modelo el modelo el modelo el modelo el modelo

El modelo para la modernizacin de la gestin de 4. Innovacin y conocimiento, comunicacin e informacin.

organizaciones y su aplicacin.
El presente modelo para la reconversin y/o modernizacin
(Figura No.1), por su carcter general es igualmente aplica-
ble en empresas de servicios, comerciales o de manufactura
siendo sus principales caractersticas el establecimiento de es-
tadios de madurez y desarrollo de las principales variables y la
identificacin de las actividades que conformarn la ruta de
cambio, mejoramiento y reconversin hacia una organizacin
de talla internacional.
Los elementos competitivos gerenciales de las PyME, conside-
rados como de gran importancia en un proceso de reconver-
sin y que se incorporan en estos fascculos, son:
Captulos y fascculos:
1. Presentacin y gua para la aplicacin del MMGO.
2. Direccionamiento estratgico y gestin de mercadeo.
3. Internacionalizacin y logstica.
5. Gestin humana
6. Estructura y cultura organizacional.
7. Asociatividad, seguridad industrial y gestin ambiental.
8. Gestin de la produccin y finanzas.
Las herramientas (matrices) que forman parte de los fasccu-
los contemplan como ya se seal:
Estadios de desarrollo:
Estos estadios reflejan, como en los seres humanos, los distin-
tos niveles de crecimiento que en trminos de su capacidad de
gestin, gerencia y administracin, de disponibilidad de recur-
sos y de infraestructura, tienen las organizaciones.
En cierta medida la calificacin que el mismo empresario se
otorga, le identifica la edad y la madurez de su organizacin.
En este sentido, el Modelo MMGO-V1, define cuatro estadios
que en un resumen, pueden ser caracterizados as:

Figura 1 Componentes organizacionales del MMGO V1.

Comprensin y manejo del entorno

Ventaja Competitiva / Futuro Esperado

Estructura y cultura organizacional

Gestin del conocimiento y la innovacin

Comunicacin e informacin
atriz

Indicadores de Gestin
Potencial Asociativo
Visin

Asociatividad Redes Empresariales

Valor Agregado

Producto
Ejecutar
Gestin de Precio
Mercadeo Competencia
Estrategia

Procesos
Gestin
Calidad
Operaciones Mejora

Comercio Importaciones
Exterior Exportaciones Evaluar
Seleccin
Gestin
Matriz

Desarrollo
Humana Bienestar
Misin

Inversiones
Gestin
Costos
Financiera Rentabilidad

Gestin Legislacin Innovar

Manejo Desechos
Ambiental Reciclaje
ontexto
Direccionamiento Estratgico
Estadio 1 Estadio 2
Principios de planeacin
La gerencia se concen-
Se establecen programas
tra en la ejecucin y el
semanales y se verifica
control de los procesos
su cumplimiento.
operativos.
Se estimula la participa-
La empresa no tiene
cin, la innovacin y la
personas capacitadas
creatividad encaminada a
en planeacin.
la planeacin.
Contexto
Se cuenta con indicadores
El uso de indicadores es de desempeo y resulta-
mnimo. dos, se usan para tomar
acciones correctivas.
La empresa no cuenta Las decisiones ms im-
con datos histricos portantes se toman con
ni estadsticas que le los sistemas de informa-
faciliten planear. cin existentes.
Sistema de finalidades (Misin, Visin y Objetivos)
La gerencia ha planteado
una Misin, Visin y Ob-
No existe una visin de
jetivos a largo plazo pero
futuro estructurada.
no son fruto de un ejerci-
cio serio de planeacin.
Estadio 3 Estadio 4
La gerencia hace la me- La empresa ha formula-
dicin de su desempeo do escenarios futuros y
con base en pronsticos, evaluado su probabili-
planes y presupuestos. dad a ms de un ao.
La alta direccin cono- Existe alineamiento
ce y est capacitada en entre los requerimientos
tcnicas para construir el de la empresa y los de
futuro. su personal.
Se cuenta con un
La empresa cuenta con
sistema de valoracin
un sistema de auditoria e
de escenarios; simu-
indicadores estratgicos o
lacin o algn modelo
Cuadro de Mando Integral.
matemtico.
Cuenta con un sistema
Existe un sistema de
de informacin compu-
informacin formal y para
tarizado integral como
tomar decisiones se con-
soporte de la planea-
sulta con expertos.
cin .
El sistema de finalida-
Las finalidades han sido
des es compartido y re-
planteadas con base en un
presenta un instrumento
estudio, interno y externo
de trabajo para todos
de la organizacin.
los empleados.
 Estadio 1
El personal no cuenta
con la capacidad para
asimilar y compartir la
visin de futuro de la cin de la misin, visin y
empresa.
Los recursos de comuni-
cacin son las carte- sistematizada asociada
leras, las reuniones y
algunos memorandos.
Promueve entre sus co-
laboradores valores.
La direccin se preocu- En el proceso de selec-
pa ms por las habilida- cin se consideran los
des que por los valores.
Se consideran los valo-
res de manera informal.
No se han definido siste-
mas de informacin para
valores.
Las estrategias se cen-
tran en el flujo de caja
y en el aumento de las
ventas.
La estrategia se comuni-
ca verbalmente y no es
clara su ejecucin.
No es posible ejercer
control sobre las estrate-
gias.
El sistema de informa-
cin (SI) es para registrar toma de decisiones
transacciones.
Estadio 2
Se capacitaron miembros
de la empresa en herra-
mientas para la formula-
objetivos.
Existe informacin
al cumplimiento de la
misin, visin y objetivos.
Valores corporativos
Existe un documento
sobre los valores de la
empresa.
cuenta los valores en la
valores de las personas.
La gerencia cree que
los valores generan una
ventaja competitiva.
Los valores se
comunican.
Estrategias
Existe un documento de
formulacin de estrate-
gias para la empresa.
Las estrategias se han
formulado sistemti-
camente con distintas
matrices y vectores.
Las estrategias han
generado estndares de
desempeo.
El SI contribuye a la
estratgicas.
Estadio 3 Estadio 4
El dominio y afinidad del
La definicin del siste-
sistema de finalidades
ma de finalidades exigi
de cada empleado es
destrezas en el manejo de
compatible con los de la
conflictos.
empresa.
Los sistemas de informa- El sistema cuenta con
cin existentes permi- un modulo de gestin
ten evaluar el grado de de conocimiento rela-
cumplimiento de la misin, cionado con el sistema
visin y objetivos. de finalidades.
Direccionamiento estratgico y gestin de mercadeo
La gerencia considera fun- Los valores se ajustan al
damental la promulgacin sistema de finalidades
de valores, los difunde y y las estrategias de la
los pone en prctica. compaa.
El cumplimiento de los
La gerencia tiene en valores es un factor
de motivacin para
direccin de la empresa. los miembros de la
empresa.
La gerencia por valores
La seleccin de los valo-
ha mostrado resultados
res se hizo por consenso o
tangibles y hace parte
un mecanismo amplio de
de las competencias del
participacin.
personal.
Se evalan. Se proyectan. 17
Rutas para la modernizacin empresarial de las Pyme
La implementacin de las Las estrategias se eva-
estrategias se ha realizado lan permanentemente
de manera conjunta con y se ajustan conforme a
un sistema de gestin de los requerimientos del
calidad. mercado.
Se han aplicado estra-
Se han aplicado estrate-
tegias de integracin o
gias de ubicacin, seg-
colaborativas con pro-
mentacin, diversificacin
veedores, competidores
u otras formalmente.
y distribuidores.
Se tiene un sistema de
Se han ejecutado las indicadores que evale
estrategias como se con- la efectividad y alcance
cibieron. la estrategia. Ej.: Cuadro
de Mando Integral.
Se cuenta con un
El SI es consistente con sistema de soporte a las
las estrategias decisiones basado en
modelos matemticos.
 Direccionamiento estratgico y gestin de mercadeo
19

Rutas para la modernizacin empresarial de las Pyme

Gestin de Mercadeo
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Orientacin de la empresa hacia el mercado

La empresa se pre- La empresa con-

Para la empresa lo Para la empresa lo
ocupa ante todo por sidera ante todo
ms importante es el ms importante es
las ventas. El cum- las necesidades y
producto. Mientras la produccin. Es
plimiento del presu- deseos del cliente.
el producto sea bue- necesario cuidar la
puesto de ventas es Lo fundamental es su
no se vender. productividad.
primordial. satisfaccin.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Planeacin y control del mercadeo

Cuenta con un plan

Elabora planes de Cuenta con planes
No cuenta con un de mercadeo infor-
mercadeo escritos, de mercadeo escri-
plan de mercadeo mal, no escrito y a
con un horizonte tos con un horizonte
definido. corto plazo
entre 1 y 3 aos. entre 4 y ms aos.
(1 ao).

Hace control de los

Hace control de los Hace control de los
planes de mercadeo
No hace control del planes de mercadeo, planes de mercadeo
continuamente, pero
plan de mercadeo en forma espordica. y toma las acciones
no toma las medidas
formalmente. (cada 3 meses o correctivas
correctivas
ms). correspondientes.
correspondientes.

Investigacin de mercados

Consulta estudios
Contrata o realiza es-
Consulta fuentes de mercados dis-
tudios de mercadeo
No usa la investiga- secundarias de datos ponibles en fuentes
aplicables a variables
cin de mercados. para algunas varia- externas para algu-
de mercadeo de la
bles de mercadeo. nos fenmenos de
empresa.
mercadeo.

Comportamiento del consumidor y segmentacin

No tiene una base de Conoce al detalle el

Tiene una base de
datos de sus clien- Usa la base de datos comportamiento de
datos de los clientes,
tes y no conoce su para investigacin de compra y de consu-
pero no la usa para
comportamiento de mercados y para co- mo de sus clientes y
investigacin de
compra y de consu- nocer a sus clientes. de los dems clientes
mercados.
atriz

mo. del mercado.

Ha seleccionado
Tiene el mercado su mercado meta
Conoce al detalle el
No ha realizado una segmentado pero con base en el
comportamiento de
segmentacin ni no ha realizado la conocimiento del
compra y de consu-
seleccin del merca- seleccin del merca- consumidor pero no
mo de sus consumi-
do, no conoce a sus do meta, se dirige a todas sus acciones
dores meta y trabaja
clientes. varios segmentos sin se ajustan a l o no
en funcin de ello.
planeacin. siempre controla sus
resultados

Se conoce el ciclo de
Se conoce el ciclo de
No se conoce el ciclo vida del consumidor
Se conoce el ciclo de vida del consumidor
de vida del consumi- y se planean accio-
vida del consumidor y se programan
dor y no se planean nes de mercadeo
pero se toman accio- acciones de respues-
acciones de para retenerlo con
nes de respuesta. ta pero sin planea-
respuesta. satisfaccin. Se con-
cin y sin control.
trolan los resultados.
Matriz

Estrategia de producto o servicio

Se hace investiga- Se hace investiga-

No se hace investi- Se hace desarrollo cin, pero no se cin del mercado
gacin ni desarrollo de productos y/o alcanza a responder para desarrollar
de productos y/o servicios sin investi- al mercado con el nuevos productos
servicios. gacin. desarrollo de pro- y/o servicios y ser
ductos y/o servicios. innovadores.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

Se conoce al detalle
Se trata de respon-
la etapa del ciclo de
No se analiza la eta- Se conoce la etapa der al mercado como
vida y se ha diferen-
pa del ciclo de vida del ciclo de vida, un seguidor con
ciado el producto
del producto y/o ser- pero no se planea la copias, ajustes, y
y/o servicio pro-
vicio y no se direc- vida del producto y/o mejoras leves en el
yectando su futuro
ciona su desempeo servicio en el producto y/o servicio
en el mercado con
en el mercado. mercado. frente a la expectati-
satisfaccin para los
va del mercado.
clientes.

Direccionamiento estratgico y gestin de mercadeo

Estrategia de precio

La empresa cuenta
La empresa cuenta La empresa cuenta
La empresa cuenta con un estudio de
con un estudio de con un sistema de
con informacin em- costos calculado
costos calculado costos calculado
prica (no asesorada por un experto en el
por un experto en el por un experto en el
por un experto en el tema para algunos
tema, para todos los tema, para todos los
tema) de los costos de sus productos o
productos, pero no lo productos que se
de todos sus produc- servicios, pero no lo
actualiza actualiza
tos y/o servicios. actualiza
continuamente. continuamente.
continuamente.

La estrategia de pre-
La estrategia de La estrategia de
La estrategia de cios es una respues-
precios obedece a precios obedece
precios obedece a ta a las necesidades
los costos de pro- a costos, ventas y
costos y utilidades. de la empresa y del

21
duccin. utilidades.
mercado.

Rutas para la modernizacin empresarial de las Pyme

La empresa dice
La empresa no tiene La empresa est
estar preparada
en cuenta las varia- La empresa respon- preparada para res-
para responder a la
ciones de precios de a los cambios de ponder rpidamente
competencia pero a
de los productos y precios con estrate- a los cambios de
la hora de la verdad
servicios de la com- gias definidas. precios de la compe-
no puede responder
petencia. tencia.
con efectividad.

Estructura y estrategia de distribucin

La empresa ha
definido bien la
La empresa no ha estructura de distri-
La empresa cuenta La empresa tiene de-
definido una estruc- bucin acorde con
con vendedores pero finida su estructura
tura de distribucin. las oportunidades
no con planeacin de de distribucin pero
Atiende el mercado del mercado y realiza
ventas. no la controla.
en forma intuitiva. controles permanen-
tes para garantizar
sus resultados.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Se realiza la labor
Se realiza la labor de
de distribucin de
distribucin de los
los productos ya
Se realiza la labor de productos ya sea en
Se realiza la labor de sea en forma directa
distribucin de los forma directa o por
distribucin de los o por intermedia-
productos en forma intermediarios, con
productos nica- rios con completa
directa y por medio informacin y control,
mente en forma informacin, control
de intermediarios pero sin evaluacin
directa, esperando y evaluacin de la
utilizando acciones de la penetracin en
pasivamente pedidos penetracin en el
proactivas, pero el mercado, rotacin
sin realizar control mercado, rotacin
sin realizar control del producto, dispo-
ni evaluacin de los del producto, dispo-
ni evaluacin de los nibilidad y volmenes
resultados. nibilidad y volmenes
resultados. de ventas por cada
de ventas por cada
uno de los canales
uno de los canales
utilizados.
utilizados.
Estrategias de ventas

Se planea, dirige,
La empresa no ha Se seleccionan motiva, controla y
Se tienen vendedo-
planeado su estra- adecuadamente los promueve en forma
res sin adecuada
tegia de ventas. Las vendedores, se les permanente la fuerza
seleccin ni entrena-
ventas se hacen en entrena, tienen pre- de ventas buscando
miento y no se presu-
forma emprica. Se supuesto asignado los mejores resulta-
puesta ni se contro-
espera al cliente para pero no se controlan dos para ellos, para
lan sus resultados.
atenderlo. sus resultados la empresa y frente al
mercado.

Estrategia de comunicacin
atriz

Se hace planeacin y
Se planea la publici-
No se hace publici- Se hace publicidad presupuesto de pu-
dad y se apropian los
dad por considerarla ocasional sin pla- blicidad, se controla
recursos, pero no se
costosa o poco til neacin y sin control y revisa su ejecucin
conocen sus
para la empresa. sobre su resultado. y se conocen sus
resultados.
resultados.

Se hacen espordi-
Se definen algunas
camente actividades
fechas especiales en Se realiza un plan
de promocin o
No se realiza ninguna las que se realizan de promociones con
publicidad por pre-
actividad de actividades de pro- base en estudios del
siones de la situacin
promocin. mocin (Ejemplo: Da mercado y se contro-
que se vive (Sin
de la Madre, Da del lan y evalan.
tener en cuenta obje-
Padre, etc).
tivos de mercadeo).
Matriz

Planea su partici-
pacin en eventos
La empresa no Ocasionalmente par- Participa ocasional-
como ferias, mues-
realiza actividades ticipa en actividades mente en ferias o
tras, misiones, show
de promocin de siempre y cuando no muestras comercia-
rooms, porque
negocios por consi- sean costosas aun- les pero sin planear y
conoce su efectivi-
derarlas costosas o que no den resulta- sin medir su
dad y controla sus
no necesarias. dos para la empresa. efectividad.
resultados a favor de
la empresa.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

Realiza actividades Realiza actividades

Ocasionalmente
de promocin de de promocin de
No realiza activida- realiza actividades de
ventas a canales o ventas a canales
des de promocin de promocin de ventas
a consumidores con y a consumidores
ventas ni a canales ni a canales o a con-
planeacin, pero sin usando la planeacin
a consumidores. sumidores pero sin
control sobre los y controlando
planeacin.
resultados. resultados.

Se planean adecua-
damente las rela-

Direccionamiento estratgico y gestin de mercadeo

No hay una pol- Se hacen algunas Se hace un plan de ciones pblicas y se
tica de relaciones actividades de rela- relaciones pblicas educa a todos los
pblicas, la gerencia ciones pblicas sin pero no se controla colaboradores para
maneja las relaciones planeacin y no se su ejecucin ni sus hacerlos partcipes.
importantes de la conocen sus efectos resultados para la Se controlan sus re-
empresa. para la organizacin. empresa. sultados en beneficio
de los resultados de
la empresa.

Se realizan algunas Se hace telemer- Se tiene un plan y

No se realizan activi-
actividades de mer- cadeo o mailing a un presupuesto para
dades de mercadeo
cadeo directo pero los clientes pero no las actividades de
directo por ausencia
sin planear. Se tiene hacen parte de un mercadeo directo,
de bases de datos
lnea de atencin al plan de mercadeo y adems se contro-
de los clientes o por
cliente para recibir no se controlan sus lan sus resultados a
costos altos.
sus comentarios. resultados. favor de la empresa.

Se hace merchan-
El merchandising no Se planea el mer-
es importante para la
empresa, sus instala-
El merchandising es
importante para la
empresa pero slo se
dising por intuicin
ms no por planea-
cin y no se miden
chandising promo-
cional y personal
23
ciones son informa- permanente y se

Rutas para la modernizacin empresarial de las Pyme

hace ocasionalmente sus efectos sobre el
les y sin planeacin conocen y controlan
con algunas exhibi- posicionamiento de
y no se adecua para sus efectos para la
ciones. la empresa y sobre el
temporadas. organizacin.
atractivo comercial.

Servicio al cliente

No se conside-
Se hacen actividades La empresa tiene
ran programas de
Se hacen algunas ac- de servicio y de fi- una clara filosofa de
servicio al cliente ni
tividades de servicio delizacin del cliente orientacin hacia el
de fidelizacin y no
al cliente pero no se pero no se controla servicio al cliente,
se forma al personal
controlan. ni se conocen los planea y controla su
para el servicio al
resultados. fidelizacin.
cliente.

El servicio de la em- El servicio de la em- El servicio de la em- El servicio de la em-

presa es calificado presa es calificado presa es calificado presa es calificado
por los clientes como por los clientes como por los clientes como por los clientes como
malo. regular. bueno. excelente.
 Logstica
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Planeacin logstica
La empresa cuenta con
Conoce y aplica el La estrategia
Existe un responsa- un plan de logstica
concepto de proyecta aspectos
ble de la logstica. funcionando de mane-
logstica. logsticos.
ra excelente.
Relaciones internas y externas
La compra y el pro- Se han realizado La integracin con La produccin, la
veedor se establecen intentos de alianzas sus proveedores es logstica y las ventas
bsicamente por el estratgicas con los calificada y evaluada estn alineadas con la
precio o las condicio- proveedores y con peridicamente e estrategia, proveedo-
nes de pago. los clientes. igual con los clientes. res y clientes.
Administracin de materiales
Su krdex es manual Aplica para el control Formula plan de Aplica Planeacin de
y se revisan niveles de inventarios mxi- compras para todo el Requerimientos de
de inventario para la mos y mnimos o clasi- ao de acuerdo con Materiales (MRP) de
recompra o para la ficacin ABC, usando las necesidades y vi- acuerdo con los pro-
produccin. algn software. gila que sea ptimo. veedores
Organizacin

Logstica y comercio exterior

La integracin de las
Aplica una tcnica
actividades logsticas
formal para estimar
estn en proceso de
la demanda.
consolidacin.
Control logstico
Realiza control sobre
Los faltantes de
los niveles de inven-
inventario son
tario y los considera
frecuentes.
ptimos.
Gerencia de logstica
El personal entiende
La gerencia dirige
La logstica de la em-
Cuenta con un siste- presa est apoyada en
ma logstico integral y tecnologa y satisface
tiene un responsable. plenamente los requisi-
tos del cliente.
Se cuenta con un siste-
La responsabilidad
ma integral de indica-
sobre los niveles
dores y el soporte a
de inventario es de
produccin y a ventas
logstica.
es adecuado.
29
Est alineada la direc-

Rutas para la modernizacin empresarial de las Pyme

la importancia de la Tiene un lder o comi-
directamente las ac- cin logstica con la
logstica en su tota- t de logstica.
tividades logsticas. estrategia.
lidad.
Se posee un modelo
Se aplican conceptos
Existen funciones El sistema de logsti- de administracin de
de la administracin
logsticas pero desin- ca est en conforma- la cadena de abaste-
de la cadena de
tegradas. cin. cimiento totalmente
abastecimiento.
implementado.
Competencia logstica
El rea de logstica
Las directivas han Se cuenta con per- Se ha desarrollado
se est conformando
recibido capacitacin sonal profesional en pensamiento estratgi-
y es claro el
en temas logsticos. logstica. co logstico.
concepto.
Indicadores logsticos
Se tienen indicadores
Inexistencia de indi- Est en proyecto Posee indicadores
estratgicos logsticos
cadores para el ma- disear indicadores logsticos y permiten
o cuadro de mando
nejo de inventarios. logsticos. tomar decisiones.
integral.
Sistema de informacin
El sistema de informa- El sistema de infor- Su sistema de infor-
Se trabajan en hojas
cin es consistente macin sincroniza los macin tiene una base
de clculo los datos
con los datos reales distintos procesos tecnolgica de ltima
de inventarios y
en inventarios, factu- entre produccin, generacin, por ejem-
ventas.
racin y despachos. almacn y las ventas. plo ERP.
 Exportaciones
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
La preparacin para los mercados externos
Se disean Algunos de los Se asimilan en El diseo de
los productos diseos se han los productos los productos responde
y servicios realizado para comentarios de los a las necesidades
pensando en el ajustarse a los representantes en el identificadas de los
mercado interno. mercados externos. exterior. clientes.
Se exporta
Se ha exportado
No se ha permanentemente
a pases cercanos Se ha incursionado en
exportado o se y se cuenta con
(CAN, Mercosur, mercados de pases
ha realizado de una cadena de
Centroamrica. desarrollados.
manera marginal. comercializacin
Caribe).
consolidada.
El talento humano orientado al exterior

Se adelantan procesos Existe una cultura

de aprendizaje en flexible y de
La direccin de
La direccin se aspectos como aprendizaje continuo
la empresa no
informa sobre embalaje, transporte para adelantarse
considera las
los procesos de internacional y seguros a los mercados
alternativas de
exportacin. externos, tanto por la internacionales por
exportacin.
direccin como por los parte de toda la
empleados. organizacin.

Inexistencia de Se realizan algunos Se realizan procesos de La empresa cuenta

formacin hacia cursos de formacin formacin en comercio con analistas de
el personal sobre comercio exterior siguiendo comportamiento
para el tema de exterior pero no se polticas de exportacin del consumidor
exportacin. miden sus impactos. de la empresa. extranjero.
atriz

Se considera que Cuenta con un

los riesgos de La gerencia equipo de expertos
Conoce los riesgos
la exportacin considera que (internos o externos)
asociados a la
son demasiado podra tener xito que evalan
exportacin pero no
altos para que en los mercados permanentemente
se hace seguimiento.
la empresa los internacionales. los riegos de la
asuma. exportacin.

Estrategia de la empresa para exportar

Se cuenta con
canales de
El proceso de informacin
produccin de El proceso de continuos que
la empresa es Dispone de produccin es flexible y permiten incorporar
tradicional y no mquinas con se adapta a los cambios rpidamente en
se considera moderna tecnologa. en los patrones de la el proceso de
necesario demanda externa. produccin los
cambiarlo. cambiantes patrones
de la demanda
Matriz

externa.
Se cuenta con un
Las opiniones Se cuenta con un
sistema de captura
de los clientes Se cuenta con sistema de captura
de informacin de las
en el pas son conocimiento de informacin de
necesidades de los
escuchadas pero superficial de los las necesidades de
clientes extranjeros,
no la de posibles clientes de pases los clientes externos
pero no se le realiza
clientes en el cercanos. que funciona
seguimiento ni se calcula
extranjero perfectamente.
su impacto.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Han realizado
asociaciones
o acuerdos Se han realizado
Se comparte
No se observa con empresas acuerdos de
conocimiento
inters en nacionales con asociacin o
especializado con otras
asociarse con las que antes Joint Ventures
empresas del exterior,
otras firmas. competan con con empresas
incluso competidoras
el fin de lograr extranjeras.
mayores cuotas de
exportacin.

Conocimiento y anlisis de la competencia internacional

Poco se Los tcnicos han

Se obtiene algn Se conocen los
conoce de los estudiado a fondo los
conocimiento de los productos de la
productos de los aspectos tcnicos de
productos de los competencia en el
competidores en los productos de la
competidores. exterior.
otros pases. competencia.

Logstica y comercio exterior

El embalaje y Se observa
presentacin El embalaje y su capacidad de
Se presta servicio
que se utiliza es presentacin son asimilar los avances
pos-venta en
apropiado para apropiados para tcnicos de los
el exterior.
el producto en el exportar. competidores en el
pas. exterior.

Diferenciacin del producto

La marca opera
La marca es Se utiliza marca La marca es bien
en el mercado
conocida en el licenciada de firma conocida en el

33
externo pero no es
mercado interno. internacional. exterior.
reconocida.

Rutas para la modernizacin empresarial de las Pyme

La diferenciacin
del producto
El producto se Se busca diferenciar el La diferenciacin
no se realiza o
destina a mercados producto y adaptarlo del producto crea
se desarrolla
externos pero no se a los clientes en el fidelidad por parte de
pensando slo
diferencia. exterior. clientes extranjeros.
en el mercado
interno.
Flujos de informacin y control

No existe una Existe un sistema El sistema de

organizacin de recopilacin recopilacin de
La empresa cuenta
para el flujo en de informacin informacin de
con un sistema de
informacin de exportaciones exportaciones
informacin ptimo.
en comercio pero no se genera se acompaa de
internacional. control. indicadores de control.

Se dispone de un
Los mtodos de Se utilizan los
sistema adecuado de La contabilidad
contabilidad se mtodos de
informacin contable funciona con
llevan a cabo con contabilidad
para los flujos de pagos los estndares
el fin de cumplir generalmente
de exportaciones para la internacionales.
con la norma. aplicados en el pas.
toma de decisiones.
 Importaciones
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Importacin justo a tiempo (JIT)

Se presentan
Se observan algunas Se planifica
retrasos
dificultades en los con precisin la
permanentes en La empresa cuenta
tiempos de provisin adquisicin de
la provisin de con la planificacin
de materia prima, materia prima,
materia prima, de tiempos para las
insumos, bienes insumos, bienes
insumos, bienes importaciones.
finales y/o servicios finales y/o servicios
finales y/o servicios
importados. importados.
importados.

La dependencia de La empresa
La planificacin Se dispone de planes
un solo proveedor realiza con tiempo
de los tiempos de de contingencia para
genera serias los trmites de
importacin hace superar traumas
dificultades en importacin, pero no
parte de la gestin de por demoras en las
la provisin de se dispone de planes
la empresa. importaciones.
importados. de contingencia.

El control de calidad a las importaciones

Los ingenieros Se cuenta con un

de la empresa o comit permanente
No se observa Se confa en las
los responsables para el desarrollo de
preocupacin por normas de calidad
monitorean normas de calidad
la calidad de las del pas del
permanentemente y para el control de
importaciones. proveedor.
la calidad de las la calidad de las
atriz

importaciones. importaciones.

Los expertos de la
No se conocen los Se est al tanto empresa participan
Se exige el
requisitos de calidad de los acuerdos o estn al tanto
cumplimiento de las
en el contexto internacionales en de los comits
normas de calidad
del comercio relacin con las gubernamentales
internacionales.
internacional. normas de calidad. encargados de la
calidad.

Normas tcnicas

La empresa ha
desarrollado
Matriz

Se desconocen las La empresa La empresa exige que normas tcnicas

normas tcnicas se acoge a las las importaciones especficas para
o fitosanitarias normas de calidad dispongan de los las importaciones
internacionales proporcionadas certificados de atendiendo las
que aplican a las por organismos homologacin tcnica disposiciones de
importaciones. nacionales. internacional. los organismos
nacionales e
internacionales.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Anlisis de proveedores

Se tiene informacin
El conocimiento detallada de
Los especialistas
de proveedores los productores
Se tiene algn de la empresa
en pases alternativos al
conocimiento de estudian a fondo los
diferentes a los que tradicional pero
proveedores distintos aspectos tcnicos
tradicionalmente dicha informacin
al tradicional. de los proveedores
compra la empresa no se incorpora
alternativos.
es limitado o nulo. totalmente a la toma
de decisiones.

Poltica de importaciones. Trmites

Los directivos de la
La empresa asimila
La empresa es Los directivos de empresa participan

Logstica y comercio exterior

con facilidad
indiferente a los la empresa se activamente en los
los cambios
cambios en la poltica preocupan por espacios dispuestos
en aranceles,
de importaciones el anlisis de los por el gobierno para
salvaguardias y
consecuentes permanentes cambios tomar decisiones
dems, que afectan
con los tratados en la poltica de de polticas de
directamente a las
internacionales. importaciones. importaciones y
importaciones.
trmites.

Logstica de importacin

Los resultados 35
Los resultados Los resultados logsticos de

Rutas para la modernizacin empresarial de las Pyme

logsticos de logsticos de importaciones
La empresa no importaciones no importaciones se evidencian
cuenta con polticas tienen control y no se evidencian explcitamente y
ni controles sobre los necesariamente explcitamente sobrepasan de
resultados logsticos cumplen las y cumplen las manera efectiva
de importaciones. proyecciones y proyecciones y y eficiente las
polticas de la polticas de la proyecciones y
empresa. empresa. polticas de la
empresa.

Flujos de informacin y control

Se cuenta con
Se genera Se cuenta con
un sistema de
informacin peridica un sistema de
generacin de
No existe control de los procesos de generacin de
informacin,
sobre los procesos importacin pero informacin,
indicadores y control
de importaciones. este no redunda indicadores y
de importaciones
en seguimiento y control que funciona
pero no se evala su
control. perfectamente.
impacto.
ontexto
Comunicacin e informacin
Reuniones
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Comienzo y participacin en la reunin

Participacin Participacin Participacin Participacin

indiscriminada. ajustada al momento. permanente. especializada.

Se inicia cuando Se inicia cuando Se inicia cuando hay

Se inicia a tiempo.
llega el ltimo. llega el convocante. mayora.

Resumen y crtica de
Memoria oral. Resumen de lo dicho. Redaccin sistmica.
lo dicho.
Se aceptan los
Se modifica el orden Se acomoda la Se acomoda la
trminos del
de los temas. agenda a contenidos. agenda a objetivos.
convocante.
Cada participante Cada participante
Cada participante Cada participante
habla segn sus habla segn la
habla cuando quiere. habla segn su rol.
conocimientos. pertinencia.
Contexto

Se usa cualquier Se obliga a usar un Se sigue un estilo Se adecua el estilo al

estilo para dialogar. estilo particular. predeterminado. tema tratado.

Durante la reunin
Actitud
Actitud agresiva. Actitud conciliatoria. Actitud definitoria.
condescendiente.

Desvo permanente Se desva segn el No se acepta la

Desvo segn inters.
de la temtica. poder del hablante. desviacin de temas.
Las pausas se Las pausas Las pausas son Las pausas se
dan a gusto de los son rgidas e decididas por los concretan entre los
asistentes. incambiables. convocantes. participantes.
Se discuten los Se realizan listas de
Se tratan todos los Se realizan listas de
temas como van temas para continuar
temas que surjan. temas pendientes.
apareciendo. la reunin.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Final de reunin
Se establecen
Se da libertad de Se determinan las Se asignan las tareas
consensos sobre lo
ejecucin. tareas a seguir. prioritarias.
discutido.
Se definen las
Se delegan las Se establecen las Se definen las
acciones por
acciones. acciones prioritarias. acciones por poder.
consenso.
Se termina la reunin
Se termina la reunin Se termina la reunin Se termina la reunin
al concluir todos los
por el convocante. por consenso. a tiempo.
temas.
Seguimiento
Se establecen Se establece el

Gestin de la comunicacin y la informacin

Se deja libertad en Se hace seguimiento
taxativamente las seguimiento de todas
las acciones. a algunas acciones.
acciones. las acciones.
Se deja en manos Se establecen los Se determina tiempo
Se nombra una
del secretario la responsables de y lugar de entrega de
comisin relatora.
elaboracin de actas. redaccin. actas.

Informacin datos y conocimiento

Datos
Se registran segn Se registran por Se registran por Se registran
criterios personales. formato previo. categoras. sistmicamente.
Se registran Se registran en Se registran en Se registran en bases
manualmente. carpetas fsicas. formato electrnico. de datos.
Informacin
Se define Se establecen
Se define de manera Se establecen
aislada.
por criterios
preestablecidos.
contextos
especficos.
contextos sistmicos.
41
Se clasifica y se

Rutas para la modernizacin empresarial de las Pyme

Se clasifica y se Se categoriza
Solo se clasifica. categoriza por
ordena. globalmente.
grupos.
Se da una relacin Se cuantifica solo Se cuantifica segn
No se calcula.
cualitativa. parte. la pertinencia.
Se deja en su tamao Se resume por Se condensa Se condensa
original. contenidos. parcialmente. sistmicamente.
Conocimiento
La informacin se La informacin se
La informacin se Solo comentan los
compara con la compara con el
mantiene aislada. especialistas.
anterior. sistema.
Se analizan las
No se valoran las Se evalan las Se evalan las
consecuencias
consecuencias de la consecuencias consecuencias a
para la toma de
informacin. directas. futuro.
decisiones.
Se establecen
Se eliminan las Se establecen
Se establecen conexiones con
conexiones con otra conexiones
conexiones directas. conocimientos
informacin. cercanas.
previos.
La informacin se Se pone en comn
No se conversa Se dialoga en grupos
compara con la el conocimiento
sobre la informacin. de inters.
presente. valioso.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Almacenamiento
Se usan los Se almacenan en Se almacenan por Se almacena en el
documentos. archivos separados. grupos. sistema.
No se guardan Se realizan
Se guarda solo lo Se poseen polticas
conexiones conexiones
importante. de almacenamiento.
documentales. temporales.
Se almacenan en
Se almacenan en Se almacena en Se establece una
sitios conexos
sitios separados. conexin temtica. conexin flexible.
espacialmente.
Distribucin
Se guardan con
limitaciones de Se almacenan en Se almacenan por Se almacena en el
acceso fuertes y archivos separados. grupos. sistema.
rgidas.
Se distribuyen entre Se distribuyen segn
Se distribuyen en Se distribuyen en
los miembros de necesidades del
formatos limitados. revistas y folletos.
comits especficos. sistema.

Slo los directivos Se establecen Se determina el

Se distribuye segn
tienen acceso a la criterios de nmero y tipo de
la pertinencia de uso.
informacin. accesibilidad. usuarios.

Innovacin
Se usan los Se usan los
Se usan los Se establece una
documentos para documentos para
documentos memoria sistemtica
repetir viejas solucionar problemas
recursivamente. y sistmica.
prcticas. concretos.
Solo los empleados Se programa la Se establecen Se determina la
creativos pueden innovacin en los sistemas de innovacin como
innovar. documentos. valoracin grupal. documento base.
atriz

Los documentos son Los documentos Los documentos son Los documentos
para registrar las son para registrar para crear memoria son para establecer
transacciones. eventos comerciales. colectiva. memoria empresarial.
Redaccin
Se privilegia la Se da valor a la
Se establecen Se establecen estilos
gramtica y la intencionalidad
sistemas de de redaccin por
ortografa de los y a la forma del
redaccin estndar. secciones.
documentos. documento.
Se escribe con
Se escribe como se Se escribe como se Se escribe de
originalidad y
habla. oye hablar. manera estndar.
pertinencia.
La redaccin de
Los documentos Los documentos Los documentos
documentos se
solo se elaboran por se elaboran se elaboran segn
centraliza en pocas
peticin de terceros. peridicamente. planes estratgicos.
personas.
Los documentos se Los documentos se Los documentos
Los documentos
escriben en conexin escriben en conexin se escriben por
estn aislados.
interna. temtica. flexibilidad temtica.
Matriz

Solo escriben Todos escriben

Solo unos pocos Solo escriben los
los secretarios y segn criterios
escriben. directivos.
amanuenses. preestablecidos.
El vocabulario de los El vocabulario de El vocabulario est
El vocabulario de los
textos es individual y los textos est relacionado en
textos es estndar.
particular. sistematizado. glosarios flexibles.
Se redacta por
Se redacta por Se redacta por Se redacta para crear
necesidades
obligacin externa. obligacin externa. conocimiento.
tcnicas.
 Estadio 1 Estadio 2
Ciclo de redundancia del papel
Los documentos
La mayora de los existen en papel
documentos slo y tienen copias
existen en papel. (backup) en formatos
digitales.
Indicadores pragmticos TIC
Pgina web
La organizacin
posee pgina web
La organizacin no
pero sta es apenas
posee pgina web.
conocida por algunos
de sus miembros.
La pgina web pre-
La pgina web no
senta un diseo afn
comunica la imagen
a la imagen corpo-
corporativa.
rativa.
La web de la La web de la
organizacin est organizacin est Los hipervnculos y
desactualizada en actualizada pero no
relacin con los ofrece hipervnculos
servicios y ofertas de ni mapa de
la misma. navegacin.
La administracin
No hay nadie a cargo
de contenidos de
de la administracin
la web est a cargo
de contenidos de la
de un ingeniero de
web.
sistemas.
La pgina web
La pgina web no
presenta interaccin
presenta ningn nivel
a travs del correo
de interaccin.
electrnico.
La pgina web de La pgina web de
la organizacin no la organizacin
muestra alineacin promulga la
con la misin y la misin y la visin cumplimiento de la
visin institucionales. institucionales.
Intranet
El sistema de intranet
empleado por la
La organizacin no
organizacin ha
cuenta con ningn
suplido ampliamente
sistema de intranet.
las funciones del
correo interno.
Estadio 3 Estadio 4
Slo se imprimen Se consideran
algunos formatos vlidos las firmas y
para archivo oficial los sellos digitales
y se ha reducido al como parte del
mnimo el empleo del protocolo de
papel. seguridad.
La organizacin
La pgina web de
posee pgina web y
la organizacin est
da a sta un uso es-
alineada con los
Gestin de la comunicacin y la informacin
pordico, incluyendo
procesos cruciales
procesos de merca-
de comunicacin.
deo corporativo.
La pgina web La pgina web
comunica la hace parte de la
informacin de valor oferta de valor de la
de la organizacin. organizacin.
Se ha establecido
la importancia de la
mapa de navegacin
web en la poltica de
facilitan el contaccto
internacionalizacin
directo con el cliente.
de la oferta.
La persona a cargo
La web est a cargo
de la web integra
de un gerente de
43
en ella la imagen y
contenidos.
poltica corporativa.
La pgina web ha
Rutas para la modernizacin empresarial de las Pyme
La pgina web contribuido a la
ofrece alternativas formacin de una
de registro interno comunidad virtual y
(sign in) y acceso a presta beneficios a
servicios especiales. los stakeholders de
la organizacin.
La pgina web de
la organizacin La pgina web de
contribuye la organizacin est
efectivamente al claramente alineada
con la cultura
misin y la visin organizacional.
institucionales.
El sistema de
El sistema de intranet empleado
intranet empleado por la organizacin
por la organizacin est plenamente
comprende un integrado al SIPCO
amplio sistema de de documentos e
base de datos por informacin para el
procesos. conocimiento y la
innovacin.
ontexto

Innovacin y conocimiento
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Gente para la innovacin
Los conocimientos y la Tenemos expertos Tenemos en todas las
Contratamos personal
experiencia de la empresa conocedores externos en reas quien propone
externo para desarrollo.
dependen del dueo. algunos temas. ideas y las desarrolla.
Hemos identificado
Tenemos gente con Favorecemos a quien
expertos conocedores En la gerencia hay quien
habilidad para gerenciar traiga conocimiento
internos en varias reas apadrina proyectos.
proyectos. nuevo a la empresa.
que proponen proyectos.
Contexto

La gerencia general
La gente de diseo
obtiene directamente La gente de ventas La gente de mercadeo
o ingeniera est
informacin sobre obtiene informacin de obtiene informacin de
relacionada con los
diseo de los clientes diseo del cliente. diseo de los clientes.
clientes.
principales.
Entendemos y
Identificamos y hacemos
Las ideas de los practicamos que la gente Llevamos registro de qu
participar en decisiones
operarios se oyen y se de mandos medios es sabe cada persona en la
a los lderes naturales de
analizan. la ms importante para empresa.
los grupos de trabajo.
ejecutar ideas novedosas.
Proceso de innovacin
Empleamos
Compramos maquinaria Contratamos asesores metodologas de Negociamos licencias de
y equipo y nos asesoran independientes para desarrollo de producto tecnologa (franquicias,
los proveedores. obtener conocimiento. o de solucin de patentes, know-how).
problemas.
Identificamos el Elaboramos plan de Reconocemos los Sabemos proteger
concepto y el alcance de negocios para los resultados parciales de legalmente los
cada proyecto. proyectos. un desarrollo. desarrollos.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Tenemos un espacio Compartimos el
Elaboramos prototipos
para conversaciones Creamos nuevos conocimiento que
y muestras rpidamente
tcnicas sin hacer juicios conceptos en grupo. generamos con toda la
en grupo.
y sin jerarquas. organizacin.
Relaciones
Reconocemos los Tenemos un esquema Sabemos que tcticas
Fortalecemos el grupo
actores internos y de comunicaciones que seguir con cada actor
de proyecto con
externos que influyen ayuda en la coordinacin interno o externo
expertos externos.
sobre los proyectos. de los proyectos. influyente.
La empresa est
Reconocemos que fluyen Tenemos identificado Cada empleado tiene y vinculada a otras
ideas y conocimientos quin o qu organizacin cultiva una red personal organizaciones que
desde fuera y desde puede suministrarnos de conocimiento y generan o transfieren
dentro de la empresa. conocimientos. experiencia. conocimientos y ha
contratado con ellas.
Organizacin para la innovacin

Gestin de la comunicacin y la informacin

En las reuniones de
La organizacin de Nuestra empresa se
proyecto hay personal de Una persona puede
los proyectos es organiza por proyectos o
ms de tres divisiones participar en ms de un
independiente de la por productos de manera
o departamentos de la proyecto.
organizacin funcional. formal.
empresa.
Entendemos y
Existe un encargado La alta gerencia es la Podemos contar y practicamos que la
responsable de la primera comprometida trabajar con activistas incorporacin de nuevas
gestin de conocimiento con y practicante de la del conocimiento en tecnologas debe
e innovacin en la gestin del conocimiento todas las reas de la gestionarse diferente
empresa. en la organizacin. empresa. del desarrollo de nuevos
conocimientos.
Tecnologas de soporte
Hacemos Poseemos laboratorios
Poseemos biblioteca Consultamos bancos de
documentacin mnima para prototipos pruebas
tcnica. patentes.
de los desarrollos. y ensayos.
Extraemos datos
Tenemos archivo de Aplicamos mtodos Tenemos sistemas de
e informacin de
ideas o proyectos formales de gerencia de informacin para los
los proyectos que

47
posibles. proyectos. proyectos.
realizamos.
Nos conectamos en red
Tenemos mecanismos
Utilizamos tecnologas interna y externa para
para compartir el Sabemos utilizar

Rutas para la modernizacin empresarial de las Pyme

de la informacin que
conocimiento y la
apoyan el compartir
experiencia en la
conocimientos.
empresa.
Medicin de la innovacin
Hacemos una
Evaluamos el tiempo,
evaluacin de los costos
calidad y costos en cada
compartidos en el
proyecto.
desarrollo del proyecto.
Comparamos nuestro
Reconocemos en qu
desempeo en
punto del ciclo de vida
innovaciones con el de la
est nuestro producto.
competencia.
Cultura innovadora
Pensamos que Sabemos qu papel
la innovacin es juega la innovacin en el
interesante. negocio.
Tenemos una poltica
Nuestro personal tcnico
que es mezcla de
estudia las necesidades
nuestro punto de vista y
con los clientes.
el de los clientes.
compartir conocimiento
mtodos como el mapeo
con proveedores,
tecnolgico.
clientes y entidades de
soporte.
Nos interesan y
Reconocemos y
evaluamos los efectos
comunicamos las
internos de los
lecciones aprendidas.
proyectos.
Comparamos soluciones
Sabemos qu
que se han dado en
conocimiento transferido
distintos puntos de
a la empresa produjo
nuestra empresa al
logros y resultados.
mismo problema.
Pensamos que los
Sabemos por experiencia
conocimientos y la
que la innovacin nos da
experiencia se deben
ventajas.
compartir.
Hacemos un esfuerzo Reconocemos que
conciente por interpretar las necesidades
las estrategias de los futuras del cliente son
clientes. oportunidades futuras.

Existe un ambiente de Se busca crear y

En nuestra empresa En la empresa todos
confianza para proponer mantener un ambiente
se incentiva la sienten y han expresado
y acoger ideas nuevas en propicio a la creacin de
experimentacin. que tienen apoyo en otro.
todas las reas. conocimiento.
 Gestin Humana
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Estructuracin del plan de gestin humana
atriz

La misin, las pol-

Se tienen documen-
ticas, las metas y
Existencia informal tadas la misin, las
No existen la misin, las estrategias de
de la misin, las polticas, las metas
las polticas, las me- gestin humana, son
polticas, las metas y las estrategias de
tas ni las estrategias conocidas y se estn
y las estrategias de gestin humana,
de gestin humana. trabajando unifor-
gestin humana. pero no se conocen
memente en toda la
en todas las reas.
empresa.

El plan estratgico de
El plan estratgico El plan estratgico de El plan estratgico de
gestin humana est
de gestin humana gestin humana est gestin humana est
alineado en algunas
no est alineado al alineado de manera alineado totalmente
reas de trabajo al
direccionamiento informal al direccio- al direccionamiento
direccionamiento
estratgico de la namiento estratgico estratgico de la
estratgico de la
empresa. de la empresa. empresa.
empresa.

Implementacin y seguimiento del plan estratgico de gestin humana

La ejecucin del La ejecucin del La ejecucin del
La ejecucin del
Matriz

plan de gestin hu- plan de gestin hu- plan de gestin hu-

plan de gestin
mana est integrada mana est integrada mana est integrada
humana no est inte-
informalmente a los parcialmente a los integralmente a los
grada a los de otras
de otras reas de la de otras reas de la de otras reas de la
reas de la empresa.
empresa. empresa. empresa.

La implementacin El plan de gestin El plan de gestin

No se evala la
del plan de gestin humana se evala en humana se evala
ejecucin del plan de
humana se evala de algunas reas de la permanentemente en
gestin humana.
manera informal. empresa. toda la empresa.
 Estadio 1 Estadio 2
Reclutamiento
Se est trabajando
No existe documen- de manera informal
tacin de las fuentes la documentacin de
internas o externas de las fuentes internas o
donde se obtiene el externas de donde se
personal necesario. obtiene el personal
necesario.
Se trabajan de
No existen pro-
manera informal los
cedimientos para
procedimientos para
registrar informacin
registrar informacin
actualizada de em-
actualizada de em-
pleados potenciales.
pleados potenciales.
Se trabajan de mane-
No existen mecanis-
ra informal los meca-
mos de evaluacin
nismos de evaluacin
y mejoramiento del
y mejoramiento del
proceso de recluta-
proceso de recluta-
miento.
miento.
Seleccin
No existe un proceso
Se trabaja de manera
informal el proceso
de seleccin (entre-
de seleccin (entre-
vistas, pruebas, ve-
vistas, pruebas, ve-
rificacin de antece-
rificacin de antece-
dentes, referencias,
dentes, referencias,
etc.).
etc.).
Se trabajan de
No existen las priori-
manera informal las
dades de la empresa
prioridades de la
con respecto a las
empresa con respec-
habilidades, aptitu-
to a las habilidades,
des y valores de los
aptitudes y valores
aspirantes.
de los aspirantes.
Se trabajan de
No existen criterios
manera informal los
fsicos y de salud
criterios fsicos y de
para determinar si
salud para determi-
el aspirante es apto
nar si el aspirante es
para el cargo.
apto para el cargo.
Estadio 3 Estadio 4
Se tiene la documen-
Si existe documenta-
tacin de las fuentes
cin de las fuentes
internas o externas
internas o externas
de donde se obtiene
de donde se obtiene
el personal necesario,
el personal y se utiliza
pero slo se utiliza
permanentemente.
algunas veces.
Se tienen procedi- Si existen procedi-
mientos para re- mientos para re-
gistrar informacin gistrar informacin
actualizada de em- actualizada de em-
pleados potenciales, pleados potenciales
pero slo se utilizan y se utilizan perma-
algunas veces. nentemente.
Existen mecanis-
Se utilizan algunas
mos de evaluacin
veces mecanismos
y mejoramiento del
de evaluacin y mejo-
Gestin Humana
proceso de recluta-
ramiento del proceso
miento y se utilizan
de reclutamiento.
permanentemente.
Se utiliza algunas
veces el proceso de
Se utiliza permanen-
temente el proceso
53
Rutas para la modernizacin empresarial de las Pyme
seleccin (entrevis- de seleccin (entre-
tas, pruebas, veri- vistas, pruebas, ve-
ficacin de antece- rificacin de antece-
dentes, referencias, dentes, referencias,
etc.). etc.).
Se utilizan algunas Se utilizan perma-
veces las priorida- nentemente las
des de la empresa prioridades de la
con respecto a las empresa con respec-
habilidades, aptitu- to a las habilidades,
des y valores de los aptitudes y valores
aspirantes. de los aspirantes.
Se utilizan algunas Se utilizan perma-
veces los criterios nentemente los crite-
fsicos y de salud rios fsicos y de salud
para determinar si para determinar si
el aspirante es apto el aspirante es apto
para el cargo. para el cargo.
 Estadio 1 Estadio 2
Contratacin
Las polticas de con-
No existen polticas
tratacin se trabajan
de contratacin.
de manera informal.
No se utilizan las Se utilizan de manera
fuentes internas o informal fuentes
externas de consulta internas y/o externas
para la elaboracin de consulta en la
de los contratos elaboracin de los
laborales. contratos laborales.
Los modelos de con-
No se utilizan mode-
trato, se trabajan de
los de contrato.
manera informal.
Induccin
Se trabajan de ma-
No existen mecanis-
nera informal meca-
atriz
mos para informar
nismos para informar
al nuevo empleado
al nuevo empleado
aspectos bsicos
aspectos bsicos
como: historia,
cmo: historia,
evolucin y objetivos,
evolucin y objetivos,
organigrama, regla-
organigrama, regla-
mento de trabajo,
mento de trabajo,
funciones y relacio-
funciones y relacio-
nes de coordinacin
nes de coordinacin
con otras dependen-
con otras dependen-
cias de la empresa.
cias de la empresa.
Se trabajan de mane-
No existen mecanis-
ra informal mecanis-
mos para promover y
mos para promover y
medir la adaptacin
medir la adaptacin
de un (a) trabajador
de un (a) trabajador
(a) nuevo (a).
(a) nuevo (a).
Matriz
Capacitacin
Se est trabajando
No existen progra- de manera informal
mas de capacitacin. en programas de
capacitacin.
Estadio 3 Estadio 4
Las polticas de
Las polticas de con-
contratacin estn
tratacin se utilizan
documentadas y se
permanentemente.
utilizan algunas veces.
Las fuentes internas
Las fuentes internas
o externas de consul-
o externas de consul-
ta en la elaboracin
ta en la elaboracin
de los contratos
de los contratos
laborales, se utilizan
laborales, se utilizan
algunas veces de
permanentemente.
manera formal.
Se utilizan algunas Se utilizan perma-
veces modelos de nentemente modelos
contrato. de contrato.
Se utilizan algunas Se utilizan perma-
veces mecanismos nentemente meca-
para informar al nue- nismos para informar
vo empleado aspec- al nuevo empleado
tos bsicos cmo: aspectos bsicos
historia, evolucin y cmo: historia,
objetivos, organigra- evolucin y objetivos,
ma, reglamento de organigrama, regla-
trabajo, funciones y mento de trabajo,
relaciones de coor- funciones y relacio-
dinacin con otras nes de coordinacin
dependencias de la con otras dependen-
empresa. cias de la empresa.
Se utilizan algunas
Se utilizan perma-
veces mecanismos
nentemente mecanis-
para promover y
mos para promover y
medir la adaptacin
medir la adaptacin
de un (a) trabajador
de un (a) trabajador
(a) nuevo (a).
(a) nuevo (a).
Los programas de
Se tienen programas
capacitacin son
de capacitacin, pero
utilizados por todos
no se ejecutan en
los trabajadores de la
todas las reas.
organizacin.
 Estadio 1 Estadio 2
Se trabajan de mane-
No existen criterios
ra informal criterios
para la determinacin
para la determinacin
de las necesidades
de las necesidades
de capacitacin de
de capacitacin de
los funcionarios.
los funcionarios.
Se trabaja de manera
No existe mejora-
informal en el mejo-
miento e innovacin
ramiento e innova-
de los programas de
cin de los progra-
capacitacin.
mas de capacitacin.
Se trabaja de manera
No se evidencian los informal en eviden-
logros en los funcio- ciar los logros en los
narios capacitados y funcionarios capaci-
la aplicacin de los tados y la aplicacin
conceptos adquiridos de los conceptos
en su labor diaria, adquiridos en su la-
operativa o tcnica. bor diaria, operativa
o tcnica.
Entrenamiento
Se trabajan de mane- Se trabajan formal-
ra informal criterios mente criterios que
que evalan el desa- evalan el desarrollo
rrollo del empleado del empleado en su
en su labor diaria. labor diaria.
Los logros obtenidos Los logros obtenidos
en la aplicacin del en la aplicacin del
proceso de entre- proceso de entre-
namiento en los namiento en los
funcionarios, tanto funcionarios, tanto en
en el mbito adminis- el mbito administra-
trativo como opera- tivo como operativo o
tivo o tcnico, no se tcnico se presentan
evidencian. de manera informal.
Estadio 3 Estadio 4
Los criterios se
Se tienen criterios
utilizan por todas las
pero no se aplican en
reas de la organi-
todas las reas.
zacin.
Se realiza mejora-
Se realiza mejora- miento e innovacin
miento e innovacin de los programas
de los programas de de capacitacin en
capacitacin, pero no todas las reas y/o
en todas las reas. procesos de la em-
presa.
Se evidencian los
logros en los funcio- Se evidencian los
narios capacitados y logros en los funcio-
Gestin Humana
la aplicacin de los narios capacitados y
conceptos adquiridos la aplicacin de los
en su labor diaria, conceptos adquiridos
operativa o tcnica, en su labor diaria,
pero no en todas las operativa o tcnica
reas. en todas las reas o
procesos.
55
Rutas para la modernizacin empresarial de las Pyme
Los criterios que La aplicacin de los
evalan el desarro- criterios que evalan
llo del empleado en el desarrollo del
su labor diaria son empleado en su labor
una realidad y estn diaria funciona de
mejorando. manera excelente.
Los logros obtenidos Los logros obtenidos
en la aplicacin del en la aplicacin del
proceso de entre- proceso de entre-
namiento en los namiento en los
funcionarios, tanto en funcionarios, tanto en
el mbito administra- el mbito administra-
tivo como operativo tivo como operativo
o tcnico, se evi- o tcnico, se evi-
dencian pero no en dencian en todas las
todas las reas. reas o procesos.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

Se esta trabajando Se evidencian indi-

No se evidencian in- Se evidencian indi-
de manera informal cadores de gestin
dicadores de gestin cadores de gestin
indicadores de ges- para el seguimiento y
para el seguimiento para el seguimiento y
tin para el segui- evaluacin del entre-
y evaluacin del evaluacin del entre-
miento y evaluacin namiento de funcio-
entrenamiento de namiento de funcio-
del entrenamiento de narios (as) pero no
funcionarios (as). narios (as) en todas
funcionarios (as). en todas las reas.
las reas o procesos.

Promocin

Los criterios para La aplicacin de cri-

Se trabajan de ma- Se trabajan de ma-
promover traba- terios para promover
nera informal crite- nera formal crite-
jadores (mrito, trabajadores (mrito,
rios para promover rios para promover
antigedad, etc.) son antigedad, etc.)
trabajadores (mrito, trabajadores (mrito,
una realidad y estn funcionan de manera
antigedad, etc.). antigedad, etc.).
mejorando. excelente

Se evidencian datos
Se trabajan de
No se manejan estadsticos que Se evidencian en to-
manera informal
datos estadsticos permiten visua- das las reas o pro-
datos estadsticos
que permitan vi- lizar los criterios cesos, datos estads-
que permiten vi-
sualizar los criterios de promocin, los ticos que permiten
sualizar los criterios
de promocin, los cargos promovidos visualizar los criterios
de promocin, los
cargos promovidos y su efectividad en la de promocin, los
cargos promovidos
y su efectividad en la productividad de la cargos promovidos
y su efectividad en la
productividad de la organizacin, pero y su efectividad en la
productividad de la
organizacin. no en todas las
atriz

organizacin. productividad de la
reas. organizacin.

Evaluacin de desarrollo

La aplicacin de un
Se trabaja de manera Se trabaja actual- El proceso de valo-
proceso de valora-
informal un proce- mente un proceso racin y mritos que
cin y mritos que
so de valoracin y de valoracin y revela necesidades
revela necesidades
mritos que revela mritos que reve- de mejoramiento en
de mejoramiento
necesidades de la necesidades de los trabajadores es
en los trabajadores
mejoramiento en los mejoramiento en los una realidad y est
funciona de manera
trabajadores. trabajadores. mejorando.
excelente.

Se trabaja de manera
Matriz

No se maneja un sis- Se maneja un sis-

informal un siste- Se maneja un sis-
tema de evaluacin tema de evaluacin
ma de evaluacin tema de evaluacin
de desempeo con de desempeo con
de desempeo con de desempeo con
objetivos y factores objetivos y factores
objetivos y factores objetivos y factores
significativos para significativos en algu-
significativos para significativos para
cada cargo, proceso nos cargos, procesos
cada cargo, proceso cada cargo, proceso
o rea de trabajo. o reas de trabajo.
o rea de trabajo. o rea de trabajo.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Compensacin

La aplicacin de
Existen criterios de Los criterios para Los criterios para
los criterios para
manera informal para determinar el salario determinar el salario
determinar el salario
determinar el salario asignado a un puesto asignado a un puesto
asignado a un puesto
asignado a un puesto de trabajo, la periodi- de trabajo, la periodi-
de trabajo, la periodi-
de trabajo, la periodi- cidad de su reajuste cidad de su reajuste
cidad de su reajuste
cidad de su reajuste y las polticas sala- y las polticas sala-
y las polticas sala-
y las polticas sala- riales existen pero no riales se utilizan de
riales, funciona de
riales. se utilizan. manera parcial.
manera excelente.

Las caractersticas Las caractersticas La aplicacin de las

No existen las carac- que hacen que los que hacen que los caractersticas que
tersticas que hacen salarios pagados salarios pagados hacen que los sala-
que los salarios pa- sean equitativos sean equitativos rios pagados sean
gados sean equitati- y contribuyan a la y contribuyan a la equitativos y contri-
vos y contribuyan a la creacin de un buen creacin de un buen buyan a la creacin
creacin de un buen ambiente laboral ambiente laboral se de un buen ambiente
ambiente laboral. existen pero no se utilizan de manera laboral funciona de

Gestin Humana
utilizan. parcial. manera excelente.

Los indicadores de Los indicadores de

Los indicadores de
gestin implementa-
dos por la organiza-
gestin implementa-
dos por la organiza-
gestin implementa-
dos por la organiza-
La aplicacin de los
indicadores de ges-
tin para determinar
57
cin para determinar cin para determinar

Rutas para la modernizacin empresarial de las Pyme

cin para determinar la escala salarial
la escala salarial la escala salarial
la escala salarial frente a su industria
frente a su industria frente a su industria
frente a su industria funciona de manera
existen pero no se se utilizan de manera
no existen. excelente.
utilizan. parcial.

Se estn haciendo El sistema de pago

El sistema de pago El sistema de pago
esfuerzos para me- de nmina funciona
de nmina no est de nmina se trabaja
jorar el sistema de de manera excelente
organizado. manualmente.
pago de nmina. y con la ltima tecno-
loga en el sector.

Bienestar social

Los programas de La aplicacin de los

No existen progra- Existen programas
bienestar social, se programas de bien-
mas de bienestar de bienestar social
utilizan de manera estar social funciona
social. de manera informal.
parcial. de manera excelente.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

No existen eviden- Se trabajan en pro- Se evidencian pro- Los programas que

cias de que los gramas que generan gramas que generan generan un ambiente
programas generan un ambiente que un ambiente que que propicia la cola-
un ambiente que propicia la colabora- propicia la colabora- boracin y voluntad
propicie la colabora- cin y voluntad del cin y voluntad del del trabajador se evi-
cin y voluntad del trabajador, pero de trabajador, pero no dencian en todas las
trabajador. manera informal. en todas las reas. reas o procesos.

Los indicadores Los indicadores

Se trabajan de mane-
No existen indicado- de gestin de los de gestin de los
ra informal indicado-
res de gestin de los programas de bie- programas de bie-
res de gestin de los
programas de bie- nestar que evalan la nestar que evalan la
programas de bien-
nestar que evalen la estabilidad y mejora estabilidad y mejora
estar que evalan la
estabilidad y mejora del nivel de vida del del nivel de vida del
estabilidad y mejora
del nivel de vida del trabajador se evi- trabajador se eviden-
del nivel de vida del
trabajador. dencian pero no en cian claramente en
trabajador.
todas las reas. toda la empresa.

Se trabajan de ma- Se evidencian esta- Se evidencian cla-

No existen estads-
nera informal esta- dsticas que reflejan ramente estadsticas
ticas que reflejen
dsticas que reflejan el aumento de la que reflejan el
el aumento de la
el aumento de la productividad, la aumento de la pro-
productividad, la
productividad, la disminucin del ductividad, la dismi-
disminucin del
disminucin del ausentismo y de los nucin del
ausentismo y de los
ausentismo y de los accidentes de traba- ausentismo y de los
atriz

accidentes de
accidentes de traba- jo, como consecuen- accidentes de trabajo,
trabajo, como
jo, como consecuen- cia de la implemen- como consecuencia
consecuencia de la
cia de la tacin y ejecucin de la implementacin
implementacin y
implementacin y de programas de y ejecucin de pro-
ejecucin de progra-
ejecucin de progra- bienestar, pero no gramas de bienestar
mas de bienestar.
mas de bienestar. en todas las reas. en toda la empresa.

La aplicacin de
Existen mecanis- Se utilizan de manera
No existen mecanis- mecanismos de
mos informales de parcial, mecanismos
mos de comunica- comunicacin para
comunicacin para de comunicacin
cin para dar a cono- dar a conocer a los
dar a conocer a los para dar a conocer
cer a los empleados empleados los pro-
empleados los pro- a los empleados los
los programas de gramas de bienestar
gramas de bienestar programas de bien-
bienestar existentes. existentes funciona
existentes. estar existentes.
de manera excelente
Matriz

Manejo laboral

El reglamento interno El reglamento interno El reglamento interno La aplicacin del re-

de trabajo es de de trabajo existe de trabajo se utiliza glamento interno de
carcter informal. pero no se utiliza. de manera parcial. trabajo funciona de
manera excelente.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

El proceso para
Se estn haciendo
El proceso para la El proceso para la liquidacin del
esfuerzos para me-
liquidacin del perso- la liquidacin del personal funciona de
jorar el proceso para
nal no est organi- personal se trabaja manera excelente y
la liquidacin del
zado. manualmente. con la ltima tecnolo-
personal.
ga en el sector.

Salud ocupacional

Se evidencian pro- La aplicacin de

Se trabajan de ma-
No existen progra- gramas de mejo- programas de me-
nera informal progra-
mas de mejoramiento ramiento y man- joramiento y man-
mas de mejoramiento
y mantenimiento de tenimiento de las tenimiento de las
y mantenimiento de
las condiciones de condiciones de vida y condiciones de vida y
las condiciones de
vida y salud de los salud de los traba- salud de los traba-
vida y salud de los
trabajadores. jadores, pero no en jadores funciona de
trabajadores.
todas las reas. manera excelente.

Gestin Humana
No existen eviden-
cias de que los
Se trabaja de manera
informal en progra-
Se evidencian pero
no en todas las
reas, que los
Se evidencian cla-
ramente en toda la
empresa, que los
59
programas generen mas de prevencin

Rutas para la modernizacin empresarial de las Pyme

programas generan programas generan
prevencin de todo de todo dao para la
prevencin de todo prevencin de todo
dao para la salud de salud de las per-
dao para la salud de dao para la salud de
las personas, deriva- sonas, derivado de
las personas, deriva- las personas, deriva-
do de las condicio- las condiciones de
do de las condicio- do de las condicio-
nes de trabajo. trabajo.
nes de trabajo. nes de trabajo.

Se evidencian, pero La aplicacin de las

Se trabaja de ma-
No existen medidas no en todas las medidas de protec-
nera informal en las
de proteccin a las reas, las medidas cin a las personas
medidas de protec-
personas contra los de proteccin a las contra los riesgos
cin a las personas
riesgos derivados personas contra los derivados de la
contra los riesgos
de la organizacin riesgos derivados organizacin laboral
derivados de la orga-
laboral que puedan de la organizacin que puedan afectar
nizacin laboral que
afectar la salud laboral que puedan la salud individual
puedan afectar la
individual o colectiva afectar la salud o colectiva en los
salud individual o co-
en los lugares de individual o colectiva lugares de trabajo
lectiva en los lugares
trabajo. en los lugares de funciona de manera
de trabajo.
trabajo. excelente.
ontexto
Estructura organizacional

Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

PROCESOS PARA LA ESTRUCTURA

La estructura es La estructura est

La estructura de la Tiene la empresa una
clara, al igual que ajustada para garan-
empresa es informal y estructura definida
los roles, y adems tizar el xito de las
no hay organigrama, en un organigrama y
existe un soporte estrategias y est
no cuenta con cargos es utilizada como he-
tecnolgico que la orientada a la inno-
especficos. rramienta de control.
hace integral. vacin.

Existen cabezas
Las decisiones se
La toma de decisio- Las decisiones se de rea que tienen
adoptan por acuerdo
nes es responsabili- toman por un cerrado atribuciones y que
y siguiendo la pla-
dad del propietario. grupo de personas. responden a un co-
neacin estratgica.
mit gerencial.
Contexto

MANUALES Y ESTANDARIZACIN

Tiene la empresa
instrumentos
La divisin y es-
formales que La estandarizacin
La direccin est cen- pecializacin del
soporten la de procesos marcha
tralizada y no requiere trabajo ha originado
estructura (manuales al ritmo de la planea-
mayor estructura. contratacin de pro-
de procesos, cin estratgica.
fesionales.
funciones o
procedimientos).
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
CONTROL SOBRE LA ESTRUCTURA

Se considera que
para desarrollar
Los roles estn esta- El desempeo orga- las estrategias se
Se revisa peridica-
blecidos y se controla nizacional depende requieren
mente la estructura.
su cumplimiento. de la estructura. adaptaciones en la
estructura
organizacional.

COMPETENCIAS ACORDES CON LA ESTRUCTURA

Estructura y cultura organizacional

Existencia informal Se est trabajando
Inexistencia del perfil
del perfil de los en los perfiles de los Los colaboradores
de los colaboradores
colaboradores y del colaboradores y en el trabajan en proyec-
y el ambiente para
ambiente para esta- ambiente para esta- tos, innovan y traba-
establecer una es-
blecer una estruc- blecer una estructura jan en equipo.
tructura.
tura. armnica.

EVOLUCIN DE LA ESTRUCTURA

65
Existe registro formal

Rutas para la modernizacin empresarial de las Pyme

El principal criterio El principal crite- de las transformacio-
La estructura es to- para modificar la rio para modificar nes de la estructura
talmente informal y estructura es el volu- la estructura es el de la empresa y hay
reactiva. men de trabajo o la cumplimiento de los evidencia objetiva del
rotacin del personal. objetivos o metas. aprendizaje de estos
cambios.

COHESIN DE LA ESTRUCTURA

El sistema de infor- El sistema de infor-

No existe un soporte macin gerencial macin da soporte El SIG es flexible y se
adecuado para la (SIG) se dise con real a la estrategia y adapta a los cambios
toma de decisiones. base en la estrategia a la estructura orga- organizacionales.
y la estructura. nizacional.
ontexto

Cultura organizacional

Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

Liderazgo
Contexto

Las responsabilida-
Las responsabilida-
Las responsabilida- des en la direccin
des en la direccin
No estn definidas des en la direccin de la empresa estn
de la empresa estn
las responsabilida- de la empresa estn definidas, documen-
definidas y docu-
des de la direccin definidas y docu- tadas, conocidas por
mentadas pero se
de la empresa. mentadas, pero no todos los interesados
cumplen de manera
se cumplen. y se cumplen per-
parcial.
fectamente.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

El papel y la partici-
El papel y la partici-
La gerencia est pacin de la gerencia
pacin de la gerencia
La gerencia no tra- trabajando de ma- como lder en la
como lder en la
baja en la creacin, nera informal como creacin, promocin
creacin, promocin
promocin y man- lder en la creacin, y mantenimiento
y mantenimiento
tenimiento de una promocin y man- de una cultura de
de una cultura de
cultura de armona tenimiento de una armona de trabajo
armona de trabajo
de trabajo. cultura de armona se evidencia parcial-
se evidencia en toda
de trabajo. mente en algunas
la empresa.
reas.

Las actividades para Las actividades para

Estructura y cultura organizacional

No existen activida- Las actividades para
promover el desar- promover el desar-
des para promover el promover el desarrol-
rollo de capacidades rollo de capacidades
desarrollo de capaci- lo de capacidades de
de liderazgo a todo de liderazgo a todo
dades de liderazgo a liderazgo se eviden-
nivel se trabajan de nivel son explcitas
todo nivel. cian parcialmente.
manera informal. en toda la empresa.

Existe un sistema
No existe un sistema Existe un sistema in-
que evidencie un
diagnstico y los
formal de diagnstico
y de realizar los
formal de diagnstico
y de realizar los
respectivos mejora-
El diagnstico y los
respectivos mejora-
mientos de la cultura
69
respectivos mejora- respectivos mejora-

Rutas para la modernizacin empresarial de las Pyme

mientos de la cultura organizacional como
mientos de la cultura mientos de la cultura
organizacional como un todo funciona de
organizacional como organizacional como
un todo, pero se uti- manera excelente.
un todo. un todo.
liza parcialmente.

Participacin y compromiso

Se trabajan de
No se evidencian Se evidencian par- Las actividades para
manera informal
actividades para el cialmente actividades el mejoramiento del
actividades para el
mejoramiento del para el mejoramiento manejo de la auto-
mejoramiento del
manejo de la auto- del manejo de la au- ridad y la autonoma
manejo de la auto-
ridad y la autonoma toridad y autonoma de las personas en
ridad y la autonoma
de las personas en de las personas en su trabajo funcionan
de las personas en
su trabajo. su trabajo. de manera excelente.
su trabajo.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

Las estrategias para

Las estrategias para Las estrategias para
No existen estrate- conformar equipos
conformar equipos conformar equipos
gias para conformar de trabajo para
de trabajo para fa- de trabajo para fa-
equipos de trabajo facilitar el logro de
cilitar el logro de los cilitar el logro de los
para facilitar el logro los objetivos de
objetivos de la orga- objetivos de la orga-
de los objetivos de la la organizacin se
nizacin se eviden- nizacin funcionan
organizacin. estn trabajando de
cian parcialmente. de manera excelente.
manera informal.

Los compromisos Los compromisos

No se trabajan com- Los compromisos
formales y explcitos formales y explcitos
promisos formales para dar respuesta
para dar respuesta para dar respuesta
y explcitos para dar rpida y satisfactoria
rpida y satisfactoria rpida y satisfacto-
respuesta rpida y a las iniciativas de
a las iniciativas de ria a las iniciativas
satisfactoria a las los trabajadores se
los trabajadores se de los trabajadores
iniciativas de los estn trabajando de
evidencian parcial- funcionan de manera
trabajadores. manera informal.
mente. excelente.

Desarrollo y reconocimiento
atriz

Los planes de desar- La aplicacin de los

No se evidencian Los planes de desar-
rollo para los traba- planes de desarrollo
planes de desar- rollo para los traba-
jadores se estn tra- para los trabajadores
rollo para los traba- jadores se evidencian
bajando de manera funciona de manera
jadores. parcialmente.
informal. excelente.
Matriz

Los programas para Los programas para Los programas para

No se trabajan pro-
preparar a las perso- preparar a las perso- preparar a las per-
gramas para pre-
nas que se acercan nas que se acercan sonas que se acer-
parar a las personas
al retiro laboral se al retiro laboral se can al retiro laboral
para que se acer-
estn trabajando de aplican parcial- funcionan de manera
quen al retiro laboral.
manera informal. mente. excelente.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

Se est trabajando
No se trabaja ref- Se evidencia parcial- La referenciacin y
de manera informal
erenciacin y com- mente la referenci- comparacin en el
la referenciacin y
paracin en el tema acin y comparacin tema de desarrollo y
comparacin en el
de desarrollo y en el tema de desar- reconocimiento con
tema de desarrollo y
reconocimiento con rollo y reconocimien- las mejores prcticas
reconocimiento con
las mejores prcticas to con las mejores nacionales e interna-
las mejores prcticas
nacionales e interna- prcticas nacionales cionales funciona de
nacionales e interna-
cionales. e internacionales. manera excelente.
cionales.

Se estn trabajando
Los recono- El reconocimiento a

Estructura y cultura organizacional

No existen recono- de manera informal
cimientos a los los individuos y gru-
cimientos a los mecanismos de
individuos y grupos pos que contribuyen
individuos y grupos reconocimientos para
que sobrepasan el al cumplimiento de
que sobrepasan el los individuos y gru-
cumplimiento de los los objetivos orga-
cumplimiento de los pos que sobrepasan
objetivos organiza- nizacionales es vis-
objetivos organiza- el cumplimiento de
cionales se eviden- ible y contundente en
cionales. los objetivos orga-
cian parcialmente. toda la empresa.
nizacionales.

Creacin de un entorno vital para todos los trabajadores

Se estn trabajando
71
Se evidencian par- Los mtodos para
No se trabajan m- de manera infor-

Rutas para la modernizacin empresarial de las Pyme

cialmente mtodos analizar y dar re-
todos para analizar mal mtodos para
para analizar y dar spuesta concreta a
y dar respuesta con- analizar y dar re-
respuesta concreta a los sentimientos de
creta a los sentimien- spuesta concreta a
los sentimientos de desarraigo, angustia
tos de desarraigo, los sentimientos de
desarraigo, angustia y estrs generados
angustia y estrs desarraigo, angustia
y estrs generados por el medio ambi-
generados por el y estrs generados
por el medio ambi- ente funcionan de
medio ambiente. por el medio ambi-
ente. manera excelente.
ente.

Las acciones desar-

Se realizan de mane- Se evidencian par-
No se trabajan accio- rolladas para pro-
ra informal acciones cialmente acciones
nes para promover el mover el respeto y
para promover el para promover el
respeto y la dignidad la dignidad del ser
respeto y la dignidad respeto y la dignidad
del ser humano. humano funcionan de
del ser humano. del ser humano.
manera excelente.
atriz

Asociatividad
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Gestin de alianzas en el sector y la cadena
Reconoce el sector y Conoce el sector y la
Tiene la cooperacin
la cadena productiva cadena productiva y
La empresa no reco- como una estrate-
y se plantean posibles su influencia dentro
noce el sector, ni la gia de gestin de
proyectos de de los mismos le dan
cadena productiva. alianzas de la cadena
Matriz

cooperacin con otras la posibilidad de ge-

productiva.
empresas. nerar cooperacin.
Capacidad para la asociatividad
La empresa es auto- La empresa cuenta
La empresa no es Alcanza el punto de
sostenible y cuenta con los recursos de
autosostenible o su equilibrio, pero los
con recursos para inversin y reconoce
naturaleza es la so- recursos de inversin
inversin en alianzas la asociatividad como
brevivencia en el da son insuficientes para
en el corto y mediano una estrategia para
a da. establecer alianzas.
plazo. incrementar su capital
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Acuerdos formales de la empresa
La empresa cuenta La empresa realiza
La empresa trabaja
La empresa opera con una estructura acuerdos forma-
desde la formalidad
predominantemente formal, con visin cla- les con aliados que
estructural y parafis-
en la informalidad. ra hacia el desarrollo conforman su base de
cal.
empresarial. asociatividad.
Capacidad para el crecimiento asociativo

La empresa es lder en

Asociatividad, seguridad industrial y gestin ambiental

La empresa tiene po-
el sector y con alian- La empresa tiene ca-
tencial asociativo por
La empresa trabaja zas establecidas con pacidad de cooperar
su capacidad para
individualmente. otras empresas (de con el crecimiento de
diversificar y especia-
proveedores, clientes, otras empresas.
lizarse.
competidores).

Competencia y cooperacin

Mantiene su orienta-
A la empresa le gusta La empresa adelanta
cin a la competencia La empresa est
la competencia y no proyectos de coope-
pero evala la coope- dispuesta a cooperar
cree en la coopera- racin interempresa-
racin como una lnea con otras empresas.
cin. rial.
de accin posible.

Conocimiento e informacin

Se ponen en marcha
Se escucha a los
No se comparte la La informacin de proyectos y estrate-
dems y slo se com-
informacin ni el cada empresa se deja gias que aglutinan
parte informacin que
conocimiento de la disponible para las el conocimiento y la
puede ser de conoci-

77
empresa. dems. informacin del grupo
miento pblico.
de empresas.

Rutas para la modernizacin empresarial de las Pyme

Confianza que genera la empresa
Construccin de relaciones

La empresa Invita
empresarios de la
cadena e incluso a su
La empresa tiene una
La empresa confa competencia a cono-
La empresa es una cultura basada en
en los gremios y en cer sus instalaciones y
isla y no confa en la desconfianza y el
varios empresarios de sus procesos, nuevos
nadie. secreto, pero confa
la cadena. diseos de producto y
en las instituciones.
proyectos de mer-
cado, con el fin de
recoger sugerencias.

Fundamentos de confianza

La empresa cumple La empresa regular-

La empresa solo cum- sus compromisos con mente cumple sus
La empresa tiene difi-
ple compromisos con los grupos de inters compromisos con
cultades para cumplir
los grupos de inters internos y se preocu- los grupos internos y
sus compromisos con
internos (empleados pa por los externos externos creando una
los grupos de inters
accionistas, provee- (comunidad, compe- confianza favorable
internos y externos.
dores). tencia, gobierno local, para impulsar proce-
etc.). sos asociativos.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Factores de compromiso
Cumplimiento de normas
La empresa cumple La empresa respeta La empresa cumple
con dificultad las los cuadros internos las normas de ley La empresa cumple
exigencias de ley y las y externos, pero no y los acuerdos que las normas de ley con
normativas en rela- confa en los funda- se fijan con otros sentido de responsa-
cin con los contratos mentos normativos de empresarios o con el bilidad social y tica.
y acuerdos. los negocios. gremio.
Acuerdos y compromisos gremiales
La empresa integra
La empresa se agre- sus compromisos de
La empresa no La empresa se com-
mia y cumple con sus comercializacin y
participa en ningn promete y cumple
compromisos, esta- marcas en sistemas de
gremio, ni mantiene en actividades del
bleciendo alianzas co- cooperacin con sus
ningn acuerdo con gremio, alianza o
merciales a mediano y proveedores y com-
otras empresas. asociacin.
largo plazo. petencia, estratgica-
mente y a largo plazo.
Capacidad para compartir conocimiento
Es una empresa isla La empresa se com- La empresa se com-
La empresa se com-
que no tiene compro- promete en experi- promete con proyec-
promete en proyectos
misos tecnolgicos mentos que tienen tos apoyados por en-
gubernamentales y
y considera que su algn grado de xito tidades del gobierno
con otras empresas
know how es sufi- sin asumir riesgos, y con otras empresas
de la cadena para me-
ciente y lo cuida de pese a ser consciente de la cadena, incluso
jorar su know how.
extraos. de sus limitaciones. asumiendo riesgos.
Perfil gerencial para la asociatividad
Actitud hacia el cambio
Gerencia con sentido El gerente promueve el
Gerencia con men-
conservador del nego- Gerente con mentali- cambio en su empresa
talidad cerrada al
cio, pero con deseo de dad abierta al cambio. y lidera iniciativas no-
cambio.
ampliar el mercado. vedosas en el sector.
atriz

Formacin acadmica
El gerente no cuenta El gerente tiene estu- El gerente tiene forma-
El gerente tiene for-
con estudios bsicos dios bsicos formales cin profesional y est
macin profesional.
ni gerenciales. y es gerente emprico. calificado en gestin.
Trabajo en equipo y solucin de problemas
El gerente busca so-
El gerente contribuye
El gerente por lo El gerente expone los luciones conjuntas a
a generar la sinergia y
general trabaja solo problemas en grupo, problemas comunes,
brinda la probabilidad
y tiene problemas pero cada uno los intentando establecer
de formular nuevos
para trabajar con los resuelve individual- acuerdos y compro-
proyectos con funda-
dems. mente. misos sobre diversos
mento cooperativo.
aspectos.
Comunicacin
El gerente tiene capa-
El gerente estable-
El gerente consulta cidad para transformar
El gerente tiene difi- ce conversatorios
con otros empresa- los conversatorios en
cultades para comu- permanentes con
rios asuntos tcnicos acuerdos, proyectos y
nicarse. otros empresarios del
o de mercado. compromisos interem-
Matriz

sector.
presariales.
Actitud hacia la asociatividad
Se tiene conocimiento
especializado de fac-
Se desconocen las Se comprenden y se Se analizan e imple- tores de xito y fracaso
posibilidades de la aceptan las estrate- mentan las estrate- y en consecuencia se
asociatividad. gias asociativas. gias asociativas. estudian nuevas opor-
tunidades y estrategias
asociativas.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Conocimiento y aprendizaje
Se utiliza el conoci-
Se descubri en Se escuchan y atien- miento adquirido para
La junta directiva
el autodiagnstico den sugerencias de beneficio del grupo de
conoce a profundidad
aspectos y vacos otros para mejorar empresas del sector o
y como ningn otro la
que no haban sido sus procesos y pro- de otros grupos aso-
empresa.
advertidos antes. ductos. ciativos en proceso
de formacin.
Factores tambin importantes de xito en la asociatividad

Asociatividad, seguridad industrial y gestin ambiental

Innovacin
La empresa cuenta Existe un plan de
Existen desarrollos
con procesos de investigacin y de-
No hay procesos de innovadores prelimi-
innovacin implemen- sarrollo permanente
innovacin. nares en productos,
tados en productos y orientado a la innova-
procesos u otros.
procesos. cin integral.
Comportamiento en el mercado

Empresa satlite con

Empresa autnoma
produccin para una Empresa autnoma Empresa con capaci-
con mercado propio
empresa en forma con mercado propio. dad exportadora.
en crecimiento.
exclusiva.

Grados de desarrollo de tecnologas

Empresa con proce-
Empresa con automa- Empresa certificada
sos y algn grado de
Empresa con tecnolo- tizacin e informtica internacionalmente
automatizacin que
ga artesanal. de procesos avanza- por su nivel tecnol-
aade un grado inicial
dos. gico.
de valor.

La informacin que
Plataforma de informacin
La empresa cuenta
79
existe est en la Hay informacin sufi- con informacin sis- La empresa ha sido

Rutas para la modernizacin empresarial de las Pyme

memoria del gerente, ciente pero en la me-
es fragmentada y hay moria de los funciona-
grandes vacos en rios: no es sistemtica
procesos y procedi- ni oportuna.
mientos.
Influencia empresarial
En el sector la empre- La empresa es reco-
sa no es reconocida nocida en el sector
por sus estndares de por la calidad en sus
calidad y hay proble- productos pero tam-
mas por incumpli- bin por deficiencias
miento. en el cumplimiento.
Reconocimiento de sus valores agregados
La empresa tiene un
conocimiento pre-
La empresa no re-
liminar de su valor
conoce sus propios
agregado, pero no
valores agregados
conoce los de su
adecuadamente.
competencia ni los de
sus aliados.
temtica, pertinente, certificada interna-
oportuna y confiable cionalmente por su
que pone a disposi- plataforma de infor-
cin de otros empre- macin.
sarios.
La empresa cuenta
con credibilidad y
prestigio en el sector La credibilidad y el
por su transparen- prestigio de la empre-
cia, cumplimiento y sa le permiten liderar
honestidad, e influye el proceso asociativo.
en un amplio grupo de
empresarios.
La empresa agencia
la cooperacin basa-
La empresa conoce
da en el equilibrio de
su valor agregado y
fuerzas y necesidades
los de su competen-
entre los actores de
cia y sus aliados.
la competencia y los
aliados.
 Gestin ambiental
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Residuos slidos
Origen y caractersticas
Se desconoce el Se conoce el origen, Existe un plan de
Se conoce el origen
origen y la com- la composicin y las disminucin de residuos
y la composicin de
posicin de los cantidades respectivas slidos en las diferentes
los residuos slidos
residuos slidos de los residuos slidos categoras (reciclables y no
generados.
generados. generados. reciclables).
Manejo
Se realiza la separacin,
Se cuenta con recipientes
Se mezclan todos que implica dos Se tiene un lugar
plenamente identificados y
los residuos en un recipientes (reciclables y especfico para los
con tapa, adems de estar
slo recipiente. no reciclables) adems residuos slidos.
totalmente aislados.
de los peligrosos.
Legislacin
La separacin se hace de
Se conoce, mas no se
No se conoce. Se conoce y se aplica. acuerdo con la norma, e
aplica.
incluye los peligrosos.
Aguas residuales
Origen y caractersticas
Se desconoce el ori-
Se conocen las ca- Existe un tratamiento Existe un plan que permite
gen y la composicin
ractersticas de los primario para las aguas un tratamiento completo de
de las aguas resi-
vertidos. residuales. las aguas residuales.
duales generadas.
Manejo
Se mezclan todas Se separan los vertidos
Se realiza la separacin Se hace la separacin ade-
las aguas resi- de acuerdo con sus ca-
que implica dos siste- cuada y se cuantifican las
duales en un solo ractersticas industriales
mas de alcantarillado, cantidades respectivas.
sistema, y domsticas.
Legislacin
Se conoce, mas no se Se tienen registros y planes
No se conoce. Se conoce y se aplica.
aplica. de disminucin.
Emisiones atmosfricas
Origen y caractersticas
atriz

Se desconoce el Existe una evaluacin Existe un plan que permite

origen y la composi- Se conocen las carac- que permite identificar a mediano y/o largo plazo
cin de las emi- tersticas de las emi- las fuentes, con el fin cambiar los combustibles
siones atmosfricas siones generadas. de buscar otras alter- de altas emisiones atmos-
generadas. nativas. fricas.
Materias primas y/o insumos
Manejo
Se conoce la composi- Se manejan de manera
No se conoce al Se separan de acuerdo
cin, mas no se tiene en separada de acuerdo con su
detalle. con su riesgo.
cuenta. riesgo.
Riesgo ambiental
No se evala el Se conoce el riesgo Se conoce los riesgos de Se conocen los riesgos
riesgo ambiental de ambiental de cada una las materias primas y/o de las materias primas y/o
las materias primas de las materias primas insumos en las diferentes insumos, y su impacto en el
y/o insumos. y/o insumos. etapas de produccin. producto final.
Uso
No se conocen las Se tiene estandarizadas
Se utiliza la experiencia Se cuenta con registros
cantidades precisas y escritas las cantida-
para determinar las en el uso de las diferentes
que se requieren en des que se requieren en
cantidades requeridas. materias primas.
el proceso. cada proceso.
Matriz

Agua y energa
Se pagan los reci- Se hizo un estudio con el fin
Se evalan las cantida- Se tiene un estudio por
bos sin importar los de disminuir el consumo en
des de forma global. procesos.
consumos. los diferentes procesos.
Salud y seguridad industrial
Afiliacin
Se cuenta con servicios de
Los servicios de ARP y Los servicios de ARP
Se cuenta con afili- salud y seguridad industrial
EPS no se aprovechan y EPS se aprovechan
acin a EPS y ARP. adicional y complementaria
adecuadamente. adecuadamente.
a los legales.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Dotacin
Se entrega la dotacin de
Se cumple con algunas Se entrega la dotacin
La dotacin no es la acuerdo con la ley, las reco-
recomendaciones de de acuerdo con los
requerida por ley. mendaciones, y los empleados
las ARP. estudios realizados.
lo utilizan de forma adecuada.
Seguridad industrial
Se cuenta con sistemas
Se han implementado
de sealizacin, y se han
No existen planes Existe un programa de las recomendaciones
implementado las diferentes
de seguridad. seguridad industrial. de acuerdo con el estu-
recomendaciones estableci-
dio realizado.
das en el estudio.

Asociatividad, seguridad industrial y gestin ambiental

Capacitacin
El seguimiento a los planes
La capacitacin
No se da capacita- La capacitacin se hace de capacidad industrial
obedece a un plan
cin sobre el tema. muy espordica. arroja resultados concretos
establecido.
y satisfactorios.
Anlisis del ciclo de vida del producto
Envases
Se hace un anlisis para
Se hace un anlisis sobre la
No se hace anlisis Se conoce la composi- determinar el empaque
etapa de post-consumo en
alguno. cin de los mismos. ms adecuado (biode-
los envases.
gradable y/o reciclable).
Proceso productivo
Se estudia la posibilidad de
Se han estableci- Se establecieron planes
Se conoce el impacto cambiar materias primas y/o
do las diferentes para disminuir el impac-
ambiental. insumos con el fin de disminu-
etapas. to ambiental.
ir el impacto ambiental.
Sistema de gestin ambiental
Objetivos
Poseen objetivos ambienta-
Existen objetivos Existen objetivos am-
No existen objeti- les escritos, los conoce todo
ambientales, mas no bientales escritos, mas

83
vos ambientales. el personal y se encuentra
escritos. no se aplican.
disponible al pblico.
Metas
Existen metas escritas, las

Rutas para la modernizacin empresarial de las Pyme

Existen metas, mas no
No existen metas. Existen metas escritas. conoce todo el personal y
escritas.
las aplica.
Poltica
Existe una poltica
Existe una poltica ambien-
No existe poltica La poltica ambiental no ambiental escrita, sin
tal escrita, y la conoce todo
ambiental. ha sido redactada. embargo no se conoce
el personal.
o se divulga.
Administracin
Existe una persona en- Existe una persona encar-
No hay ninguna Existe una persona con
cargada, sin embargo no gada de implementar el plan
persona encargada. funciones claras.
tiene funciones claras. de manejo ambiental.
Registros y documentos
Registros
Se han tomado algunos Los registros sistematizados
No se tiene ninguna Existen registros siste-
datos, mas no de forma de ms de un ao son emplea-
clase de registros. matizados por un ao.
sistematizada. dos dentro de la planeacin.
Manejo ambiental
Plan de manejo
No se tiene en
cuenta con ningn Se implementaron los
Se tiene solucin para Se tiene elaborado el
documento que bus- correctivos ambientales,
algunos problemas plan de manejo
que identificar y de acuerdo con el plan de
ambientales. ambiental.
solucionar los pro- manejo ambiental.
blemas ambientales.
 Gestin de produccin y finanzas para PyMES
89

Rutas para la modernizacin empresarial de las Pyme

Gestin de produccin
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Planeacin de la produccin de bienes y prestacin de servicios
Se orienta a la progra- Se cuenta con un plan
No hay, es ocasional Es a largo plazo y est
macin semanal y se y presupuesto de pro-
o se centra en el da a alineado con la estrate-
trabaja por rdenes de duccin, apoyado en
da. gia de la organizacin.
produccin. un software.
Se realiza de acuerdo Se ha organizado de Responde a criterios Es ptima y est pro-
con lo que se va pre- acuerdo con criterios tcnicos y de diseos yectada para futuras
sentando. de la gerencia. favorables al cliente. expansiones.
Procesos de produccin de bienes y prestacin del servicio
Los tiempos y pasos Se trabaja con tiempos Los tiempos y proce- Existe un manual de
no son conocidos o estimados y pasos sos estn documen- proceso que estandari-
son muy variables. conocidos. tados. za tiempos y pasos.
Relacin entre ventas y plan de operaciones
Las ventas y las ope-
El sistema de informa- raciones estn alinea-
Es conocida la exacti- cin hace seguimiento das con la estrategia
Se discute o plantea un
tud de los pronsticos automtico al pronsti- corporativa, mediante
plan de ventas.
del rea comercial. co y al plan de pro- un sistema de informa-
duccin. cin gerencial de alta
tecnologa.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Plan de operaciones y capacidad

El plan de operaciones
La capacidad se mo- La ampliacin de la
tiene en cuenta la ca- La capacidad est pla-
difica de acuerdo con capacidad est pro-
pacidad para fabricar neada y la respuesta al
las necesidades del yectada de acuerdo al
bienes o prestar el cliente es excelente.
cliente. mercado futuro.
servicio.

Gestin de calidad

La calidad del produc- Est escrito el estndar Se cuenta con un siste- Se tiene un sistema
to o servicio es variable de calidad del pro- ma de aseguramiento de gestin de calidad
o depende del emplea- ducto o servicio y el de la calidad del pro- y se cumple la norma
do. personal lo practica. ducto o servicio. internacional.

Plan de operaciones, fallas y errores

Las fallas o errores en
Las fallas, errores o los produccin de bienes
cuellos de botella son o en la prestacin del
frecuentes. servicio son evaluados
y eliminados.
Programacin de produccin
Es una organizacin
Existe un programa de
basada en el conoci-
mejoramiento continuo
miento, la innovacin y
en funcionamiento.
el aprendizaje.

Se tienen estadsticas Las rdenes de pro- El sistema de informa- Existe un plan de re-
de las rdenes de pro- duccin estn sistema- cin permite imprimir el querimientos de capa-
duccin. tizadas. plan de produccin. cidades sistematizado.

Control de operaciones
El control de operacio-
Generan rdenes de El control es perma-
Calculan y evalan los nes est apoyado por
produccin o de servi- nente y cuantificado en
costos de operacin. una aplicacin compu-
cio escritas. detalle.
tacional.
Control de procesos
El sistema de indica-
Se lleva registro de Se identifican y re-
Usan grficos o regis- dores de resultados
atriz

horas extras o sobre- suelven los cuellos de

tros de control. funciona de manera
costos. botella.
excelente.
Relacin entre ventas y plan de operaciones

Las ventas y las opera-

Existen mecanismos
Se discute o plantea un para medir los prons-
plan de ventas. ticos del rea comer-
cial.
ciones estn alineadas
Los mecanismos para
con la estrategia cor-
medir los pronsticos y
porativa y los meca-
las operaciones funcio-
nismos para medir su
nan parcialmente.
relacin, funcionan de
manera excelente.

El sistema de operaciones

Se analizan informes Es moderno, cuenta La estrategia de

Inexistencia de un
peridicos sobre el con las ltimas tecno- operaciones se ajusta
sistema formal de ope-
cumplimiento de los logas y su personal es completamente a los re-
raciones.
planes. altamente calificado. querimientos del cliente.

Conocimiento de la capacidad
Estn identificadas
Considera que es ne- Se cuenta con sistema Aplica el MRP, CRM,
las limitaciones para
Matriz

cesario automatizar los de informacin para la ECR o ERP apoyado en

aumentar la pro-
procesos para aumen- gestin de la capa- un sistema de informa-
duccin o la prestacin
tar la capacidad. cidad o produccin. cin.
del servicio.
Desempeo y resultado
Las variaciones del Tiene un sistema
Se ejerce control sobre Se tienen indicadores
programa de pro- integral de indicadores
los tiempos muertos de desempeo de la
duccin o del servicio o cuadro de mando
del personal o las m- prestacin del servicio
son medidas de mane- integral que funciona
quinas. o de la produccin.
ra informal. de manera excelente.
ontexto
Contexto

Gestin financiera
Estadio 1 Estadio 2
Inversin
La inversin de capital
La inversin de capital
de trabajo se adecua ao
de trabajo se efecta de
tras ao de acuerdo con
acuerdo con los pedidos
los requerimientos pro-
de los clientes.
gramados en la empresa.
El nivel de inversin en
La inversin en cartera y
cuentas por cobrar se
cuentas por cobrar son
estima anualmente en
simplemente el resultado
funcin de la capacidad
aleatorio de las ventas a
de financiamiento de la
crdito.
empresa.
Estadio 3 Estadio 4
La inversin en capital de
La inversin para capital
trabajo se determina de
de trabajo consulta el
acuerdo con las necesi-
valor mnimo posible
dades de los clientes en
estimado en la cadena
trminos de oportunidad y
de abastecimiento.
financiacin.
La inversin en cuentas
La inversin en cuentas
por cobrar consulta a un
por cobrar cubre las ne-
benchmark la capaci-
cesidades de los clientes
dad de financiamiento
sin afectar la rentabilidad
y la rentabilidad de la
de la empresa.
empresa.
 Estadio 1
Los excedentes de efec-
tivo peridicos se anali-
zan simplemente como el
resultado observado de
la dinmica de ingresos y
gastos de la empresa.
La inversin total de la
empresa se determina de
acuerdo con la
produccin requerida.
La inversin fija, maqui-
naria, equipo y puntos
fsicos, es generada de
acuerdo con el proceso de
crecimiento en ventas.
Las decisiones de
financiacin se toman de
acuerdo con la dinmica
y el volumen de ventas.
La necesidad de finan-
ciamiento para capital de
trabajo con bancos deri-
va de las necesidades de
efectivo peridica para
atender la produccin y
las ventas.
Los proveedores definen
cundo y cunto finan-
ciar unilateralmente.
Los precios de los pro-
ductos / servicios, se es-
timan como un porcen-
taje adicional sobre los
costos de produccin.
Las necesidades de
financiamiento para
inversin fija se cubren
con crditos de corto
plazo y el producto de
las ventas.
Los requerimientos de y
para capital de trabajo
estn dirigidos a incenti-
var las ventas.
Las compras hacen parte
de la rutina normal de
cubrimiento de necesi-
dades atendidas por la
empresa.
La rentabilidad de la
empresa es la razn
entre la utilidad neta y los
activos.
Estadio 2
Los excedentes de efec-
tivo se analizan a partir
del flujo de caja y son
la base para negociar el
financiamiento de capital
de trabajo.
Las decisiones de inver-
sin van antecedidas del
anlisis de su rentabili-
dad.
La inversin fija es pro-
ducto de un anlisis de
factibilidad del (los) pro-
yecto (s) de la empresa
en el largo plazo.
Financiacin
Las decisiones de finan-
ciacin se toman con
base en el presupuesto
de capital y dentro de un
escenario de factibilidad.
Las necesidades de
financiamiento para
capital de trabajo con
bancos se determinan y
negocian con base en el
presupuesto anual.
La financiacin con los
proveedores es producto
de la negociacin conjunta,
dentro de lmites impuestos
por el crecimiento estimado
del negocio en la empresa.
Los precios se determi-
nan consultando el volu-
men vendido, el margen
obtenido y su incidencia
en los costos fijos.
La financiacin para
infraestructura siempre es
utilizada cuando se verifica
que la renta esperada
supera el costo de los
recursos de financiacin.
Rentabilidad
Los recursos para capital
de trabajo se
adecuan ao tras ao de
acuerdo con la rentabili-
dad ofrecida.
Las compras se reali-
zan conforme a un plan
de accin definido y
revisado con ocasin del
presupuesto.
La rentabilidad de la
empresa es la razn
entre el resultado neto
del flujo de caja y los
activos pertinentes para
el negocio.
Estadio 3
La elaboracin y el
monitoreo del flujo de
caja predetermina las
polticas de la empresa
en materia de inversin,
financiamiento y dividen-
dos.
Las decisiones de inver-
sin toman en cuenta la
agregacin de valor para
el cliente y la rentabilidad
requerida por la empresa.
La inversin fija es
La inversin fija consulta
otro tipo de alternativas
(alianzas - asociaciones)
para el crecimiento.
Las decisiones de finan-
ciacin se determinan
teniendo como parmetro
el mximo riesgo finan-
ciero de la empresa.
El financiamiento del
capital de trabajo con
bancos se determina
sobre la base del finan-
ciamiento obtenido de
los proveedores en un
contexto exclusivo de
necesidades operativas.
La financiacin con los
proveedores es producto
de una alianza gana
- gana.
Los precios, permiten
verificar una alta capa-
cidad de recompra del
producto.
La financiacin para
la infraestructura est
contemplada en un
escenario de reposicin
o expansin del negocio.
Las polticas de ventas
a crdito e inventarios
involucran el costo del fi-
nanciamiento y el riesgo.
Las compras tienen en
cuenta adems la velo-
cidad de penetracin de
nuestros productos.
La rentabilidad se asume
en trminos de los flujos
operativos del negocio y
la aceptabilidad crecien-
te del producto.
Estadio 4
La elaboracin y anlisis
del flujo de caja permite
peridicamente esta-
blecer los factores que
impactan la generacin
de valor de la empresa.
Las decisiones de in-
versin son producto de
un concienzudo anlisis
estratgico y de expecta-
tivas del mercado.
producto del anlisis de
alternativas, seguimiento
del mercado y revisin
del plan estratgico.
Gestin de produccin y finanzas para PyMES
Las decisiones de finan-
ciacin son producto de
la proyeccin estratgica
del negocio y de una alta
probabilidad de mejorar o
mantener la rentabilidad.
El financiamiento del
capital de trabajo es una
necesidad reducida y
est situacin se dem-
uestra con la eficiencia
de la empresa en la
gestin de la cadena de
abastecimiento.
La financiacin con los
proveedores es producto
de la estrategia de abas-
93
tecimiento.
Las ventas responden
Rutas para la modernizacin empresarial de las Pyme
a una adecuada relacin
precio / valor (costo para
usuario, calidad y opor-
tunidad) en un escenario
competitivo.
La aceptabilidad del
producto y la conciencia
acerca de nuestras venta-
jas competitivas obligan a
tomar decisiones de finan-
ciacin para la expansin.
La gestin del capital
de trabajo se ajusta de
acuerdo con la esti-
macin juiciosa de las
ventas y los cambios es-
perados en el mercado.
Las compras son el
resultado de la rentabi-
lidad observada y de la
demanda de productos y
servicios.
La rentabilidad se asume
como el mnimo retorno
esperado para satisfacer
a los diferentes grupos
de inters en torno a la
empresa.
 Estadio 1 Estadio 2
Informacin
El objeto social est
El objeto social de la em- delimitado y concentrado
presa es amplio y difuso. en aspectos especficos
del mercado.
La informacin relevan-
La informacin estruc-
te se refiere al registro
turada en la empresa se
contable, el control de
circunscribe al registro y
operaciones y de presu-
produccin contable.
puestos mensualmente.
La informacin utilizada
La informacin utilizada
incluye la pertinente al
es la requerida da a
mercado financiero y
da por el gerente de la
genera reportes de opor-
empresa.
tunidad para la empresa.
Las metas y objetivos fi- Las metas y objetivos
nancieros en la empresa financieros son dicta-
se sustentan en la gene- dos como poltica de la
racin de utilidades. empresa.
Las decisiones de crdi-
La poltica de crdito
to a los clientes se basan
permite mantener el in-
preferencialmente en el
greso y la rentabilidad.
volumen de compra.
La poltica de endeuda-
miento de la empresa
Existe un plan de endeu-
no est documentada y
damiento por necesida-
responde a la tradicin
des operacionales.
de esta en el mercado
financiero.
El crecimiento de la em-
Crecer es aprovechar las
presa se fundamenta en
oportunidades de tener
atriz
el comportamiento tradi-
ms ventas.
cional de la operacin.
Instrumentos
La contabilidad es
La contabilidad es im- importante por el
portante sobretodo para suministro de estados
cumplir con los requeri- financieros, base de la
mientos tributarios. informacin de la em-
presa.
Peridicamente se ela- Cada mes se verifica el
bora el anlisis histrico cumplimiento del presu-
de la empresa. puesto.
Los inventarios se deter-
Los inventarios se
minan con base en el lote
determinan dentro del
mnimo del pedido y el
proceso de produccin.
mnimo costo.
Se elabora anualmente Se elabora el presupues-
Matriz
el presupuesto maestro to maestro con base
con base en la iniciativa en la informacin que
del gerente. provee el entorno.
Se monitorean y evalan
La empresa no cuenta
los costos de acuerdo
con un sistema de costos
con un sistema diseado
formalizado.
para el efecto.
Estadio 3
El objeto social consulta
el potencial de clientes
especficos y se enfoca
en los beneficios sumi-
nistrados a ellos.
La informacin produci- en la empresa trascien-
da en la empresa incluye
adems de los anterio-
res, aspectos relaciona-
dos con los clientes.
La informacin divulgada
en la empresa incluye
la informacin relevante
del sector, de la com-
petencia, del mercado
financiero y de mercados
externos.
Las metas y objetivos
son cuidadosamente es-
tudiados y fundamenta-
dos en las posibilidades
del mercado.
La poltica de crdito a los La poltica de crdito se
clientes es un instrumento formula y se divulga con
de inversin adems de ser ocasin del marco estra-
un importante incentivo a
las ventas.
Existe una poltica de
endeudamiento sobre
la base de aumentar y
diversificar las fuentes de
financiacin.
El crecimiento de la
empresa se confronta
adems con la probabili-
dad futura de la empresa
y el estudio de la compe-
tencia.
Los estados financieros
son la fuente de retroali-
mentacin acerca de las
decisiones tomadas en la
empresa.
Con base en los presu-
puestos se revisan los
pronsticos y las estima-
ciones.
El nivel de inventarios co-
rresponde a la dinmica
estimada de pedidos.
Se elabora el presu-
puesto con base en
la retrospectiva de la
empresa y la informacin
del entorno.
Los costos se determi-
nan de acuerdo con un
sistema que permita
involucrar las variables:
precio, oportunidad y
calidad.
Estadio 4
El objeto social verifica el
direccionamiento estra-
tgico de la empresa.
La informacin procesada
de al mbito externo;
mercados, tendencias del
consumidor, desarrollos
normativos, tecnolgicos,
etc.
La empresa maneja ba-
ses de datos las cuales
se actualizan peridica-
mente y permite con-
trastar los escenarios de
riesgos para la empresa.
Las metas y objetivos
derivan de la formulacin
documentacin y divul-
gacin de la estrategia
de la empresa.
tgico en un contexto de
generacin de valor.
Existe una poltica de
endeudamiento basa-
da sobre el impacto en
trminos de rentabilidad y
riesgo para el accionista.
El crecimiento de la em-
presa confronta los pro-
nsticos elaborados sobre
la estrategia corporativa y
las ventajas competitivas
en particular.
Los estados financie-
ros y sus proyecciones
facilitan el control y el
seguimiento de las metas
impuestas y esperadas
en la empresa.
Adems de la dinmica
presupuestal se realiza
benchmark de las variables
crticas de la empresa.
El nivel de inventarios se
determina con base en el
benchmarking y la mejor
posibilidad de gestin en
la cadena de abasteci-
miento.
Se elaboran los pre-
supuestos base cero
(O) y se pone especial
nfasis en las variables
del entorno (PEST) y los
aspectos cualitativos de
la demanda.
El sistema de costos di-
seado, flexibiliza la ela-
boracin de presupues-
tos base 0 y en general la
toma de decisiones en la
empresa.
 Estadio 1 Estadio 2
No se utilizan indica-
Se cuenta con indicado-
dores financieros de
res financieros bsicos
manera explcita para
para observar la dinmi-
hacer seguimiento a la
ca del negocio.
empresa.
Los recursos de exce-
dente temporal est ges-
Los recursos excedentes
tionado en las mejores
se utilizan para gestionar
alternativas de inversin
crditos y son condicio-
existentes y de ninguna
nados por los presta-
manera condicionada
mistas.
por los prestamistas
(bancos).
La cobranza en la em-
La cobranza en la em-
presa est apoyada por
presa es un proceso que
instrumentos financieros
se activa con ocasin de
y descuentos que permi-
la mora presentada por
ten la proactividad en el
los clientes.
recaudo del dinero.
Procesos
Se contratan asesores
Toda la labor de planea-
eventualmente para
cin registro y control se
casos puntuales y ge-
realiza con capacidades
neralmente para casos
internas.
crticos.
La funcin de contabi-
Se posee un rea de
lidad es ejercida por un
registro y control finan-
contador contratado a
ciero.
destajo.
El sistema de acopio
El sistema de acopio de informacin incluye
de informacin es solo reportes especiales para
contable. apoyar los anlisis de
contabilidad.
No tiene reprocesos
La contabilidad tiene
siempre los ajustes se
reprocesos posteriores a
corrigen en los ejercicios
su cierre.
subsiguientes.
El acceso a la informacin El acceso de la informa-
financiera se restringe al cin financien se restringe
rea de contabilidad. al rea financiera.
La gestin financiera La gestin financiera in-
interna est determinada terna se concentra en el
por la accin de ventas, despacho de pedidos de
ejercida por el propie- acuerdo con la dinmica
tario. de ventas.
La administracin de
La administracin de
flujos de efectivo es
los flujos de efectivo la
responsabilidad de la
realiza el propietario.
tesorera.
Estadio 3 Estadio 4
Se monitorea la renta-
bilidad del negocio en Se han elaborado
funcin de la informacin cuadros de mando para
provista por el anlisis de monitorear la estrategia
flujos en la empresa y se integral del negocio.
toman decisiones.
La generacin de recur-
Los recursos excedentes
sos excedentes, facilitan
temporales estn progra-
la financiacin a nuestros
mados y responden a las
clientes y la remunera-
expectativas formuladas
cin del capital del (los)
en la empresa.
propietario (s).
Existe una poltica de
Existe un rea polticas
crdito y cobranza y el
de crdito y cobranza y
instrumental necesario
Gestin de produccin y finanzas para PyMES
el instrumental necesario
para empoderar el rea
para tercerizar la gestin de
de cobranza y prestar
cobro dentro de un marco
la atencin debida a los
de riesgos controlados.
clientes.
Las consultoras y aseso-
La direccin (propieta- ras son contratadas de
rio) contrata asesores forma planeada, consi-
externos que comple- derando la relevancia, los
menten la capacidad de recursos existentes y las
la empresa. diferentes etapas de de-
sarrollo de los proyectos.
Se posee un rea
Se posee un rea
dedicada a procesar
dedicada a procesar
la informacin de la
la informacin de la
empresa con nfasis en
empresa con nfasis
la evaluacin continua de
en la informacin de los
mercados.
la estrategia y la genera-
cin de valor. 95
Rutas para la modernizacin empresarial de las Pyme
El sistema de acopio El sistema de acopio y
de informacin incluye distribucin es fluido
adems los indicadores entre reas y niveles de
de gestin por reas. la empresa.
La contabilidad es la
La contabilidad siem- base de la informacin
pre coincide con los en la empresa y a partir
anexos pertinentes a las de ella se identifica un
obligaciones fiscales y sistema de informacin
dems requerimientos de robusto hacia la cadena
los diferentes grupos de de abastecimiento ERP
inters. y hacia la atencin de
clientes CRM.
Hay un sistema de infor- El sistema de informa-
macin de libre acceso a cin es abierto por reas
reas usuarias. y niveles.
La gestin financiera Obedece al plan es-
interna se estructura en tratgico diseado y
funcin de la estimacin al comportamiento del
futura de ventas. mercado.
La administracin de los
Existe un sistema de ad-
flujos de caja implica la
ministracin de tesorera
separacin de la ejecu-
con una entidad finan-
cin del gasto y de quien
ciera.
ordena el gasto.