UAN – INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRODUCCIÓN II - ESTRATEGIAS DE LOCALIZACIÓN

De acuerdo al caso asignado, identifique tres factores relevantes que determinaron o

determinan el éxito o el fracaso de cada Compañía y proponga tres aportes (tres estrategias
de localización o propuestas de actuación) para cada una de ellas que les permita seguir
obteniendo resultados favorables o dar inicio a nuevas estrategias

ASIGNACIÓN
CASO QUALITY COILS (LOCALIZACIÓN)

Keith Gibson, presidente de Quality Coils, Inc., imaginó los ahorros que lograría con los
bajos salarios que se pagaban en México y se dirigió al Sur. Cerró la fábrica de
Connecticut y abrió una en Ciudad Juárez, Chihuahua, donde pagaría a los mexicanos una
tercera parte de los salarios que pagaba a los estadounidenses. “Todas las cifras indicaban
que deberíamos ganar en todo”, dijo Gibson.

En lugar de eso, su compañía prácticamente quebró. Este fabricante de bobinas

electromagnéticas perdió dinero en forma regular durante sus cuatro años en México. Gran
ausentismo, baja productividad, y los problemas de administrar a distancia desgastaron a
Gibson hasta que finalmente se desconectó de Juárez.

Después de regresar a Estados Unidos y recontratar a algunos de sus trabajadores

originales, Gibson aprendió, “puedo contratar a una persona en Connecticut para lo
que harían tres en Ciudad Juárez”.

Cuando los sindicatos estadounidenses se quejaron de que no podían competir contra los
bajos salarios pagados en otros países, y cuando el grupo en contra coreó
“$4 al día, ¡de ninguna manera!”, los empresarios subestimaron varios factores. Primero, la
baja productividad que se da en los países con bajos salarios a menudo elimina la ventaja
del salario, ventaja que no es tan grande como se cree. Segundo, una serie de problemas,
desde carreteras en malas condiciones hasta gobiernos corruptos, eleva los costos de
operación. Tercero, aunque en muchos países subdesarrollados los costos por mano de
obra son de un tercio de los costos en Estados Unidos, pueden representar sólo el 10% de
los costos de manufactura totales. Así, la diferencia puede no ser suficiente para cubrir otras
desventajas. Y más importante, el costo de la mano de obra para la mayoría de los
fabricantes estadounidenses es menos significativo que factores como las habilidades de
la fuerza de trabajo, la calidad de los transportes, y el acceso a la tecnología.

Fuentes: Global Information Network (8 de enero de 2004): 1; y The Wall Street Journal (13
de enero de 2004): A12 y (15 de septiembre de 1993): A1.
CASO MERCEDES EN ALABAMA (INCENTIVOS GUBERNAMENTALES)

En 1993, Alabama persuadió a Mercedes-Benz para que construyera su primera planta de

automóviles en Estados Unidos, en el pueblo de Vance, al ofrecerle a este fabricante de
automóviles de lujo 253 millones de dólares en Incentivos $169,000 por cada empleo que
Mercedes prometió al estado.
Los contribuyentes consideraron el trato tan exagerado que votaron para que el gobernador
Jim Folson dejara el puesto mucho antes de que la primer Mercedes SUV saliera de la
nueva línea de ensamble instalada en el estado en 1997. En la actualidad, con la creación
de 84,000 empleos relacionados con los automóviles en
Alabama, el trato parece más bien una ganga lo cual sugiere que la práctica de pagar
millones de dólares de los contribuyentes para atraer a grandes empleadores algunas veces
puede tener un rendimiento importante. Mercedes superó la exigencia de crear 1,500
empleos en la planta de Vance con una fuerza de trabajo de 4,000 puestos en 2007.

En 2001, Honda abrió una fábrica situada a 70 millas al este de la planta de Mercedes para
producir su minivan Odyssey. La nueva planta de Toyota Motor Corp., cerca de Huntsville,
comenzó a producir motores en 2002. Estos dos fabricantes de automóviles también
recibieron incentivos.

Para consolidar la reputación de Alabama como el centro de producción de automóviles

con mayor actividad en el sur de Estados Unidos, Hyundai Motor Co., de Corea del Sur,
eligió un sitio cercano a Montgomery para su primera planta de ensamble en suelo
estadounidense. La fábrica comenzó a operar en 2005 y emplea a 2,000 trabajadores para
producir 300,000 automóviles sedán y SUV anualmente.
¿El estado está dando más de lo que recibe? Eso es lo que argumentan muchos
economistas. Otros, antiguos enemigos de los incentivos, aseguran ahora que la llegada
de los fabricantes anuncia “un nuevo día para Alabama”.

Fuentes: Knigth Ridder Tribune Business News (25 de agosto de 2005): 1 y (17 de
octubre de 2004): 1; y The Wall Street Journal (5 de abril de 2002): 1.

CASO STARBUKS (ANÁLISIS DE LOCALIZACIÓN)

El secreto del plan de Starbucks para abrir cada día tres nuevos cafés alrededor del mundo
no está en los granos de café sino en la localización. El fenomenal crecimiento de la
compañía ha sido impulsado por el software para la selección de sitios que fortalece el
proceso estratégico de toma de decisiones. El análisis se realiza de la siguiente manera: si
el potencial de un sitio no está dentro de cierto parámetro de rendimiento sobre la inversión,
la compañía no pierde su tiempo.

Para cada decisión de adquisición de un sitio se evalúan datos demográficos y de consumo

geocodificados. En Estados Unidos esto es simple. Los datos de los sistemas de
información geográfica proporcionan las características de la población, las edades, el
poder adquisitivo, el nivel de tráfico y la competencia en prácticamente cualquier manzana
del país. Los planificadores ven de manera instantánea todas las tiendas vecinas, las
ubicaciones propuestas y los sitios de competencia. Cuando Starbucks entró a Japón y
China, la no disponibilidad de estos datos fue el reto más grande que enfrentó.

“En Estados Unidos, si usted ve un centro comercial, probablemente siga ahí dentro de dos
años”, dice Ernest Luk, VP de Starbucks para Asia y el Pacífico. “Al pasar un año en una
ubicación en China, casi no reconocerás lo que está a su alrededor”. Por ello, un equipo de
exploradores “capacitados” traza las trayectorias de los sitios donde viven, trabajan y juegan
los clientes potenciales. Aunque Starbucks es un lujo apenas alcanzable (2.65 dólares por
un café con leche mediano, cuando el ingreso promedio es de 143 dólares mensuales en
Shanghai), la gente no va sólo por el café. “Van para presentarse como chinos modernos
en un sitio público. Los chinos son orgullosamente conspicuos”, dice el director de
Starbucks para el Norte de Asia, J. Walter Thompson.

Con más de 500 tiendas en Japón y llegando a la saturación en ciudades clave como Tokio,
Starbucks y su competencia están encontrando localizaciones más innovadoras. Los
nuevos cafés ubicados en una sala de exhibición de automóviles Nissan, en las recepciones
de edificios de oficinas y en supermercados nos recuerdan que todo tiene que ver con
localización, localización, localización... determinada por la tecnología más reciente en la
selección de sitios.
Fuentes: The Wall Street Journal (3 de abril de 2007): B1 y (14 de febrero de 2001): B1, B4;
y SinoCast China Business Daily News (21 de septiembre de 2005): 1.