EJE 1: El comportamiento

Individual

 Significado e importancia del comportamiento organizacional. El CO y la administración.

Teorías de la administración. Perspectivas contextuales acerca del CO: Enfoque sistémico
del C.O. El entorno cambiante de las organizaciones.
 El Individuo en la Organización. Las bases del comportamiento individual (Percepción,
Diversidad, Actitud, Motivación, Personalidad y Valores): La Percepción y su influencia en
la toma individual de decisiones. Diversidad de Género e Inter - generacional y su
repercusión en los aspectos formales e informales

EJE II: El comportamiento

grupal 

 Comunicación organizacional: Funciones y Barreras. Axiomas de la comunicación.

 Participación: El grupo como parte de la organización. Etapas de sociabilización. Grupos y
Equipos: similitudes y distinciones.
 Resolución de Problemas y Toma de decisiones Grupales (RP – TD). Roles y Modelos. El
valor del comportamiento Cooperativo.
 Conflicto y Negociación
 Política, justicia y poder organizacional. Liderazgo formal e informal.
 Liderazgo. Teorías tradicionales. Las nuevas concepciones de liderazgo: El Líder
Resonante y el Líder Circular

EJE III: El comportamiento

organizacional 

 Procesos y características organizacionales: Misión, Visión y Valores organizacionales.

Planificación Operativa y Estratégica. El triple resultado o triple botón como fin de la
organización.
 Identificación de la Cultura Organizacional y sus componentes. La cultura como una
barrera para el cambio. Concepto de cambio organizacional.
 Estructura organizacional. Componentes y tipos.
 Satisfacción y clima organizacional: componentes, medición y utilidad. Great Place to
Work.
 Calidad Total en las Organizaciones. Los círculos de Calidad.
EJE I

 Significado e importancia del CO.

 El comportamiento organizacional (con frecuencia se abrevia como CO)

es un campo de estudio que investiga el efecto que los individuos,
grupos y estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propósito de aplicar dicho conocimiento para
mejorar la efectividad de las organizaciones. Estudia tres determinantes
del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y
estructura. – (Robbins)

 Estudio del comportamiento humano en los entornos organizacionales,

de la conexión entre el comportamiento humano y la organización
misma. – (Griffin)

 Su importancia reside en que incluye los temas fundamentales de la

motivación, el comportamiento y poder del líder, la comunicación
interpersonal, la estructura y procesos de grupo, el aprendizaje, el
desarrollo y percepción de actitudes, procesos de cambio, conflicto,
diseño del trabajo y tensión laboral.

 Además permite detectar:

-Aporte de cada individuo a la organización, es decir el valor agregado,

la visión diferente de cada uno.
-La presencia o ausencia el individuo afecta a la org.
-La organización cambia al individuo y a los grupos.
-Comunicación y mutua influencia entre las partes.
-El C.O mira el lado humano de la administración.
-Persona= ser humano – recurso – organización.

 El CO y la administración.

La base de este enfoque sistemático es la creencia de que el comportamiento

no es algo aleatorio. En vez de ello, existen ciertas consistencias
fundamentales en que se basa el comportamiento de todos los individuos
susceptibles de identificarse para después modificarlas a fin de que reflejen las
diferencias individuales. Estas consistencias fundamentales son muy
importantes. ¿Por qué? Porque permiten que el comportamiento sea
predecible. Un enfoque que complementa el estudio sistemático es la
administración basada en evidencias. La administración basada en evidencias
(ABE) implica que las decisiones administrativas se toman con base en la
mejor evidencia científica disponible. Lo ideal es usar la evidencia tanto como
 sea posible para enriquecer la intuición y experiencia de la persona. Esto es lo
que el CO promete.

 Teorías de la administración.

 TEORIA CLASICA: Henry Fayol. Francia

Se distingue por el énfasis en la estructura y en las funciones que debe tener

una organización para lograr la eficiencia.

Funciones:

1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de

servicios de la empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de
capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de
los bienes de las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances,
costos y estadísticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
demás funciones de la empresa.

Principios:

1. P. de División del trabajo: asigna tareas específicas a c/u de los órganos.

2. P. de autoridad y responsabilidad: dar órdenes y esperar obediencia, la
responsabilidad es consecuencia de la autoridad.
3. P. de unidad de mando: cada persona recibe órdenes de solo 1 persona
(jefe o superior).
4. P. de jerarquía: la autoridad debe estar en escalas jerárquicas.
5. P. de departamentalización: especialización y diferenciación de las tareas y
órganos.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa, el
empleado debe tener una preocupación primaria por la organización.
8. Centralización: Fayol creía que a los gerentes les corresponde la
responsabilidad final pero los empleados deben tener autoridad suficiente para
ejecutar adecuadamente su trabajo.
9. Cadena escalar: La línea de autoridad en una organización pasa en orden
de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: Cada individuo debe ocupar el cargo más conveniente para él.

 TEORIA CIENTIFICA: Frederick Taylor. EEUU.

El enfoque de la administración científica es el énfasis en las tareas. Intenta

aplicar métodos de la ciencia (observación y medición) a los problemas de la
administración para alcanzar elevada eficiencia. También aplica técnicas y
métodos de ingeniería industrial.
Taylor establece tiempos y estándares de producción. Este tiempo debe
constituir la eficiencia equivalente al 100%.
Al encontrar la mejor manera de ejecutar las tareas, se convierte en el método
de trabajo de los obreros. Al buscar una productividad mayor, la adm científica
se orientó hacia la tecnología de producción en masa.

 Principios:

1. P. de planeación: cambiar la improvisación del trabajo del obrero por la

ciencia mediante la planeación del método.
2. P. de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores,
prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, al igual que preparar
maquinas, equipos de producción, etc.
3. P. de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecuta de acuerdo
con las normas establecidas y según el plan previsto.
4. P. de ejecución: distribuir de manera diferente las funciones y
responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más disciplinaria.

 TEORIA DE LA BUROCRACIA: Max Weber

Tipo de organización donde la racionalidad alcanza su grado más elevado,

garantiza la máxima eficacia posible.
Con su teoría de la dominación burocrática, trata de establecer las condiciones
en las que la persona que detenta el poder justifica su legitimidad y las formas
en que los sujetos sobre los que se ejerce el poder se someten a él. No es
suficiente con la legitimación del poder, es preciso un cierto grado de
organización administrativa que permita el ejercicio del poder.
Se hizo necesario de una organización racional, capaz de caracterizar todas
las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la
fábrica y a todas las formas de organización humana.

 7 Dimensiones:

1. Formalización: las operaciones se definen por escrito y se opera de acuerdo

con las leyes o reglas aplicables a todos.
2. División del trabajo: cada empleado tiene un cargo específico.
3. Jerarquía: cada empleado tiene 1 solo jefe.
4. Impersonalidad: el empleado ideal establece relaciones impersonales con
otros empleados.
5. Competencia técnica: merito funcional para ascender de puesto o mejorar el
desarrollo de su carrera.
6. Separación entre propiedad y administración: el dirigente o burócrata no es
necesariamente el dueño de la org, sino un profesional especializado en adm.
7. Profesionalización del empleado: los empleados son profesionales,
especialistas.
  RELACIONES HUMANAS- MAYO Y LEWIN
• Década de 1930
• Perspectiva “homo social”: hombre motivado por recompensas sociales,
simbólicas y no materiales. Posible gracias a las ciencias sociales que tratan
de combatir el excesivo racionalismo de la adm. científica. Elton Mayo
“Experimento Hawthorne”
• Década de 1950
• Concepto de “hombre organizacional”: hombre que adopta papeles que
desempeña de manera simultánea en diversas organizaciones. La sociedad
esta formada por organizaciones, y cada persona desempeña un papel
diferente en cada una de las org. El hombre las necesita para obtener la
satisfacción de todas sus necesidades primarias y secundarias. Trata de
conciliar los conceptos de hombre económico y social.

 CONDUCTISTA-SIMÓN:
• Finales de la década de 1950
• Concepto de “hombre administrativo”: el hombre como un ser que
procesa información y toma decisiones. Las personas reciben info. del
ambiente que las rodea, la procesan y toman decisiones en relación a sus
actos cotidianos y habituales. La base del proceso de toma individual de
decisiones es la racionalidad, es decir, la adecuación de los medios a los fines
deseados, la conducta adaptada a estos objetivos.
• “Reciprocidad”: personas están dispuestas a contribuir en la medida en
que reciban incentivos adecuados y suficientes. Cada persona decide y actúa
de acuerdo a lo que percibe e interpreta de su ambiente. Toma decisiones sin
tener todas las opciones posibles, busca solo una manera satisfactoria y no la
mejor manera de hacer un trabajo.
• Simón: el hombre busca siempre su satisfacción, pero se conforma con
lo que está a su alcance
 TEORÍA DE LA CONTINGENCIA:
• Década de 1970
• Enfoque de “hombre complejo”: considerado como un sistema individual
y complicado. Cada persona es un mundo aparte, una realidad distinta de las
demás. Nada es absoluto ni perfecto, todo es relativo, todo es contingente. Se
comprende mejor a las personas cuando se sitúan en su contexto y las
situaciones en las que interactúan continuamente con otras. Se lo considera
como un sistema individual compuesto de conocimientos, percepciones,
valores, motivaciones
 Perspectivas contextuales: Enfoque sistémico.

Mirar una empresa desde el enfoque sistémico supone entender que en tanto
sistema trasciende las características individuales de sus miembros y que un
cambio en una de sus partes afecta a la totalidad del sistema.
*Inputs: elementos de entrada provenientes del entorno. Son los mismos que
se le aplican las funciones de la administración. Recursos: humanos
(trabajadores, clientes, proveedores), físicos, financieros, información (know
how, estadísticas).

*Transformación: procesos, tecnología, manufactura, servicio, etc, que

combinan y trasforman los insumos aportando un valor agregado al convertirlos
en resultados.
-Desvinculación
-Selección
-Capacitación
-Clínicas laborales
-Gestión: prioridad- motivación
-Contrato psico dinámico
-Evaluación desempeño
-Planes de carrera

*Outputs: recursos o salidas.

-Humanos
-Materiales: productos o servicios.
-Financieros: ganancias o perdidas
-Información: más y mejor info, ventajas competitivas, mejorar fuentes de info.
Ej: asesoramiento de profesional.

*Retroalimentación: respuesta que el entorno da frente a los outputs del

sistema. Lo que reingresa al mismo bajo la forma de nuevos inputs.
 es la realidad externa, las variables contextuales a donde se vuelcan los
resultados del funcionamiento del sistema. Transciende a características
individuales y un cambio afecta la totalidad del sistema. Niveles:
-Local
-Nacional
-Internacional

Según Griffin: El enfoque de sistemas en la organización proporciona

un marco general útil para entender la forma en que los elementos de
una organización interactúan entre ellos y con su entorno. Diversos
insumos se transforma en diferentes resultados, con una
retroalimentación importante del entorno. Si los gerentes no entienden
estas interrelaciones, pueden tender a ignorar su entorno o a pasar por
alto interrelaciones importantes al interior de su Organización.

 Entorno cambiante de las organizaciones.

 Globalización
Las organizaciones ya no están limitadas por las fronteras nacionales, debido
al creciente trabajo en el extranjero y a la diversidad de culturas de los
miembros de una misma organización.

 Fuerza de trabajo diversa

Uno de los retos más importantes y extensos que enfrentan actualmente las
organizaciones es adaptarse a personas que son diferentes, esto significa que
las organizaciones se están convirtiendo en una mezcla más heterogénea de
personas, en términos de género, edad, raza, origen étnico y orientación
sexual.

 Mejora de la calidad y productividad:

Hoy día, casi todas las industrias padecen de un equipamiento excesivo. El
exceso de capacidad se traduce en una mayor competencia, y ésta obliga a los
gerentes a reducir los costos y, a la vez, a mejorar la productividad de sus
organizaciones y la calidad de los productos y servicios que ofrecen. Los
gerentes de hoy comprenden que el éxito de cualquier esfuerzo por mejorar la
calidad y la productividad debe incluir a sus empleados. Éstos no sólo serán la
 fuerza principal que ejecute los cambios, sino que participarán cada vez más
en la planeación de éstos. El CO ofrece puntos de vista primordiales para
ayudar a los gerentes a trabajar hacia dichos cambios.
 Mejora del el servicio al cliente
En la actualidad, la mayor parte de los empleados en los países desarrollados
trabajan en industrias de servicios. La característica común de estos trabajos
es que requieren interacción sustancial con los clientes de la organización. Y
como ésta no puede existir sin clientes por lo que es necesario asegurarse de
que los empleados hagan lo que sea para agradar a sus clientes.
 Estimular el cambio y la innovación
Las organizaciones exitosas actuales deben impulsar la innovación y dominar
el arte del cambio, o serán candidatas a la extinción. La victoria será para
aquellas que mantengan la flexibilidad, mejoren continuamente su calidad y se
enfrenten a sus competidores en el mercado con una corriente continua de
productos y servicios innovadores.
 Luchar contra lo temporal
La evidencia de lo temporal está en todas las partes de las organizaciones.
Los puestos se rediseñan de manera continua; las tareas son realizadas cada
vez más por equipos flexibles en vez de individuos aislados; las compañías se
basan más en los trabajadores temporales; los puestos se subcontratan con
otras empresas; y las pensiones se rediseñan para que se muevan con la
gente cuando cambia de trabajo. Los trabajadores necesitan actualizar
continuamente su conocimiento y aptitudes a fin de cumplir los nuevos
requerimientos de su trabajo.

 El individuo en la organización.
Las diferencias de los individuos en cuanto a aptitudes intelectuales (como la habilidad
numérica, comprensión verbal, razonamiento, memoria, etc), aptitudes físicas (como
equilibrio, coordinación, resistencia, etc) y características biográficas (como la edad,
género, raza) afectan su rendimiento y satisfacción como empleados. Es esencial
comprender que los individuos pueden “Modelar” su comportamiento a través del
aprendizaje y desarrollo ya sea de aptitudes que ya poseen o de otras nuevas.

 Bases del comportamiento individual.

DIVERSIDAD:
Se refiere a similitudes y diferencias importantes entre empleados de la organización.
Muchos gerentes caen en la trampa de estereotipar a los trabajadores en base a
ciertas características o rasgos.
- Dimensiones primarias de la diversidad: Factores innatos que ejercen
influencia extraordinaria en la primera socialización, estos incluyen edad, sexo,
raza, genero, capacidades.
- Dimensiones secundarias de la diversidad: Factores que nos importan como
individuos y que hasta cierto grado nos definen con los demás, sin embargo,
quizá sean menos permanentes que las dimensiones primarias y pueden ser
adaptados o modificados. Estos incluyen antecedentes educativos, ubicación
geográfica, estado civil, etc.
- Asimilación: proceso por medio del cual los miembros de un grupo minoritario
son forzados a aprender las costumbres del grupo mayoritario.
  GESTION DE LA DIVERSIDAD:

-Positiva: Integración/Inclusión. Se basa en una estructura FORMAL ya que

mejora las condiciones en las metas de la organización. Si es INFORMAL
habría aislamiento y desmotivación

-Negativa: Si no se gestiona más la diversidad nos estancamos y no ayudamos

a hacerlos sentir parte.

ACTITUDES:
Son enunciados de evaluación –favorable o desfavorable– de los objetos, personas o
eventos. Reflejan cómo se siente alguien respecto de algo. Cuando digo “me gusta mi
trabajo”, expreso mi actitud hacia el trabajo. Posee 3 componentes:
-Componente cognitivo: Segmento de opinión o creencia de una actitud.

-Componente afectivo: El afecto es el segmento emocional o sentimental de

una actitud. Las actitudes son difíciles de cambiar por este componente
(Conductas por falta de compromiso)

-Componente del comportamiento: se refiere a la intención de comportarse de

cierta manera hacia alguien o algo.

*Principales actitudes hacia el trabajo:

-Satisfacción en el trabajo: se define como una sensación positiva sobre el
trabajo propio, que surge de la evaluación de sus características. Una persona
con alta satisfacción en el trabajo tiene sentimientos positivos acerca de éste,
en tanto que otra insatisfecha los tiene negativos.

-Involucramiento en el trabajo: Éste mide el grado en que una persona se

identifica psicológicamente con su empleo y considera el nivel de su
desempeño percibido como benéfico para ella. Los empleados con un nivel alto
de involucramiento en el trabajo se identifican con la clase de labor que
realizan y realmente les importa.

-Compromiso organizacional: Se define como el grado en que un empleado se

identifica con una organización en particular y las metas de ésta, y desea
mantener su relación con ella. Por tanto, involucramiento en el trabajo significa
identificarse con un trabajo específico, en tanto que el compromiso
organizacional es la identificación del individuo con la organización que lo
emplea. (AFECTIVO, PARA CONTINUAR, NORMATIVO)

- Percepción del apoyo organizacional (PAO): es el grado en que los

empleados creen que la organización valora su contribución y se ocupa de su
bienestar

-Identificación del empleado: se define como el involucramiento, satisfacción y

entusiasmo de un individuo con el trabajo que realiza.
 *Principales actitudes hacia la vida personal:
-Pesimismo
-Positivismo

 Disonancia cognitiva: Cualquier incompatibilidad entre dos o más

actitudes o entre el comportamiento y las actitudes.

PERSONALIDAD: (AGREGAR TEORÍAS DE LA PERCEPCIÓN)

Es la suma de las formas en que el individuo reacciona ante otros e interactúa con
ellos.
-Herencia: factores que quedan determinados en el momento de la concepción,
conformación inherentemente biológica, fisiológica y sicológica.
-Rasgos de personalidad: características duraderas que describen el
comportamiento de un individuo.

VALORES:
Convicciones fundamentales acerca de que a nivel personal y social cierto modo de
conducta o estado final de la existencia es preferible a otro modo opuesto o inverso.
-Sistema de valores: Jerarquía basada en el ordenamiento de los valores de un
individuo en términos de su intensidad.
-Valores terminales: Estados finales deseables de la existencia; metas que le
gustaría alcanzar a una persona durante su vida.
-Valores instrumentales: Modos preferibles de comportamiento o medios para
alcanzar los valores terminales de uno mismo.

PERCEPCION:
Es el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus
sentidos con objeto de asignar significado a su entorno. Sin embargo, lo que uno
percibe llega a ser muy diferente de la realidad objetiva.
-Factores que influyen en la percepción: Algunos factores operan para
conformar y en ocasiones distorsionar la percepción. Éstos radican en el
receptor, en el objeto percibido, y en el contexto de la situación en la que tiene
lugar la percepción.
  La Percepción y su influencia en la toma individual de decisiones:

Los individuos en las organizaciones toman decisiones. Es decir, eligen entre

dos o más alternativas. La toma de decisiones ocurre como reacción a un
problema. Es decir, hay una discrepancia entre el estado actual de la realidad y
algún estado deseable, por lo que se requiere considerar cursos de acción
alternativos
La existencia de un problema y la necesidad de tomar una decisión es un
asunto de percepción. Además, cada decisión requiere la interpretación y
evaluación de información.
Es común que los datos se reciban de fuentes múltiples y que se necesiten
seleccionar, procesar e interpretar. Es frecuente que en todo el proceso de
decisión surjan distorsiones de percepción que tienen el potencial de sesgar el
análisis y las conclusiones.

 La teoría de la atribución se propuso para desarrollar explicaciones

acerca de la forma diferente en la que juzgamos a las personas, en
función del significado que atribuyamos a un comportamiento dado.

MOTIVACION:
Procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que
realiza un individuo para la consecución de un objetivo.
Teorías:
-Teoría de los 2 factores: relaciona factores intrínsecos con la satisfacción en el
trabajo, y factores extrínsecos con la insatisfacción.
-Teoría de los factores de higiene: Factores que cuando son adecuados para
un puesto, tranquilizan a los trabajadores, como la política y administración de
la compañía, la supervisión y el salario. Si dichos factores son apropiados, las
personas no estarán insatisfechas.
-Teoría de las necesidades de McClellan: Plantea que el logro, el poder y la
afiliación son tres necesidades importantes que ayudan a explicar la
motivación.

EJE II

 Comunicación organizacional.
Es un tipo de interacción o comportamiento que se da entre personas con la
finalidad de intercambiar información regida por normas sociales que se dan en
las relaciones interpersonales., códigos lingüísticos y un medio donde se da la
comunicación. Es una habilidad social a través de la cual se pone en juego la
inteligencia emocional.
Debido a que los individuos pasan cerca del 70% de las horas que están
despiertos comunicándose –escribiendo, leyendo, hablando, escuchando–
parece razonable concluir que una de las cosas que más inhiben el desempeño
exitoso de un grupo es la carencia de una comunicación eficaz. La
comunicación es más que sólo impartir significado. También debe entenderse.
Por tanto, la comunicación debe incluir la transferencia y la comprensión del
significado.

 Funciones de la comunicación.

1-Controlar: La comunicación permite controlar el comportamiento de los

miembros. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos
formales que se exige que los empleados sigan. Sin embargo, la comunicación
informal también controla el comportamiento. Cuando los grupos de trabajo
hostigan a un miembro que produce demasiado (quien hace que se vea mal el
resto del grupo) se están comunicando informalmente con él y controlando su
comportamiento.
 2-Motivación: Porque aclara a los empleados lo que se hace, qué tan bien se
hace y lo que puede hacerse para mejorar el desempeño, si éste fuera
insatisfactorio. El establecimiento de metas específicas, la retroalimentación
acerca del avance hacia éstas y el refuerzo del comportamiento deseado
estimulan la motivación y necesitan de la comunicación.

3-Expresión emocional: La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es

un mecanismo fundamental por medio del cual los miembros expresan sus
frustraciones y sentimientos de satisfacción. Por tanto, la comunicación brinda
un medio para la expresión emocional de los sentimientos y para satisfacer las
necesidades sociales.

4-Información: Se relaciona con su rol para facilitar la toma de decisiones.

Proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para tomar
decisiones por medio de la transmisión de datos para identificar y evaluar
alternativas.

 Barreras
Retardan o distorsionan la comunicación eficaz.
1- El filtrado: Se refiere a la manipulación intencionada que hace el emisor de la
información para que sea vista de manera más favorable por el receptor. El
determinante principal del filtrado es el número de niveles en la estructura de
una organización. Entre más niveles verticales haya en la jerarquía de la
organización, más oportunidades hay para el filtrado.

2- Percepción selectiva: Es un tipo de sesgo cognitivo que se da en el proceso de

percepción cuando el sujeto, en función de sus expectativas, selecciona un
objeto de atención y desatiende la parte restante de la información. Los sujetos
ven y escuchan en forma selectiva con base en sus necesidades,
motivaciones, experiencia, antecedentes y otras características personales.
Los receptores también proyectan sus intereses y expectativas en las
comunicaciones conforme decodifican el mensaje.

3- Sobrecarga de información: Los individuos tienen una capacidad finita de

procesamiento de datos. Cuando la información con la que tenemos que
trabajar excede esta capacidad, el resultado es la sobrecarga de información.
¿Qué pasa cuando los individuos tienen más información de la que pueden procesar y
utilizar? tienden a seleccionar, ignorar, dejar pasar u olvidar algo.

4- Emociones: La forma en que el receptor se sienta en el momento de recibir una

comunicación influirá el modo en que la interprete. El mismo mensaje recibido
cuando se está enojado o distraído con frecuencia se interpreta de manera
diferente que cuando se está contento.
 5- Lenguaje: Las palabras significan cosas diferentes para personas distintas.
Edad, educación y antecedentes culturales son tres de las variables más
obvias que influyen en lenguaje que usa una persona y las definiciones que da
a las palabras.
El problema es que los miembros de una organización por lo general no saben la
manera en que aquellos con quienes interactúan han modificado el lenguaje. Los
emisores tienden a suponer que las palabras y términos que usan significan lo mismo
para el receptor que para ellos
6- Comunicación aprensiva: Otra barrera importante para la comunicación eficaz
es que ciertas personas padecen de una comunicación aprensiva o ansiedad
que los debilita, sienten ansiedad al hablar frente a un grupo, es un problema
más serio debido a que afecta una categoría completa de técnicas de
comunicación. La gente que sufre por ello experimenta una tensión y ansiedad
indebidas en la comunicación oral, escrita, o ambas.

7- Diferencias de género: Estas diferencias de género en ocasiones son una

barrera para la comunicación eficaz. Las mujeres hablan y escuchan un
lenguaje de conexión e intimidad; los hombres hablan y escuchan un lenguaje
de estatus, poder e independencia. Es frecuente que los hombres se quejen de
que las mujeres hablan sobre sus problemas. Las mujeres critican a los
hombres por no escuchar. Lo que pasa es que cuando los hombres ven un
problema, con frecuencia afirman su deseo de independencia y control a través
de ofrecer soluciones. Por otro lado, muchas mujeres ven el contar un
problema como un medio de promover la cercanía.
8- Comunicación “políticamente correcta”: Una última barrera para comunicarse
con eficacia son las expresiones políticamente correctas, que son aquellas que
denotan tanto cuidado para parecer inofensivo que se pierden el significado y
la sencillez, o se obstaculiza la libre expresión.

 Axiomas

1- Es imposible no comunicarse:
Todo comportamiento es una forma de comunicación. Todo comunica

2- Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel de relación:

Esto significa que toda comunicación tiene, además del significado de las palabras,
más información sobre cómo el que habla quiere ser entendido y que le entiendan, así
como, cómo la persona receptora va a entender el mensaje; y cómo el primero ve su
relación con el receptor de la información. Por ejemplo, el comunicador dice: «Cuídate
mucho». El nivel de contenido en este caso podría ser evitar que pase algo malo y el
nivel de relación sería de amistad-paternalista.
 3- Puntuación de las secuencias comunicacionales:
Tanto el emisor como el receptor de la comunicación estructuran el flujo de la
comunicación de diferente forma y, así, interpretan su propio comportamiento como
mera reacción ante el del otro. Cada uno cree que la conducta del otro es «la» causa
de su propia conducta, cuando lo cierto es que la comunicación humana no puede
reducirse a un sencillo juego de causa-efecto, sino que es un proceso cíclico, en el
que cada parte contribuye a la continuidad (o ampliación, o modulación) del
intercambio.

4- La comunicación humana implica dos modalidades: la digital y la analógica.

La comunicación no implica simplemente las palabras habladas (comunicación digital:
lo que se dice); también es importante la comunicación no verbal (o comunicación
analógica: cómo se dice).

5- Los intercambios comunicacionales pueden ser tanto simétricos como

complementarios:
En una relación simétrica, las personas se tratan entre sí como iguales. En una
relación de complementariedad, serán desiguales. En este caso podría ser una
interacción entre padre e hijo, jefe y empleado, o simplemente una persona agresiva y
una persona tímida. Estas relaciones determinan el curso de la comunicación.

 El grupo como parte de la organización

Los grupos definen la estructura de la organización. Pueden formarse a partir de
ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades
determinadas, o como en el caso de los grupos formales, donde las metas de la
organización estipulan las conductas que se pueden observar y cómo se dirigen
para alcanzar dichas metas.

 Socialización
Es el proceso por el cual el individuo aprende de una porción del mundo objetivo se
denomina socialización. El individuo aprende y adopta de su entorno algunos
aspectos. Solo a partir de la socialización el individuo se convierte en miembro de una
sociedad.
ETAPAS DE SOCIABILIZACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN.
1 Etapa: Conocerse y aceptarse mutuamente. Los miembros se conocen entre si al
compartir información sobre si mismos.
2 Etapa: Comunicación y toma de decisiones. Aceptación, analizan, comienzan a
desarrollar normas de comportamiento, se concuerdan las metas del grupo, se
asignan roles y tareas.
3 Etapa: Motivación y productividad: miras hacia las actividades que benefician al
grupo. Se realizan tareas asignadas, cooperan entre si y ayudan a los demás a
alcanzar las metas.
4 Etapa: Organización y control. Grupo maduro, evalúan sus actividades y aplican
acciones correctivas necesarias. Flexibilidad, espontaneidad.

 Grupo
Se define como dos o más individuos que interactúan, que son interdependientes y se
reúnen para lograr objetivos particulares.
-Grupo Formal: es establecido por una organización para hacer su trabajo
-Un grupo de mando está determinado por el organigrama de la empresa. Está
compuesto por individuos que reportan directamente a un gerente asignado.
-Grupos de tarea también los determina la organización, representan a quienes
trabajan juntos para efectuar una tarea incluida en sus deberes.
-Grupo de interés Aquellos que trabajan juntos para alcanzar un objetivo específico
que interesa.
-Grupos de afinidad: son agrupaciones de empleados del mismo nivel en la
organización que se reúnen de forma regular para compartir información, capturar
oportunidades en surgimiento y resolver problemas.
-Grupo amistoso: aquel cuyos miembros se reúnen porque tienen una o más
características en común.

 Etapas de los grupos

 La primera etapa, la formación: se caracteriza por una gran cantidad de

incertidumbre sobre el propósito, estructura y liderazgo del grupo. Sus
miembros “prueban el agua” para determinar cuáles tipos de comportamiento
son aceptables. Esta etapa termina cuando los miembros piensan de sí que
son parte de un grupo.

 La etapa de tormenta: es la del conflicto al interior del grupo. Los miembros

aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las limitantes que éste
impone a la individualidad. Además, hay conflicto acerca de quién controlará el
grupo. Cuando esta etapa termina, hay una jerarquía relativamente clara de
liderazgo dentro del grupo.

 La tercera etapa es de normatividad: en la que se desarrollan relaciones

cercanas y el grupo demuestra cohesión. Existe un sentido fuerte de identidad
y camaradería en el grupo. Esta etapa de normalización termina cuando la
estructura del grupo se solidifica y éste ha asimilado un conjunto común de
expectativas que define lo que constituye el comportamiento correcto de sus
miembros.
  La cuarta etapa es la de desempeño. : La estructura es funcional y aceptada
por completo. La energía del grupo se ha transferido de conocerse y
entenderse uno al otro, a llevar a cabo la tarea de que se trate.

 Para los grupos de trabajo permanentes, el desempeño es la última etapa de

desarrollo. Sin embargo, para los comités temporales, equipos, fuerzas de
tarea y grupos similares que tienen una labor específica por cumplir, hay una
etapa de terminación o dispersión: En ésta, el grupo se prepara para la
desbandada, el alto rendimiento en su trabajo ya no es su prioridad principal
sino que la atención se dirige a terminarlas actividades.
Los grupos no siempre avanzan con claridad de una etapa a la siguiente. De hecho,
en ocasiones pasan por varias de ellas en forma simultánea.

 Equipo
Es un grupo pequeño de no más de 12 personas, con una orientación y un
compromiso claro y habilidades complementarias que están comprometidas con un
propósito en común, metas de desempeño comunes y un enfoque por los cuales se
les hace mutuamente responsables
TIPOS DE EQUIPOS:
1) Círculos de calidad: grupos pequeños de empleados de la misma área de trabajo
que se reúnen de forma regular para analizar y recomendar soluciones a problemas en
el lugar de trabajo
2) Equipos de trabajo: incluye todas las personas que trabajan, que son relativamente
permanentes.
3) Equipos de solución de problemas: equipos establecidos de forma temporal para
atacar problemas específicos en el lugar de trabajo
4) Equipos gerenciales: gerentes de diversas áreas que coordinan equipos.
5) Equipos virtuales: trabajan juntos por computadoras y otros servicios de
comunicación electrónica.
TIPOS DE EQUIPO:

 Equipo Funcional o Beisbol: hay escasa interacción, las posiciones son fijas-
Requisitos: todos deben conocer bien lo que hacen. Ventajas: desarrollo,
formación y evaluación individual. DEBILIDADES: INFLEXIBILIDAD, MAYOR
RESISTENCIA AL CAMBIO. Ejemplo: línea de Montaje, operaciones de cirugía
a corazón abierto.
 Equipo Interactivo o Fútbol: posiciones fijas pero interdependientes, trabajo
conjunto. Requisitos: hay planificación de objetivos y la información debe estar
descentralizada. Ventajas: flexibilidad, sinergia de las personas. Debilidades:
conflictos personales con el jefe si este no es facilitador, vicios si no hay
coordinación.
 Equipo Sincrónico o Tenis: las acciones son únicamente en equipo. Es un
grupo de lideres de grupo. Requisitos; tamaño reducido, entrenamiento previo.
 Ventajas: mucha flexibilidad, improvisación, creatividad. Debilidades; muy alto
impacto en la cohesión grupal cuando se pierden las reglas. Ejemplo: Alta
Dirección.
VARIABLES PARA LA FORMACION DE EQUIPOS DE TRABAJO:

 Visión: rumbo hacia dónde vamos

 Competencia: conjunto de capacidades y conocimientos que movidos por una
intención llevan a poner en práctica habilidades y estas conducen a resultados
exitosos.
 Compromiso: grado de motivación e implicación para volcar ideas, esfuerzos y
energías al logro de los objetivos del grupo
 Cohesión: grado en que los miembros de un grupo son capaces de compartir y
confiar mutuamente, sin que nadie quede aislado o marginado de esta relación.
 Resultados: criterio final del buen funcionamiento de un grupo.

 ETAPAS DEL EQUIPO:

-Formación: los miembros comparten información personal, empiezan a conocerse.

Prevalece una atmosfera de cortesía.
-Ajuste: los miembros compiten por prestigio y puestos de relativo control y discuten la
dirección más adecuada del grupo. Surgen las tensiones
-Equilibrio: el grupo comienza a operar en común y de forma cooperativa y se alcanza
un equilibrio. Surgen normas grupales para guiar el comportamiento individual.
-Desempeño: el grupo madura y aprende a manejar retos complejos. Las tareas son
eficientemente cumplidas.
-Desintegración: aun los grupos más exitosos se desmantelan algún día. En la
actualidad esto es cada vez más rápido.
  Resolución de problemas y toma de decisiones
La toma de decisiones es elegir una alternativa entre varias; mientras que la solución
de problemas incluye encontrar la respuesta a una pregunta.
Los elementos básicos de la toma de decisiones: Las acciones de quien toma las
decisiones se guían por una meta. Cada uno de diversos cursos de acción alternos
está vinculado con varios resultados. La información está disponible en las
alternativas, en la probabilidad de que ocurra cada resultado y en el valor de cada
resultado en relación con la meta. Quien toma las decisiones elige una alternativa con
base en su evaluación de la información. Las decisiones se pueden clasificar en base
en la frecuencia y las condiciones de la información. La frecuencia es que tan seguido
recurre una decisión en partículas y las condiciones de información describen cuanta
información está disponible acerca de la probabilidad de diversos resultados.
Las decisiones se toman para lograr los resultados deseados, pero la información
disponible acerca de ese resultado varía. El alcance de la información disponible se
puede considerar como una línea continua cuyos extremos representan una
certidumbre completa cuando todos los resultados alternos son conocidos u completa
la incertidumbre cuando los resultados alternos son desconocidos.
Estos puntos entre dos extremos crean riesgo, quien toma decisiones tiene alguna
información acerca de los posibles resultados que puede ser capaz de estimar la
probabilidad de su aparición. Bajo una condición de incertidumbre, el gerente conoce
los resultados de cada alternativa y bajo una condición de riesgo, quien toma las
decisiones no puede saber con certeza cuál será el resultado de una acción, pero
tiene suficiente información para estimar las probabilidades de diversos resultados. Y
si carece de información también está en una condición de incertidumbre.
Todos los problemas requieren de una decisión, pero no todas las decisiones
requieren una solución de problemas.
 TIPOS DE DECISIONES:
a) Decisión Programada: es una decisión que recurre con suficiente frecuencia para
que se desarrolle una regla de decisión.
b) Regla de decisión: es una declaración que dice a la persona que toma las
decisiones que alternativa elegir con base en las características de la situación de la
decisión
c) Decisión No programada: es una decisión que recurre con poca frecuencia y para la
que no hay una regla de decisión previamente establecida. Quien las toma ejerza
juicio y creatividad
d) Solución de Problemas: es una forma de toma de decisiones en la que el tema es
único y se debe desarrollar y evaluar las alternativas con la ayuda de una regla de
decisión programada

 MODELOS DE TOMA DE DECISIONES:

1- ENFOQUE RACIONAL: Es un proceso sistemático, paso a paso para la toma de
decisiones
-Establecer la meta situacional
-Identificar el problema
-Determinar el tipo de decisión
-Generar alternativas
-Evaluar alternativas
-Elegir una alternativa
-Implementar el plan
-Control: Medición y ajuste

2- ENFOQUE CONDUCTUAL: Reconoce la función y la importancia del

comportamiento humano en el proceso de la toma de decisiones. Tienen una
racionalidad limitada ya que quienes toman las decisiones no pueden manejar
información acerca de todos los aspectos alternativos relacionados con un problema,
por lo tanto, eligen atacar algún subconjunto significativo de él. El enfoque conductual
utiliza las reglas del sentido común, suboptimacion que es aceptar de forma
consciente menos que el mejor resultado posible para evitar efectos negativos no
pretendidos en otros aspectos y la satisfacción en la toma de decisiones para
examinar las alternativas solo hasta que se encuentre una solución que cumpla con
los requerimientos mínimos.

3- ENFOQUE PRACTICO: Es la toma de decisiones que combina los pasos del

enfoque racional con las condiciones en el enfoque conductual para crear un enfoque
más realista para la toma de decisiones en la organización

4- ENFOQUE PERSONAL: el modelo de conflicto es un enfoque muy personal porque

traba con los conflictos personales que las personas experimentan en situaciones de
decisiones particularmente difíciles. Tenemos la adherencia sin conflictos donde las
actividades no conllevan riesgos serios; los cambios sin conflictos, la evasión
defensiva que incluye no hacer ningún cambio en actividades actuales y evitar mayor
contacto con los temas asociados debido a que parece no haber ninguna esperanza
de encontrar una mejor solución y la hipervigilancia que es una búsqueda frenética y
superficial de alguna estrategia de satisfacción.
Decisiones: elecciones hechas entre dos o más alternativas.
Problema: discrepancia entre cierto estado actual de la realidad y el estado en que se
desea que esté. Pasos para la toma de decisiones:
1. Definir el problema.
2. Iden tificar los criterios de decisión.
3. Asignar pesos o ponderaciones a los criterios.
4. Desarrollar las alternativas.
5. Evaluar las alternativas.
6. Seleccionar la mejor alternativa.
Toma de decisiones individual: Los individuos piensan y razonan antes de actuar. Es
por ello que la comprensión de la manera en que las personas toman decisiones
ayuda a explicar y predecir su comportamiento.
En ciertas situaciones de decisión, las personas siguen el modelo racional de toma de
decisiones. Pocas decisiones importantes son tan sencillas o faltas de ambigüedad
como para que se apliquen los supuestos del modelo racional. Por eso es que los
individuos buscan soluciones que sean satisfactorias en lugar de óptimas, lo que
introduce sesgos y prejuicios en el proceso de decidir, y se basan en la intuición.

La toma intuitiva de decisiones es un proceso inconsciente creado por la experiencia

depurada. Las cualidades que la definen son que ocurre fuera del pensamiento
consciente; se basa en asociaciones holísticas o vínculos entre elementos dispares de
información; es rápida y tiene una carga afectiva, lo que significa que por lo general
tiene que ver con las emociones.

 Comportamiento cooperativo
Es entendido como un comportamiento que implica la unión de dos o más personas
que se vinculan como socios de trabajo interdependientemente hacia un objetivo
común, en beneficio de todos los participantes
Cada integrante del equipo cooperativo debe poner lo mejor de sí mismo para el bien
de todos. Nadie quiere ganar individualmente sino beneficiarse en conjunto. El
integrante del grupo cooperativo siente afinidad por sus compañeros, y es parte de un
plan de acción, con el que se involucra, y comparte sus valores. Sabe que solo siendo
solidario, permitiéndose ser ayudado y ayudar, obtendrá la finalidad deseada. El
hombre debe vencer su individualismo cada vez más creciente en este mundo
postmoderno, para entender la paradoja que cuanto más piense en sí mismo, sin
considerar a sus semejantes, más se perjudicará. Debemos ayudarnos, cooperando
para ser más fuertes.

ROLES EN LA TOMA DE DECISIONES

• Cooperativo: se toma en cuenta el otro y lo que yo necesito conseguir. Maximiza la influencia
propia y la de los demás. Encuentra la mejor solución entre los participantes. Combina
conductas. Es el mejor, el mas deseable. Considera que todos son útiles e importantes.
• Dominante: privilegia la propia influencia a expensas de los demás. Impone su voluntad,
controla la situación, aun a costa de sacrificar la mejor solución del problema. Quizás la
persona sea autoritaria, pero es quien tiene las condiciones para salvar el grupo.
Generalmente tiene un ego un poco grande, es muy influyente y ejerce efecto. Es deseable
su rol en el caso de una situación urgente y peligrosa.
• Transigente: es bueno para aceptar, siempre acompaña y sigue al resto. Privilegia la
influencia de los demás a expensas de la propia.
 Incomunicable: se resiste de manera pasiva, nada le interesa. El sujeto se realiza del
proceso, no realiza aportes. Este comportamiento es el menos deseado.

APORTES INDIVIDUALES EN LA TOMA DE DECISIONES GRUPAL:

 APORTE POTENCIAL: lo que el trabajador podría brindar pero no lo efectúa.
 APORTE REALIZADO: el trabajador aporta en un nivel mínimo pero no es de gran
utilidad.
 APORTE EFECTIVOS: es aquel que se realiza y es útil para la toma de decisiones final.

(AGREGAR MATRIZ DE DOBLE ENTRADA ROLES/APORTES)

Conflicto y negociación
-Conflicto: Se define conflicto como un proceso que comienza cuando una de las
partes percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo, o está por hacerlo, algo que a
la primera le preocupa. Esta definición agrupa un rango amplio de conflicto que
experimentan las personas en las organizaciones: incompatibilidad de metas
interpretaciones diferentes de los hechos, desacuerdos con base en expectativas de
comportamiento, etc. Además abarca desde los actos abiertos y violentos hasta las
formas más sutiles de desacuerdo.

 Enfoques del conflicto

Punto de vista tradicional (1930 -1940)

Planteaba que todo conflicto era malo, era visto negativamente y era sinónimo de
términos tales como violencia, destrucción e irracionalidad para reforzar su
connotación negativa. Por definición, el conflicto era dañino y debía evitarse. El
conflicto era visto como un resultado disfuncional que surgía de la mala comunicación,
la falta de apertura y confianza entre las personas, y la falla de los directivos en su
responsabilidad para con las necesidades y aspiraciones de sus empleados.
El punto de vista de que todo conflicto es negativo ciertamente ofrece un enfoque
simple para observar el comportamiento de las personas que los generan. Como ha de
evitarse todo conflicto, solo necesitamos dirigir nuestra atención a sus causas y
corregir lo que funcione mal para mejorar el desempeño del grupo y la organización.
Aunque los estudios e investigaciones actuales aportan evidencias fuertes que ponen
en duda que este enfoque.
Punto de vista de las relaciones humanas (1940 – 1970)
Planteaba que este era un fenómeno natural en todos los grupos y organizaciones.
Como era inevitable, la escuela de las relaciones humanas preconizaba la aceptación
del conflicto. Quienes lo proponían racionalizaban su existencia: no puede eliminarse,
y hasta hay épocas en que beneficia el desempeño de un grupo.
Punto de vista interaccionista

Promueve que haya conflictos sobre la base de que un grupo armonioso, pacífico,
tranquilo y cooperativo, ya que el mismo se vuelve con facilidad estático, apático y sin
responsabilidad ante el cambio y la innovación. Entonces, la contribución más grande
del enfoque interaccionista es que invita a los líderes del grupo a mantener un cierto
nivel mínimo de conflicto: suficiente para que el grupo se conserve como viable,
autocrítico y creativo.
El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos, sino
que hay algunos que apoyan las metas del grupo y mejoran su desempeño; estas son
las formas funcionales, constructivas de conflictos. Además, hay otros que
obstaculizan el desempeño del grupo; estas son las formas disfuncionales o
destructivas del conflicto.
¿Qué distingue a los conflictos funcionales de los disfuncionales? Las evidencias
indican que se necesita observar el tipo de conflicto. En particular, hay tres tipos:
tarea, relación y proceso.
El conflicto de tarea se relaciona con el contenido y metas del trabajo. El conflicto de
relación se centra en las relaciones interpersonales. El conflicto de proceso tiene que
ver con la forma en que se hace el trabajo.
Los estudios demuestran que los conflictos de relación casi siempre son
disfuncionales. ¿Por qué? Parece que las hostilidades y fricción interpersonales
inherentes a los conflictos de relación incrementan los choques de personalidad y
disminuyen la comprensión mutua, lo que obstaculiza el cumplimiento de las tareas
organizacionales.
Los conflictos de proceso de bajo nivel y los de tarea de niveles bajo a moderado, son
funcionales. Para que el conflicto de proceso sea productivo, debe mantenerse bajo.
Los niveles bajo a moderado de conflictos de tarea demuestran de manera constante
tener un efecto positivo en el desempeño del grupo porque estimulan un análisis de las
ideas que lleva a que los grupos se desempeñen mejor.

 Proceso / etapas del conflicto

Etapa 1:
Oposición potencial o incompatibilidad. La primera etapa en el proceso del conflicto
es la presencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento del
conflicto. No necesariamente llevan al conflicto de manera directa, pero si éste ha de
surgir una de dichas condiciones es necesaria.
-Categorías:
 Comunicación: es una fuente de conflicto. Representa las fuerzas opuestas
que surgen de las dificultades semánticas, malos entendidos y “ruido” en los
canales de comunicación. Una revisión de las investigaciones sugiere que las
barreras para la comunicación y condiciones previas con potencial de conflicto
son las distintas connotaciones de las palabras, modismos, intercambio
insuficiente de información, y ruido en el canal de comunicación. Las
investigaciones también revelan un hecho sorprendente: el potencial de
conflicto aumenta cuando hay muy poca comunicación o hay demasiada.
Aparentemente, un aumento de la comunicación es funcional hasta cierto
punto, en el momento que se empieza a dar la comunicación en exceso el
resultado es el incremento del potencial para el conflicto.
 Estructura: el término estructural se emplea para incluir variables tales como
el tamaño, grado de especialización de las tareas asignadas a los miembros
del grupo, claridad jurisdiccional, compatibilidad con las metas de los
miembros, estilos de liderazgo, sistemas de recompensa y grado de
dependencia entre grupos. Las investigaciones indican que el tamaño y la
 especialización actúan como fuerzas que estimulan el conflicto. Cuanto más
grande sea el grupo y más especializadas sean sus actividades, mayor es la
probabilidad de que haya un conflicto. Se ha visto que la antigüedad y el
conflicto tienen una relación inversa. El potencial para que haya uno tiende a
ser mayor cuando los miembros del grupo son jóvenes y la rotación es elevada.
Cuanto más ambigüedad haya en la definición precisa de la responsabilidad de
cada quien, más potencial hay para el inicio de un conflicto. Tales
ambigüedades jurisdiccionales incrementan las peleas al interior del grupo para
controlar los recursos y el territorio. La diversidad de metas entre grupos
también es una fuente importante de conflictos. Asimismo, los sistemas de
recompensa crean conflictos cuando lo que gana un miembro es a expensas
de otro. Por último, si un grupo es dependiente de otro (a diferencia de dos
mutuamente independientes) o si la interdependencia permite que un grupo
tenga ganancias a costa del otro, se estimula el surgimiento de fuerzas
opuestas.
 Variables personales: incluyen la personalidad, emociones y valores. Las
evidencias indican que ciertos tipos de personalidad –por ejemplo, individuos
muy autoritarios y dogmáticos, llevan a un conflicto en potencia. Las emociones
también ocasionan conflictos. Por ejemplo, una empleada que llega a trabajar
irritada por su caótico transbordo matutino lleva ese enojo con ella a su reunión
de las 9 A.M. ¿El problema? Su ira molesta a sus colegas, lo que genera una
junta donde prevalece la tensión.

Etapa II:
Cognición y personalización. Si las condiciones mencionadas en la Etapa I afectan
negativamente algo que una parte valora, entonces el potencial para la oposición o
incompatibilidad se concreta en la segunda etapa. Como se mencionó en la definición
de conflicto, se requiere de percepción. Por tanto, una o más de las partes debe tener
consciencia de la existencia de las condiciones previas. Sin embargo, no porque sea
un conflicto percibido significa que esté personalizado. La Etapa II es importante
porque es en la que tienden a definirse los aspectos del conflicto. Esta es la parte del
proceso en que las partes deciden de qué se trata el conflicto. A su vez, esta
“adquisición de sentido” es crítica porque la manera en que se define un conflicto
determina el establecimiento de la clase de resultados que lo resolverían.
Etapa III:
Intenciones. Son decisiones para actuar en una forma dada. Las intenciones se
separan como una etapa distinta porque se tiene que inferir lo que el otro pretende
para saber cómo responder a su comportamiento. Muchos conflictos suben de
intensidad sólo porque una de las partes atribuye intenciones equivocadas a la otra.
Además, es común que haya una gran desviación entre las intenciones y el
comportamiento, por lo que éste no refleja con exactitud las intenciones de una
persona.
- Intenciones primarias de manejo del conflicto con el empleo de dos dimensiones:
cooperación (grado en que una parte trata de satisfacer las preocupaciones de la otra)
y asertividad (grado en que una de las partes intenta satisfacer sus propias
preocupaciones):
  Competir: Una persona está compitiendo si busca satisfacer sus propios
intereses, sin que le importe el efecto sobre las otras partes del conflicto. Por
ejemplo, ocurre que alguien gana una apuesta y el oponente pierde.

 Colaborar: Hay cooperación y búsqueda de un resultado mutuamente benéfico

cuando las partes en el conflicto desean satisfacer por completo las
preocupaciones de todos los que intervienen. Al colaborar, la intención de las
partes es resolver un problema al aclarar las diferencias en vez de acomodar
los distintos puntos de vista. Colaborar es tratar de encontrar una solución del
tipo ganar/ganar que permita que se logren las metas de todas las partes.

 Evitar: Una persona reconoce que existe un conflicto y quiere salirse de él o

suprimirlo. Ejemplos de evitar incluyen el intento de ignorar el conflicto y evitar
a aquellos con quienes no está de acuerdo.

 Acomodarse: Cuando una de las partes busca aplacar a un oponente, está

dispuesta a poner los intereses de éste por encima de los suyos. En otras
palabras, con objeto de que la relación se mantenga, una de las partes
necesita estar dispuesta al autosacrificio. Nos referimos a esta situación como
acomodarse. Por ejemplo, apoyar la opinión de alguien a pesar de nuestras
reservas al respecto sería acomodarse.

 Comprometerse: Cuando cada parte en un conflicto busca ceder en algo y

compartir los resultados, se da un resultado de compromiso. En el compromiso
no hay un ganador o perdedor claro. En vez de ello, existe la voluntad de
racionar el objeto del conflicto y aceptar una solución que provea la satisfacción
incompleta de las pretensiones de ambas partes. Entonces, la característica
distintiva del compromiso es que cada parte trata de ceder algo.

 Las intenciones no siempre son fijas. En el curso de un conflicto pueden

cambiar debido a la reelaboración de los conceptos o a una reacción
emocional ante el comportamiento de la otra parte. Sin embargo, las
investigaciones indican que las personas tienen una disposición
preferida para manejar los conflictos de ciertas maneras. En específico,
los individuos tienen preferencias entre las cinco intenciones de manejo
de conflicto que se acaban de mencionar; estas preferencias tienden a
ser seguidas en forma muy consistente, y las intenciones de una
persona se predicen bastante bien a partir de la combinación de
características intelectuales y de personalidad.

Etapa IV

Comportamiento. Es aquí donde los conflictos se hacen visibles. La etapa de

comportamiento incluye las expresiones, acciones y reacciones que hacen las partes
en conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos abiertos
de implementar las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estímulo que
está separada de las intenciones. Como resultado de las descalificaciones o
actuaciones faltas de tacto, en ocasiones los comportamientos abiertos se desvían de
las intenciones originales.
Es útil pensar en la Etapa IV como un proceso dinámico de interacción. Por ejemplo,
usted me hace una petición, yo respondo con un alegato, usted me amenaza, yo
también lo amenazo, y así sucesivamente.

Etapa V:

Resultados. El intercambio acción-reacción entre las partes en conflicto tiene

consecuencias. Éstas pueden ser funcionales si el conflicto resulta en una mejora del
desempeño del grupo, o disfuncionales si lo obstaculizan.
 Resultados funcionales: El conflicto es constructivo si mejora la calidad de las
decisiones, estimula la creatividad y la innovación, aumenta el interés y
curiosidad entre los miembros del grupo, da un medio con el que los problemas
pueden ventilarse y las tensiones liberarse, y alimenta un ambiente de
autoevaluación y cambio. El conflicto desafía al status quo, por lo que además
de crear ideas nuevas, promueve el reordenamiento de las metas y actividades
del grupo, e incrementa la probabilidad de que el grupo responda al cambio.
 Resultados disfuncionales: La oposición descontrolada alimenta el
descontento, que actúa para disolver los lazos comunes y a la larga lleva a la
destrucción del grupo. Un conflicto –del tipo disfuncional– reduce la eficacia del
grupo. Entre las consecuencias más indeseables se encuentran la lentitud en la
comunicación, disminución de la cohesión del grupo y subordinación de las
metas del grupo a la animosidad entre los miembros.
-Negociación: Se define negociación como un proceso en el que dos o más partes
intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio
para cada quien.

 Estrategias de negociación:
Acuerdos distributivos
La característica que más la identifica es que opera en condiciones de suma cero. Es
decir, cualquier ganancia que yo obtenga es a expensas de usted, y viceversa. Por
tanto, la esencia de los acuerdos distributivos es la negociación de quién se lleva cuál
tajada de un pastel fijo. Por pastel fijo queremos decir que las partes que negocian
creen que solo hay una cantidad invariable de bienes o servicios por repartir. Por
tanto, los pasteles fijos son juegos de suma cero en los que cada dólar en el bolsillo de
un participante es uno menos en el de sus contrapartes. Cuando las partes creen que
el pastel es fijo, tienden a tomar acuerdos en forma distributiva. Cada uno tiene un
punto objetivo que define lo que le gustaría lograr. Asimismo, cada uno tiene un punto
de resistencia que marca el resultado más bajo que es aceptable: el punto por debajo
del cual romperían las negociaciones y no aceptarían un acuerdo menos favorable. El
área entre estos dos puntos constituye el rango de aspiraciones de cada uno.
Acuerdos integradores
A diferencia del acuerdo distributivo, el integrador opera con la suposición de que hay
uno o más arreglos que crean una solución ganar/ganar. En términos de
comportamiento intraorganizacional, en circunstancias iguales es preferible el acuerdo
integrador al distributivo. ¿Por qué? Porque el primero construye relaciones de largo
plazo. Une a los negociadores y les permite dejar la mesa de negociaciones con la
sensación de que lograron una victoria. Sin embargo, el acuerdo distributivo deja a una
parte como la perdedora. Tiende a generar animosidades y profundiza las divisiones
cuando las personas tienen que trabajar juntas. Esto marca la ventaja importante de
las negociaciones integradoras: Aun cuando “gane”, usted quiere que su oponente se
sienta positivo respecto de la negociación.

 Proceso de negociación
Preparación y planeación
Resulta útil poner por escrito sus metas y desarrollar un rango de resultados: desde el
“más esperado” hasta el “mínimo aceptable”, para mantener centrada su atención.
También querrá preparar una evaluación de las que piensa son las metas de la otra
parte. ¿Qué es probable que pidan? ¿Qué tan atrincherados parecen estar en su
posición? ¿Qué intereses intangibles u ocultos les resultan importantes? ¿Sobre qué
estarían dispuestos a llegar a un arreglo? Cuando anticipa la posición de su oponente
está mejor equipado para enfrentar sus argumentos con los hechos y cifras que den
apoyo a la postura de usted. Una vez que haya reunido la información, úsela para
desarrollar una estrategia. Como parte de la estrategia suya, debe determinar cuál es
la mejor alternativa para usted y la otra parte para llegar a un acuerdo negociado
(MAPAN). Su MAPAN determina el valor mínimo aceptable para usted en un acuerdo
negociado.
Definición de reglas generales
Una vez que hizo la planeación y desarrolló una estrategia, está listo para definir las
reglas y procedimientos de operación con la otra parte al respecto de la negociación.
¿Quién hará la negociación? ¿Dónde tendrá lugar? ¿Cuáles restricciones de tiempo
se aplican, si es el caso? ¿A qué temas se limitará la negociación? ¿Habrá un
procedimiento específico por seguir si se llega a un impasse? Durante esta fase, las
partes también cambian sus propuestas o demandas iniciales.
 Aclaración y justificación
Cuando se han planteado las posiciones de partida, tanto usted como la otra parte
explicarán, ampliarán, aclararán, afirmarán y justificarán sus demandas originales.
Esto no necesita ser motivo de confrontación, por el contrario, es una oportunidad para
educar e informar a cada parte sobre los asuntos, por qué son importantes y cómo
llegó cada quien a sus peticiones de inicio. Este es el punto en el que tal vez quiera
dar a la otra parte cualquier documentación que dé apoyo a la posición de usted.
Toma de acuerdos y solución de problemas
La esencia del proceso de negociación es la toma y daca real al tratar de alcanzar un
acuerdo. Aquí es donde ambas partes necesitan sin duda hacer concesiones.
Cierre e implementación
La etapa final en el proceso de negociación es la formalización del acuerdo que se ha
alcanzado y el desarrollo de todos los procedimientos necesarios para su implantación
y vigilancia. En las negociaciones importantes, esto requiere trabajar en los puntos
específicos del contrato. Sin embargo, en la mayoría de casos, el cierre del proceso de
negociación no es nada más formal que un apretón de manos.

 Diferencias individuales en la negociación:

 Personalidad: Las evaluaciones de la relación entre la personalidad y la

negociación han arrojado que las características de personalidad no
tienen un efecto directo significativo ni en el proceso de llegar a
acuerdos ni en los resultados de la negociación. Sin embargo, estudios
recientes han comenzado a cuestionar dicha teoría. En realidad, parece
que varias de las Cinco Grandes características se relacionan con los
resultados de una negociación. Por ejemplo, los negociadores
conciliadores o extrovertidos no tienen mucho éxito cuando se trata de
llegar a un acuerdo distributivo. ¿Por qué? Porque los extrovertidos son
abiertos y amigables, tienden a compartir más información de lo que
deberían. Aunque la personalidad y la inteligencia parecen tener cierta
influencia en la negociación, no ejercen un efecto intenso. Todos
podemos aprender a ser mejores negociadores.
 Estados de ánimo y emociones: ¿Los estados de ánimo y las
emociones influyen en la negociación? Sí, pero la forma en que lo
hacen depende del tipo de negociación. Por ej. en las negociaciones
distributivas, parece que los negociadores que demuestran enojo
obtienen mejores resultados, porque su ira induce concesiones de sus
oponentes.
 Diferencia de género: Un estereotipo popular es que las mujeres son
más cooperativas y agradables que los hombres en las negociaciones.
Las evidencias no apoyan esta creencia. Sin embargo, se ha visto que
los hombres negocian mejores resultados que las mujeres, aunque la
diferencia es relativamente pequeña.
  Terceras partes en la negociación:

 Mediadores: es un tercero neutral que facilita una solución negociada

por medio del razonamiento y la persuasión, sugiere alternativas.

 Árbitros: es una tercera parte con autoridad para dictar un acuerdo. El

arbitraje puede ser voluntario (solicitado por las partes) u obligatorio
(impuesto a las partes por la fuerza de ley o un contrato). La ventaja es
que siempre da como resultado un acuerdo.

 Conciliadores: es un tercero de confianza que constituye un vínculo de

comunicación informal entre el negociador y el oponente. También se
involucran en la búsqueda de argumentos, interpretación de mensajes
y persuadir a los beligerantes para que lleguen a acuerdos.

 Consultores: es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar

la solución de un problema por medio de la comunicación y el análisis,
auxiliado por el conocimiento de manejo de conflictos. A diferencia de
los roles anteriores, el del consultor no es arreglar las disputas, sino
mejorar las relaciones entre las partes en conflicto de modo que
puedan llegar a un acuerdo por ellas mismas. En vez de orientar hacia
soluciones específicas, el consultor trata de ayudar a las partes a
aprender a entender y trabajar con la otra. Por tanto, este enfoque
tiene un objetivo a largo plazo: construir percepciones y actitudes
nuevas y positivas entre las partes en conflicto.

 Política, justicia y poder organizacional

El poder y el comportamiento político son procesos naturales en cualquier grupo u

organización.
 Poder
El poder se refiere a la capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B
de modo que éste actúe de acuerdo con los deseos de A. Esta definición implica un
potencial que no necesita actualizarse para que sea eficaz, y una relación de
dependencia. El poder puede existir sin que se use. Por tanto, es una capacidad o
potencial. Alguien puede tener poder pero no imponerlo. Es probable que el aspecto
más importante del poder es que es una función de dependencia. Una persona tiene
poder sobre usted solo si él o ella controlan algo que usted desea.
 Poder y liderazgo
Los líderes usan el poder como un medio de alcanzar las metas grupales. Los líderes
logran metas, y el poder es un medio que facilita su logro. ¿Qué diferencias hay entre
los dos términos? Una se relaciona con la compatibilidad de objetivos. El poder no
requiere esta compatibilidad, sino solo dependencia. Por otro lado, el liderazgo
requiere cierta congruencia entre las metas del líder y las de sus seguidores. Una
segunda diferencia se relaciona con la dirección de la influencia. El liderazgo se centra
en la influencia hacia abajo sobre los seguidores, minimiza la importancia de los
patrones de influencia lateral y hacia arriba. El poder no.
 Poder formal
Se basa en la posición que tiene un individuo en una organización. El poder formal
proviene de la capacidad de obligar o recompensar, o de la autoridad formal.
 Poder coercitivo:
El poder coercitivo depende del miedo. Una persona reacciona a este poder por
miedo a los resultados negativos que pueden ocurrir si falla en su cumplimiento. Se
basa en la aplicación de sanciones o amenazas. En el caso de una org. Por ejemplo
puede ser el despido o suspensión.
 Poder de recompensa:
Lo opuesto al poder coercitivo es el poder de recompensa. Las personas cumplen los
deseos o instrucciones de otro porque hacerlo les produce beneficios; entonces,
alguien que distribuye premios que otros consideran valiosos tendrá poder sobre ellos.
Por ej recompensas financieras, ascensos, etc.
 Poder legítimo:
En los grupos formales y organizaciones, es probable que el acceso más frecuente a
una o más de las bases del poder sea la posición que alguien tiene en la estructura.
Esto se llama poder legítimo. Representa la autoridad formal para controlar y usar los
recursos organizacionales. Las posiciones de autoridad incluyen el poder coercitivo y
el de recompensa. Sin embargo, el poder legítimo es más amplio que los otros dos. En
específico, incluye que los miembros de una organización acepten la autoridad de un
puesto.

Poder personal
Viene de las características únicas de un individuo.
 Poder del experto:
Es la influencia ejercida como resultado de la experiencia, aptitudes o conocimiento
especiales. La experiencia se ha vuelto una de las fuentes más poderosas de
influencia a medida que el mundo se ha orientado más hacia la tecnología. Conforme
los trabajos se hacen más especializados, nos hacemos más dependientes de los
expertos para alcanzar nuestras metas.
 Poder referente:
Se basa en la identificación con una persona que tiene recursos o características
personales deseables. Si usted me simpatiza, lo respeto y admiro, entonces usted
puede ejercer poder sobre mí porque quiero agradarle. El poder referente se desarrolla
por la admiración de otro y el deseo de ser como esa persona. Ciertas personas tienen
poder referente, porque si bien no tienen puestos de liderazgo son capaces de influir
en otros debido a su dinamismo carismático, simpatía y efectos emocionales que
tienen sobre nosotros.
  ¿Cómo se crea la dependencia?

 Importancia:
Si nadie quiere lo que usted posee, no creará dependencia. Para generarla, lo que
controle debe ser percibido como importante. Por ejemplo, las organizaciones
tratan al máximo de evitar la incertidumbre, por lo que los individuos o grupos
capaces de absorber la que experimente una organización serán percibidos como
controladores de un recurso importante
 Escasez:
Como ya se dijo, si algo es abundante, su posesión no incrementará su poder. Un
recurso necesita ser percibido como algo escaso para que cree dependencia. Esto
ayuda a explicar por qué los miembros en los niveles bajos de una organización
que tienen conocimientos importantes de los que no disponen los miembros de alta
jerarquía tienen poder sobre éstos.
 No sustituible:
Entre menos sustitutos viables tenga un recurso, más poder da su control.

 Tácticas del poder

 Legitimidad:
Basarse en la posición de autoridad propia o hacer énfasis en que una petición está
de acuerdo con las políticas o reglas organizacionales.
 Persuasión racional:
Presentar argumentos lógicos y evidencia basada en hechos para demostrar que una
petición es razonable.
Apelar a la inspiración. Desarrollar compromiso emocional con la apelación a
valores, necesidades, esperanzas e inspiraciones del objetivo.
 Consulta.
Aumentar la motivación y apoyo del objetivo al involucrarlo en la decisión de cómo
lograr el plan o cambio.
 Intercambio.
Recompensar al objetivo con beneficios o favores a cambio de seguir una petición.
 Apelar a lo personal.
Pedir el cumplimiento con base en la amistad o lealtad.
 Congraciar.
Uso de halagos, elogios o comportamiento amistoso antes de hacer una petición.
 Presión.
Uso de alertas, peticiones repetidas y amenazas.
  Coaliciones.
Enlistar la ayuda de otras personas para persuadir al objetivo o usar el apoyo de otros
como razón para que el objetivo esté de acuerdo.
 Política
Cuando en las organizaciones los empleados convierten su poder en acción, los
describimos como dados a la política. Aquellos con buenas aptitudes políticas tienen la
posibilidad de usar sus bases de poder con eficacia.
Definiremos el comportamiento político en las organizaciones como aquellas
actividades que no requieren ser parte del papel formal de alguien en la organización,
pero que influyen o tratan de influir en la distribución de las ventajas y desventajas al
interior de ésta.
Comportamiento político legítimo: se refiere a la política normal de cada
día: quejarse con un supervisor, saltarse a la cadena de mando, formar
coaliciones, obstruir políticas o decisiones organizacionales por inacción
o apego excesivo a las reglas, y desarrollar contactos fuera de la
organización a través de las actividades profesionales propias.
Comportamiento político ilegítimo: viola las reglas. Incluyen el sabotaje,
delaciones y protestas simbólicas tales como usar vestimenta no
ortodoxa o botones de protesta y grupos de empleados que se reportan
enfermos simultáneamente.

 Factores que influyen en la política:

 Factores individuales: Los investigadores han identificado ciertas
características de personalidad, necesidades y otros factores que es probable
se relacionen con el comportamiento político. En términos de características,
se observa que los empleados que tienen mucha vigilancia de sí mismos,
poseen un locus interno de control, y tienen mucha necesidad de poder, es
más probable que se involucren en comportamiento político. La inversión que
hace un individuo en la organización, sus alternativas percibidas y expectativas
de éxito, influirán en el grado en que él o ella perseguirán los medios ilegítimos
de acción política. Entre más haya invertido una persona en términos de
expectativas de mayores beneficios futuros, más tiene que perder si es
obligada a salir y es menos probable que utilice medios ilegítimos.
 Factores organizacionales: Aunque sabemos el papel que juegan las
diferencias individuales en la politiquería, las evidencias soportan con más
fuerza la idea de que ciertas situaciones y culturas promueven la política. En
específico, cuando los recursos de una organización van en disminución, el
patrón existente de recursos está cambiando y hay oportunidades de ascender,
es muy factible que brote la politiquería. Además, las culturas que se
caracterizan por la poca confianza, ambigüedad en los roles, sistemas poco
claros de evaluación del desempeño, prácticas de asignación de recursos de
suma cero, toma de decisiones democráticas, muchas presiones para el
desempeño, y altos directivos que practican el autoservicio, crearán un campo
fértil para la politiquería.
  Cuando las personas perciben como una amenaza a la política en lugar
de una oportunidad, es frecuente que respondan con comportamientos
defensivos: comportamientos reactivos y protectores para evitar acción,
culpa o cambio. Y con frecuencia los comportamientos defensivos se
asocian con sentimientos negativos hacia el trabajo y su ambiente.

 Comportamiento políticamente ético

Aunque no hay atajos para diferenciar la política ética de la falta de ética, hay algunas
preguntas que debe considerar. Por ejemplo, ¿cuál es la utilidad de involucrarse en la
politiquería? En ocasiones nos vemos envueltos en comportamientos políticos sin
tener buenas razones. Otra pregunta que es de índole ética: ¿Cómo balancea la
utilidad de entrar al comportamiento político con el daño que causará a otros? Por
ejemplo, elogiar a un supervisor por su apariencia con objeto de que le haga un favor,
es probablemente menos dañino que darse crédito por un proyecto que otros hicieron.
Por último, ¿la actividad política se conforma a estándares de equidad y justicia? En
ocasiones es difícil ponderar los costos y beneficios de una acción política, pero su
ética queda clara. El jefe de departamento que infla la evaluación de un empleado
favorito y degrada la de otro menos agradable a sus ojos (y luego las usa para
justificar un aumento grande de salario al primero y nada al segundo) ha tratado en
forma injusta al trabajador desfavorecido.

 Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de

una visión o el establecimiento de metas. La fuente de esta influencia puede
 ser formal, como aquella que da la posición de una jerarquía directiva en una
organización.
Observamos que el liderazgo no sancionado –es decir, la capacidad de influir que se
da en forma independiente de la estructura formal de la organización– con frecuencia
es tan importante, o más, que la influencia formal. En otras palabras, los líderes
surgen desde el interior de un grupo o bien por la designación formal para dirigirlo. Un
último comentario antes de continuar: Las organizaciones necesitan liderazgos fuertes
y administración sólida para obtener una eficacia óptima. En el mundo dinámico de
hoy se necesitan líderes que desafíen el status quo, para crear visiones del futuro e
inspirar a los miembros de la organización para que deseen lograr las visiones.

 LIDERAZGO. TEORIAS TRADICIONALES Y NUEVAS CONCEPCIONES DE

LIDERAZGO (RESONANTE Y CIRCULAR)
LIDERES DE MODELOS TRADICIONALES
AUTORITARIO
-Lideres con poder absoluto sobre sus subordinados.
-Es el único capacitado para tomar decisiones, sin pedir opiniones y exigiendo
obediencia por parte de los subordinados.
-Este líder se hace cargo de toda la responsabilidad: tomar la iniciativa en las
acciones, dirigir, motivar y controlar.
-Los trabajadores suelen sentirse resentidos, hay altos niveles de ausentismo y
rotación del personal.

PARTICIPATIVO
-Este líder se preocupa por consultar la opinión y contribuciones de los demás
miembros del grupo en el proceso de toma de decisiones.
-Él es quien toma la decisión final y nunca delega las decisiones finales.
-Estimula las capacidades de cada individuo, guiándolos sin autoritarismo.

LAISSES FAIRE
-Este tipo de líder delega toda la autoridad para que otros tomen las decisiones.
-Dejan que los miembros del equipo trabajen por su propia cuenta.

NUEVOS MODELOS DE LIDERES

TRANSACCIONAL
-Este líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como el
desea.
-Es un tipo de management no un verdadero estilo de liderazgo.
-Se asegura de que la rutina se lleve a delante en forma apropiada.
-Este líder considera que las relaciones son una serie de transacciones =
recompensas, castigos, intercambios (económicos, emocionales o materiales). “Yo
lidero el grupo dirigiendo y controlando y el trabajador hace su trabajo de forma
correcta”.

TRANSFORMACIONAL
-Este líder inspira a su equipo permanentemente y le transmite su entusiasmo.
-Se asegura de buscar nuevas alternativas para llevar a cabo las tareas y agregarle
valor.

RESONANTE
-Aquel que genera emociones positivas en sus subordinados a través del cultivo de:
conciencia, esperanza y compasión.
-Consiste en gestionar los pensamientos y emociones de las personas en dirección
adecuada, independientemente de la situación en la que nos encontremos.
-LIDER DISONANTE → contagia emociones y pensamientos negativos. Es perjudicial
para su equipo por el mal clima que genera: incomodidad, represión o irritabilidad.

CIRCULAR

SITUACIONAL
-El líder adopta diferentes tipos de liderazgo dependiendo la situación, necesidades
del equipo y desarrollo de los trabajadores. Es aquel que adapta su estilo a la
situación.
- Apunta a desarrollar al máximo el rendimiento de los individuos, para ello adapta el
nivel de desarrollo de un individuo (competencias-compromisos) para una tarea, al
estilo de liderazgo (apoyo-dirección).
- Es de gran utilidad para procesos de empowerment, donde una de las dificultades es
dejar de depender del líder.
- Componentes del liderazgo: CONDUCTAS DIRECTIVAS – CONDUCTAS DE
CONSIDERACION.
- Desarrollo de seguidores: NIVEL DE COMPETENCIAS (habilidades necesarias) –
NIVEL DE COMPROMISO (actitud positiva y optimista)
-Funciones:
DIRIGIR
ENTRENAR
DELEGAR
APOYA
R

EJE III

 Procesos y características organizacionales: Mision, visión y valores

organizacionales
Una de las condiciones básicas para el éxito de una organización es el establecimiento
de una visión y misión. Estas deben ser compartidas por todos los integrantes y socios
de la organización.
Son referencia que guían a la org en su funcionamiento, define los valores que la
sustentan, la confianza que tiene en sí misma y lo que la organización es y se propone
alcanzar.
s
MISIÓN:
E<<s el motivo o la razón de la existencia de la org, lo que le da sentido y orientación a
las actividades, es lo que pretende realizar para lograr la satisfacción del público, del
personal, de la competencia.
La Misión guía y orienta al personal y a los socios estratégicos sobre cuál es la
naturaleza de la actividad de la organización y hacia donde va.
Todo personal debe conocerla, entenderla y compartirla.
La declaración de la misión implica tres elementos:
o El propósito de la org (para q existe y cuáles son sus metas)
o Los valores morales y normas de conducta de la org (en que cree la org)
o Hacia dónde va la org (metas a cumplir, estrategias y tácticas a utilizar para
alcanzar las metas)
VISIÓN:
Es la imagen a futuro que deseamos crear. Una declaración de visión muestra a dónde
queremos ir y como seremos cuando lleguemos ahí.
Una Visión aspira hacia una mejor condición que la actual. La Visión debe inspirar,
motivar, retar pero a la vez debe ser realista/alcanzable, bien formulada esto permite q
los miembros de la org la sigan (cumplan)
Características de la Visión:
o Es cualitativa
o Es atemporal, es decir, no es fácil definir un periodo o una fecha precisa para
su cumplimiento
o Es sistémica: involucra múltiples subsistemas conectados y asociados
o Ayuda a definir la razón de existencia de la org
o Debe ser compatible con las visiones de los grupos e individuos de la org

VALORES:
Los valores organizacionales constituyen la base la org y generan beneficios para las
personas y empresas que lo aplican.
Los V.O (honestidad, eficiencia, la calidad, la confianza)
Los valores afectan el desempeño en estos aspectos:
o Proveen una base estable (guía) sobre la cual se toman decisiones y se
ejecutan las acciones
o Motivan y energizan al personal para dar su máximo esfuerzo por el bienestar
de su compañía
Cuando los valores están alineados con el desempeño, las personas en la compañía
presentan actitudes como:
o Compromiso con el logro
o Sentido de pertenencia y responsabilidad
o Confianza
Estas actitudes y el hecho de compartir los mismos valores hacen q se presenten los
sig beneficios dentro de la empresa: MORAL ALTA, CONFIANZA, COLABORACION,
PRODUCTIVIDAD, ÉXITO.

Planificación operativa y estratégica:

• Planificación operativa: (formular planes a corto plazo) se refiere a la
asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas para que
la empresa tenga éxito a corto plazo.
Determina que, como, cuando, quien donde debe realizar cierta actividad. Hace
énfasis en los aspectos del “dia a dia”
Ej: cajero, vendedor
• Planificación estratégica: se refiere a la manera en que una empresa pretende
aplicar una determinada estrategia para alcanzar los propósitos u objetivos propuestos
a largo plazo.
Determina que hacer y como a largo plazo.
Plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez,
establece la las acciones a realizar para poner en práctica la misión y alcanzar la
visión.

El triple resultado /triple botón como fin de la organización

Triple Bottom Line (triple balance): Se trataba de medir no solamente los resultados
económicos, sino también el impacto de su actividad en el medio ambiente y en la
sociedad.
Existen tres variables que permiten un buen funcionamiento de la org:
-Variable económica, infraestructura legal y económica, ganancia obtenida, costos e
ingresos. Es la variable más tenida en cuenta por las empresas.
-Variable social, el compromiso de los empleados y el apoyo de la comunidad . Cuidan
q sus colaboradores no sean puestos en peligro o sean explotados, las condiciones de
trabajo.
-Variable natural, la empresa busca mejorar el estado del medio ambiente o, al menos,
reducir o limitar el impacto negativo que sus operaciones tienen en el ambiente (agua
o aire principalmente).

2) Identificación de la cultura organizacional y sus componentes

Una cultura organizativa es un patrón de supuestos básicos que un grupo inventa,
descubre o desarrolla para enfrentar su necesidad de responder a las demandas
externas sin perder la coherencia interna.

Desde el punto de vista de la coherencia interna, una cultura es un lenguaje común

con categorías conceptuales compartidas:
- límites, criterios de inclusión y exclusión
- poder y estatus, reglas para obtener, mantener y perder poder
- recompensas y castigos, definición de conductas acertadas e incorrectas

Cada cultura organizativa confiere a la organización y a sus miembros una cierta

identidad.

En una cultura orientada hacia los resultados, se aprenden criterios de eficiencia, se

valoran los logros, se otorga autoridad sobre la base del éxito, se mide el valor de
ideas, cosas y gente por su posibilidad de conducir a resultados

En una cultura orientada hacia el poder, se aprende a conseguir influencias. Los

logros, la autoridad y el éxito son considerados tales sólo en relación con la situación
de equilibrio político de la organización.

En una cultura orientada hacia la gente, el valor es estar en buena relación con los
demás. Nada es importante si crea conflicto.

En culturas fundadas en procedimientos, lo importante no es “qué se hace”, ni “a quién

sirve”, sino si se han seguido las normas que rigen esa acción.

En elementos culturales tales como los valores, los criterios de inclusión y de

selección, las pautas de comunicación, los sentimientos aceptados y los rechazados
de una organización, se encuentran elementos orientadores de los aprendizajes
posibles.

La influencia de las culturas organizativas, sin embargo, va más allá de la influencia

sobre valores y actitudes, alcanza los criterios cognitivos sobre los que la realidad es
construida. Las culturas organizativas condicionan el aprendizaje, operando
directamente sobre la información y su tratamiento. TEXTO DE CATEDRA QUE
MANDÓ LA PROFE CHICAS

Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los
miembros de la organización. Cuando hablamos de la cultura de una organización, nos
referimos a su cultura dominante. Es esta visión amplia de la cultura la que da a la
organización su personalidad distintiva. En las organizaciones grandes aparecen
subculturas que reflejan problemas, situaciones o experiencias que enfrentan todos los
miembros. Las subculturas están definidas por la división de departamentos y la
separación geográfica. Por ejemplo, el departamento de compras puede tener una
subcultura que sólo comparten los miembros de ese departamento y que incluiría los
valores centrales de la cultura dominante más los valores propios de los miembros de
ese departamento de compras. Del mismo modo, una oficina o unidad de la
organización que esté en un sitio distinto de la sede de las principales operaciones
puede adoptar una personalidad distinta. De nuevo, conserva los valores centrales,
pero modificados para dar cuenta de su situación distintiva como unidad separada. Si
las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas
únicamente por numerosas subculturas, el valor de una cultura organizacional como
variable independiente sería notablemente menor porque no habría una interpretación
uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado. Es el
aspecto de los “significados compartidos” de la cultura lo que la hace un mecanismo
tan poderoso para encauzar y conformar la conducta. Es lo que nos permite valores
centrales Valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organización.
Comparación de culturas organizacionales. Esta organización es una empresa de
manufactura. Se espera que los gerentes documenten todas sus decisiones. Los
“buenos gerentes” son los que pueden entregar información detallada que respalde
sus recomendaciones. No se alientan las decisiones creativas que producen cambios
significativos o que plantean riesgos. Como se critica y castiga a los gerentes de
proyectos fallidos, todos tratan de no echar a andar ideas que se aparten demasiado
del estado de cosas. Un gerente de nivel inferior repitió una frase muy citada en la
compañía: “si no está roto, no lo compongas”. En esta empresa, los trabajadores
tienen que seguir numerosas reglas y normas. Los gerentes supervisan muy de cerca
a los empleados para verificar que no haya desviaciones. A la dirección le interesa la
productividad elevada, cualquiera que sea el impacto en la moral o la rotación de los
empleados. Las actividades de trabajo están diseñadas para individuos. Hay
departamentos bien diferenciados y líneas de autoridad claras. Se espera que los
empleados reduzcan al mínimo el contacto formal con otros empleados fuera de su
zona de funciones o línea de mando. Las evaluaciones del desempeño y las
recompensas destacan los esfuerzos individuales, aunque la antigüedad es el factor
principal en la determinación de aumentos y ascensos. Organización B Esta
organización también es una empresa de manufactura. Sin embargo, aquí se alientan
y recompensan los cambios y la toma de riesgos. Las decisiones basadas en la
intuición se aprecian tanto como las que se razonan bien. La administración se
enorgullece de su historia de experimentación con las nuevas tecnologías y de su éxito
en la introducción periódica de productos novedosos. Se alienta a los gerentes o
empleados que tienen una buena idea a ponerla en práctica. Los fracasos se tratan
como “experiencias de aprendizaje”. La compañía se enorgullece de conducirse según
el mercado y de su rápida respuesta a los cambios en las necesidades de sus clientes.
Hay pocas reglas y normas para los empleados y la supervisión es somera porque la
administración cree que los trabajadores son esforzados y confiables. A la
administración le interesa la productividad elevada, pero piensa que ésta viene como
resultado de tratar bien al personal. La compañía se precia de su reputación de ser un
buen lugar para trabajar. Las actividades de trabajo están diseñadas para equipos y se
alienta a los integrantes para que se relacionen con miembros de otras funciones y
otros niveles de autoridad. Los empleados hablan bien de la competencia entre
equipos. Individuos y equipos tienen metas y los bonos se basan en la consecución de
sus resultados. Los empleados tienen una gran autonomía para escoger los medios
con los que alcanzan las metas. Pero no podemos ignorar la realidad de que muchas
organizaciones tienen también subculturas que influyen en el comportamiento de sus
integrantes.

Culturas fuertes y culturas débiles: Se ha vuelto habitual distinguir entre culturas

fuertes y débiles. El razonamiento es que las culturas fuertes tienen un impacto mayor
en los empleados y se relacionan más directamente con la disminución de la rotación.
En una cultura fuerte, los valores centrales de la organización son sostenidos con
firmeza y son muy compartidos. Cuantos más integrantes acepten los valores
centrales y cuanto más se comprometan con ellos, más fuerte será la cultura. De
acuerdo con esta definición, una cultura fuerte tendrá una gran influencia en el
comportamiento de sus miembros porque el grado y la intensidad con que se comparte
generan un ambiente interno de mucho control de la conducta. Por ejemplo, la
empresa Nordstrom, con sede en Seattle, tiene una de las culturas de servicio más
fuertes del sector de las ventas al detalle. Los empleados de Nordstrom saben sin
lugar a dudas qué se espera de ellos y estas expectativas orientan en gran medida su
comportamiento. Un resultado específico de una cultura fuerte es que disminuye la
rotación. Una cultura fuerte manifiesta un acuerdo extenso entre los miembros sobre lo
que significa la organización. Esta unanimidad de fines estimula la cohesión, la lealtad
y el compromiso con la empresa, y estas cualidades aminoran la propensión de los
empleados a dejarla.

Cultura organizacional y cultura nacional: Es preciso tomar en cuenta las diferencias

nacionales (o sea las culturas nacionales) para hacer pronósticos certeros sobre el
comportamiento organizacional en diferentes países. ¿Pero la cultura nacional
absorbe la cultura organizacional? Por ejemplo, ¿instalaciones de IBM en Alemania
reflejan mejor la cultura étnica alemana o la cultura corporativa de IBM? cultura fuerte
Cultura en la que los valores centrales son sostenidos con firmeza y son ampliamente
compartidos. Nordstrom tiene una de las culturas de servicio más fuertes en el sector
de las tiendas al menudeo. Los empleados saben sin ambigüedades qué se espera de
ellos y estas expectativas moldean en buena parte su conducta. En las investigaciones
se indica que la cultura nacional tiene un efecto mayor en los empleados que la cultura
de su organización. Por tanto, los empleados alemanes de las instalaciones de IBM en
Munich están más influidos por la cultura alemana que por la de IBM. Esto significa
que por mucho que la cultura organizacional modele el comportamiento de los
empleados, la cultura nacional lo modela más. Hay que matizar la conclusión anterior
para abarcar la selección normal que se produce en la etapa de contratación. Por
ejemplo, una corporación inglesa multinacional se interesará menos por contratar al
“italiano típico” para sus operaciones en Italia que al italiano que casa bien con su
forma de trabajar. Por tanto, esperaríamos que en el proceso de selección de
empleados las multinacionales encuentren y contraten candidatos que coincidan con
su cultura dominante, aunque sean un tanto atípicos como nacionales de un país.

¿Cómo se construye la Cultura Organizacional? Los fundadores tienen una visión de

lo que debe ser la organización y desde allí la proyectan.
Las personas que conforman la organización en sus diferentes niveles jerárquicos,
tienen el rol de transmitir la cultura a los recién llegados, a quienes se van
incorporando a la misma.
Ej: La cultura de Mcdonalds, Roy Kroc , fundador de McDonald’s, murió en 1984. Pero
su filosofía de proporcionar a los clientes calidad, servicio, limpieza y precio se ha
conservado en forma grabada.

Fuerzas que mantienen una cultura

 Selección: busca identificar y contratar individuos con capacidades que
perimitan desempeñar con éxito la org. Se contrata a personas con valores similares a
los de la org.
 Administracion superior: las acciones de los superiores impactan fuertemente
sobre la cultura organizacional, principalmente con sus acciones y con lo que dicen, de
esta forma logran generar normas que afectan a toda la org.
 Socializacion: se busca adaptar a los nuevos trabajadores a la cultura
organizacional, para que no perturben las creencias desarrolladas.
¿Cómo aprenden la cultura los empleados?
-HISTORIAS: relatos, narraciones de acontecimientos acerca de los fundadores,
reacciones a errores del pasado, forma en que se maneja situaciones.
-RITUALES: secuencias repetidas de actividades que expresan los valores claves de
la org, metas mas importantes, personas mas import.
-SIMBOLOS MATERIALES: revelan a los empleados quien es importante, la clase de
comportamientos apropiados. Ej; distribución de oficinas, formas de vestir
-LENGUAJE: formas de identificar a los miembros de una cultura.

Funciones de la cultura
Definir limites creando una diferencia entre una organización y otra, implica un sentido
de identidad para los miembros, facilita la generación de compromiso, sirve cómo
mecanismo de control y de sensatez que guía y modela actitudes y el comportamiento
de los empleados.

La cultura como una barrera

□ Contra el cambio: las practicas que llevaron a los éxitos anteriores, pueden
conducir al fracaso si no se ajustan a las necesidades nuevas y cambiantes ( estas
barreras no permiten adaptarse a las necesidades del entorno)
□ Contra la diversidad: cuando se vuelven insensibles a la gente que es diferente
(personas q actúen, piensen diferente a la cultura establecida)
Concepto de cambio organizacional
Se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufre el medio ambiente interno (dentro de la org, cambios
estructurales, adecuaciones tecnológicas, cambios de directivos) o externo (provienen
de afuera de la org, decretos gubernamentales, normas, limitaciones en el ambiente
físico como económico)
Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
existente, para transformarlo en otro.
Para que una organización sobreviva, debe responder a los cambios del entorno.
Cuando los competidores presentan nuevos productos o servicios, las dependencias
gubernamentales promulgan nuevas leyes, proveedores importantes salen del ramo o
tienen lugar otros cambios semejantes, la organización tiene que adaptarse. Los
esfuerzos por estimular las innovaciones, facultar a los empleados y formar grupos de
trabajo son ejemplos de actividades de cambio planeado dirigidas a responder a los
cambios en el entorno. Como el éxito o el fracaso de una organización se debe más
que nada a lo que sus empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado
también abarca la modificación del comportamiento de individuos y grupos de la
organización. Más adelante vamos a revisar algunas técnicas que aplican las
organizaciones para que las personas se conduzcan de otra manera en las tareas que
desempeñan y en el trato entre ellas. ¿Quién es responsable de dirigir las actividades
de cambio en las organizaciones? Los agentes del cambio. Pueden ser gerentes o no,
empleados de la organización o consultores externos. Cuando se trata de cambios
importantes, la dirección prefiere contratar los servicios de consultores externos que
presten asesoría y ayuda. Como vienen de fuera, ofrecen un punto de vista objetivo
que por lo regular se escapa a los miembros. Sin embargo, estos consultores tienen la
desventaja de que no comprenden bien la historia, cultura, procedimientos
operacionales y personal de la organización. Además, son proclives a emprender
cambios más drásticos (lo que puede ser ventaja o desventaja) porque no tienen que
vivir con las repercusiones después de establecer el cambio. Por su parte, los
gerentes y expertos internos, cuando fungen como agentes del cambio, son más
considerados (y tal vez más cautelosos) porque tienen que vivir con las consecuencias
de sus actos.
Agente de Cambio: Personas que fungen como catalizadoras y asumen la
responsabilidad de manejar las actividades de cambio.
(AGREGAR TIPOS DE ORGANIZACIÓN)
3) Estructura organizacional. Componentes y tipos
Una estructura organizacional define cómo se dividen, agrupan y coordinan
formalmente las tareas en los puestos.
Una estructura organizacional define cómo se dividen, agrupan y coordinan
formalmente las tareas en el trabajo. Hay seis elementos básicos que deben abordar
los administradores cuando diseñan la estructura de su organización: especialización
laboral, departamentalización, cadena de mandos, tramo de control, centralización y
descentralización y formalización
Los administradores necesitan concentrarse en seis elementos clave cuando diseñan
la estructura de su organización:
La pregunta clave La respuesta la proporciona
1. ¿Hasta qué grado están los tareas subdivididos en puestos separados?
Especialización del trabajo
2. ¿Sobre qué base se agruparán los puestos? Departamentalización
3. ¿A quiénes reportan los individuos y los grupos? Cadena de mando
4. ¿Cuántos individuos puede dirigir un administrador con eficiencia y eficacia?
Tramo de control
5. ¿Dónde está la autoridad para la toma de decisiones? Centralización y
descentralización
6. ¿Hasta qué grado habrá reglas y reglamentos paro dirigir a empleados y
administradores? Formalización

COMPONENTES
Especialización del trabajo:
Grado en el que las tareas en la organización se subdividen en puestos separados.Se
divide en cierto número de pasos y cada individuo termina uno de los pasos. En
esencia, los individuos se especializan en desarrollar parte de una actividad, en lugar
de realizar toda la actividad.
Henry Ford se hizo rico y famoso al fabricar automóviles en una línea de ensamble.
Por ejemplo, una persona colocaba sólo la rueda delantera derecha y otro trabajador
instalaba la puerta delantera derecha. Al separar los trabajos en pequeñas tareas
estandarizadas, que se podían desarrollar una y otra vez, Ford pudo fabricar
automóviles a razón de uno cada diez segundos, al mismo tiempo que utilizaba
obreros que tenían habilidades bastante limitadas
Departamentalización
Formas para agrupar las actividades por medio de las funciones que se desempeñan,
por ej: Un hospital puede tener departamentos dedicados a la investigación, atención
de pacientes, contabilidad.
Las tareas también se pueden departamentalizar por el tipo de producto o servicio que
produce la organización. La ventaja principal de este tipo de agrupamiento es una
mayor responsabilidad por el desempeño del producto. Por ejemplo, un despacho
contable podría tener departamentos de impuestos, consultoría administrativa,
auditoría.
.Otra forma de departamentalizar es seguir el criterio de geografía o territorio. Por
ejemplo, la función de ventas podría tener regiones occidental, del sur, del medio
oeste y oriental. Cada una de estas regiones es, en efecto, un departamento
organizado en función de la geografía.
Una última categoría de departamentalización es el uso del tipo específico de clientela
a la que trata de llegar la organización. Por ejemplo, las actividades de ventas en una
empresa de venta de papelería se pueden separar en tres departamentos para dar
servicio a clientes minoristas, mayoristas y gubernamentales. Los clientes de cada
departamento tienen una serie común de problemas y necesidades, que se pueden
satisfacer mejor si se tienen especialistas para cada tipo de clientela.
Cadena de mando
Es una línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización
hasta el escalón más bajo y define quién informa a quién. Contesta preguntas de los
empleados como “¿a quién acudo si tengo un problema?” y “¿ante quién soy
responsable?”
No se puede analizar la cadena de mando sin incluir dos conceptos complementarios:
la autoridad y la unidad de mando. La autoridad refiere al derecho de una posición
administrativa para dar órdenes y esperar que se cumplan.
Para facilitar la coordinación se emplea la unidad de mando que determina que un
subordinado solo puede tener un jefe.
Tiene menos relevancia hoy en día porque se busca que los empleados decidan y
actúen por cuenta propia, también por los adelantos de la tecnología.
Tramo de control
Cuántos subordinados puede dirigir un administrador con eficiencia y eficacia? Es
importante esta cuestión de tramo de control porque determina en gran parte el
número de niveles y administradores que tiene una organización.
El tramo de control puede ser AMPLIO o CORTO dependiendo de la cantidad de
administradores necesarios para dirigir el personal.
TRAMO AMPLIO: eficaz a nivel económico, 1 administrador controla a muchas
personas, pero el desempeño de los empleados sufre pq los supervisores ya no tienen
tiempo para proporcionar el liderazgo y apoyo necesario.
TRAMO CORTO: control mas fuerte sobre los subordinados pero tiene un costo
económico elevado ( ya q se necesitan mas administradores) hay más niveles
jerárquicos, que retrasan la toma de decisiones y aíslan a la administración superior.
Centralización y descentralización
El término centralización se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se
concentra en un solo punto de la organización. El concepto incluye sólo la autoridad
formal, es decir, el derecho inherente en la posición personal. Suele decirse que si la
administración superior toma las decisiones clave de la organización con poca o
ninguna aportación del personal de nivel inferior, entonces la organización está
centralizada. En contraste, mientras más aportaciones proporciona el personal de nivel
inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer en la toma de decisiones, hay
más descentralización.
En una organización descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez
para resolver problemas, más personas contribuyen con información para la toma de
decisiones y es menos probable que los empleados se sientan alejados de aquellos
que toman las decisiones que afectan su vida laboral.
Formalización (*discrecionalidad: aquello q se hace libremente)
La formalización se refiere al grado en que están estandarizados los puestos dentro de
la organización. Si un puesto está muy formalizado, entonces su ocupante debe hacer
lo que está especificado, como y cuando este determinado que se debe hacer.
Cuando la formalización es baja, los empleados tienen libertad para decidir cómo y
cuándo hacerlo.
Por ejemplo, se sabe que determinados puestos tienen poca formalización. Los
vendedores viajeros de libros universitarios — representantes de las editoriales que
visitan a los profesores para informarles de las nuevas publicaciones de su compañía
— tienen mucha libertad en su puesto.

TIPOS DE ESTRUCTURA
Tipos de estructura:
 FUNCIONAL o SIMPLE: Estructura caracterizada por un grado escaso de
departamentalización, tramos amplios de control, autoridad centralizada en una sola
persona y poca formalización.
Ventajas:
-El director generalmente está en contacto con todas las operaciones.
-Reduce / simplifica mecanismos de control.
-Clara definición de responsabilidades.
-Fomenta la eficiencia y el ahorro en costos.
-Propicia la especialización de los trabajadores.
-Permite tomar decisiones rápidamente.
Desventajas:
-La búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentes pierdan la
visión de lo que es mejor para la organización en general.
- Dificultad para coordinar funciones: Los especialistas funcionales se aíslan y tienen
poca comprensión de los que hacen otras unidades.
-Escasa delegación de autoridad, toda la responsabilidad está en la cima.

 MULTIDIVISIONAL O BUROCRATICA: Estructura de las tareas operativas más

rutinarias que se consigue mediante especialización, reglas y regulaciones muy
formalizadas, tareas agrupadas en departamentos funcionales, autoridad centralizada,
márgenes estrechos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mandos.

Criterio de departamentalización: divisiones.

Ventajas:
- Se centra en los resultados: los gerentes de división son responsables de lo que
sucede en sus servicios y productos
- Permite el mejor control y manejo local de los negocios locales
- Conduce a un clima de competencia dentro de la organización
- Permite añadir negocios y productos nuevos con facilidad
Desventajas:
- Cada división requiere especialistas en todas las funciones
- La duplicación de actividades y recursos aumenta los costos
- Requiere de un sistema de control muy elaborado y manejado desde la casa matriz
- Mayor dificultad para mantener prácticas consistentes en toda la empresa

 MATRICIAL: Estructura que crea líneas dobles de autoridad y combina la

departamentalización de funciones y productos.
Criterio de departamentalización: tipo de tarea
Ventajas:
- Integra el conocimiento - Flexible
- Se dan muchas oportunidades de crecimiento vertical y horizontal
Desventajas:
- Periodo largo para tomar decisiones
- Gran esfuerzo para clarificar los papeles y responsabilidades de cada persona
- Muchos recursos dedicados a fortalecer la comunicación interna
- No funciona si no existe gran confianza y fe recíprocas
NUEVAS OPCIONES DE DISEÑO
En los últimos 10 o 20 años, los directores de diversas organizaciones se han
empeñado en plantear nuevas opciones estructurales con las que sus empresas
compitan mejor. En esta sección describiremos tres de estos nuevos diseños
estructurales: la estructura por equipos, la organización virtual y la organización sin
fronteras.
• Estructura por equipos: Uso de equipos como medio central para coordinar las
actividades de trabajo. los equipos se han convertido en medios muy populares para
organizar las actividades laborales. La característica fundamental de esta estructura es
que supera las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel
del equipo de trabajo. Las estructuras por equipos también requieren empleados que
sean tan generalistas como especialistas. En las compañías más pequeñas, la
estructura por equipos puede definir toda la organización. Los líderes de cada equipo
forman a su vez un equipo de la tienda, los líderes de cada tienda forman un equipo
regional y los presidentes de las seis regiones de la compañía hacen un equipo.
• La organización virtual: Organización nuclear pequeña que subcontrata las
principales funciones. ¿Para qué comprar si se puede rentar? Esta pregunta capta la
esencia de la organización virtual (que también se llama organización modular o en
red), que es una organización central pequeña que subcontrata las principales
funciones administrativas. En términos estructurales, la organización virtual está muy
centralizada, con poca o ninguna departamentalización. ¿De qué se trata? Es la
búsqueda de la máxima flexibilidad. Estas organizaciones virtuales han reado redes de
relaciones que les permiten subcontratar manufactura, distribución, marketing y otras
funciones comerciales que, en opinión de la dirección, otros hacen mejor o más
barato. La organización virtual contrasta con la burocracia común que tiene muchos
niveles verticales de administración y en la que el control se basa en la propiedad. En
estas organizaciones, la investigación y el desarrollo se hacen internamente, la
producción se realiza en plantas propiedad de la compañía y las ventas y marketing
están a cargo de los propios empleados de la compañía. Como respaldo, la
administración tiene que contratar otros empleados: contadores, especialistas en
recursos organización virtual Organización nuclear pequeña que subcontrata las
principales funciones.
• Organización sin fronteras: Organización que tiene por objetivo eliminar la
cadena de mandos, tener tramos ilimitados de control y sustituir a los departamentos
por equipos facultados. Al eliminar los límites verticales, la administración aplana su
jerarquía. Estatus y rangos se reducen al mínimo. Los equipos multijerárquicos (que
incluyen directivos, gerentes medios, supervisores y empleados operativos), las
prácticas de toma de decisiones participativas y las evaluaciones de desempeño de
360 grados (en las que compañeros y otros arriba y abajo del empleado evalúan su
desempeño) Los departamentos funcionales crean fronteras horizontales que
obstaculizan el trato entre funciones, líneas de productos y unidades. La forma de
reducir estas barreras es sustituir los departamentos funcionales con equipos
multifuncionales y organizar las actividades por procesos Cuando la organización sin
fronteras es totalmente operativa, abate también las barreras de sus elementos
externos (proveedores, clientes, reguladores, etc.) y las barreras creadas por la
geografía. Globalización, alianzas estratégicas, vínculos entre la organización y los
clientes y tele conmutación son ejemplos de prácticas que reducen las fronteras
externas.

Zoológico empresarial: analogía entre animales y empresas (creada por economista

norteamericano)
GACELAS
⇝ Dinamismo, juventud y velocidad para crecer.
⇝ Son las más atractivas: tienen vocación global, despegan muy rápido, son
innovadoras
⇝ Generan muchos puestos de trabajo y de alta calificación. GOOGLE , APPLE

RATONES
⇝ Empresas que nacen pequeñas y no crecen
⇝ Son aquellas que tienen menos de 100 empleados y no saben o no quieren
crecer
⇝ La mayoría tiene “mentalidad de pequeñas” (they think small), suelen ser
empresas familiares. PORTHO, MIRIAM
ELEFANTES
⇝ Compañías de gran tamaño, más antiguas y también menos flexibles.
⇝ Grandes corporaciones que crean poco empleo cuando la economía anda bien
y los destruye en tiempos recesivos
⇝ La mayoria incluídas en la revista FORTUNE 500. GOBIERNO DE SJ, BSAS
GOBIERNO
UNICORNIOS Aquellas organizaciones que alcanzan o superan un valor bursátil de
1000 millones de dólares. FACEBOOK, MERCADO LIBRE, TWITTER, OLX
CENTAUROS Aquellas organizaciones que alcanzan un valor de mercado de 100
millones de dólares.
LITTLE PONY Aquellas organizaciones que alcanzan un valor de mercado de 10
millones de dólares.
CANGUROS Avanzando a ritmos ligeramente menores que las gacelas aunque por
momentos pegando grandes saltos.BODEGA GRAFFIGNA
DELFINES Combinando momentos de nado con otros emergiendo a la superficie
para desplazarse. ARCOR
4) Satisfaccion y clima organizacional: componentes, medición y utilidad. Great place
to work

El clima laboral es una percepción respecto al grado de satisfacción que existe en una
empresa, que está relacionada con el conjunto de cualidades que posee la empresa.
La misma es compartida por los miembros de la organización y se relaciona con el
ambiente físico en el que se da, las relaciones interpersonales.
Los componentes que definen el concepto de clima laboral son:
• Variables de ambiente físico (Ej.: proximidad de los ambientes)
• Variables estructurales (Ej.: tamaño de los grupos)
• Variables de ambiente social (Ej.: grupos informales – formales)
• Variables personales (Ej.: diferencias individuales y estilos personales)
• Variables propias del comportamiento organizacional (Ej.: Estilo de liderazgo,
formas de motivar a los colaboradores)
CLIMA ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL
• Percepciones que los empleados tienen del ambiente laboral; con lo vinculado
al lugar de trabajo, a la forma en que se toman las decisiones, a las relaciones
interpersonales
• Es algo así como la atmósfera dentro de la compañía y tiene que ver con el
conjunto de sentimientos y emociones favorables y desfavorables con el cual los
empleados valoran su trabajo.
• El clima laboral es dinámico, sujeto a cambios. • Percepciones que los
empleados tienen en común sobre el conjunto de creencias, valores y patrones de
comportamiento aceptados por la organización.
• Está relacionada con las normas (escritas y no escritas) de una empresa, que
deben ser seguidas por los colaboradores para el correcto funcionamiento de la
organización
• La cultura de la empresa, si bien también es dinámica, es un concepto más
estable, a diferencia del clima.

Condiciones para desarrollar un clima organizacional favorable:

• Factores físicos adecuados, un lugar de trabajo confortable y tranquilo con
todas las herramientas para desarrollar su labor.
• Factores psicológicos forma en que el superior trata a sus colaboradores,
cómo los incentiva y los promueve. Además, debe dar la confianza necesaria, para
que las personas puedan poner a prueba sus ideas y cometer errores sin temor.
• Sistemas de comunicación interna y externaque todos los trabajadores sepan
las necesidades y metas de la organización y viceversa.
• Procesos que premien (mediante aumento salarial, promociones,
capacitaciones, etc.) la participación de personas que aportan ideas potencialmente
útiles.
Medición del clima laboral: encuesta de satisfacción:
⇝ La medición se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores
de una organización y suelen ser anónimas.
⇝ La Encuesta de Clima es una herramienta de diagnóstico, no de solución, por
lo tanto después de que se aplica hay que definir una serie de acciones a implementar.
⇝ Sirve para conocer la opinión de la gente con respecto a muchos temas
relacionados con la organización, detectar problemas y posibles focos de conflicto.
⇝ Permite diseñar, contestar, analizar y generar estadísticas de una o varias
encuestas aplicables a distintos ámbitos.
⇝ Las variables que van a incluirse en cada encuesta tiene que ver con el
contexto y la estrategia de la compañía.
⇝ La condición de voluntariedad, el plan de comunicación del proyecto y la
garantía de anonimato son los componentes más importantes del éxito del proyecto.
⇝ El plan de comunicación también debe constar de varias etapas, en las cuales
se vaya preparando a la gente, animándola a participar de la encuesta, siempre
apelando a que es voluntaria y se garantiza el anonimato. Detallar cuándo va a
llevarse a cabo, de qué manera, tiempos de duración aproximada y comunicación.
⇝ La frecuencia ideal para la aplicación de esta herramienta, es de año por
medio.

Great Place to Work es una consultora, que empezó con un descubrimiento

inesperado. En 1981, un editor de Nueva York le pidió a dos periodistas de negocios
(Robert Levering y Milton Moskowitz) que escriban un libro titulado Las 100 Mejores
Empresas para Trabajar en Estados Unidos que llevó más de 25 años de
investigación, reconocimiento y construcción de excelentes lugares para trabajar.
¿Cuál fue el principal descubrimiento obtenido a partir de la profunda investigación
realizada? La clave para crear un excelente lugar para trabajar es la construcción de
relaciones de alta calidad en el lugar de trabajo: relaciones caracterizadas por la
confianza, el orgullo y la camaradería. La confianza es lo que marca la diferencia. Esto
se aplica a todas las empresas independientemente de su cultura nacional, industria,
tamaño o antigüedad.
Estas ideas condujeron a la fundación de Great Place to Work. Los líderes de muchas
empresas del mundo adoptaron los modelos y la metodología de Great Place to Work
como un valioso modo de medir y crear excelentes lugares de trabajo.
¿Qué es un Great Place to Work?
La visión del Empleado
Los excelentes lugares para trabajar se construyen día a día a través de las relaciones
entre empleados y líderes, no a través de un check - list de políticas y prácticas.
El factor común en las relaciones es la CONFIANZA.
Los empleados consideran que un excelente lugar para trabajar es aquel donde:
CONFÍAN en las personas para las que trabajan.
Sienten ORGULLO por lo que hacen.
DISFRUTAN de las personas con las que trabajan.
La confianza es el eje fundamental de los excelentes ambientes de trabajo, que se
genera a través de la credibilidad con los jefes, el respeto con el que los empleados
sienten que son tratados, y la justicia con la que esperan ser tratados. El grado de
orgullo respecto a la organización y los niveles de conexión auténtica y camaradería
que sienten los empleados son componentes esenciales.
¿Qué es un Great Place to Work?
La visión del líder
Desde el punto de vista del líder, un excelente lugar para trabajar es aquel donde los
líderes:
• LOGRAN LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.
• Donde las personas DAN LO MEJOR DE SÍ.
• TRABAJAN COMO EQUIPO / FAMILIA todo en un ambiente de CONFIANZA.
Hay nueve maneras (o áreas culturales) donde los líderes y jefes construyen
ambientes de confianza. Los excelentes lugares para trabajar logran los objetivos de la
organización inspirando, comunicando y escuchando. Tienen empleados que dan lo
mejor de si cuando se les agradece, se los desarrolla y se los cuida. Y pueden trabajar
juntos como equipo/ familia al contratar, compartir y celebrar.
5)Calidad total en las organizaciones. Los círculos de calidad
Calidad total es un sist de gestión empresarial íntimamente relacionado con el
concepto de MEJORA CONTINUA y que incluye un CONTROL DE CALIDAD, donde
se gestiona la calidad aplicando técnicas de gestión a los productos, y un
aseguramiento de la calidad, que busca garantizar un nivel continuo de la calidad del
producto o servicio proporcionado.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la
Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros,
centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos
definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente
comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y
asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado,
incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
Criterios para analizar la Calidad Total:
Liderazgo: cómo se gestiona la calidad total para llevar a la empresa hacia la mejora
continua.
Estrategia y planificación: como se refleja la calidad total en la estrategia y objetivos de
la compañía.
Gestión del personal: como se libera todo el potencial de los empleados en la
organización.
Recursos: como se gestionan eficazmente los recursos de la compañía en apoyo de la
estrategia.
Sistema de calidad y procesos: como se adecuan los procesos para garantizar la
mejora permanente de la empresa.
Satisfacción del cliente: cómo perciben los clientes externos de la empresa sus
productos y servicios.
Satisfacción del personal: cómo percibe el personal la organización a la que
pertenece.
Impacto en la sociedad: cómo percibe la comunidad el papel de la organización dentro
de ella.
Resultados del negocio: como la empresa alcanza los objetivos en cuanto al
rendimiento económico previsto.
El círculo de calidad nace al tomar en cuenta que en la fabricación de productos de
alta calidad, la participación y educación de los trabajadores es fundamental. Ellos y
sus supervisores son quienes producen, y si no lo hacen bien, el control de calidad no
puede progresar. Para educar y llegar al gran número de trabajadores se recurrió a los
medios masivos de comunicación (revistas, diarios)
Se hizo incapie en: el voluntarismo, los círculos se crean voluntariamente, no por
orden de los superiores, comienzan las act con aquellas personas que desean
participar.
Autodesarrollo, los miembros del equipo deben estar dispuestos a estudiar (ya q antes
no estaban acostumbrados)
Participacion total, fijar como meta final la participación plena de todos los empleados
del lugar.
Se recomienda evitar la obligatoriedad haciendo hincapié en el voluntarismo. La
calidad significa calidad del trabajo, del servicio, de la info, del proceso, de las
personas, de la empresa, de los objetivos.

(AGREGAR HISTORIA DE CALIDAD TOTAL Y CIRCULO DE CALIDAD)