Organización: agrupación de 2 o mas persona con un fin determinado.

Pilares:

• Contexto: situaciones que rodean a la organización de forma externa e interna.

• Estrategia: conjunto de decisiones, camino que va a tomar la organización para
cumplir los objetivos
• Cultura: conjunto de creencias valores tradiciones hábitos y formas en las que actúa la
organización
• Estructura: recursos que utiliza la organización para llevar a cabo su objetivo.

Administración: de que manera se coordinan las actividades de la organización ara que estos
se cumplan de manera eficaz y eficiente.

-Eficacia: llegar a cumplir el objetivo

-Eficiencia: cumplir el objetivo con la menor utilización de tiempo o recursos.

Funciones de la administración:

• Planificar: establecer los objetivos que se van a llevar a cabo.

• Organizar: distribuir de la mejor manera las tareas para poder cumplir con los
objetivos.
• Dirigir: asignar a las personas que se encarguen de dirigir las tareas que se les
asignaron a los miembros de la organización.
• Coordinar/Controlar: monitorear como se llevan a cabo las distintas tareas/ tiempo
que se va a tomar una persona para asegurarse si el objetivo ha sido logrado o no y de
que manera. Si de formas más o menos eficiente.

ESCUELAS CLÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN: ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA-FREDERICK

TAYLOR. ADMINISTRACIÓN GENERAL E INDUSTRIAL- HENRY FAYOL.

Las Escuelas Clásicas de Administración están dadas por el contexto de la 1ra y la 2da
Revolución Industrial, los cambios en la industria desembocan en un cambio en la forma en
que se manejan las organizaciones. Y así mismo un cambio en la forma de administrarlas. Es
por eso por lo que surgen nuevas propuestas que según sus ideas tratan de mejorar la
administración de las organizaciones. A partir de este momento van a surgir dos tipos de
propuestas. Las formales y las informales.

• FORMALES: entienden al individuo como un recurso mas del proceso productivo, no

tienen en cuenta su comportamiento.
• INFORMALES: comienzan a fijarse mas en el comportamiento del individuo,
entendiéndolo como una pieza fundamental para la organización ya que sin este nada
se llevaría acabo

ESCUELA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.

Contexto:

• Político: regímenes autoritarios, monarquías.

• Económico: Revolución Industrial.
• Social: escasa participación del individuo, migración del campo a la ciudad.
Aspectos Principales Taylor.

-La mirada de Taylor está centrada en la parte operativa de una organización.

Fundamentos:
- El hombre es holgazán por naturaleza, es decir hace los justo y necesario para cumplir. Y si
ve que oro esta haciendo menos, tiende a nivelarlo, siempre para abajo.
- La motivación económica es lo único que motiva al individuo.
-El pago por pieza es el ideal para el pago de la producción.
-Establecer estándares de producción.
-Control de Producción: supervisar al obrero que haga su trabajo, de la mejor manera.
SUPERVISION FUNCIONAL.

Principios fundamentales:

• DESARROLLAR POR CADA ELEMENTO DE TRABAJO UNA CIENCIA.

• SELECCIONAR Y CAPACITAR AL OBRERO.
• DISTRIBUIR EQUITATIVAMENTE EL TRABAJO Y LAS RESPONSABILIDADES.
• GENERAR VINCULACION CON LOS OBREROS.

Aspectos positivos y negativos:

Genero aumento de la producción, mayores salarios, y mejor calidad de los productos debido
al control de calidad y supervisión. Sin embargo, trajo consigo la explotación del obrero, poca
división del trabajo y poca motivación al individuo para que siga siendo parte de la
organización.

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL.

Henry Fayol, se concentra en la parte superior de la organización, la gerencia.

Proceso Administrativo:

1. Prever (planificar)
2. Organizar
3. Dirigir
4. Coordinar
5. Controlar

Funciones de la organización:

• Técnicas
• Financieras
• Comerciales
• Contables
• Administración
• Seguridad

Principios Fundamentales:

• división del trabajo

• Autoridad y Responsabilidad
 • Disciplina
• Unidad de mando: cada persona deberá recibir ordenes de un solo jefe.
• Unidad de dirección.
• Subordinación del interés particular al general.
• Remuneración al personal.
• Centralización.
• Jerarquía
• Orden
• Equidad
• Estabilidad personal
• Iniciativa
• Unión del personal

DESARROLLO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: tareas perfectamente detalladas de

forma escrita

DESARROLLO DE ANALISIS DE NECESIDADES Y APTITUDES PARA CADA PUESTO: cada

puesto deberá ser ocupado por una persona idónea.

Aspectos positivos y negativos:

Esta escuela es pionera de la administración sin embargo sus principios generales son muy
difusos, el modelo de comunicación es muy rígido y el de autoridad ya caduco, y además
como toda propuesta formal no toma en cuenta el comportamiento del individuo.

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS – ELTON MAYO

Esta escuela es una de las primeras de propuesta informal, con enfoque en el comportamiento
del individuo.

El contexto político, económico y social exigía mayor participación por parte de la sociedad.

Los estudios realizados por Elton Mayo dieron una serie de preocupaciones:

-exigencia de participación por parte de los obreros.

-regulación de la producción por los empleados y el empleador.
-rechazo al sistema de incentivos solo monetario.
-aparición de grupos informales, los cuales cuentan con un líder que es apoyado y seguido.

Productividad mayor a mayor motivación.

CUARTO DE RELAYS TELEFONICOS.

A partir de modificaciones en las condiciones de trabajo, estudiar como varia la productividad
de los empleados. Dando como resultado que la satisfacción psicológica influye en el aumento
o la disminución de productividad.

CAMARA DE MICA.
Análisis de obreros dieron resultados que confirmaron lo generado por la investigación del
cuarto de relays.
PROGRAMA DE ENTREVISTAS.
Serie de entrevistas a obreros, que dio como conclusión que el obrero valoraba la participación
y que su supervisión sea más flexible y menos rígida.

INVESTIGACION CUARTO DE ALAMBRES.

Estudio únicamente de observación, llegando a la conclusión de que los obreros tienden a
agruparse y a tener a un líder al cual acatan, con normas entre ellos las cuales se cumplían a
rajatabla.

Aspectos positivos y negativos.

Los estudios dieron como resultado que el nivel grupal es diferente al nivel individual, el
hombre no solo se motiva con dinero, se motiva con la participación, y la supervisión
aceptada es la flexible.
Sin embargo no se tuvieron en cuenta aspectos como el conflicto, el cual mueve a la
organización, las investigaciones son pocas profundas.

ESCUELA NEOCLASICA

Esta escuela toma las propuestas clásicas de Taylor y Fayol, profundizándolas y adaptándolas al
contexto. Es una propuesta formal por ende no se tiene en cuenta el comportamiento del
individuo.

Contexto:
-Expansión económica de EE. UU.
-Avances tecnológicos, automatización de procesos.
-Cambios en la organización: - mano de obra, + automatización, miembros, objetivos.

GULICK: AMPLIO LOS ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN A 7.

1. Planificación.
2. Organización.
3. Formación de planteles.
4. Dirección.
5. Coordinación.
6. Rendición de cuentas.
7. Confeccionar presupuestos.

URWICK: PROCESOS Y EFECTOS

Cada acción repara en un efecto.
Vaticinar es el proceso mientras que hacer planes es el efecto, organizar tiene por objeto
coordinar, y mandar acaba en controlar.

Enfoques principales.

Unidad de mando: que una sola persona de las órdenes. centralización.

Especialización: si es mayor, mayor será la eficiencia

Autoridad: debe ser absoluta

Alcance de control: cuantas personas puede supervisar un solo superior. Cada autor tiene una
mirada diferente
Pirámides organizacionales de alcance de control.

PIRAMIDE CHATA

• MAYOR SUBORDINACION
• COMUNICACIÓN RAPIDA
• CONTROL MENOR

PIRAMIDE ALARGADA

• MENOR SUBORDINACION
• COMUNICACIÓN LENTA
• CONTROL MAYOR

PIRAMIDE EQUILIBRADA (TODO ES EQUILIBRADO)

Aspectos positivos y negativos:

Se actualiza la administración al contexto, pero nuevamente no se tiene en cuenta el

comportamiento humano, ideas mecanicistas y formalistas, no se tienen en cuenta los cambios
dentro de la organización falta de relatividad, contradicción de sus ideas.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (DRUCKER)

Sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía y del gerente los cuales quieren
contribuir en el desarrollo del alcance de las metas u objetivos.

Elementos:

1. Retroalimentación en base al desempeño.

2. Especificidad de tareas.
3. Toma de decisiones participativa.
4. Vigencia temporal implícita.

ESCUELA DE PSICOLOGIA

Esta escuela de propuesta informal nos ayuda a comprender el comportamiento del individuo
dentro de la organización.
Aspectos principales de la escuela:

-percepción: forma en que las personas interpretan la realidad

-Aprendizaje: la adquisición de conocimientos.
-Motivación: ¿por qué motivo hacemos las cosas?
-Personalidad: manera de actuar frente a las diferentes

TEORIAS DE LA PERCEPCION.

CONDUCTISTAS: El comportamiento se da por estímulos, como un animal.

Perros de Iván Pávlov: consistió en que cuando se le mostraba algo a un perro este salivaba
pensando que era comida.
Las conclusiones fueron: que las respuestas (el comportamiento) se da a través de estímulos y
que cuando se castiga el comportamiento este se reprime y cuando se premia este aumenta.

FENOMENOLOGICA: la realidad que interpreta el individuo es la que observa y nada mas que
esta.

GESTALTICAS: los seres humanos cuando recibimos una información a través de nuestros
sentidos tendemos a darle una forma.
Ley de buena forma, Ley de figura fondo, etc.

TEORIA NEW LOOK, aporte a la gestáltica establece, que a partir de las necesidades solemos
darle más atención a las que surgen de manera urgente. Cuando tenemos hambre y pasamos
por algún lugar lo primero que hacemos es sentir el olor a comida.

TEORIAS DE LA MOTIVACION

TEORÍA DE MASLOW: JERARQUIZACIÓN DE LAS NECESIDADES.

Maslow establece una pirámide en la cual se establecen los niveles de necesidad de una
persona. Donde arrancaremos por la base para llegar a la cúspide.

1. Fisiológicas: comer,

5 respirar, descansar,
reproducirse
2. Seguridad: físico,
4 empleo, salud, familiar, tener
recursos.
3. Afiliación: amistad,
3 familia, afectos, intimidad
sexual
4. Reconocimiento:
2 Autoestima, respeto,
confianza, reconocimiento,
éxito
1 5. Autorrealización:
Desarrollar tu potencial,
alcanzar tu mayor sueño
MCCLELLAND: DEFINE LAS NECESIDADES EN 3.

1. Necesidades de logro
2. Necesidades de poder
3. Necesidades de afiliación

TEORÍA DE ARGYRIS.
Una persona a través del paso del tiempo se desarrolla logrando llegar a la madurez, y al
desarrollo individual.
Esto es impedido por las organizaciones formales. ¿Qué se propone entonces?

-Reducir la dependencia hacia la administración formal.

-Aumentar la posibilidad de que las personas encuentren sus propias responsabilidades
-Crear un mundo informal que contenga los aspectos de la psicología.
-Crear la organización informal que influya en la formal.

MOTIVACION E HIGIENE- HERZBERG.

Factores:

• Intrínsecos: Satisfacción de las personas en el trabajo, logro, reconocimiento,

responsabilidad. Logran la MOTIVACION.
• Extrínsecos: Insatisfacción en el trabajo, políticas empresariales, supervisión,
condiciones de trabajo, salario.
• Factores de higiene: buscan mejorar los factores extrínsecos, como el salario,
condiciones laborales etc. Pero no borran la insatisfacción

TEORIA X E Y MCGREGOR-GERENTES

Dos tipos de gerentes:

• Tipo X: Sostienen que a los empleados no le gusta trabajar, funcionan si son

reprimidos o amenazados, evitan las responsabilidades, van a trabajar por el salario y
no tienen ambiciones.

• Tipo Y: Sostienen que los empleados perciben el trabajo como algo natural, si están
comprometidos tienden a la autodirección y el autocontrol, y cualquiera puede
asumir las responsabilidades.

TEORIAS DEL APRENDIZAJE

CONDUCTISTAS: estimulo-reacción-aprendizaje

APRENDIZAJE SOCIAL: observación de otras personas, modelos a imitar.

PERSONALIDAD

-Genética: lo heredado.
-Ambientales: crianza y grupos de anclaje.
-Situacionales: depende de la situación en la que se encuentren.
RASGOS DE LA PERSONALIDAD
-Extrovertidas/Introvertidas
-Sociables/No sociables
-Escrupulosa/Sin Escrúpulos
-Estabilidad emocional
-Auto control
-Autoestima
-Predisposición al cambio
-Propensión al riesgo.

MODELOS DE LA PERSONALIDAD TIPO A Y B- MEYER FRFIEDMAN

TIPO A: ANSIOSO-ACTIVO-HACEN/PIENSAN MAS DE UNA COSA A LA VEZ-NECSIDAD DE

MOSTRAR LO QUE HACEN- SU ÉXITO LO MIDEN POR EL DINERO.

TIPO B: NO LES URGE EL TIEMPO-NO MUESTRAN SUS LOGROS-JUEGAN POR DIVERSION- SE

RELAJAN SIN CULPA.

CONCLUSION: La administración se nutre de la escuela psicológica, para poder comprender a

una persona, como esta percibe la realidad, como es su personalidad, de que forma aprende y
como se motiva. Y a partir de esto entender como se relaciona con el mismo, con los demás y
con la organización.

ESCUELA SOCIOLOGIA

Esta escuela esta atravesada por un contexto de guerras mundiales, con regímenes políticos de
todo tipo, autoritarios, comunistas, y democráticos. Como toda propuesta informal, se centra
en el individuo. Pero esta vez en los grupos que conforman. Los lideres y el nivel de
participación.

Aspectos Principales:

• Tipos de grupos
• Nivel de participación
• Tipos de liderazgo

TIPOS DE GRUPOS.

• Apáticos: su funcionamiento es dividido y no crean una acción en conjunto.

• Erráticos: varían entre ser pasivos y agresivos, en función a las problemáticas que se
dan en lo cotidiano, cuestiones de corto plazo.
• Conservadores: coordinan acciones, y se ordenan como grupo, pero no cambian
mucho, se conservan en las bases.
• Estratégicos: actúan de forma racional y planificada, cambian sin miedo alguno
tratando de mejorar.

TIPO DE PARTICIPACION

• Nula: se mantiene la estructura formal, sin importar el comportamiento de los

grupos menos su participación.
 • Amplia: se les transmite a los grupos y estos proponen cambios. Logrando mayor
productividad y mejor clima laboral. Lo malo no sirve para grupos numerosos
• Relativa: solo los representantes participan, buenos resultados para grupos
grandes.

CENTRALIZACION VS DESCENTRALIACION

-Centralización: no generan participación

-Descentralización: promueve la iniciativa y la creatividad aumentando los niveles de
satisfacción y producción.

LIDERES FORMALES Y NATURALES

-Democráticos/naturales: mejor productividad, mayor satisfacción y responsabilidad.

-Formales: alta rotación, baja moral, baja responsabilidad y caída de la producción.

Lideres Autoritarios: primeramente, niveles altos de producción poco sostenible a largo plazo.
La mano dura provoca que las personas se frustren y tengan problemas del comportamiento.

Lideres Democráticos: Generan un clima cálido, un mejor ambiente laboral, la productividad

mejora al largo plazo, y os empleados adquieren responsabilidades. MEJORES RESULTADOS

Lideres Permisivos: Dejar hacer sin dirigir, sin control. No funciona, genera baja productividad
frustraciones y poca involucración.

MODELO BUROCRATICO (MAX WEBER)

Esta escuela aparece en un contexto de auge en los tres aspectos, dado por la finalización de
las guerras mundiales.

Se encarga de analizar la Escuela de Recursos Humanos, y la crítica fuertemente. Esta

influencia por Taylor, Fayol, y los Neoclásicos.

MODELO DE WEBER.
Búsqueda de la eficiencia a través de un nuevo concepto: la AUTORIDAD LEGAL, la suma de
poder+legitimidad.

Establece 3 tipos de liderazgo

-Tradicional
-Carismático
-Legal o Burocrático.

Conclusión: este modelo es definido como un proceso lento que podría acelerarse, sin
embargo, propone pasar por todos los niveles para su aprobación
-Fin de la etapa tradicional /formal
-modelo de control social: es inaplicable por su lentitud
-la Autoridad Legal centraliza concentra acts en un solo espacio.

MODELOS INTEGRALES DE ESTRUCTURALISMO

Estos modelos incorporan al individuo basándose en el modelo de weber. Trabajan en estos
modelos sociólogos estructuralistas.

CAMPOS DE TRABAJO SEGÚN MERTON

1. Funciones manifiestas latentes: objetivos de la organización, generan

reacción en el individuo
2. Disfunciones: Reacción del individuo. La posibilidad de cumplir los
objetivos.
3. Resultados: Objetivo se cumple o no, se reveera si no, genera una
retroalimentación.

MODELO DE SELZNICK

La delegación es importante, es el proceso que crea dptos., subunidades, que se apartan del
objetivo central.
Se generan problemas de Departamentalización, no hay objetivo en común. Consecuencia de
la delegación.

Modelo de BOULDNER

Supervisión para concretar los objetivos, implica mejorar los procesos de la organización. Pero
implica que pueda ser percibido como un control estricto por parte d ellos individuos de la
organización.

TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN.

El contexto de esta escuela/teoría esta basado por la finalización de la 2GM desencadenando,

en que el poder político ahora sea tomado por EE. UU., la división del mundo (guerra fría). La
independización de países que antes eran colonias. Y países europeos arrasados. En cuanto la
económico, el surgimiento de empresas multinacionales, más personas que quieren entrar en
e mundo laboral. Contexto completamente diferente al de las escuelas clásicas.

Autores Principales: Bernard y Simon.

Aspectos Principales:

1) Criticas:
Se critican los 14 principios de la administración, los consideran importantes, pero no
leyes.
La unidad de mando funciona para algunos y para otros no en este nuevo contexto.

2) Influencia Organizativa, nuevo concepto de Autoridad

-Barnard: no mandar, persuadir y convencer.
-Funciona dentro de estructura formal e informal.
-Las ordenes deben ser aceptadas por convencimiento.
-Es ascendente, B comprende que A sabe más.
-Área de aceptación: se aceptan las ordenes porque se comprende que el otro sabe
más.
 3) Teoría del Equilibrio
Todos realizan aportes y reciben compensaciones, de la misma forma. Cuando uno
recibe más de lo que aporta, la organización está en desequilibrio.
Deseabilidad Percibida: abandonar la organización porque recibe más de lo que da.
Facilidad Percibida: sumarse a la organización que compense lo que aporta.

4) Teoría Formación de Objetivo

1) Negociación: búsqueda del consenso sobre el producto a vender/poner en el
mercado. El poder juega un papel fundamental
2) Estabilización: comienza el trabajo en torno al objetivo
3) Adaptación: puede funcionar o no.

5) Teoría del conflicto:

• Individual: conflictos propios del individuo
• Organizacional, individual trabajando en la organización o grupal disputa entre
grupos de la organización.
• Interorganizacional: entre una organización y otra, legales o de competencia.

El conflicto no se elimina, se baja de nivel, la información es importante para resolverlos.

Conflictos organizacionales grupales: tienen diferentes características, no hay diferencia de

objetivos, ni de subobjetivos, sino de percepción.
- Cuando existen diferencia de subobjetivos pero no de objetivos, la solución es buscar el
consenso a través de un gerente.
- Diferencia de objetivos, la resolución puede ser de dos tipos:

• Negociación: con reglas de juego, protocolos. Un ejemplo de ello es la muerte del

dueño o cualquier otro tipo de salida de la empresa.
• Manejo político: no existe un protocolo, ni una forma de actuar frente a estos casos.

6) Teoría de las decisiones:

etapas:
1) Fijar objetivo
2) Establecer cadena de mandos a fines
3) Diferentes alternativas
4) Consecuencia distinta
5) Comparación
6) Decisión

Decisiones programadas y no programadas. Decidir con racionalidad.

TEORIA DE LOS SISTEMAS

Organizaciones: son sistemas complejos dinámicos y no lineales.

Sistema: conjunto de elementos interrelacionados con un fin determinado

Ludwig Von Bertalanffy - Autor Principal

Ideas:
-Estimular el desarrollo de modelos teóricos de campos que carezcan de estos modelos.
-Minimizar la repetición de Esfuerzos.
-Implementación de un lenguaje universal
-Promover la unidad de la ciencia: hacer una ciencia del todo.

¿Cómo lograron esto?:

aportes metodológicos:
-isomorfismo sistémico: integrar relaciones entre fenómenos de la misma ciencia.
Homeostasis
Morfogénesis: como el sistema cambia al contexto

Teoría del Rango Boulding

jerarquización de las diferentes estructuras según el rango de complejidad. 9 niveles:

1. Nivel Estático: no experimenta cambios, permanece estable. Elementos físicos: Una

mesa
2. Dinámica Simple: Cambia, pero muy poco. Reloj, sistema solar.
3. Cibernético: Movimientos predeterminados y necesarios. Termómetro, represa
4. Abiertos/ Regulables. Celular
5. Genético asociativo. Plantas, ciencia biológica.
6. Animal. Sistema nervioso
7. Humano. Lenguaje, conciencia.
8. Organizaciones sociales. Música, poesía, arte, sociología, psicología.
9. Trascendentales. Aquellos que no podemos explicar, el universo, dios etc.

Aportes semánticos. Resignificación de las cosas.

Sistema:

Contexto: todo lo que rodea al sistema y a ambos influyen entre sí.

Foco de atención: bailar el elemento para poder estudiarlo

Rango: jerarquización de la complejidad

Subsistema: demás partes de un sistema

Variables: elementos que constituyen el sistema.

• operadoras: las que operan cómo influyen en el sistema

• parámetros: están quietas

Caja negra: sistema de entradas procesos y salidas

Alimentación: delantera filtro en la entrada del proceso detector de errores. Entrevista de

Recursos Humanos.

Homeostasis: transformación del sistema a medida que el contexto cambia. Adaptación

continua al cambio

Entropía: desgaste de un sistema.

Centralización/ de descentralización

Permeabilidad: el intercambio de energía e influencia entre el sistema y el contexto

Integridad: al modificar un elemento del sistema los demás se verán afectados

Independencia: no tanta integración de elementos

Tensión: conflicto en la organización siempre está hay que gestionarlo nunca eliminarlo

Armonía: nivel de compatibilidad entre el sistema y el contexto

Éxito: poder cumplir lo que pide el sistema.

Dos tipos de sistemas:

• Lineales: determinado y estético

• No lineales: complejo no determinados dinámicos: organizaciones

ESTRUCTURA. DISEÑO ORGANIZACIONAL.

Estructura organizacional: como una organización articula los recursos con los que cuenta para
cumplir con los objetivos propuestos.
Recursos:
-financieros
-materiales
-humanos
-físicos

Organigrama la disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una organización

ENTEGRAMA

ELEMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

Estos elementos son tomados por e gerente para diseñas la estructura de la empresa para una
mayor eficiencia.

• Especialización del trabajo: utilización eficiente de las habilidades del empleado

• Departamentalización: agrupar las tareas según sea más conveniente. Depende de

cada organización su diseño.
Tipos:
-Departamentalización geográfica: agrupación por región geográfica
-Departamentalización por productos: agrupación por la línea de productos
-Departamentalización por clientes: agrupación en base a los clientes específicos y
únicos conocidos comunes. Mayoristas, minoristas, etcétera.

• Cadena de mando: línea de autoridad que se extiende desde arriba hacia abajo quién
depende de cada uno. ¿de quién recibió las órdenes?

-Autoridad: derecho que tiene un cargo gerencial para indicar a sus subordinados que
sería exigir que esto se cumpla.
-Responsabilidad: asignación de tareas a un subordinado que debe cumplir las
-Unidad de mando: un subordinado debe responder a un jefe
 • Alcance de control: cantidad de empleados que un gerente es capaz de supervisar.

• Centralización: grado de concentración de las tareas de decisiones en el nivel superior.

• Descentralización: la toma de decisiones es delegada a diferentes personas genera

más flexibilidad

• Formalización: estandarización de los procesos laborales y el comportamiento.

Manual de reglas y procedimiento cómo comportarse y cómo hacer el trabajo.

TIPOS DE ESTRUCTURAS

• Estructura mecanicista: alta especialización como carnada mando clara como

centralización coma alta formalización. Típico de una estructura corporativa.
• Estructura orgánica: es adaptativa flexible y estable, permite tomar decisiones de
forma más rápida
• Estructuras simples: flexibles, pymes
• Estructura funcional: se agrupan especialidades opciones similares o relacionadas,
permite un ahorro de personal.
• Estructura divisional: formato por unidades y divisiones independientes. Se enfoca en
los resultados, pero se duplican las actividades y los recursos

DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño actual tiene la necesidad de diseñar organizaciones flexibles y eficientes e
innovadoras

• Estructuras de equipo: constituida por equipos de trabajo

• Estructura matricial y de proyectos: distintas profesiones se unen para lograr

un fin específico

• Organización sin límites: estructuras que no están definidas o restringidas por

límites verticales o horizontales

• Estructuras de aprendizaje: comparte conocimientos que permiten el

crecimiento individual o de la organización

• Equipos interfuncionales: tienden a combinarse con centrarse en aspectos

específicos para cumplir un objetivo común. Hospitales

• Fuerza de tarea; equipos temporales para resolver un problema. Comité de

crisis.

• Comunidad de práctica: grupos de personas que comparten interés por un

tema la problemática y su solución

Aspectos el diseño organizacional contemporáneos

 -Colaboración externa: primordial para el diseño de la organización
-innovación abierta: constante innovación de la organización
-sociedades estratégicas con competidores para resolver ciertas problemáticas.

MECANISMOS DE COORDINAION DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.

1. Ajuste mutuo: coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación
informal
2. Supervisión directa: supervisar responsable de tareas que realizan las otras
personas
3. Estandarización de procesos
4. Estandarización de producción
5. Estandarización de destrezas
6. Estandarización de reglas

ELEMENTOS Y CONFIGURACIONES- MINTZBERG

1. Cumbre estratégica: quienes toman las decisiones a través de entender el contexto y a

partir de esto diseñar la estrategia
2. Línea media: gerentes y supervisores en los niveles jerárquicos. Coordinan el trabajo
3. Staff de apoyo: asisten a la estructura central de la empresa. Seguridad enfermeros
limpieza etc.
4. Tecnoestructura: observan y mejoran procesos de la organización. Técnicos, asesores,
consultores
5. Núcleo operativo: encargado de realizar el trabajo de la organización.

CONFIGURACIONES

• Estructura simple: solo existen dos partes

la cumbre estratégica y operarios ejemplo:
taller mecánico dueño y empleados
 • Burocracia mecánica: posee los 5
elementos estructurales. Empresas
grandes con producción en serie.

• Burocracia profesional: posee los 5

elementos, pero el más importante es el
nivel operativo. Escuelas, hospitales,
universidades

• Forma divisional: posee los 5 elementos, pero

debido a que tiene diferentes unidades de
negocio estos tienen sus propias
configuraciones. Automotrices fabricación de
alimentos.

• Adhocracia: organización para un fin específico

en un tiempo determinado punto contratación
de agencia de publicidad para una campaña, se
crea una estructura especial y luego se
desarma.

• Organización misionera: integrada por muchas

personas sin ningún tipo de formalismo.

• Organización política no existen formalismos, es difuso quien ocupa cada lugar.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Se entiende como cultura organizacional, al análisis del comportamiento de toda la

organización a través de sus valores, creencias, objetivos, misiones etc. Cada organización
posee su propia cultura organizacional, sin importar que dos organizaciones se desenvuelvan
en el mismo mercado.
La persona siempre se adecua a la cultura organizacional de cada empresa, y las formas de
comportamiento o como se llevan a cabo las tareas son compartidas por todos los miembros.

Composición de la cultura organizacional:

 • Misión: es el objetivo de la organización, para que fue fundada. Cual es el rol que
cumple en el mercado o en la sociedad. Que les ofrece a los clientes.
• Visión: la palabra lo dice, es como la organización quiere verse reflejada en un futuro.
La visión nos permite crear la estrategia de la empresa, a donde queremos llegar, que
metas queremos alcanzar.
• Valores: son los principios y creencias que guían el comportamiento de los individuos
dentro de la organización. La estrategia dependerá de estos, ya que no puede
contradecirlos. La cultura podrá ser modificada según el contexto que atraviesa la
organización.

LIDERES DENTRO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Son quienes transmiten los valores o los principios de la organización. Ser líder le dará una
cierta autoridad dada por la gente. Este poder se traduce en la capacidad de influir en el
comportamiento de los demás.

Características de la Cultura:
- Fuertes
- Débiles
- Abiertas
- Cerradas
- Rígidas
- Flexibles
- Innovadoras
- Tradicionales

Culturas y subculturas dentro de una organización. Dentro de una empresa como Mercado
Libre, la cultura organizacional será diferente en el área de logística al área de desarrollo.

El contexto de las organizaciones propone cambios constantemente, dentro de sus estructura

y estrategia. Para que el cambio funcione este debe estar acompañado de la cultura
organizacional.

DE LA ADMINISTRACIÓN CLASICA A LA ESTRATEGICA.

Impactos: cambios en el contexto de la organización que afectan a las organizaciones, que

buscan nuevas herramientas.

IMPACTOS DECADA DEL 70´

Fin del crecimiento de los mercados que venían creciendo desde 1945 estancamiento desde
1970 a 77. A partir de 1977 se produce un decrecimiento de estos mercados que comienzan a
crecer nuevamente en la década del 90´.
Los motivos de esto son: la crisis del petróleo; países de la OPEP aumentan el precio del
petróleo, y esto provocan una mayor emisión monetaria de dólares, los llamados petrodólares.
Estos petrodólares generan especulación y debido a la gran cantidad que hay deciden prestarlo
a los países periféricos, aumentando la deuda externa. El mundo financiero afecto al mundo.
La aparición de los mercados asiáticos, los llamados tigres asiáticos, Japón. Estos comienzan a
incorporarse a los mercados y a desplazar empresas estadounidenses, en el caso de la
industria automotriz, Toyota y honda.
Fuerte inestabilidad y turbulencia, provocado por el estancamiento de la industria pesada y el
aparecimiento de las tecnologías de computación.

Años Mercados Turbulencia Administración

1945-70 Crecientes Controlable Tradicional
1970-77 Estancados Alta Estratégica
1977-90 Decrecientes Muy alta Estratégica y
competitiva

Los aportes a la admnistracion se dan:

Antes cada 15 años, a partir del 70-90 cada 7 años, a partir del 90 cada 5.

Dimensión Hard: aportes de herramientas duras que no tienen en cuenta la cultura

organizacional.
Dimensión Soft: aportes de herramientas para la organización que tienen en cuenta la cultura
organizacional.

DIMENSION Planeamiento Matrices de Estrategia Ventajas

HARD estratégico. Análisis Competitiva Comparativas
Estratégicos (Porter) (FODA) mediante la
(BCG) (análisis cultura
de los factores compartida.
que afectan a la
empresa)
DIMENSION Managment Consenso Excelencia
SOFT Japones (nueva basado en la (Peters) (se
manera de gestión enfoca en como unificación de
gestión, basada japonesa. la gente hace la ambas
en su propia FRACASO empresa) dimensiones.
cultura) (organización
desde lo
humano)
70-75 75-80 80-85 85-90

CAMBIOS DECADA DEL 90´

Cambios Políticos:
- EE. UU pierde el liderazgo, comienza a compartirlo con países periféricos, BRICS. Brasil, Rusia,
India, China, Sudáfrica. Además, se constituyen bloques económicos regionales, como la Unión
Europea, Mercosur y el NAFTA.

Cambios Económicos:
- Globalización: mercados se agrandan y el mundo se achica. Aparecimiento de
Internet/nuevas tecnologías.
- Crecimiento económico hasta el 2007

Cambios Sociales:
- Movimientos migratorios grandes.
- Aumento consumidores asiáticos.
- Aparecimiento de movimientos terroristas.
- Crecimiento de la industria del turismo y el entretenimiento.

CRISIS DEL 2008

Cambios Políticos:
- Aparecimiento de nuevos NACIONALISMO Y POPULISMO
- Fractura de la Unión Europea → Brexit.
- Poderío de las ciudades: crecimiento cuantitativo que genera aspectos positivos y negativos,
como la contaminación.

Cambios Económicos:
- Crisis mayor a la de 1929, sin embargo, recomposición más rápida.
- Nuevas empresas con poder: Amazon, Apple, Google, Microsoft.
(Era digital) → 4° REVOLUCION INDUSTRIAL.
- Repercusión financiera.

Cambios Sociales:
- Aparición de las Redes Sociales.
- Los ricos son mas ricos, los pobres son más pobres (Mayor desigualdad social)
- Organizaciones con enfoque sustentable, sostenible, cuidado de la gente y el ambiente.

TOMA DE DECISIONES
Las organizaciones y las personas son el producto de las decisiones tomadas en el pasado.
Administrar es tomar decisiones que generen resultados los cuales pueden ser positivos o
negativos.

8 PASOS PARA LA TOMA DE DECISIONES: PROCESO PARA DECIDIR.

1. Identificar el problema
2. Identificar criterios de decisión: criterio para resolver el problema como norma regla
en la que me voy a basar para decidir.
3. Ponderar los criterios: darle un valor de importancia del 1 al 10 a cada criterio.
4. Desarrollo de alternativas.
5. Comparar alternativas
6. Seleccionar la alternativa, enfocándose en los criterios y su ponderación
7. Implementación de la alternativa
8. Evaluación de la alternativa ¿pude resolver el problema?

TIPO DE DECISIONES.

• Programadas: será en la parte operativa, son problemas rutinarios para resolver.

• No programadas: se dan en la cumbre estratégica porque no son problemas repetidos,
sino cambiantes, existen todo el tiempo problemas diferentes.

CONTEXTO DE LA TOMA DE DECISIONES.

1. Certidumbre: se saben los resultados si se toma la decisión.

2. Riesgo: se puede calcular la probabilidad de que algo ocurra. Ejemplo si se duplica el
presupuesto de marketing, que probabilidad tengo de vender mas o menos.
3. Incertidumbre: no se sabe el resultado, ni la probabilidad de los demás resultados.
SESGOS
• Confirmación: buscamos información externa que valide lo que pensemos.
Reafirmar lo que pensamos.
• Gratificación inmediata: tendencia a querer pagos inmediatos a mayores en el
futuro
• Exceso de confianza: Tendencia a pensar que somos más listos que los demás.
• Efecto Anclaje: compararnos con lo que tenemos cerca o esté a nuestro
alcance -Precio alto comparado con otros precios más bajos celular $200 y el
de $150, no va a estar tan mal.
• Encuadre: Las personas se enfocan en ciertos aspectos, quizás menos
importantes dejando de lado otros que tienen mayor relevancia.
90% vivir
10%morir -> enfoque en este.
• Disponibilidad Tendencia a evaluar la situación con lo que primero pasa
por la cabeza.
• Costos hundidos: tendencia a justificar nuevas inversiones ya que hicimos
otras inversiones. Invertí mucho lo quiero recuperar.
• Retrospectiva: tendencia a ver eventos pasados como predecibles.
• Percepción selectiva: tendencia a organizar e interpretar los acontecimientos
de forma selectiva. Tomando en base sus percepciones prejuiciosas.
• Interés personal: tendencia a hacer alarde de los éxitos y esconder los
fracasos
• Representatividad: Tendencia a evaluar las probabilidades que ocurra un
acontecimiento tomando como base lo similitud entre éste y otro
acontecimiento
• Aleatorización: tendencia a darle una interpretación a un evento aleatorio
que no se pudo predecir.