llevar a todos juntos, para guiar las discusiones, para asegurar las
instalaciones y los recursos pertinentes están disponibles, para producir informes y ofrecer consejos que se requiera
o cuando se considere necesario. Nunca deben hacerse cargo del proyecto o crear cualquiera de los materiales en
cualquier nivel. Esto debe hacerse dentro de la propia organización. He facilitado muchos de esos programas para
las organizaciones muy grandes y muy pequeños. Siempre me he asegurado de que la propiedad de cada pieza de
trabajo en todos los niveles se mantiene firmemente en la propia organización. La recompensa es que la sensación
de logro cuando los resultados comienzan a aparecer es enorme y la organización en cuestión puede estar orgullosa
de sus esfuerzos. Por el contrario, cuando el trabajo es realizado por los consultores, no hay sentido de pertenencia,
He tratado de poner todo lo que es esencial para el éxito en este libro, pero es posible que algo que es
importante para usted no se encuentra. Me comprometo a través de los editores para hacer frente a cualquier tipo de
problemas que puedan surgir, ya sea por correo o correo electrónico.
Tengo grandes esperanzas de que este libro demuestra que un recurso valioso para la futura mejora en el
rendimiento de su organización, la mejora de su competitividad y la mejora en la calidad de vida de todos sus
habitantes, sus familias y la sociedad en general. Esta es una tarea difícil pero por lo que he visto en otros lugares
se puede lograr, pero sólo si se hace el esfuerzo. Usted no tiene que ser el jefe del Ejecutivo para hacer una
diferencia.
He visto a personas de planta y supervisores directos utilizan los métodos pertinentes a su nivel, venden hacia
arriba a sus gestores a través de los resultados que han logrado y luego hacia arriba a la parte superior. Nadie es
totalmente una víctima de su destino; todo el mundo puede hacer una diferencia si trabajan en ella. Nunca es fácil y
hay algunos enormes frustraciones pero tenaz determinación pura le llevarán hasta allí en el final. Si una cosa que
intenta no funciona, entonces no se rinda, intentar otra cosa una y otra vez y otra vez. Siempre hay un camino si
sólo se lo puede encontrar, así que buena suerte y espero que a través de estos capítulos usted también puede hacer
la diferencia.

11