PayPal
 
Atreverse a desafiar el status quo 
Hay ciertas industrias con las que simplemente no te metes.
Industrias como aeronautica, los grandes supermercados y la banca.
En realidad, la banca es probablemente la industria más difícil de
todas porque las barreras de entrada son enormes. Necesitas
enormes capitales, una tonelada de aprobación regulatoria y años
para generar confianza con los clientes en torno a su activo más
importante: su dinero.
Los modelos de negocio de los bancos no han cambiado en gran
medida en cientos de años, y obtienen grandes cantidades de
ganancias, sin realmente hacer una sola modificación a su
estrategia. Son increíblemente poderosos y casi imposibles de
desplazar. Pero por alguna razón “testadura”, a PayPal no pareció
importarle. Actualmente, lidera los pagos en línea. Es probable que
al decidirse a entrar en esta industria tan competida lo que tuviera
en mente fuera la creación de un océano azul. 
Su estrategia se basó en asociaciones y una campaña de
marketing.
Lo primero que realizó Paypal fue masificar su uso, a través de una
agresiva campaña de marketing que consistía en ofrecer primero 10
dólares y luego 5 dólares por registrarse en el sistema, lo cual
provocó que el crecimiento entre un 7 y un 10%. En consecuencia, se
convirtieron en el proveedor de pagos favorito para transacciones
en Ebay y Ebay los compró. 
La segunda estrategia fue la asociación. Los bancos siempre habían
sido cautelosos sobre la formación de asociaciones directamente
con los minoristas; en cambio, confiaron en sus socios del esquema
(Visa / MasterCard) para que lo hicieran por ellos. No querían la
molestia de administrar tantas relaciones diferentes, y estaban
extremadamente seguros del hecho de que las tarjetas de crédito y
débito siempre estarían en el corazón del sistema de pagos
financieros. Pero el problema era que MasterCard ya estaba
trabajando en una asociación con PayPal. Dejando los bancos afuera
en el frío. Hoy, PayPal elogia una increíble cuota de mercado del
20% de los pagos en línea en los EE. UU., Y el 62,7% del espacio de
eWallet. Casi todo ese crecimiento proviene de sus relaciones
directas con comerciantes grandes y pequeños.
Definir la mejor estrategia para una organización no siempre es una
tarea sencilla, una herramienta que puede ayudarte en esta tarea,
que a veces puede parece titánica, es la Matriz BCG.

Así mismo posee las siguientes ventajas competitivas que le

permiten ser estratégico ante su competencia:

 PayPal gasta menos dinero en tecnología que incluso un banco

de tamaño mediano. Sin embargo, su plataforma tecnológica es
muy superior.
 Los consumidores confían en PayPal tanto o más de lo que
confían en su banco. A pesar de que PayPal ha existido por una
fracción del tiempo menor.
 Cuando un cliente compra con su cuenta de PayPal, el banco no
tiene idea de lo que realmente compró. La transacción aparece
en el extracto bancario como simplemente 'PayPal'. Eso le da
a PayPal todo el poder cuando se trata de minería de datos.
 PayPal es más rápido en el mercado con casi cualquier tipo de
innovación de pago.
 PayPal se niega a asociarse directamente con los bancos, en
lugar de optar por asociarse directamente con los minoristas.
2. Toyota
La humildad como estrategia comercial
En 1973, los fabricantes de automóviles 'Big Three' en los EE. UU.
Tenían más del 82% de la cuota de mercado. Hoy tienen menos del
50%. La razón principal de esto es la entrada agresiva (e
inesperada) en el mercado estadounidense  de los fabricantes de
automóviles japoneses, liderados por Toyota en la década de los
70's.
Los automóviles son grandes, pesados y caros para moverse. Esa es
una de las razones por las que el mercado estadounidense se
sorprendió tanto cuando Toyota comenzó a vender automóviles de
fabricación japonesa en los Estados Unidos, y a precios mucho más
bajos de lo que podían igualar. La industria automotriz contribuyó
enormemente a la economía de los EE. UU., por lo que una de las
primeras reacciones del gobierno fue implementar impuestos
proteccionistas sobre todas las importaciones de automóviles,
haciendo que los automóviles japoneses fueran tan caros como los
automóviles fabricados localmente.
Pero la táctica falló. En unos pocos años, Toyota había logrado
establecer plantas de producción en suelo estadounidense,
eliminando así la necesidad de pagar cualquiera de los nuevos
impuestos de importación. Al principio, los fabricantes de
automóviles estadounidenses no estaban tan preocupados.
Seguramente al tener que trasladar la producción a los EE.UU., los
costos de producción para los fabricantes de automóviles japoneses
aumentarían aproximadamente a los de los fabricantes de
automóviles locales. Pero eso no sucedió. Toyota continuó
produciendo autos (ahora fabricados localmente en suelo
estadounidense) a precios significativamente más baratos que las
compañías estadounidenses.
Sus procesos de producción finamente pulidos fueron tan eficientes
y esbeltos que fueron capaces de vencer a los fabricantes de
automóviles estadounidenses en su propio juego. Probablemente
hayas oído hablar de la noción de "mejora continua". En el mundo de
la fabricación, Toyota es prácticamente “el abuelo” de exactamente
esto y su estrategia ha sido gestionada a través de Balanced
Scorecard o Cuadro de Mando Integral.

Su estrategia consiste en dos aspectos: estudiar a la competencia

y mejorar continuamente sus debilidades, y ser humildes. Toyota
pasó años estudiando las líneas de producción de fabricantes de
automóviles estadounidenses como Ford. Sabían que la industria
automotriz estadounidense era más avanzada y más eficiente que la
japonesa. Entonces estudiaron a sus competidores e intentaron
copiar lo que los estadounidenses hicieron tan bien. Combinaron
estos procesos con sus propias fortalezas, y se les ocurrió algo aún
mejor.
Toyota demostró que conocer sus propias debilidades puede ser la
clave del éxito y ser una de las mejores estrategias comerciales
que puede implementar.
¿Puedes nombrar a un solo ejecutivo famoso en Toyota? No es
posible, y una de las razones es que el valor corporativo número uno
de Toyota es la humildad. Ni siquiera los ejecutivos de planta más
importantes han nombrado sus propios espacios para automóviles.
La humildad que los ayudó a romper el mercado de los Estados
Unidos está muy arraigada en la organización, desde la alta
dirección hasta los trabajadores y por supuesto plasmada en su
planeación estratégica.
3. Tesla
En juego largo...
La lógica comercial convencional es que cuando comienzas algo
nuevo, creas un 'Producto mínimo viable' o PMV. Básicamente, eso
significa que usted crea una versión de su producto que es muy
ligera en términos de funcionalidad Y que solo "hace el trabajo".
También significa que la primera versión de su producto
generalmente debe venderse a un precio inicial bastante bajo, tanto
para compensar su falta de características como para generar
interés en un nuevo lanzamiento.
Algunas organizaciones (incluidas muchas startups tecnológicas)
llevan este concepto aún más lejos y lanzan la primera versión de su
producto de forma totalmente gratuita (freemium), con un plan
para "monetizar" más adelante una vez que hayan agregado más
funciones y se sientan seguros de que las personas estarán
dispuestas pagar dinero por lo que están ofreciendo.
Tesla, por otro lado,  hizo las cosas completamente al
revés. Definieron claramente su objetivo a largo plazo y el camino
que los llevaría a alcanzarlo. Su objetivo a largo plazo es ser la
compañía de automóviles más grande del mundo. Saben que para
convertirse en los más grandes por volumen, tendrán que matar en
el espacio de automóviles de consumo de gama baja, es decir, los
automóviles cuestan menos de alrededor de US $ 30,000 para
comprar.

Sin embargo, en lugar de comenzar con este mercado, y crear una

versión barata de bajo perfil de su automóvil eléctrico para
alcanzar la escala rápidamente (y, por lo tanto, beneficiarse de
economías de escala además de alcanzar sus objetivos de
crecimiento), Tesla creó el más lujoso y costoso absoluto , un auto
deportivo con todas las funciones que podrían reunir. Ese auto era
el Tesla Roadster, y la última generación del Roadster tiene un
costo de más de US $ 200,000 para el modelo base. Y este fue el
primer automóvil que produjeron, sabiendo que no podían lograr la
escala o eficiencia necesarias para obtener ganancias (incluso a un
precio tan alto).  Tesla recientemente derrotó a General Motors
para convertirse en la compañía de automóviles más valiosa del
mundo.
Lo primero que hay que tener en cuenta es que Tesla,ha hecho un
progreso increíble hacia su objetivo de producir autos eléctricos a
precios asequibles y  producidos en masa. Incluso han obtenido
ganancias anuales por primera vez en su historia. La segunda cosa a
tener en cuenta es que gran parte de la estrategia comercial de
Tesla se vio realmente forzada. En realidad, no había forma de que
pudieran haber creado un automóvil eléctrico rentable para el
mercado masivo sin economías de escala.
Finalmente, la estrategia de la cadena de suministro de Tesla es
uno de los movimientos más brillantes que han realizado. Sabían
desde el principio que las baterías presentan no solo el mayor
obstáculo tecnológico para su automóvil, sino también el mayor
cuello de botella para la producción. Sin embargo, en lugar de dejar
que esto los detuviera, tomaron el control total de su cadena de
suministro al invertir en las fábricas que fabrican baterías. Esto ha
tenido el beneficio adicional de permitirles usar esas mismas
baterías en empresas comerciales paralelas como su Powerwall.
La Estrategia es fundamental dentro del éxito de cualquier tipo de
organización. Sin embargo, no solo es importante su formulación, su
seguimiento, es igual de importante pues a partir de los resultados
es que realmente se pueden establecer cambios y tomar decisiones.
Nuestro software BSC Suite Visión Empresarial es una herramienta
útil que le permitirá hacer un seguimiento riguroso de su estrategia,
lo que le ayudará a obtener mejores resultados. No dude en
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