Control y BSC

Control y BSC
Objetivos de la clase:
Reconocer el Balance Scorecard como una técnica

actual de control estratégico.
Contenidos
Balance Scorecard.
Concepto.
Componentes:
Cadena de relaciones Causa-efecto
Resultados financieros.
Balance de resultados e indicadores guía.
Consenso del equipo directivo
Alineación de los proyectos con los objetivos
estratégicos.
2
UNIDAD III
Balanced Scorecard. Marco Teórico
Economía
Mundial Liberalización
Tamaño y
Tendencias Naturaleza de la Rol del Gobierno en Derecho
Globales Economía la Economía Internacional
Estabilidad Relaciones
Macro- Internacionales
Mercado
económica de Capitales
Accionistas Estructura
Estructura Bancos Política
Demográfica
Mercado Marco
Laboral
Empleados EMPRESA Reguladores
Legal
Clientes Medio
Cultura y Proveedores Ambiente
Valores
Mercado de Productos
Sistema y
y Servicios
Nivel Comercio
Educacional Internacional
Nivel Acceso a Información Medio
Tecnológico por los Clientes Ambiente
del país
Conocimiento
Globalización
Tecnología ENTORNO COMPETITIVO

MARCO INSTITUCIONAL
3
CONTEXTO SOCIAL
UNIDAD III
Balanced Scorecard. Marco teórico
Hoy en día todas las empresas son

conscientes que el entorno en el que operan
es un gran condicionante.
Este entorno es cambiante y sus cambios
afectan, de manera significativa, a las
decisiones que se toman.
Las empresas compiten por sus recursos,
financieros, humanos, por clientes y por
buenos proveedores.
4
UNIDAD III
Muchas dependen de las decisiones del

regulador. Estos agentes conforman a la vez
un marco institucional que tiene unas normas
de funcionamiento que también afecta
enormemente a las compañías.
Y por último, el contexto social del país
donde está ubicada la empresa e incluso el
contexto internacional también ejerce una
influencia importante.
5
UNIDAD III
Balanced Scorecard. Definición
Es un modelo de gestión que ayuda a las

organizaciones a traducir su estrategia en
objetivos operacionales que direccionan el
comportamiento y desempeño.
6
UNIDAD III
Balanced Scorecard. Beneficios
Alineación estratégica de la organización.

“Visión y Estrategia”
Tácticas y acciones individuales.
Alta integración entre los diversos niveles de
las organización.
Herramienta de seguimiento y control de
planes, objetivos y metas.
Indicadores de ocurrencia y tendencia.
Relación de causa y efecto.
7
UNIDAD III
Balanced Scorecard. Beneficios
Herramienta de
Comunicación.
Educación.
Motivación
Focalizar y optimizar el uso de los recursos.
Identificar indicadores claves de los factores
críticos de éxito.
8
UNIDAD III
Balanced Scorecard. Principios
Los 5 principios de la organización focalizada en la estrategia
2. TRADUCIR 1. MOVILIZAR
Traducir la Liderazgo
Estrategia Ejecutivo
BALANCED
SCORECARD
. GERENCIAR
3. ALINEAR
Estrategia es
Alineamiento
un proceso
Organizacional . MOTIVAR continuo
La estrategia
es tarea de
todos
9
UNIDAD III
Principio 1: Liderazgo
ejecutivo para movilizar el
cambio
Roles de Líder
Crear sentido de urgencia (descongelar/necesidad)
Formar el equipo para el cambio (eliminando sesgos
funcionales)
Crear una Visión y una Estrategia común
Crear sentido de responsabilidad
Cambiar la Cultura
10
UNIDAD III
Los líderes necesitan estar comprometidos

con un proceso de cambio estratégico
Alineamiento para el éxito
Plan
Necesidad
Visión Competencias Incentivos Recursos de
de Cambio
Acción
ÉXITO
11
UNIDAD III
Implementación de un Cambio Efectivo
12
UNIDAD III
Principio 2: Traducir la estrategia en acciones

operacionales.
Mapa
Indicadores Metas Iniciativas
Estratégico
13
UNIDAD III
Principio 3: Alinear a la organización con la

estrategia.
14
UNIDAD III
Principio 4: Transformar la estrategia en tarea

de todos.
Creación de un
clima que sustente
la Transformación
Estratégica
Crear la comprensión de la Asegúrese que todos realmente

1 estrategia entiendan la estrategia (no se
puede ejecutar sino la comprenden
Alinear los objetivos del Asegúrese que cada uno sepa
2 equipo y las personas. dónde encaja con el todo.
Correlacionar el sistema de Refuerce los comportamientos

3 incentivos con las personas. deseados.
15
UNIDAD III
Principio 5: Dirección por Objetivos

Estrategia de la Estructura
Factores Empresa
Críticos de Diseño de Cargo
Éxito
Objetivos de la Objetivos de Cargo
Empresa
Asig. de Obj. a
Planes Funcionales personas
Unidades de
Negocio Acuerdos de
medidas de
Indicadores Desempeño
de Gestión Planes de Acción
Seguimiento
Revisión Final
(entrevista)
16
UNIDAD III
Estrategia
Estructura/Desc.Cargo/Perfiles
Objetivos Cargo Niveles

Jerárquicos
Desempeño
QUÉ?
Resultados = Medición del Logro Eval. Metas Sist. Incentivos,
Cargo de Objetivos BSC renta variable.
Resultado = Resultados Evaluación Capacitación

Persona Personas Competencias Dllo. Personal
CÓMO?
17
UNIDAD III
“Los ejecutivos aseguran que las personas

son el activo más importante, pero no ha
conseguido comprender como convertir esta
realidad”.
Gestión estratégica de personas con el BSC,
Becker, Huselid, Ulrich.
Ed. Gestión
18
UNIDAD III
Balanced Scorecard. Barreras Estratégicas
El capital humano no está explícitamente

vinculado a la estrategia de la organización.
La contribución del capital humano no es
medida (en la creación de valor).
No hay consenso común para describir y
comprender el capital humano.
RRHH todavía es visto como un área de
gastos y no cómo un área de inversión.
19
UNIDAD III
Las gerencias de RRHH, suelen tener un bajo

posicionamiento en las otras unidades de la
empresa.
Origen, cultura, experiencia y educación diferente.
Hay diferencias entre el personal de la línea y la
gente de RRHH, en términos de subculturas
organizacionales, tipo de entrenamiento y
educación recibidos, experiencias de esta área
déficit en temas de interés crítico para los
administradores de línea, como estrategia,
marketing o producción.
20
UNIDAD III
Objetivos y propósitos diferentes

El personal de la línea es orientado y motivado,
evaluado y remunerado para alcanzar metas que
produzcan resultados operacionales o
financieros. En cambio a los de RRHH se les
pide desarrollar, administrar y operar sistemas de
su especialidad (selección de personal,
remuneraciones, etc.), y generar eficiencia y
equidad dentro de esos sistemas.
21
UNIDAD III
No es creíble y no ha establecido firmemente su

valor
La mayoría de las veces la unidad de RRHH es
una simple ejecutora de la legislación laboral,
normativas, pagos de remuneraciones, etc.
22
UNIDAD III
El capital humano no está explícitamente

vinculado a la estrategia de la organización.
La contribución del capital humano no es
medida (en la creación de valor).
No hay consenso común para describir y
comprender el capital humano.
RRHH todavía es visto como un área de
gastos y no cómo un área de inversión.
23
UNIDAD III
“Es un Modelo de gestión (framework) que

ayuda a las organizaciones a transformar la
Estrategia en objetivos operativos, de forma
que se potencie la consecución de
Resultados de negocio (Performance) a
través del Alineamiento Estratégico de las
diferentes unidades que componen la
organización y fundamentalmente de los
Comportamientos de las Personas de la
compañía”.
24
UNIDAD III
El BSC consigue vincular la Visión y la

Estrategia de la compañía con las acciones
diarias de las personas, ayudando a alcanzar
los compromisos alcanzados con los
accionistas, mejorando la satisfacción de
nuestros clientes, nos ayuda a mejorar
nuestros procesos e impulsa la motivación y
facilita el compromiso de las personas que
trabajan en la compañía.
25
UNIDAD III
MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
VISIÓN
¿Qué queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro enfoque para lograrlo
MAPAS ESTRATÉGICOS
Coordinación, interrelaciones, OE, indicadores, metas
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
¿Qué tenemos que hacer para lograr las metas?
METAS PERSONALES
¿Qué tengo que hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS eficientes PERSONAL motivado y

satisfechos encantados y eficaces preparado
26
UNIDAD III
Balanced Scorecard. Metodología
El elemento central de la metodología es el Mapa

Estratégico, que permite visualizar la forma en la
que se articula la Estrategia.
Mientras la forma de conseguir los resultados es a
través de las Iniciativas Estratégicas.
Son aquellos programas de y/o planes de actuación en los
que la Organización se va a centrar para la consecución de
uno o más Objetivos Estratégicos durante un determinado
período de tiempo.
Se descomponen en actuaciones clave, las que deben
contar con fechas límite para su ejecución. Estas
actuaciones y sus fechas límite, constituyen los hitos más
relevantes para su seguimiento.
27
UNIDAD III
VALOR
PERSPECTIVA FINANCIERA
Resultados
Financieros “Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas,
Resultados
¿qué objetivos financieros debemos alcanzar?”
Visión Integral
PERSPECTIVA DEL CLIENTE/SOCIEDAD
“Para alcanzar nuestros objetivos financieros,
¿qué necesidades del cliente / sociedad,
debemos satisfacer?”
Transformación
PERSPECTIVA DE PROCESOS
en Estrategia
Estrategia accionable
“Para satisfacer a nuestros clientes y
accionistas, ¿en qué procesos internos de
Palancas
nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?”
PERSPECTIVA DE RECURSOS
Competencias “Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué
(Activos Recursos (personas, tecnología, alianzas, etc.) y
Intangibles) cómo debemos aprender, innovar y crecer
garantizando la sostenibilidad del Valor”
28
UNIDAD III
Financiera
Crear Valor
Perspectiva
Línea
estratégica
Objetivo Objetivo
Crecimiento Rentabilidad
Relación
Causa-Efecto
Objetivo
Objetivo Objetivo
Cliente
Estratégico
Proposición de Valor Cliente

Crecimiento... ...Rentable...
Procesos
Objetivo Objetivo Objetivo

Capacidades
Objetivo Objetivo
& Recursos
….sostenible con
buenos Cimientos.
Solidez
Personas, Organización, Tecnología y Recursos Materiales
29
UNIDAD III
Lineas estratégicas: agrupación de

objetivos que van orientados a conseguir el
mismo resultado y se apoyan entre sí.
Perspectivas: puntos de vista claves desde
los que se tiene que analizar la compañía
para plantear objetivos orientados a la
consecución de los resultados acordados en
la definición de la estrategia. Las dos
primeras son de resultados y las dos
inferiores son de apalancamiento o recursos.
30
UNIDAD III
Flechas causa-efecto: relaciones de

causalidad entre los objetivos basadas, no
en cálculos matemáticos, sino en relaciones
intuitivas identificadas en base al
conocimiento del Negocio y la compañía.
Unen objetivos de forma que cumpliendo con
cada uno de ellos apoyamos la consecución
de los que están relacionados. Un mismo
objetivo pueden formar parte de distintas
líneas estratégicas, así como apoyar a varios
objetivos.
31
UNIDAD III
Iniciativas estratégicas: agrupación de

varios planes de acción encaminados a
alcanzar los objetivos establecidos en el
Mapa Estratégico.
32
UNIDAD III
Mediante el despliegue del Mapa de

Objetivos de la compañía se consigue el
alineamiento entre las Estrategias de los
diferentes niveles de la organización.
33
UNIDAD III
“Focus on Value”
• Indicadores.
• Metas. Iniciativa 1
• Responsables. Nivel Compañía
• Evaluaciones. Iniviativa N
Nivel Línea de
Negocio o País
Nivel Sectores de
Negocio y Áreas Staff
34
UNIDAD III
En función del Mapa de Objetivos Corporativos

de la compañía, cada línea de Negocio,
subunidad dentro de la empresa, o cada país
debe analizar cual es su contribución a la
estrategia y diseñar sus propios Mapas en
función de ella.
En el caso de los países es importante realizar
un análisis del entorno local identificando sus
ventajas competitivas para explotarlas, pero sin
perder de vista su contribución a la creación de
valor de la compañía en su conjunto.
35
UNIDAD III
Del análisis de los OE se obtienen los Indicadores

para fijar las metas del año y las de medio plazo.
Mapa y Objetivos Seguimiento Estratégico

Estratégicos Continuado
Objetivo Estratégico Nº “n”
•Indicadores •2002 •.. •2006 •Responsabl

. e
•Indicador 1 •Meta •.. •Meta •Resp. 1
.
•Indicador 2 •Meta •.. •Meta •Resp. 2
.
•Indicador 3 •Meta •. •Meta •Resp. 3
Los Objetivos Estratégicos Para cada Objetivo Estratégico se debe definir un

definen el contexto de set de Indicadores que permitan medir el avance,
gestión en cada ámbito de la así como las metas de Corto y Medio Plazo.
Organización y su inter- Además se asignará un responsable, tanto del OE,
relación como de cada Indicador
36
UNIDAD III
Se diseñan indicadores para cada uno de los

objetivos que nos ayudan a medir el avance en la
consecución de cada uno de ellos.
A cada indicador se le asigna un responsable en
función del ámbito de gestión donde se ubica lo que
se pretende medir.
Para el diseño de los indicadores es bueno tener en
cuenta que deberían ser simples, orientados a
resultados, medibles y alcanzables.
37
UNIDAD III
Para que todos los miembros de la

organización entiendan lo mismo por la
definición de un objetivo, es conveniente
difundir su descripción y sus indicadores.
38
UNIDAD III
Balanced Scorecard. Metodología. Ejemplo
Objetivo Estratégico: (descripción del OE) Se recomienda un máximo de cinco
Perspectiva: (Indicar perspectiva dentro del Mapa Estratégico). Indicadores para cada Objetivo Estratégico
Indicador ROIC Cuota de Mercado

en Generación Indice de Motivación del personal
Responsable
(Nombre y cargo) Sr. XXX Sr. YYY Sr. MMM
Medir nuestra cuota Medir la motivación de nuestros
Propósito del Indicador Medir la rentabilidad del Negocio absoluta en el mercado empleados.
mayorista
Alcance(Unidades de la L.N. x,y,z ó Unidad m,n,p Gestión de la Energía Toda la compañía
Organización bajo medición)
ROIC= (CFO-Capex-Impuestos) /
Descripción (Ind. Cualitativos) (Recursos Empleados Medios) Aspectos a Medir: (del 1 al 6)
y/o Fórmula para su cálculo (Ind. REM= Financiación propia +Provisiones Ventas Propias / Total A: Satisfacción en el Trabajo
Cuantitativos) por pensiones y jubilaciones+Pasivo ventas del pool B: Desarrollo Profesional
remunerado a C/P+Pasivo remunerado a
L/P Valor índice= 0.6*A+ 0.4*B
De 5 a 6 : Muy motivado
Valoración del Indicador De 3,5 a 5: Motivado
(para Ind. Cualitativos) De 2,5 a 3,5: Indiferente
Menos de 2,5: Poco Motivado
Fuentes de información de los
datos considerados en el CFO: línea de Códice x Datos de liquidaciones Datos originados por la Encuesta de
Capex: línea de Códice y Opinión realizada por la consultora
cálculo (Ej. Encuesta XX, etc… del OMEL Towers Perrin a todos los empleados
Códice, Memoria, etc.)
Frecuencia de la medición y Trimestralmente. Final de trimestre Mensual. Momento de Anual
momento de la toma de datos (Marzo,Jun,Sept, Dic.) Liquidación OMEL Finales de Septiembre
Los ejemplos expuestos no forman parte del mismo Se ha considerado una escala de 1 a 6,
Observaciones OE. Solo son para orientar en su diseño 39
para las 6 categorías de respuesta
existentes.
Balanced Scorecard. Metodología. Ejemplo
4. NEI: Generar
3. Mantener
2. Defender la más rentabilidad,
P. Financiera
estructura
rentabilidad de la limitar el riesgo y
financiera y mejorar
cartera mayor flexibilidad
el rating
financiera
1. Asegurar el
liderazgo del NE 8. Impulsar
en España y negocios no-
consolidar el regulados
P. del Cliente
negocio en el 6. Cubrir las 7. Potenciar

resto de Europa 5. Prestar el
expectativas de Imagen
Mejor Servicio al
Valor del negocio Corporativa y
Cliente
de Telecom Marca
Ej. a desarrollar sgte

pag.
9. Optimizar el par- 10. Desarrollar la

P. Interna
comercialización para 12. Impulsar la Mejora 13. Reducir riesgo

que generador poten- 11. Asegurar la
preservar la integra- continua a nivel en la cartera de
ciando renovables y ción vertical poten- calidad del
operativo mejorando la negocios LatAm
cubriendo los riesgos ciando la convergen- suministro
productividad global
medioambientales cia gas-electricidad
P. de Aprendizaje y
Crecimiento
15. Alinear la PENDIENTE.

14. Integrar la 17. Capturar economías 18. Impulsar la
Organización con la 16. Mejorar la
sostenibilidad y de escala y optimizar función de TyC y
Estrategia Corporativa Motivación en los
limitar el riesgo recursos en servicios reducir el Margen en
y reducir estructura RRHH
medioambiental compartidos Riesgo en LatAm
reasignando recursos
. de Relaciones
19. Gestionar activamente la Regulación para garantizar

una retribución adecuada en negocios regulados 40
1- Asegurar el liderazgo del NE en España y consolidar Valoración: 982 BN
el negocio en el resto de Europa
DESCRIPCION DEL INDICADOR DATOS VALORACION MARZO 2004

Cierre Meta Real Meta
Ref.
Nº INDICADOR % ALCANCE RESP FÓRMULAS / CÁLCULOS UDS. 2003 Cierre 04 Marzo 04 Marzo 04 Formula Resultado Esquema Score Status
(C)
(A) (B) (D) (E)
Porcentaje de avance para cumplir con la fecha
de lanzamiento de la obra de Guadaira a
Nuevos
31/12/04 (que representa el 100% de
Emplazamientos
cumplimiento). Cada mes de adelanto /atraso
1.1 peninsulares para 15% NEE MMC Porcentaje 0% 100% N.A. 70% 100% D/E 0,700 LiCr 700 IN
supone un 10% de incremento /decremento. En
CCGT con licencia de
caso de no estar finalizado a 31/12/04 se
obra
estimaran los meses pendientes para la
finalización.
Incremento de potencia instalada en los Sistema
Incremento de
1.2 15% NEE MMC Eléctrico Insular y Extrapeninsular (neto de MW 460 246 N.A. 0 0 D/E 1,000 LiCr 1.000 BN
potencia SEIE
bajas)
Cuota de venta de (Compras de energía Endesa Red (
Mercado
energía (b.c.) en pool+empresas+regimen especial ) + Compras
liberalizado y
1.3 mercado regulado 15% JBG de energía Endesa Energía)/( Demanda en Porcentaje 42,5% 42,5% N.A. 41,6% 40,5% D/E 1,027 LiCr 1.027 EX
mercado
más liberalizado en b.c.sistema peninsular+Demanda en
regulado
España b.c.Baleres y Canarias)
GWh de gas natural vendidos a clientes en
Cuota en mercado de
mercado libre en España/ Consumo total de gas
1.4 gas liberalizado (excl. 10% Endesa Energía JUM Porcentaje 4,2% 7,0% N.A. 5,0% 4,9% D/E 1,020 MgDc 1.020 EX
en España de clientes en mercado libre (exc.
CCTT y CCGT)
CCTT y CCGT)
Cuota de Venta en
Ventas R.O. + ventas agentes importadores
Mercado mayorista
1.5 10% Mercado español PLP Endesa / ventas R.O. Totales + Importaciones Porcentaje 40,7% 40,7% 35,0% 40,0% 40,3% (D-C)/(E-C) 0,943 LiCr 943 BN
(Regimen ordinario +
totales
Importaciones)
Capacidad de
generación puesta en Capacidad de generación puesta en servicio
1.6 10% E.Italia JOC MW 800 800 N.A. 0 0 D/E 1,000 LiCr 1.000 BN
servicio por por repowering en Italia
repowering en Italia
Energía vendida por Producción propia neta de bombeo + Saldo
1.7 10% Endesa Italia JOC GWh 18.977,2 23.241,7 2.490,6 5.777,0 5.721,6 (D-C)/(E-C) 1,017 LiCr 1.017 EX
Endesa Italia (b.c) importaciones
Margen total de las Energía pool, GSLP, CTC (sin SEIE), CdC,
operaciones en el NEE y Endesa Bilaterales físicos y OTC y Prima y stock del
1.8 15% PLP M€ 1.987,0 1.901,2 N.A. 576,5 554,0 D/E 1,041 MgCr 1.164 EX
mercado mayorista Europa carbón, menos costes variables de combustible
español y bombeo
100%
41
UNIDAD III
Para ello, es necesario previamente poder evaluar

cada uno de los indicadores que componen cada
objetivo estratégico.
Esta es la ficha de un objetivo en particular. Muestra
los indicadores que miden el logro del objetivo. Cada
indicador tiene asociado un responsable, el cual vela
por el cumplimiento de la meta, una meta a alcanzar
que independiente de la naturaleza del indicador,
sea cualitativo o cuantitativo, debe llevarse a una
base de valoración común.
42
UNIDAD III
Para esto se aplica una metodología que traduce el

alcance de la meta del indicador en una puntuación.
Esta puntuación se pondera por la importancia
relativa asignada al indicador para medir el logro del
objetivo, lo que arroja como resultado la puntuación
del objetivo y el semáforo correspondiente.
43
UNIDAD III
Financiera
Crear Valor
Perspectiva
Línea
estratégica
Objetivo Objetivo
Crecimiento Rentabilidad
Relación
Causa-Efecto
Objetivo
Objetivo Objetivo
Cliente
Estratégico
Proposición de Valor Cliente

Crecimiento... ...Rentable...
Procesos
Objetivo Objetivo Objetivo

Capacidades
Objetivo Objetivo
& Recursos
….sostenible con
buenos Cimientos.
Solidez
Personas, Organización, Tecnología y Recursos Materiales
44
FIN
45

Control y BSC

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Reconocer el Balance Scorecard como una técnica

Tecnología ENTORNO COMPETITIVO

Hoy en día todas las empresas son

Muchas dependen de las decisiones del

Es un modelo de gestión que ayuda a las

Alineación estratégica de la organización.

Los 5 principios de la organización focalizada en la estrategia

Los líderes necesitan estar comprometidos

Alineamiento para el éxito

Implementación de un Cambio Efectivo

Principio 2: Traducir la estrategia en acciones

Principio 3: Alinear a la organización con la

Principio 4: Transformar la estrategia en tarea

Crear la comprensión de la Asegúrese que todos realmente

Correlacionar el sistema de Refuerce los comportamientos

Principio 5: Dirección por Objetivos

Objetivos Cargo Niveles

Resultado = Resultados Evaluación Capacitación

“Los ejecutivos aseguran que las personas

El capital humano no está explícitamente

Las gerencias de RRHH, suelen tener un bajo

Objetivos y propósitos diferentes

No es creíble y no ha establecido firmemente su

El capital humano no está explícitamente

“Es un Modelo de gestión (framework) que

El BSC consigue vincular la Visión y la

ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS eficientes PERSONAL motivado y

El elemento central de la metodología es el Mapa

Proposición de Valor Cliente

Objetivo Objetivo Objetivo

Lineas estratégicas: agrupación de

Flechas causa-efecto: relaciones de

Iniciativas estratégicas: agrupación de

Mediante el despliegue del Mapa de

En función del Mapa de Objetivos Corporativos

Del análisis de los OE se obtienen los Indicadores

Mapa y Objetivos Seguimiento Estratégico

Objetivo Estratégico Nº “n”

•Indicadores •2002 •.. •2006 •Responsabl

Los Objetivos Estratégicos Para cada Objetivo Estratégico se debe definir un

Se diseñan indicadores para cada uno de los

Para que todos los miembros de la

Indicador ROIC Cuota de Mercado

negocio en el 6. Cubrir las 7. Potenciar

Ej. a desarrollar sgte

9. Optimizar el par- 10. Desarrollar la

comercialización para 12. Impulsar la Mejora 13. Reducir riesgo

15. Alinear la PENDIENTE.

19. Gestionar activamente la Regulación para garantizar

el negocio en el resto de Europa

DESCRIPCION DEL INDICADOR DATOS VALORACION MARZO 2004

Para ello, es necesario previamente poder evaluar

Para esto se aplica una metodología que traduce el

Proposición de Valor Cliente

Objetivo Objetivo Objetivo

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