Planeamiento (1) Estratégico Dinámico de TI - 1 S

UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI
ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE SISTEMAS
MENCIÓN GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACION
ASIGNATURA: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DINÁMICO
DE TI
DOCENTE: Dr. FRANK BOLLET RAMÍREZ
frankbollet@hotmail.com
961520556
PUCALLPA 2019
1
UNIDADES DIDÁCTICAS
Está organizada en cuatro unidades didácticas:
UNIDAD I. Modelamiento Estratégico a Nivel Corporativo.
UNIDAD II. Unidad Estratégica de Negocios (UEN). Priorización
de las UEN s. Planeamiento Estratégico a Nivel de
UEN: Diagnóstico Estratégico a Nivel de UEN.
Diagnóstico Interno. Diagnóstico Externo. Análisis
DOFA. Direccionamiento Estratégico a Nivel de
UEN.
UNIDAD III. Análisis de Factores Críticos de Éxito. Estrategias
Genéricas para Negocios. Sistemas Estratégicos.
UNIDAD IV. Plan de Ti. Modelo Entidad-Relación y
Agrupamientos. Elección de la UEN a ser
analizada.
COMPETENCIA
Conoce la forma del planeamiento estratégico dinámico de TI,
enfocado al liderazgo y gestión de tecnologías de información
en la búsqueda de ventajas competitivas, que le ayude a
tomar decisiones estratégicas en la planificación e
incorporación de tecnologías de información.
UNIDAD I. La Gerencia Estratégica
La Gerencia Estratégica es el proceso de alinear las capacidades
internas de una organización con las demandas externas de su
entorno para conseguir las estrategias que la conducirán a la
visión de futuro deseada apoyada por la misión y los valores que
la impulsan. Las estrategias requieren de la asignación
pertinente y oportuna de los recursos necesarios para poder
implementarlas.
La Gerencia Estratégica
El proceso estratégico requiere de un análisis inicial muy
detallado para contar con la auditoría externa del entorno y la
auditoria interna de la organización, así como el análisis del
sector industrial y de los competidores para que con esos
insumos y usando dicho proceso intuitivo pueda escoger las
estrategias externas e internas que se deben implementar para
alcanzar los objetivos de largo plazo que nos conducen a la visión
establecida. Siendo un proceso dinámico se requiere de un
permanente monitoreo del cambiante entorno, de la
competencia y de la fluctuante demanda.
Administración Estratégica
“Administración estratégica es el proceso por

el cual una organización formula objetivos.
Las estrategias son los medios para alcanzar
los fines, forman el camino hacia los
objetivos organizacionales”
Proceso Estratégico
Hoy el proceso estratégico ha cambiado, debido a:

• La globalización
• El desarrollo tecnológico
comunicaciones/informática
• El cuidado ecológico-ambiental
Visualización del Proceso Estratégico
BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA
POLÍTICAS VISIÓN
1 GOBIERNO POLÍTICO
SITUACIÓN
ESTRATEGIA 1 ESTRUCTURAORGANIZACIONAL DESEADA
RECURSOS POLÍTICAS ORGANIZACIÓN
2
FUTURO ECONÓMICO
CLIENTES/CONSUMIDORES
OBJETIVOS LARGO PLAZO

MISIÓN COMPETIDORES
INTERÉS ESTRATEGIA 2 COMPLEMENTADORES

POLÍTICAS VALORES
3 SOCIAL
OBJETIVOS CORTO PLAZO
SITUACIÓN
CÓDIGO DE ÉTICA
ACTUAL PROVEEDORES
ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA 3
SECTOR
MERCADOS ENTORNO
ENTORNO
PRESENTE INDUSTRIAL
INTORNO
INTORNO
TECNOLÓGICO
AMOFHIT ECOLÓGICO
Jugadores Clave
Clientes / Consumidores
Competidores Organización Complementadores
Stakeholders Proveedores Gobierno

Ciclo de Vida
$ RELANZAMIENTOS
PLANEADOS
V
CURVA DEL CICLO DE
VIDA DEL
PRODUCTO, CV
ORGANIZACIÓN,
O SECTOR
ETAPA INICIO DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
TIPO DE LÍDER INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR

APROPIADO
SECTOR ORGANIZACIÓN PRODUCTO

Tareas de la Administración Estratégica
Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión hacia la cual dirigir
la organización. Le da a la organización un sentido de propósito, le provee
una dirección a largo plazo y ayuda a establecer una misión
Convertir la misión en objetivos de desempeño específicos
Modelar las estrategias para alcanzar el desempeño esperado
Implementar y ejecutar las estrategias escogidas efectivamente
Evaluar el desempeño, revisar la situación y efectuar las correcciones

pertinentes a la luz de la experiencia actual, las cambiantes condiciones
del entorno, las nuevas ideas y las nuevas oportunidades
• (2003)
Objetivos del Proceso Estratégico
Los objetivos implícitos del proceso estratégico en

las organizaciones son:
Productividad y competitividad
●
●
Ética y legalidad
Compromiso y responsabilidad social

●
Análisis Estratégico
Monitorear permanentemente los cambios en:
el entorno
clientes / escenarios
consumidores
la demanda la competencia
enemigos
Desarrollar Sistemas de Alarma Temprana para detectar
oportunamente estos cambios
Niveles de Alineación Estratégica
MUNDO
CONTINENTE
PAÍS
REGIÓN/ESTADO
SECTOR
CORPORACIÓN
UNIDAD DE NEGOCIO
FUNCIÓN/PROCESO
Términos Clave
Estrategas
Visión
Misión
Valores - Código de ética
Sector Industrial - Mercado
Competidores
Clientes/Consumidores
Proveedores
Complementadores
Entorno - Oportunidades y amenazas
Intorno - Fortalezas y debilidades
Intereses organizacionales
Principios cardinales
Objetivos de Largo Plazo
Estrategias
Posibilidades del competidor
Objetivos de corto plazo
Estructura organizacional
Políticas
Recursos
Responsabilidad social
Medio ambiente y ecología
Control – Evaluación
Teoría de Juegos
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Estrategas
Normalmente pertenecen a los más altos niveles de la organización

• Ayudan a la organización a reunir, revisar y clasificar la
información
• Observar y analizar las tendencias del entorno de la industria,
de la competencia y de la demanda
• Desarrollan modelos de previsión
• Evalúan el desempeño corporativo y divisional
• Lideran el proceso estratégico
Estratégica
Enunciado de la Visión
Responde: “¿Cuáles son nuestras aspiraciones y qué queremos ser?”

• Primer paso en el planeamiento estratégico
• Por lo general, una frase contundente, clara y ambiciosa
• Pertinente al futuro
Enunciado de la Misión
Responde : “¿Cuál es nuestro negocio y a quiénes nos debemos?”

• Paso crucial en el Planeamiento Estratégico
• Debe pensarse como el impulsor del proceso
• Pertinente al propósito
¿Qué debe tener una Visión Estratégica?
• Debe tener los siguientes atributos:
– Foco: Si es demasiado amplia, podrá parecer más bien una Misión, y en
consecuencia no proveer de una dirección clara a la estrategia
– Claridad: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de forma distinta
por cada uno de los miembros de la organización
– Completa: ¿A donde queremos ir?, Cómo haremos para llegar allí?, Porqué
seremos exitosos?
– Viabilidad: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla
• Debe ser revisada y modificada cada vez que sea necesario:
– Necesidad de ser aclarada: Describirla en forma que sea más claramente
entendida por la corporación
– Necesidad de evolucionar: Para adaptarse a los cambios del entorno o de la
empresa. No significa cambio abrupto
– Cambio por obsolescencia: La visión debe ser cambiada cuando la misma se
vuelve obsoleta
Muchas empresas que un día fueron exitosas, luego se han convertido

en fracasos por no haber tenido la capacidad de cambiar su Visión
cuando esto ha sido necesario
Términos Clave de la Gerencia Estratégica
Valores
•Principios organizacionales directrices
•Son guía de las políticas
•Pertinente a la identidad y principios
Excelencia operacional, Compromiso con el cliente, Mejora
continua, Cultura de calidad, Imagen, Capacidad de aprendizaje,
Recursos humanos aptos,,,
Código de Ética
• Principios de buena conducta y moral

• Amplía el enunciado de los valores
• Indica el patrón de comportamiento de las
personas en la organización
Práctica en equipo:
Formular la Visión, Misión

(orientación al cliente) y Valores de
una organización, exposición.
Estratégica
Industria (Sector Industrial)
Un grupo de empresas que produce un conjunto de

productos similares (bienes o servicios) que cumplen la
misma función y que compiten
Mercado
• Un grupo de consumidores / clientes

• Puede o no ser segmentado
Estratégica
Competidores
Actuales, sustitutos y entrantes en el mismo sector industrial
Clientes/Consumidores
• Consumen bienes y servicios

• Canales pueden ser clientes
Proveedores
Suministran bienes y servicios

Complementadores
Producen bienes y servicios que complementan, haciendo más
atractivos, los productos de la empresa
ENTORNO - Oportunidades y Amenazas Externas (PESTE+C)
Mayormente fuera del control de la organización
P Políticas Gubernamentales Legales
E Económicas Financieras
S Sociales Culturales Demográficas
Tecnológi
T Tendencias y situaciones competitivas
cas
E Ecológicas Ambientales
c Competitivos
Organizaciones se preocupan por
capitalizar las oportunidades y
neutralizar las amenazas
Análisis de Entorno
Político Tecnológico
• Estabilidad del gobierno • Tecnologías que impactan el
• Participación del gobierno mercado y el negocio. Madurez
como ente regulador • Capacidad de innovación
• Definición de políticas para el tecnológica
mercado. Incentivos fiscales • Grado de pre-disposición al uso
• Confianza política de la tecnología
• Riezgos políticos de operar con • Generación y uso local de
el gobierno tecnología
• Tendencias sociales
• Índice de pobreza • Perspectivas económicas
• Niveles de educación • PIB & PIB percapita, evolución
• Grupos de edades • Inflación, intereses, devaluación
• Empleo y subempleo • Política monetaria y fiscal
• Centros poblados • Distribución del ingreso
• Patrones de migración • Como afecta este entorno a la
• Tendencias demográficas empresa?
Social Económico
Análisis Situacional: Competencia
• Fortalezas
• Posicionamiento
• Fortalezas financieras
• Estrategias
comerciales Capaci-
• Tecnologías utilizadas dades
• Grupos estratégicos
• Desempeño en ventas
• Control de Clientes Mercado
INTORNO - Fortalezas y Debilidades Internas (AMOFHIT)
Actividades controlables que la organización desempeña eficiente o
deficientemente en relación a sus competidores
A Administración Organizaciones
M Marketing compiten por
Operaciones productivas/Logística lograr
O
estrategias que
F Finanzas/Contabilidad capitalicen las
H Recursos Humanos fortalezas y
I Sistemas de información mejoren las
debilidades
T Investigación y Desarrollo
Intereses organizacionales
Logros que la organización pretende alcanzar guiados por la visión
establecida y la misión impulsadora. Se deben contrastar con
aquellos de los competidores. Son:
• Amplios y genéricos
• Comunes y opuestos
Principios cardinales
Ejes directrices que la organización debe adoptar con relación a

los intereses organizacionales de sus competidores y aliados,
basados en intereses comunes y opuestos
Resultados a ser alcanzados al perseguir la misión de la

organización. El lapso es mayor a un año
• Indican rumbo
• Facilitan la evaluación
• Crean sinergia
• Revelan prioridades
• Encauzan la coordinación
• Facilitan la base para una gestión eficaz
Son los Intereses Organizacionales
Estrategias
• Acciones potenciales que requieren decisiones de la alta gerencia y
el uso de recursos de la organización
• Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos de largo
plazo, como:
• Expansión geográfica • Penetración en el mercado

• Diversificación • Reducción
• Adquisición • Desinversión
• Desarrollo de • Liquidación
productos • Aventura Conjunta
• Integración
Estratégica
Posibilidades del competidor
Capacidades que cada competidor posee para hacer
frente a las estrategias que la organización está
desarrollando
Objetivos de Corto Plazo
• Metas a corto plazo necesarias para alcanzar los
objetivos de largo plazo
 Constituyen la base para la asignación de
recursos
 Fijados a niveles de corporación, división y
función/proceso
 Expresados en términos de logros por:
 Gerencia
 Marketing
 Finanzas/Contabilidad
 Producción/Operaciones
 Investigación y Desarrollo
 Sistemas de información
Estructura Organizacional
Adoptar la organización que impulse la implementación de las
estrategias
Ideología
Cumbre
Estratégica
Estructura
Conduce
Sigue a la Genera el Línea
la
estrategia cambio Media
estrategia
Tipos de Núcleo operativo

organización (Mintzberg, 1989)
Políticas
• Límites impuestos en la implementación de las

estrategias como medio a través de los cuales
se lograrán los objetivos de corto plazo
• Guía para la toma de decisiones y enfrentar
situaciones
• Fijados a niveles de corporación, división o
función/proceso
• Permiten coherencia y coordinación dentro y
entre los departamentos de la organización
Recursos
Capacidades que necesita la organización con fines
operativos para implementar las estrategias
asignándose estos a los objetivos de corto plazo
• Cultura organizacional: Mentalidad, idiosincrasia,

paradigmas
• Activos: Máquinas, tecnología
7 Ms
• Personas: Mano de obra, conocimientos, habilidades
• Sistemas: Métodos, procedimientos
• Clima interno: Medio ambiente, clima laboral
• Capital de trabajo: Moneda, dinero
• Materiales: directos e indirectos
Responsabilidad Social
Respeto del medio ambiente y uso adecuado de los recursos,
el desarrollo social y ocupacional, así como el crecimiento
económico estable; el cual debe ser trabajado en un ambiente
ético e integrado con la comunidad
• RSC
• RSE
• RSO
Medio ambiente y ecología
La implementación de las estrategias retenidas no

debe causar efectos negativos en el medio ambiente,
preservando la ecología de los ambientes donde se
implementen dichas estrategias
Control/Evaluación
Mecanismos de ajuste
• Confiabilidad y Flexibilidad
• Acción Permanente
• Tablero de Control
• Cerrar brecha
Teoría de Juegos
La estrategia de negocios se basa en una teoría de

juego de suma no cero a diferencia de la estrategia
militar, la cual es de suma cero
Práctica en equipo
Realice el Análisis del Entorno

de una organización:
Oportunidades y Amenazas
Externas (PESTE+C),
exposición.
El Proceso Estratégico
FORMULACIÓN PLANEAMIENTO
ORGANIZACIÓN
IMPLEMENTACIÓN DIRECCIÓN/EJECUCIÓN
COORDINACIÓN
EVALUACIÓN CONTROL
MISIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
VISIÓN
Formulación/Planeamiento
Situación Actual
Visión y Misión
Valores y
Formulación de Código de Ética
Oportunidades y Amenazas
Estrategias Evaluación Externa
Factores Críticos de Éxito
Evaluación Sector
Fortalezas y Debilidades
Evaluación Interna
Estrategias Alternativas
Elección de Estrategias
Implementación/Dirección
Objetivos de Corto Plazo
Estructura Organizacional
Implementación de
Asignación de Recursos
Estrategias
Políticas
Responsabilidad Social
Motivación de Recurso Humano
Gestión del Cambio

Evaluación / Control
Tablero de Control
Revisión
Externa e Interna
Evaluación de Evaluación del Desempeño
Estrategias
Acciones Correctivas
Cerrar Brecha
Situación Futura
Niveles de Alineación Estratégica
MUNDO
CONTINENTE
PAÍS
REGIÓN/ESTADO
SECTOR
CORPORACIÓN
UNIDAD DE NEGOCIO
FUNCIÓN/PROCESO
El Proceso Estratégico Básico
Administración Estratégica
Proceso
Insumos estratégico
Proceso Productos
Estratégico
Análisis Estrategias
Presente
Presente Futuro
Futuro
Visualización del Proceso Estratégico
BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA
POLÍTICAS VISIÓN
1 GOBIERNO POLÍTICO
SITUACIÓN
ESTRATEGIA 1 ESTRUCTURAORGANIZACIONAL DESEADA
RECURSOS POLÍTICAS ORGANIZACIÓN
2
FUTURO ECONÓMICO
CLIENTES/CONSUMIDORES
OBJETIVOS LARGO PLAZO

MISIÓN COMPETIDORES
INTERÉS ESTRATEGIA 2 COMPLEMENTADORES

POLÍTICAS VALORES
3 SOCIAL
SITUACIÓN
CÓDIGO DE ÉTICA
ACTUAL PROVEEDORES
ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA 3
SECTOR
MERCADOS ENTORNO
ENTORNO
PRESENTE INDUSTRIAL
INTORNO
INTORNO
TECNOLÓGICO
AMOFHIT ECOLÓGICO
El Proceso Estratégico Ampliado
MUNDO
CONTINENTE
PAÍS
REGIÓN/ESTADO ENTORNO
PROCESO ESTRATEGIAS
SECTOR COMPETENCIA ESTRUCTURA VISIÓN
ESTRATEGICO POLITICAS
INTORNO
OBJETIVOS
LARGO PLAZO
RECURSOS
ORGANIZACIÓN
PRESENTE FUTURO
MISION
VALORES
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/ CONCLUSIONES
Auditoría Externa Político DIRECCIÓN
Análisis Social
Económico
Tecnológico
Entorno Global Región PESTE Ecológico
Lejano Análisis Factores
Entorno País, Sector Competidores clave
éxito
de
Cercano C
Competitividad
Intereses
Establecimiento Organizacionales ● Estructura
organizacional
de la
● Políticas
SITUACIÓN
Visión Objetivos
Proceso Estrategias Objetivos FUTURA
● Recursos
Misión de Externas de corto
SITUACIÓN Valores largo plazo Estratégico Estrategias ● Motivación ESPERADA
Internas plazo ● Responsabilidad
& social
Código Ética
ACTUAL Principios ● Medio
Cardinales ambiente/ecología
Auditoría Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción Análisis
Organización Finanzas AMOFHIT
Recursos Humanos
Informática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)
INTUICIÓN DECISIÓN RECOMENDACIONES
ANÁLISIS
EVALUACIÓN/CONTROL
Planeamiento Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO
Auditoría Político
Económico
Externa Análisis Social
PESTE Tecnológico
Entorno Global Ecológico
Lejano Región Análisis Factores
Competidores clave de
Entorno País C éxito
Cercano Sector
Intereses
Intereses
Organizacionales
Organizacionales
Establecimiento
de la
Visión Estrategias
SITUACIÓN Objetivos
Objetivos Proceso Externas
Misión de
de
largo Estratégico Estrategias
ACTUAL Valores largo plazo
plazo
Internas
&
Código Ética
Principios
Cardinales
Auditoría
Interna
Marketing
Operaciones/Producción
Análisis
Recursos Humanos
Tecnología (I&D)
ANÁLISIS INTUICIÓN
Dirección Estratégica
IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN CONCLUSIONES
Competitividad
● Estructura organizacional
● Políticas SITUACIÓN
Estrategias Objetivos
Externas ● Recursos
de corto FUTURA
Estrategias plazo ● Motivación
Internas ESPERADA
● Responsabilidad social
● Medio ambiente/ecología
DECISIÓN RECOMENDACIONES
Control Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
Revisión del Evaluación del

análisis desempeño Tablero de control Acciones
externo e interno correctivas
EVALUACIÓN/CONTROL
Matrices Usadas en el Proceso
Formulación MIN Matriz de Intereses Nacionales
1. Insumos MEFE Matriz de Evaluación de Factores Externos
MPC/MPR Matriz del Perfil Competitivo/Matriz del Perfil Referencial
MEFI Matriz de Evaluación de Factores Internos
MIO Matriz de Intereses Organizacionales
2. Proceso MFODA Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

MPEYEA Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
MBCG Matriz del Boston Consulting Group
MIE Matriz Interna-Externa
MGE Matriz de la Gran Estrategia
3. Productos MDE Matriz de Decisión Estratégica

MCPE Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico
MR Matriz de Rumelt (Pruebas: 1. Consonancia 2. Consistencia
3. Factibilidad 4. Ventaja )
ME Matriz de Ética
Implementación MEOLP Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo

MEPCS Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y
Sustitutos
Control MBSC Matriz Balanced Scorecard

Formulación - Implementación
FORMULACIÓN ESCENARIOS
IMPLEMENTACIÓN Cambio
Resultados del Crisis
Análisis Análisis
Equilibrio
Matrices
Rumelt
EFE/EFE Consistencia V
ENTORNO PROCESO Consonancia ORGANIZACIÓN I
OyA ESTRATÉGICO Ventaja S
Matriz
MATRICES I
OI/IO CP/PC RP/PR Factibilidad
Sector COMPETIDORES WOTS - FODA QSP - CPE Ó
Industrial SPACE - PEYEA Matriz de
FCE PC Estrategias N
BCG - BCG Decisión
INTERNO IFE/EFI IE - IE Externas
Estratégica
GS - GE
FyD
Liderazgo
Estrategias
ORGANIZACIÓN Cultura Internas
Organizacional OBJETIVOS DE
MISIÓN LARGO PLAZO
Recursos
OBJETIVOS DE CORTO PLAZO
PROCESO Estrategias
FUTURO
PRESENTE ESTRATÉGICO Políticas
COMPETITIVIDAD
Productividad
FINAL
EVALUACIÓN
Globalización
Tecnología
Ecología
F O R M U L A C I Ó N Intereses Organizacionales I M P L E M E N T A C I Ó N
P L A N E A M I E N T O Principios Cardinales
D I R E C C I Ó N
Insumos Proceso Productos Cambio Resultados
MIN Análisis Intuición MEOLP Decisión Crisis
MEPCS
MEFE Entorno Estrategias Externas Estrategias Internas Objetivos de Objetivos de
MPC (MPR) Competencia
PROCESO MDE Corto Plazo Largo Plazo VISIÓN
MEFI Intorno
MIO Organización ESTRATEGICO
MCPE Liderazgo Cultura
MR Organizacional
ME
1. Genéricas SITUACIÓN
SITUACIÓN MFODA 1. Organización (Estructura)
MPEYEA Liderazgo en costos
ACTUAL Procesos FUTURA
MBCG Diferenciación
MIE Costos
Sistemas/Tecnología
Enfoque
MGE Diferenciación Facilitadores/Barreras ESPERADA
2. Genéricas Alternativas
a) Integración
OPERACIONES
Vertical Adelante
Atrás
C
Horizontal
Logística Logística O
M Matriz b) Intensivas/ofensivas
IN Intereses Nacionales
RRHH
I&D
N
Penetración en el Mercado
EFE Evaluación de Factores Externos
SIC C
Desarrollo de Mercados
PC Perfil Competitivo FINANZAS MARKETING L
Desarrollo Productos
PR Perfil Referencial U
EFI Evaluación de Factores Internos c) Diversificación $
Concéntrica 2. Recursos (Presupuestos) S
IO Intereses organizacionales Gerencia
FODA Fortalezas, Oportunidades, Conglomerada
I
3. Políticas O
Debilidades, y Amenazas Horizontal
PEYEA Posición Estratégica y
d) Defensivas 4. Motivación (RRHH) N
Evaluación de la Acción E
BCG Boston Consulting Group Aventura Conjunta 5. Responsabilidad Social
IE Interna-Externa Atrincheramiento/reducción S
6. Medio Ambiente/Ecología
GE Gran Estrategia Desposeimiento/desinversión
DE Decisión Estratégica Liquidación
CPE Cuantitativa del Planeamiento 3. Modalidades
MR Gerencia de procesos
Estratégico Alianza Estratégica
R Rumelt Aventura Conjunta Pruebas Calidad total
E Ética Fusión 1. Consonancia Reingeniería
EOLP Estrategias versus 2. Consistencia Benchmarking
Adquisición
Objetivos de Largo Plazo 3. Outsourcing
EPCS Estrategias versus Posibilidades 4. Específicas Factibilidad IT/IC
de los Competidores y Sustitutos 4. Ventaja Automatismo
MISIÓN VALORES
E V A L U A C I Ó N / C O N T R O L
Matriz FODA
VISIÓN - MISIÓN - VALORES
Análisis Fortalezas F Debilidades D

Liste las fortalezas Liste las debilidades
interno 1. 1.
Análisis 2. 2.
externo 3. 3.
Oportunidades O Estrategias FO Estrategias DO

Liste las oportunidades Use las fortalezas para Mejore las debilidades
1. sacar ventaja de las para sacar ventaja de
2.
oportunidades las oportunidades
3. Explote Busque
Maxi-Maxi Mini-Maxi
Amenazas A Estrategias FA Estrategias DA

Liste las amenazas Use las fortalezas para Mejore las debilidades
1. neutralizar las amenazas y evite las amenazas
2. Confronte Evite
3. Maxi-Mini Mini-Mini
Práctica en equipo
Análisis del Proceso Estratégico

Ampliado (45) y establezca
conclusiones; exposición.
Estrategias Externas
1. Genéricas
a. Liderazgo en costos:
• Atiende a muchos segmentos dentro de un sector
• Volumen alto de ventas con segmentos grandes de clientes
• Alta participación relativa de mercado
• Mantiene el costo más bajo frente a competidores
• Pocas posibilidades de obtener diferencias entre productos
• Construcción eficiente de economías de escala
• Acceso preferencial a materias primas
• Rígido control de costos
• Minimización de costos en diferentes áreas
• Precios agresivos y reducción de márgenes de utilidad
b. Diferenciación:
• Producto o servicio percibido en toda la industria como
único
• Produce o vende algo que no es fácilmente imitable
• Barrera contra la competencia debido a la lealtad de marca
• Sacrifica participación de mercado
• Mercado con una menor sensibilidad al precio
•Diferenciación basada en diseño de producto, características o
atributos, marca, calidad, atención al cliente, servicios
adicionales, rapidez en la entrega,
c, Enfoque: en Costos y Diferenciación
• Concentrada en un grupo específico de clientes, un
segmento de la línea de productos o un mercado geográfico
• Condiciones de atender un objetivo estratégico más
reducido de forma eficiente
• Atiende mejor las necesidades de un mercado específico
• Adecuada cuando el mercado tiene preferencia o
necesidades distintivas
• Competencia no se especializa en el mismo segmento de
mercado
• Persigue oportunidades de reducir costos que no sacrifica la
diferenciación
• Esta estrategia, implica diferenciación o ventaja de costos o
ambos, pero únicamente respecto al segmento elegido
Estrategias Externas Genéricas
Ventaja Estratégica
Exclusividad Percibida Posición de
por el cliente Costo bajo
Industrial
Objetivo Estratégico
Sector
Liderazgo
Diferenciación
en Costos
Segmento
Particular
Enfoque
2. Genéricas Alternativas
a) Integración:
i, Vertical: Vinculación entre unidades estratégicas de negocios
entre las que existe transferencia de bienes y servicios a lo
largo de la cadena de producción
1) Hacia Adelante: integración de funciones o etapas de la
cadena de producción relacionadas a los bienes a ser
provistos a los clientes (Ej. Crear una cadena de
distribución propia)
2) Hacia Atrás: integración de funciones o etapas de la
cadena de producción relacionadas a los suministros o
materias primas de la empresa (Ej. Decidir producir alguno
de los insumos que actualmente compran)
ii, Horizontal:
• Vinculación entre unidades estratégicas de negocios
semejantes, que realizan las mismas actividades
• Pueden corresponder a distintas zonas geográficas o ser el
resultado de adquisiciones
• A través de la integración horizontal, se consolidan o
fusionan Unidades Estratégicas (o Unidades funcionales de
estas) que se encontraban a un mismo nivel horizontal
dentro de la organización
b) Intensivas/ofensivas
i. Penetración en el Mercado:
• Incrementar market share
• Incrementar el uso de los productos: frecuencia de uso,
cantidad del uso o encontrar nuevas aplicaciones para
usuarios actuales
ii, Desarrollo de Mercados:
• Expansión geográfica
• Ataque a nuevos segmentos
iii, Desarrollo Productos:
• Adicionar características/mejoras al producto,
• Desarrollar una nueva generación del producto y
• Desarrollar nuevos productos para el mismo mercado
c) Diversificación: con productos y mercados nuevos
i. Concéntrica: Introducen nuevos productos que tienen
semejanzas tecnológicas o de mercadotecnia con los
productos ya existentes y están diseñados para atraer nuevos
segmentos de mercado.
ii. Conglomerada: incorporar productos no relacionados con la
actividad de la empresa destinados a futuros clientes o
clientes potenciales.
iii. Horizontal: Agregar nuevos productos a la línea de productos
de la compañía, los cuales no están relacionados con los
productos ya existentes, sino que son diseñados para atraer a
miembros de los mercados meta de la compañía.
Por ejemplo, cuando McDonalds agrega juguetes a su combo
de hamburguesa para niños, lo que está haciendo en realidad,
es añadir productos no relacionados con sus principales líneas
de productos, pero que le sirve para atraer de una manera
más efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en
este caso, los niños).
d) Defensivas
i. Aventura Conjunta
ii. Atrincheramiento/reducción
iii. Desposeimiento/desinversión
iv. Liquidación
3. Modalidades de Estrategias de Internacionalización
v. Alianza Estratégica
vi. Aventura Conjunta
vii. Fusión
viii. Adquisición
4. Específicas
ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD
• La ventaja competitiva de una organización es lo que la separa de las demás,
es su sello distintivo
• La ventaja competitiva de una compañía se convierte en la base para elegir el
negocio apropiado o la estrategia de competitividad.
• El modelo de las cinco fuerzas de Porter evalúa las cinco fuerzas competitivas
que dictan las reglas de la competencia en la industria: la amenaza de nuevos
competidores, la amenaza de sustitutos, poder de negociación de los
compradores, poder de negociación de los proveedores y la rivalidad actual.
• Las tres estrategias de competitividad de Porter son el liderazgo en costos
(competir sobre la base de tener los menores costos de la industrial,
diferenciación (competir sobre la base de tener productos únicos de un alto
valor para los consumidores), y enfoque (competir sobre la base de un
segmento limitado, ya sea con una ventaja en costos o una ventaja en
diferenciación).
TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE LA ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA ACTUAL
• La flexibilidad estratégica (esto es, la capacidad de

reconocer cambios externos importantes para asignar
recursos de manera rápida, y para reconocer cuando
una decisión estratégica no está funcionando) es
importante debido a que con frecuencia los gerentes
enfrentan entornos altamente inciertos.
• Tres estrategias actuales
1. E-business,
2. Servicio al cliente
3. Innovación
Estrategias e-business
• Los gerentes utilizan estrategias e-business para
desarrollar ventajas competitivas sostenibles
• Un líder de costos puede utilizar e-business para bajar los
costos de varias maneras.
• Por ejemplo, podría utilizar ofertas y procesamiento de
órdenes en línea para eliminar la necesidad de llamadas de
ventas y para disminuir los gastos de la fuen:a de ventas;
podría utilizar sistemas de control de inventarios basados
en Web que reducen costos de almacenamiento, o bien,
utilizar pruebas y evaluaciones en línea para solicitantes de
empleo.
• En una estrategia de diferenciación se necesita
ofrecer productos o servicios que los clientes
perciban y valoren como únicos.
• Por ejemplo, una empresa podría utilizar sistemas
de información basados en Internet para reducir los
tiempos de respuesta a clientes, proporcionar
respuestas en línea rápidas a solicitudes de servicio,
o automatizar los sistemas de compras y pagos para
que los clientes tengan informes detallados e
historiales de compras.
• Una empresa virtual-tradicional es aquella que
utiliza tanto sitios en línea (clics) como locales
tradicionales (ladrillos)
• Por ejemplo, Walgreen's estableció un sitio en
línea para surtir recetas, pero alrededor de 90
por ciento de los clientes que hicieron pedidos
en la Web prefirieron recoger sus pedidos en
una tienda cercana en lugar de que se los
llevaran a domicilio
Servicio al cliente e Innovación
• Las estrategias que pueden utilizar los gerentes para

orientarse más al cliente incluyen el dar a los clientes lo
que quieren, comunicarse de manera efectiva con ellos y
cultivar una cultura que haga énfasis en el servicio al
cliente.
• Las estrategias que pueden utilizar los gerentes para
volverse más innovadores incluyen la decisión de enfatizar
la innovación de su organización (investigación científica
básica, desarrollo de productos o desarrollo de procesos)
y su oportunidad de innovación (ser el primero o un
seguidor)
CASO PRÁCTICO
Cómo sobrevivir en el negocio. Aunque el negocio de la música está en dificultades,
Live Nation está bien asentado. Es el promotor de eventos y de música en vivo más
grande del mundo. con más de 64 millones de personas que presencian
aproximadamente 28,000 de tales eventos cada año. La empresa también posee la
cadena de reuniones The House of Blues, donde los clientes pueden disfrutar
distintos géneros de música en vivo. Su presidente, Michael Rapino, ha guiado a la
compañía desde que se creó como un negocio independiente en 2005 a partir del
gigante de radio Clear Channel Communications. En su sitio Web, Live Nation se
describe a si mismo como el futuro del negocio de la música. A través de conciertos
en vivo, lugares de música y festivales, y el motor de búsqueda de conciertos más
completo de la Web, Live Nation está revolucionando la industria de la música tanto
en el escenario como en línea. Su estrategia es conectar a los artistas con los fans.
Rapino no está satisfecho de dominar sólo el negocio de los conciertos. Aunque Live
Nation continuará centrándose en sus activos de música en vivo, Rapino va tras los
activos más importantes de las casas disqueras: las estrellas, les ofrece una
operación de evento por presentación que maneje todas sus necesidades musicales.
Esa oferta es: "Nosotros ya manejamos sus giras. Por qué no dejarnos producir sus
álbumes, vender sus productos, manejar su sitio Web y producir sus videos, así
como una variedad de otros productos con los que aún no cuentan.
CASO PRÁCTICO
En octubre de 2007, Rapino se hizo de un gran nombre al firmar uno de sus primeros
tratos con Madonna, quien abandonó a su disquera de mucho tiempo. Warner Reoords, y
firmó un contrato por 10 años, estimado en $120 millones de dólares con Live Nation para
dejar que ésta maneje cada parte de su negocio, con excepción de las cuestiones
editoriales. El representante de Madonna dijo: “las disqueras están atascadas. Para que en
la actualidad una compañía sea buena en el negocio de la música, tiene que serlo en todos
los aspectos del negocio. Uve Nation toma riesgos. lleva la delantera”. Live Nation ha
firmado tratos similares con Shakira. Jay-Z y Nickelback, y espera añadir más superestrellas
a su lista. La clave de la estrategia de crecimiento de Uve Nation es la capacidad de
conectar a los millones de personas que asisten a sus espectáculos cada año. La valiosa
base de datos de la compañia con la información de contacto de los fans, le brinda una
manera eficiente de ofrecerles productos y servicios adicionales relacionados con la
música. ¿Vivirá o morirá la estrategia de Rapino?
Preguntas de análisis
1. ¿Qué estrategia de crecimiento parece estar utilizando Live Nation? ¿Qué ventaja
competitiva cree que tiene Live Nation?
2. ¿De qué forma le servirá el análisis SWOT a Mike Rapino?
3. Busque el informe anual más reciente de Live Nation, ¿Qué objetivos persigue la
compañía? ¿Qué estrategias está utilizando? ¿Sus estrategias parecen estar ayudando a
lograr estos objetivos?
4. ¿Qué opina de la dirección estratégica de Rapino para Live Nation?
Trabajo académico final (en equipo)
Elección de la UEN a ser analizada. Formulación del

Plan de TI alineada al PEC. (Trabajo monográfico y
exposición final)
70
Secuencia de las Matrices y Etapas del
Proceso Estratégico
FORMULACIÓN
IMPLEMENTACIÓN FINAL
Análisis Intuición Decisión
Insumos Proceso
Productos 2 matrices
A F
C MEOLP
6 matrices 5 matrices 4 matrices MEPCS U
T
U MIN MFODA MDE T
A MEFE MPEYEA MCPE U
L MPC MBCG MR CONTROL R
MPR MIE ME O
MEFI MGE 1 matriz
MIO MBSC
Fase 1 Fase 2 Fase 3
MPEI
Características del Proceso
Estratégico
INTERACTIVO: Proceso colegiado
ITERATIVO:Proceso realimentado
SENSIBILIDAD: Cambios de ponderaciones

CONTINGENCIA: Cambios de factores/criterios
ESCENARIOS: Cambios entorno
INCREMENTAL: Progresivo
RADICAL: Una vez
Requisitos Fundamentales
• Liderazgo estratégico
• Cultura organizacional
• Tecnología
Liderazgo Estratégico
Es conducir a las personas de una organización para alcanzar los objetivos de la

misma, conducción basada en el respeto al líder por sus cualidades profesionales y
personales, por sus conocimientos y enseñanzas, logrando un efecto multiplicador
Cultura Organizacional
Grupo de elementos importantes, tales como normas, valores, actitudes y creencias que
los miembros de la organización tienen en común
• Conjunto de creencias
• Valores
• Actitudes
• Hábitos
• Tradiciones
• Supuestos heredados
• Filosofías propias
Es medible y adopta cuatro niveles

• Nivel 4 Participativo
• Nivel 3 Consultivo
• Nivel 2 Autoritario-benevolente
• Nivel 1 Autoritario
(Likert & Wooton)
Tecnología
•Investigación & Desarrollo

•Informática
•Comunicaciones
•Automatización
Estrategia
1. La estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador

2. La estrategia es un medio para establecer el propósito organizacional en términos
de objetivos de largo plazo, programas de acción y priorización en la asignación de
recursos
3. La estrategia define el dominio competitivo de la empresa y la influencia del
entorno
4. La estrategia es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas basada en
las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar ventajas competitivas
5. La estrategia es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en los niveles
corporativos, en las unidades de negocio y en el nivel funcional/procesos
6. La estrategia define la contribución económica y no económica que la empresa
desea hacer a su comunidad vinculada (stakeholders)
(Hax & Majluf)

Estrategia
Explícita vs. Implícita
1. La estrategia debe ser comunicada abiertamente y

ampliamente
• Internamente dentro de la organización
• Externamente a todos los constituyentes relevantes
2. La estrategia debe ser generada a través de un amplio proceso

participatorio
3. El proceso estratégico debe ser manejado para generar amplio

consenso a través de determinados cursos de acción
Estrategia
Proceso analítico formal vs. Enfoque de poder
4. La estrategia está basada en un proceso formal disciplinado

orientado a una completa especificación de estrategias a los diferentes niveles
5. La estrategia está basada en un proceso de negociación entre los actores claves

Estrategia
Patrón de acciones pasadas vs. Planes futuros
6. La estrategia emerge de un patrón de acciones de decisiones pasadas
7. La estrategia es principalmente un vehículo de cambio que perfila nuevos

cursos de acción
Deliberada vs. Emergente
8. La estrategia es casi siempre deliberada
(Hax & Majluf)

Criterios para una Estrategia Eficaz
1. Cuente con objetivos claros y decisivos

2. Permita conservar la iniciativa
3. Concentre recursos
4. Posea flexibilidad
5. Cuente con un liderazgo coordinado y comprometido
6. Genere sorpresa
7. Ofrezca seguridad
Ventajas y Desventajas de Seguir un
Proceso Estratégico Formal
Afirmación Ventaja Desventaja
Estrategia establece Plantea el rumbo para Oculta potenciales peligros, se debe

dirección navegar en el cambiante navegar lento
entorno
Estrategia enfoca el Promueve la coordinación de Puede no permitir ver otras

esfuerzo actividades posibilidades
Estrategia define la Ayuda a comprender la Pierde la riqueza de un sistema al

organización organización y lo que hace enfocarse demasiado
Estrategia provee Reduce la ambigüedad, Puede ser una simplificación que

consistencia provee orden y facilita la distorsiona la realidad
acción
(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998)

Los Méritos del Proceso
Estratégico
1. El proceso estratégico ayuda a unificar la dirección corporativa
2. El proceso estratégico mejora considerablemente la

segmentación que existe en la organización
3. El proceso estratégico introduce una disciplina de pensamiento

de largo plazo para la organización
4. El proceso estratégico es una herramienta educacional y una

oportunidad para múltiples interacciones personales y de
negociación en todos los niveles
(Hax & Majluf, 1991)

Las Cinco Ps de la Estrategia
Poenrspe
Pos iti ctives
e rn Plo
tt y
Pa
n
Pla La estrategia
como Posición
La estrategia (Ubicación) La estrategia
como Patrón como
(Realizado en Perspectiva
el pasado) (Deseo)
La estrategia La estrategia como

como Plan Maniobra
(Intenciones (Disuasión,
futuras) Represalia)
(Mintzberg)
Las Escuelas de Estrategia
La escuela del Diseño Desarrollo estrategia como proceso de Concepción

●
La escuela del
Planeamiento
Desarrollo estrategia como proceso Formal
●
La escuela del
Desarrollo estrategia como proceso Analítico
●
Posicionamiento
La escuela Empresarial Desarrollo estrategia como proceso Visionario

●
La escuela Cognitiva Desarrollo estrategia como proceso Mental

●
(Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)

La escuela del Aprendizaje Desarrollo estrategia como proceso Emergente

●
La escuela del
Desarrollo estrategia como proceso de Negociación
●
Poder
La escuela del
Desarrollo estrategia como proceso Colectivo
●
Cultural
La escuela Ambiental Desarrollo estrategia como proceso Reactivo

●
La escuela Configuración Desarrollo estrategia como proceso de Transformación

●

La escuela del
Diseño
Son de naturaleza prescriptiva y fundamentadas en cómo las
La escuela del
Planeamiento
estrategias deben ser formuladas más que cómo necesaria-mente se
forman
La escuela del
Posicionamiento
La escuela
Empresarial
La escuela
Cognitiva
Consideran estos aspectos específicos del proceso de la formación de
La escuela del
Aprendizaje la estrategia y se preocupan menos con prescribir un comportamiento
La escuela del
estratégico ideal que con describir como las estrategias en realidad
Poder son hechas
La escuela del
Cultural
La escuela
Ambiental
La escuela
Combina todas las otras, agrupa el proceso de hacer las estrategias, su
Configuración contenido, las estructuras organizacionales y su contexto

La Escuela del Diseño
Evaluación Evaluación
externa interna
Opotunidades Fortalezas y
y amenazas debilidades de
del entorno la organización
Factores claves Competencias

del entorno distintivas
Creación de la estrategia
Responsabilidad Valores
social gerenciales
Evaluación y selección
Estrategias
Implementación de las estrategias

Premisas de la Escuela de Diseño
1. La formación de la estrategia debe ser un proceso deliberado de concienzudo

pensamiento
2. La responsabilidad del control y conciencia debe recaer en el más alto nivel de la organización
3. El modelo de formación de estrategias deber ser simple e informal
4. Las estrategias deben ser únicas y las mejores resultan de un proceso de diseño individual
5. El proceso de diseño se completa cuando las estrategias aparecen formuladas como perspectiva
6. Estas estrategias deben ser explícitas y mantenerse simples

7. Finalmente, solo después de que estas estrategia únicas, explícitas, simples están totalmente
formuladas, ellas pueden ser implementadas
Contextos y Contribuciones
1. Un cerebro puede, en principio, manejar toda la

información relevante a la formación de la estrategia
2. Ese cerebro es capaz de tener el conocimiento total,

detallado e íntimo de la situación en análisis
3. El conocimiento relevante debe ser establecido antes de

que una nueva estrategia propuesta sea implementada.
En otras palabras, la situación tiene que permanecer
relativamente estable o al menos predecible.
4. La organización debe estar preparada para mantener

una estrategia centralmente articulada
El Proceso
Estratégico
Resumen del Proceso

Estratégico
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/ CONCLUSIONES
Auditoría Externa Político DIRECCIÓN
Análisis Social
Económico
Tecnológico
Entorno Global Región PESTE Ecológico
Lejano Análisis Factores
Entorno País, Sector Competidores clave
éxito
de
Cercano C
Competitividad
Intereses
Establecimiento Organizacionales ● Estructura
organizacional
de la
● Políticas
SITUACIÓN
Visión Objetivos
Proceso Estrategias Objetivos FUTURA
● Recursos
Misión de Externas de corto
SITUACIÓN Valores largo plazo Estratégico Estrategias ● Motivación ESPERADA
Internas plazo ● Responsabilidad
& social
Código Ética
ACTUAL Principios ● Medio
Cardinales ambiente/ecología
Auditoría Interna
Marketing
Operaciones/Producción Análisis
Recursos Humanos
Tecnología (I&D)
INTUICIÓN DECISIÓN RECOMENDACIONES
ANÁLISIS
EVALUACIÓN/CONTROL
Valores, Misión y Visión
Tres conceptos altamente influyentes en las empresas

acerca de su identidad y principios, su propósito y su
futuro
VALORES ¿Cuáles son nuestros límites gerenciales?

●
●
Pertinente a la Identidad y Principios
MISIÓN ¿Cuál es nuestro negocio?

●
●
Pertinente al Propósito
VISIÓN ¿En qué queremos convertirnos?

●
●
Pertinente al Futuro
La Relación entre Naciones:
Una Teoría
Tridimensional
* Supervivencia
* Comunes INTERESES * Vitales
* Opuestos * Mayores
NACIONALES * Periféricos
VISIÓN
PRINCIPIOS MISIÓN POTENCIAL
OBJETIVOS
CARDINALES NACIONAL
EXTERNO INTERNO
- Oportunidades - Fortalezas
- Debilidades
- Amenazas
- Demográfico
- Influencia de terceras partes
- Lazos pasados-presentes - Geográfico
- Contrabalance de intereses - Económico
- Conservación de los enemigos - Tecnológico-científico
- Histórico-psicológico-sociológico
- Organizacional-administrativo
- Militar
Ciclo de Vida
$ RELANZAMIENTOS
PLANEADOS
V
CURVA DEL CICLO DE
VIDA DEL
PRODUCTO, CV
ORGANIZACIÓN,
O SECTOR
ETAPA INICIO DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
TIPO DE LÍDER INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR

APROPIADO
SECTOR ORGANIZACIÓN PRODUCTO

Ventaja Competitiva de las Naciones
Michael Porter
Estrategia,
estructura y
rivalidad de las
empresas
(aumento en
productividad e Diamante de Porter
innovación)
Condiciones de los factores

Condiciones de la demanda
(son creados y no heredados.
(Si son exigentes, obligará a
Los factores especializados de
mejorar constantemente su
la producción son: Trabajo
competitividad, vía productos
experto (calificado)
innovares, de alta calidad)
Capital e Infraestructura)
Sectores relacionados y de apoyo
(La proximidad espacial de
industrias ascendentes y
descendentes, facilitara el
intercambio de información)
Ejemplo: Diamante Futuro del Calzado Peruano
Análisis PESTE + C
P Políticas Gubernamentales Legales
E Económicas Financieras
S Sociales Culturales Demográficas
T Tecnológicas Tendencias y situaciones competitivas
E Ecológicas Ambientales
c Competitivos
Formato de la Matriz Evaluación de
los Factores Externos (MEFE)
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN
Oportunidades
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
Subtotal
Amenazas
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
Subtotal
Valor: 4. Responde muy bien 2. Responde promedio 1.00
3. Responde bien 1. Responde mal
Michael Porter
Estrategias Competitivas
5 Fuerzas de Porter
Sector Industrial
NUEVOS
PARTICIPANTES
Amenaza de los Nuevos Entrantes
COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
PROVEEDORES COMPRADORES
Poder Poder
Negociador Negociador
de los de los
Intensidad de Rivalidad
proveedores compradores
Amenaza de los Sustitutos
SUSTITUTOS
Formato de la Matriz del Perfil
Competitivo (MPC)
La Organización Competidor A Competidor B Sustituto A Entrante A
Factores clave de éxito
Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1
2
3
4
5
6
Total 1.00
Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor
3. Fortaleza menor 4. Debilidad mayor
Referencial (MPR) La Organización, País Referencia A, País Referencia B, País Referencia C, País Referencia D, País
Factores clave de éxito
Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1
2
3
4
5
6
Total 1.00
Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor
Ciclo Operativo de la Organización
(I) SIC I&D (T)
MATERIALES
MANO DE OBRA PRODUCTO CALIDAD
MÁQUINAS PROCESO CANTIDAD
7M OPERACIONES 4P C³T
MEDIO AMBIENTE PLANTA COSTOS
RECURSOS (O) PERSONAL TIEMPO
MÉTODOS
MENTALIDAD
MONEDA
INSUMOS E LOGÍSTICA LOGÍSTICA BIENES Y/O

INDIRECTOS RR.HH. SALIDA SERVICIOS
ENTRADA
(H)
FINANZAS MARKETING
(F) (M)
PRODUCTO
PLAZA
ROS (ventas) 4P PRECIO
ROA (activo) PROMOCIÓN
4RO ROI (inversión) GERENCIA
ROE (patrimonio) ADMINISTRACIÓN SERVICIO
POSVENTA
(A)
INFRAESTRUCTURA
Formato de la Matriz Evaluación de Factores Internos
(MEFI)
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN

Fortalezas
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
Subtotal
Debilidades
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
Subtotal
Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor 1.00
Matriz FODA
VISIÓN - MISIÓN - VALORES
Análisis Fortalezas F Debilidades D

Liste las fortalezas Liste las debilidades
interno 1. 1.
Análisis 2. 2.
externo 3. 3.
Oportunidades O Estrategias FO Estrategias DO

Liste las oportunidades Use las fortalezas para Mejore las debilidades
1. sacar ventaja de las para sacar ventaja de
2. oportunidades las oportunidades
3.
Explote Busque
Maxi-Maxi Mini-Maxi
Amenazas A Estrategias FA Estrategias DA

Liste las amenazas Use las fortalezas para Mejore las debilidades
1. neutralizar las amenazas y evite las amenazas
2. Confronte Evite
3. Maxi-Mini Mini-Mini
Matriz Posición Estratégica y
Evaluación Acción (PEYEA)
Fortaleza Alto
Financiera
(FF)
6
Factores relativos a la
organización 5
4
3
Conservador 2 Agresivo
1
Bajo Alto
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Ventaja -1 Fortaleza de la
Competitiva Industria
(VC) -2 (FI)
-3
Defensivo -4 Competitivo
-5
-6
Estabilidad Bajo
del Entorno Factores relativos a la
(EE) industria
(Adaptado de Dickel, 1984)
Matriz Boston Consulting Group
(BCG)
Posición de la participación de mercado relativa en la industria
Generación de caja
Alta Media Baja
Tasa de crecimiento de las ventas en la industria
1.0 .50 0.0

Alta
+20
Estrellas Signos de Interrogación
II I
Uso de caja
Media
0
Vacas Lecheras Perros
III IV
Baja
-20
(Boston Consulting Group , 1974)

La Matriz Interna-Externa (IE)
Regiones y Celdas
TOTAL PONDERADO EFI
Fuerte Promedio Débil
3.00 a 4.00 3.0 2.00 a 2.99 2.0 1.00 a 1.99 1.0
4.0
1 2
Alto
3.00 a 4.00 I II III
TOTAL PONDERADO EFE
3.0
3
Medio
IV V VI
2.00 a 2.99
2.0
Bajo VII VIII IX

1.00 a 1.99
1.0
Región Celdas Prescripción Estrategias
1 I, II, IV Crecer y construir Intensivas (McKinsey &
Integración Company y
General
2 III, V y VII Retener y mantener Penetración en el mercado Electric)
Desarrollo de productos
3 VI, VIII, IX Cosechar o desinvertir Defensivas

Estrategias en la
Matriz de la Gran Estrategia (GE)
RÁPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
• Desarrollo de mercados • Desarrollo de mercados
• Penetración en el • Penetración en el mercado
• Desarrollo de productos
mercado • Integración vertical hacia
• Desarrollo de productos
• Integración horizontal adelante
• Desposeimiento • Integración vertical hacia atrás
• Liquidación • Integración horizontal
POSICIÓN • Diversificación concéntrica
POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
Cuadrante III Cuadrante IV
DÉBIL • Atrincheramiento • Diversificación concéntrica FUERTE
• Diversificación concéntrica • Diversificación horizontal
• Diversificación horizontal • Diversificación conglomerada
• Diversificación conglomerada • Aventura conjunta
• Desposeimiento
• Liquidación
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

(Adaptado de Christensen, Berg, & Salter, 1976)
Matriz de Decisión Estratégica
Matriz
Estrategias Estrategias
alternativas específicas FODA PEYEA BCG IE GE Total
1 X 1
2 X X X 3
3 X X X X 4
4 X X 2
5 X X X 3
6 X 1
Nota: Se retienen las estrategias que se presentan tres o más veces, salvo otro criterio del estratega
Matriz Cuantitativa del Planeamiento
Estratégico (CPE)
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
Puntaje Ponderación Puntaje Ponderación Puntaje Ponderación
OPORTUNIDADES
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
AMENAZAS
1.-
2.-
3..
4.-
5.-
FORTALEZAS
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
DEBILIDADES
1.-
2.-
3.-
4.-
Puntaje Atractividad 2.00

4. Muy Atractiva 2. Algo atractiva
3. Atractiva 1. Sin atractivo
Matriz de Rumelt
Prueba de las Estrategias
Pruebas
Estrategias
específicas Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta
1 Sí Sí Sí No No
2 Sí Sí Sí Sí Sí
4 Sí No No Sí No
6 Sí Sí No Sí No
Auditoría Ética de las Estrategias
1. Impacto en el derecho a la vida
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________
2. Impacto en el derecho a la propiedad
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento
Derechos
4. Impacto en el derecho a la privacidad

5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia
6. Impacto en el derecho a hablar libremente
7. Impacto en el derecho al debido proceso
8. Impacto en la distribución
Justo _________________ Neutro _________________ Injusto ___________________
Justicia
9. Equidad en la administración
Justo _________________ Neutro _________________ Injusto ___________________
10. Normas de compensación
Justo _________________ Neutro _________________ Injusto ____________________
11. Fines y resultados estratégicos

Utilitarismo
Excelentes _________________ Neutro _________________ Perjudicial__________________

12. Medios estratégicos empleados
Excelentes____________ Neutro _________________ Perjudicial __________________
Matriz de Estrategias versus
Objetivos de Largo Plazo (MEOLP)
Visión
Intereses organizacionales OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 OLP6
1
2
3
Estrategias específicas
1 x x x
2 x x x
3 x x x
4 x x x
5 x x x
Matriz de Estrategias versus Posibilidades
de los Competidores y Sustitutos (MEPCS)
Posibilidades
competitivas
Posibilidades Posibilidades Posibilidades Posibilidades Posibilidades Posibilidades
Estrategias Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3 Sustituto 1 Entrante 1 Aliado/Socio 1
retenidas
Estrategia 1

Estrategia 2

Estrategia 3

Estrategia 4

Estrategia 5

Implementación
1. Establecer objetivos a corto plazo

2. Desarrollar la estructura organizacional
necesaria
3. Asignar recursos
4. Desarrollar políticas
5. Manejo del medio ambiente y ecología
6. Responsabilidad social
7. Desarrollar la función de RR.HH.
Motivación
Trasladar la Estrategia a Términos
Operacionales
Visión y Estrategia
Perspectiva Financiera
¿Si tenemos éxito,
cómo miraremos a Objetivos
nuestros accionistas? Medidas
Perspectiva del Cliente Metas
Para alcanzar una visión, Iniciativas
¿cómo debo mirar a mis
clientes?
Perspectiva de los Procesos Internos
Para satisfacer a mis clientes,
¿en qué procesos se debe ser excelente?
Perspectiva del Aprendizaje y
Crecimiento de la Organización
Para alcanzar mi visión,
MEDIR Y COMPARAR ¿cómo debe mi organización
aprender y mejorar?
La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos
La medición es usada para comunicar, no para controlar
Plan Estratégico Integral
VISIÓN
INTERESES PRINCIPIOS
ORGANIZACIONALES OBJETIVOS DE LARGO PLAZO CARDINALES
ESTRATEGIAS OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5 POLÍTICAS
E1 X X X P1, P3, P4
E2 X X X P1, P2, P5, P6
VALORES
E3 X X X X P3, P5, P6, P7
E4 X X P1, P3, P5, P6
MISIÓN
E5 X X X P2, P3, P4, P6
E6 X X X P1, P6, P7, P8
E7 X X X X P2, P4, P6, P8

TABLERO OCP 11 OCP 21 OCP 31 OCP 41 OCP 51 TABLERO
CÓDIGO DE ÉTICA
CONTROL CONTROL
OCP 12 OCP 22 OCP 32 OCP 42 OCP 52
PERSPECTIVAS PERSPECTIVAS
- FINANCIERA OCP 13 OCP 23 OCP 33 OCP 43 - FINANCIERA
- CLIENTES - CLIENTES
- OCP 14 OCP 44 - PROCESOS
PROCESOS
- APRENDIZAJE - APRENDIZAJE
RECURSOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PLANES OPERACIONALES
Factores Claves del Éxito
Competencias claves requeridas para competir con éxito en un mercado
¿Como pueden estos factores cambiar en el futuro?
¿Cómo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a través de
estrategias?
Mercados donde este es un
Factor
Factor Clave de Éxito
Adquisición de materia prima Minería, producción de vino
Procesamiento de materia prima Acero, papel
Fabricación del producto Circuitos integrados, cauchos
Ensamblaje Instrumentación, muebles
Distribución física Bebidas embotelladas
Mercadeo Cosméticos de marca, licores, servicios masivos
Soporte de Servicio Software, automóviles
Desarrollo de Tecnología Equipos de sonido, video juegos, computadores

Planeamiento (1) Estratégico Dinámico de TI - 1 S

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Planeamiento (1) Estratégico Dinámico de TI - 1 S

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI

“Administración estratégica es el proceso por

Hoy el proceso estratégico ha cambiado, debido a:

OBJETIVOS LARGO PLAZO

INTERÉS ESTRATEGIA 2 COMPLEMENTADORES

Competidores Organización Complementadores

Stakeholders Proveedores Gobierno

ETAPA INICIO DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

TIPO DE LÍDER INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR

SECTOR ORGANIZACIÓN PRODUCTO

Convertir la misión en objetivos de desempeño específicos

Modelar las estrategias para alcanzar el desempeño esperado

Implementar y ejecutar las estrategias escogidas efectivamente

Evaluar el desempeño, revisar la situación y efectuar las correcciones

Los objetivos implícitos del proceso estratégico en

Compromiso y responsabilidad social

Normalmente pertenecen a los más altos niveles de la organización

Responde: “¿Cuáles son nuestras aspiraciones y qué queremos ser?”

Responde : “¿Cuál es nuestro negocio y a quiénes nos debemos?”

Muchas empresas que un día fueron exitosas, luego se han convertido

• Principios de buena conducta y moral

Formular la Visión, Misión

Un grupo de empresas que produce un conjunto de

• Un grupo de consumidores / clientes

• Consumen bienes y servicios

Suministran bienes y servicios

P Políticas Gubernamentales Legales

Ejes directrices que la organización debe adoptar con relación a

Resultados a ser alcanzados al perseguir la misión de la

• Expansión geográfica • Penetración en el mercado

Tipos de Núcleo operativo

• Límites impuestos en la implementación de las

• Cultura organizacional: Mentalidad, idiosincrasia,

Medio ambiente y ecología

La implementación de las estrategias retenidas no

La estrategia de negocios se basa en una teoría de

Realice el Análisis del Entorno

Motivación de Recurso Humano

Gestión del Cambio

OBJETIVOS LARGO PLAZO

INTERÉS ESTRATEGIA 2 COMPLEMENTADORES

Revisión del Evaluación del

2. Proceso MFODA Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

3. Productos MDE Matriz de Decisión Estratégica

Implementación MEOLP Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo

Control MBSC Matriz Balanced Scorecard

Análisis Fortalezas F Debilidades D

Oportunidades O Estrategias FO Estrategias DO

Amenazas A Estrategias FA Estrategias DA

Análisis del Proceso Estratégico

• La flexibilidad estratégica (esto es, la capacidad de

• Las estrategias que pueden utilizar los gerentes para

Elección de la UEN a ser analizada. Formulación del

SENSIBILIDAD: Cambios de ponderaciones

Es conducir a las personas de una organización para alcanzar los objetivos de la

Es medible y adopta cuatro niveles

•Investigación & Desarrollo

1. La estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador

(Hax & Majluf)

Explícita vs. Implícita

1. La estrategia debe ser comunicada abiertamente y

2. La estrategia debe ser generada a través de un amplio proceso

Excelentes _________ Neutro _ Perjudicial__________