TEMA 1.

- LA ADMINISTRACIÓN Y LOS
DIRECTIVOS

1.- EL PODER DE ORGANIZACIÓN

Poder: Capacidad de una persona o grupo de alterar el funcionamiento y/o resultados
de una organización.

1.1.- FUENTRES Y BASES DEL PODER

TIPOS PRINCIPALES DE PODER:

• Autoridad: Derecho a mandar y a hacer que nos obedezcan dentro de una

organización
• Influencia: Capacidad de lograr que otros hagan lo que proponemos

2.- LOS ROLES DIRECTIVOS

2.1.- CUALIDADES DE LOS DIRECTIVOS

ATRIBUTOS DE UN LÍDER (Liderazgo: tipo de influencia para lograr que los demas te
sigan con entusiasmo)

Visionario – Honrado – Inspira confianza – Comprometido – Visible (disponibilidad) –

Creativo – Buen comunicador – Asume el riesgo

Las tres capacidades generales del directivo son:

1. Capacidad técnica. Conocimientos y destrezas de todo tipo relacionadas con el área

que coordina/dirige.

2. Capacidad humana. Generar motivación en sus subordinados, trabajar en equipo,

comunicación.

3. Capacidad estratégica. Coordinar los esfuerzos de sus subordinados para que se

potencien unos a otros y asegurar que su área contribuye a los logros de las demás.

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Los 10 “roles” del directivo (Mintzberg, 1989): (IMP)

• Roles interpersonales: relaciones entre miembros.

1. Cabeza visible (del área que coordina frente a su entorno).
2. Líder (guía y es ejemplo para sus subordinados).
3. Enlace (entre “su gente” y el resto de miembros de su entorno).

• Roles informativos: nexo de comunicación.

4. Monitor (reúne datos de lo que sucede en su área de control).
5. Difusor (informa a “su gente” y a otras áreas de lo que sucede).
6. Portavoz (habla en nombre de las personas de su área)

• Roles decisorios:
7. Empresario (asume riesgos y las consecuencias de su área).
8. Gestor de anomalías (soluciona asuntos imprevistos del área).
9. Asignador de recursos (a cada miembro de su área de control).
10.Negociador (tanto con “su gente” como con su entorno).

2.2.- ESTILOS DE DIRECCIÓN

1. Estilos de dirección de McGregor (según sus teorías del comportamiento de los

subordinados).

• Teoría X: dirección autoritaria. Trabajador: perezoso / motivado por dinero

• Teoría Y: dirección participativa Trabajador: se esfuerza / aporta ideas

2. Los estilos de dirección de Likert introducen dos estilos intermedios entre los dos
extremos identificados por McGregor.

3. La clasificación de Tannenbaun y Schmidt es, en realidad, descripciones de

posibles formas de dirigir, de mayor a menor autoritarismo.

- Continuo de formas de dirigir a los subordinados.

- Incluye, por primera vez, la posibilidad de delegar.

4. Estilos de dirección de K. Blanchard y P. Hersey: Liderazgo Situacional (versión 2).

• Sloganes principales. (No hay nada tan injusto como tratar por iguala a quien
no lo es)
• Conductas alternativas del directivo.
- Conducta rectora: el directivo da las órdenes y supervisa de forma estrecha el
desempeño del subordinado.
- Conducta seguidora: el directivo fomenta la acción del subordinado de forma
más o menos autónoma.
• Evolución lógica entre los diferentes estilos:
- S1: Dirigir. = autoritario; muy rector
- S2: Instruir. = muy rector pero seguidor
- S3: Apoyar. = ánimo para que aporte el trabajador
- S4: Delegar. = en el subordinado

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3.- GESTIÓN DEL TIEMPO Y DELEGACIÓN
Efectos de la delegación hacia subordinados:

• Supone una forma de modificar la coordinación interna de un departamento,

sustituyendo órdenes directas por consensos y por las capacidades y
competencias de los subordinados del departamento.
• Aumenta el protagonismo de los subordinados cuando la definición original de
sus puestos no lo contempla (siempre que se les pueda aplicar la Teoría Y).
• Evita que los directivos se hagan imprescindibles (esto es un potencial peligro
para su organización cuando no pueden trabajar como se supone).

Delegar hacia arriba: “El ejecutivo al minuto y la organización del tiempo” y artículo
referenciado.

4.- LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

RSC: continuo compromiso de los negocios para que se conduzcan éticamente y
contribuyan al desarrollo económico mientras mejoran la calidad de vida de sus
empleados y familias, así como de la comunidad local y la sociedad en general.

Se ha priginado debido a la nueva cultura de la ciudadanía y la mayor vertebración de

la sociedad civil.

4.1.- REACCIÓN DE LAS EMPRESAS A LA DEMANDA DE RSC

Postura negativa: Solo se actúa si lo exige la ley

Postura pragmática: Se asume la RSC como medio de diferenciación para aumentar

las ventas.

Postura positiva: La RSC es un fin.

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 TEMA 2.- LA TEORÍA DE LA
ADMINISTRACIÓN.

1.- ENFOQUES CLÁSICOS DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN

En general se dice que el papel de la administración es el de interpretar los objetivos
de la empresa y transformarlos en acción mediante planificación, gestión y control de
las actividades realizadas en las diversas áreas y niveles de la empresa para
conseguir tales objetivos. (IMP)

Cada teoría se aplica mejor en situaciones determinadas (nunca en todas) y han ido
surgiendo conforme evolucionaba el entorno.

Se genera a partir de la revolución industrial pero, como cuerpo de conocimientos

basado en fundamentos teóricos, se desarrolla en el S.XX.Su aparición se debe a que:

1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas complicaba la

labor de los administradores y obligó a desarrollar un enfoque científico que
sustituyera al empirismo existente y a la planificación improvisada.

2. Surge la necesidad de aumentar la competitividad de las organizaciones. Al

aparecer la producción en masa, se hace necesario aprovechar al máximo
todos los recursos de las empresas al mismo tiempo. Así surgen los primeros
intentos de división del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan.

1.1.- LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

La administración científica se centra sobre todo en las tareas y en hacer que las
organizaciones fuesen lo más eficientes posible. Para ello Taylor plantea cuatro
principios básicos: (IMP)

1. Principio de planificación: sustitución en el trabajo del criterio individual del

trabajador, la improvisación y la actuación empírico-práctica por métodos
basados en procedimientos científicos y en la planificación.

2. Principio de preparación: selección científica de los trabajadores; hay que

prepararlos y formarlos para que produzcan más y mejor.
3. Principio de control: hay que cerciorarse de el trabajo está siendo ejecutado
según las normas establecidas y según el plan previsto, para lo cual es
necesaria una estrecha colaboración entre directivos y trabajadores.
4. Principio de ejecución: asignación diferenciada de las atribuciones y
responsabilidades. Los trabajadores asumen la responsabilidad de ejecutar las
tareas y la dirección el diseño y planificación de dichas tareas.

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1.2.- TEORÍA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO (IMP)

Fayol era un director de empresa experimentado y práctico, y estableció catorce

principios de administración que consideraba verdades universales que podían
enseñarse en escuelas y universidades como prácticas efectivas.

Principios de Fayol

1. División del trabajo: consiste en la especialización de las tareas y de las personas,

para así aumentar la eficiencia.

2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de

esperar obediencia; la responsabilidad es la consecuencia natural de la autoridad.
Ambas deben estar equilibradas entre sí.

3. Disciplina: depende de la obediencia, aplicación, energía, comportamiento y respeto

de los acuerdos establecidos.

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de sólo un superior directo
(principio de la autoridad única).

5. Unidad de dirección: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que
tengan un mismo objetivo.

6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales.

7. Remuneración del personal: debe haber una justa y garantizada satisfacción para
los empleados y para la organización en términos de retribución.

8. Centralización: se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la

organización.

9. Jerarquía: es la línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el
principio de mando.

10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y
humano.

11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.

12. Estabilidad y duración (en un cargo) del personal: la rotación tiene un impacto
negativo sobre la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca en su
cargo una persona, mejor.

13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.

14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes
fuerzas para la organización.

15. Principio de ámbito de control: enfatiza que ningún superior debería tener más
subordinados de los que puede supervisar con eficacia.

16. Principio de la excepción: recomienda que todas las materias rutinarias sean
realizadas por los subordinados y que el superior esté libre para las situaciones
excepcionales para las que no son aplicables las normas existentes.

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1.3.- TEORÍA BUROCRÁTICA

Tipos estructuras administrativas según el tipo de autoridad: (IMP)

• Autoridad tradicional. Basada en la costumbre y la legitimidad de una autoridad

que ha existido siempre. Los miembros obedecen según a una lealtad personal
hacia sus jefes o en base a un status tradicional.
• Autoridad carismática. basada en determinadas cualidades personales
excepcionales del dirigente que crean las dependencias con sus subordinados.
• Autoridad racional-legal. Es racional porque se orienta a alcanzar determinados
objetivos, y es legal por el hecho de que el dirigente obtiene la autoridad en
función de la posición que ocupa.
De la autoridad racional-legal surge la estructura burocrática:
- Está consolidada por normas escritas.
- Se basa en una división sistemática del trabajo.
- Establece los cargos según el principio de jerarquía.
- Fija las normas y reglas técnicas para la realización de cada cargo
(procedimientos).
- Selecciona a las personas sobre la base del mérito.
- Se basa en la separación entre la propiedad y la administración (es
decir directivos profesionales).
- Tiende a exigir que sus recursos estén libres de cualquier control
externo.
- Se caracteriza por la profesionalización de sus miembros.

1.4.- ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Surge como oposición a las teorías clásicas dominantes (especialmente de Taylor y

Fayol) y presenta ciertas conclusiones novedosas:

1. La empresa es un sistema social informal, además de un sistema tecnológico.

2. Este sistema social define roles personales diferentes a los de organización formal.

3. El individuo también se motiva por factores sociales y psicológicos (no solo ec.). Así,
su comportamiento está condicionado por creencias, sentimientos y actitudes.

4. El grupo informal en el trabajo se convierte en una unidad de importancia clave. Es

influencia en la determinación de actitudes y en el rendimiento de los trabajadores.

5. Los patrones tradicionales de liderazgo basados en la estructura formal deben

modificarse y tender más hacia los liderazgos democráticos que los autocráticos.

6. El desarrollo de canales de comunicación efectivos que permitan el intercambio de

información entre los distintos niveles jerárquicos es básico para fomentar la
participación de los miembros de la organización.

7. La administración requiere de habilidades sociales.

8. Los miembros de la organización pueden ser motivados mediante la satisfacción de

necesidades psicosociales, no sólo materiales o físicas.

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2.- ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS
2.1.- ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Sus autores principales son Maslow (1954), Herzberg (1959), Arguiris (1957),
McGregor (1960), y Likert (1961).

Estos autores desarrollaron la aplicación de las relaciones humanas en el

comportamiento organizativo a través del estudio de la motivación humana, la
satisfacción de las necesidades personales y su relación con el entorno laboral y los
estilos de dirección en función del comportamiento de directivos y subordinados.

2.2.- ENFOQUE NEOCLÁSICO

CARACTERÍSTICAS COMUNES

1. Énfasis en la práctica de la función de Administración, es decir, tratan de

desarrollar los principios administrativos de forma que sean útiles en la
práctica.
2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos (como una reacción a la
enorme influencia de las ciencias del comportamiento que dejan fuera aspectos
económicos y formales del comportamiento de las organizaciones) aunque sin
despreciar aspectos de la teoría del comportamiento que puedan ayudar al
funcionamiento organizativo real.
3. Énfasis en los principios generales de la Administración de Henri Fayol. De
hecho, para algunos autores el estudio de la Administración se debe basar en
la discusión de los principios generales sobre cómo planificar, organizar, dirigir
y controlar una organización.

APORTACIONES FUNDAMENTALES

1. Los tipos clásicos de organización.

- Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues

tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos. En ella que existen
líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y
subordinados (de ahí su formato piramidal). Es típica de pequeñas empresas o
de etapas iniciales de las organizaciones donde prima el principio de jerarquía
(Fayol).
- Organización Funcional: Esta estructura aplica el principio de la especialización
de las funciones (Taylor) para mejorar la eficiencia. El principio funcional
separa, distingue y especializa. De esta forma aparecen por primera vez los
expertos (staff) que deciden sobre tareas específicas, lo cual da fluidez a la
estructura (y separa a los propietarios de los mandos).
- Organización Línea-Staff o consultiva: En esta organización coexisten órganos
de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de
consultoría más o menos transversales) manteniendo relaciones entre sí. Los
órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio de
jerarquía, mientras los órganos de staff prestan servicios cualificados.

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2. La departamentalización (agrupación de unidades). (IMP)

- …por funciones. Consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las

funciones principales desarrolladas en la empresa (operaciones, finanzas,
RRHH, ventas…).
- …por productos o servicios. Se hace en base a un producto o líneas de
productos (o servicios) relaciona dos entre sí (por ejemplo, productos sólidos y
líquidos).
- …geográfica. Se basa en diferenciar y agrupar las actividades de acuerdo con
el área donde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que cubrirá la
empresa.
- …por cliente. Agrupa y diferencia las actividades de acuerdo con el tipo de
persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo.
- …por proceso. Consiste en clasificar y agrupar las actividades en el orden de
las fases en el proceso productivo.
- …por proyectos. Es la diferenciación y distribución de las actividades de
acuerdo con los resultados relativos a uno varios proyectos que requieren gran
concentración de recursos y un prolongado tiempo de producción.

2.3.- TEORÍA CUANTITATIVA Y DECISIONAL (IMP)

Esta escuela se plantea como una forma de pensamiento administrativo que adopta el
modelo racional como la estrategia principal para solucionar los problemas de la
organización.

Considera que la figura del tomador de decisiones es un elemento fundamental para

lograr los objetivos organizativos. Por tanto, la toma de decisiones será el principal
elemento dentro de la organización, de tal forma que cualquier tipo de actividad que se
desarrolle dentro de ella debe facilitar las decisiones y su implantación.

No obstante, las aplicaciones desarrolladas por esta teoría se orientan sobre todo a los
niveles organizativos cercanos a la ejecución de tareas.

2.4.- ENFOQUE DE SISTEMAS (IMP)

A partir de la Teoría General de Sistemas de Bertalanffy (1950) surge este enfoque.

La Teoría General de Sistemas (TGS) no pretende lograr soluciones prácticas, pero sí

producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan aplicarse en la realidad
empírica. Para ello establece que:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas mayores con los que se

interrelacionan.
2. Los sistemas son abiertos. Cada sistema recibe y descarga algo en otro
sistema, generalmente en aquellos que son contiguos a él. Cuando el
intercambio cesa, el sistema se desintegra.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura, es decir de las tareas
interconectadas que se realicen en su seno

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2.5.- ENFOQUE DE SISTEMAS EN LA ADMINISTRACIÓN (IMP)

Principales características (Herbert, 1975):

1. Punto de vista sistémico: se entiende a la organización como un sistema constituido

por cinco partes básicas: entrada, proceso, salida, retroalimentación y ambiente.

2. Enfoque dinámico: se pone mucho énfasis en el proceso dinámico de interrelación

que ocurre dentro de la estructura de una organización, la cual ya no es estática

3. Multidimensional: considera todos los niveles de la organización, sin centrarse en

alguno en particular.

4. Multimotivacional: reconoce que un acto concreto puede ser motivado por muchos
deseos distintos.

5. Multidisciplinaria: busca conceptos y técnicas de muchos campos de estudio (como

se ha dicho antes)

6. Descriptiva: esta teoría busca comprender los fenómenos organizativos y dejar los
objetivos y métodos al individuo (mientras que las teorías más antiguas se
preocupaban por qué hacer y cómo hacerlo).

7. Multivariable: tiende a asumir que un suceso puede ser causado por numerosos
factores que están interrelacionados y que son interdependientes.

8. Adaptativa: si una organización pretende ser viable, es decir, continuar existiendo,

debe adaptarse continuamente a los requisitos cambiantes del ambiente. Por tanto, se
entiende a la administración en un sentido ecológico: como un sistema abierto que se
adapta a través de un proceso de feedback continuo.

2.6.- ENFOQUE CONTINGENTE

Las claves de este enfoque o teoría son:

- Una contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no.
Por tanto esta teoría se enfoca sobre todo a recomendar diseños
organizacionales más apropiados a situaciones específicas.
- La conclusión en cuanto a la administración es que no hay una única mejor
manera de organizarse, todo depende de las características de la organización.
- Se enfatiza que no hay nada absoluto en la teoría administrativa o en las
organizaciones y, así, las técnicas administrativas apropiadas para el logro de
los objetivos de la organización tienen una relación con las características de
cada organización y esa relación es del tipo “si-entonces” (en vez de causa-
efecto).

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 TEMA 3.- ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA

1.- LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

Teoría de la organización: Ámbito de conocimiento que aglutina el pensamiento
sobre las organizaciones, basado en modelos y regularidades tanto de diseño como
de comportamiento (cómo son y cómo funcionan).

¿Para qué sirve? Se refiere básicamente al estudio del diseño de las organizaciones y
de su estructura, para poder desarrollar formas de organización más eficaces y
eficientes, facilitando así su viabilidad y prosperidad futuras.

2.- LA ORGANIZACIÓN: FUNCIÓN Y ELEMENTOS

Organizar: Conjunto de principios, reglas, procedimientos, técnicas y habilidades
directivas que diseñan la estructura organizativa y configuran los procesos para lograr
una acción eficaz y eficiente respecto a los objetivos a logra.

Por tanto, las 2 misiones de organizar son:

1.Ordenar los recursos para obtener ciertos resultados, basándose en una forma de
funcionamiento viable.

Diseñar la estructura organizativa (tema 3.3) para para lograr una acción coordinada
de las personas, es decir:

- Determinar la forma organizativa general.

- Crear las relaciones de poder.
- Establecer el sistema de órdenes y decisiones.
- Diseñar el sistema de información.

2. A través de normas y estilos de dirección, encauzar el comportamiento de los

miembros para que sean efectivos a la hora de obtener estos resultados.

Concretar los 3 grandes procesos de la organización:

- De dirección: se dedica a determinar los objetivos, elaborar las estrategias, y

fijar del grado de descentralización del poder.
- De información: concreta las necesidades de información, cómo se obtiene y
se usa internamente, y las plataformas TIC a usar.
- Operativos: determina los flujos de materiales para elaborar los bienes y
servicios, las órdenes concretas que hay que dar, los sistemas de selección y
los sistemas de formación de RRHH.

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2.1.- CONCEPTO Y ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN

Organización: Entidad social orientada al logro de unas metas que se estructura

deliberadamente en un sistema de actividades y que tiene límites claros.

3.- PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN (derivados de los principios de Fayol)

4.- MECANISMOS DE COORDINACIÓN

4.1.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y TIPOS DE COORDINACIÓN

Estructura organizativa: Conjunto de relaciones que se establecen entre los

miembros de una organización humana. Forma en la que se divide y coordina el
trabajo entre los miembros de una organización.

Mecanismos de coordinación alternativos:

Informales:

1. Adaptación mutua (comunicación informal o consenso). Puestos de igual rango “de

facto” se ponen de acuerdo en cómo colaborar entre sí. Suele hacerse con reuniones.

2. Supervisión directa. Los puestos directivos generan las órdenes que los
subordinados cumplirán: qué hacer, cómo hacerlo, para cuándo, con qué medios…

Formales:

3. Normas de procesos (procedimientos). Instrucciones sobre cómo hay que realizar

las tareas. Si siempre se hacen igual, nos aseguramos regularidad, previsibilidad e
imparcialidad en su realización.

4. Normas de resultados. Indican lo que hay que lograr o hacer en un plazo concreto y
afectan a actividades o procesos de trabajo, no a tareas u operaciones individuales

5. Normas de habilidades. Cuando las tareas deben ser realizadas por personal
cualificado. La propia formación o profesión de la persona le indica cómo coordinarse.

6. Normas culturales. Regulan el comportamiento social de los miembros y sustituyen

otros tipos de normas.

7. Comunicación. Las TICs permiten transferir información más o menos compleja y

detallada entre puestos.

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5.- PARTES DE LA ORGANIZACIÓN
DIVISIÓN GENERAL DE LOS ROLES ORGANIZATIVOS

Partes organizativas de la “columna vertebral”:

1. Ápice estratégico (alta dirección). Representan a la organización, toman las

decisiones estratégicas globales y, para ello, se reúnen mucho. Son los presidentes,
directores generales, comités directivos, consejos de administración… y todo su staff
personal.

2. Línea media (jerarquía directiva central). Transforman las directrices del ápice en
órdenes concretas para ser ejecutadas. Se responsabilizan de los planes y de la
gestión. Suelen ser cualificados en el área de la que son responsables:
aprovisionamiento, producción y ventas.

3. Núcleo de operaciones (trabajadores de base). Sin ellos no hay bien o servicio.

Ejecutan las compras, logística, producción, ventas y servicio posventa Tratan
directamente con el producto o con el cliente). Sufren la mayor parte de los
procedimientos.

Partes organizativas de “staff”: (personal de soporte)

4. (Staffde) analistas. Expertos que hacen diagnóstico estratégico y que elaboran

todas las normas internas (de procesos, de resultados y de habilidades) que
desarrollan la coordinación dentro de la organización: selección y formación del
personal, planificación, estudio de métodos, investigación operativa … (estos roles
pueden coincidir en un puesto directivo de la línea media).

5. (Staff de) apoyo. Es un “cajón de sastre” que incluye aquellas unidades que prestan
servicio a las demás, colaborando con ellas para solucionar sus problemas o facilitar
su trabajo. Suelen ser unidades de muy variados niveles de cualificación: asesoría
jurídica, I+D+i, mantenimiento, cafetería, conserjería, parte de RR.PP., parte de
marketing (comunicación, fijación de precios…).

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Partes organizativas de “staff”: (intangible)

6. Ideología. Representa a la cultura organizativa (su forma de ser) y es nuestro

conjunto de ideas/creencias que nos permiten interpretar el entorno que nos rodea y
obrar en consecuencia.

7. Sistemas de información. Son transversales a toda la organización (en todos los

sentidos):

- Actúan como elementos de coordinación y supervisión.

- Son la base para automatizar procesos y, por tanto, para cambiar la división del
trabajo y la estructura (ver tema 5).
- Al suministrar la información que cada puesto requiere, permiten (1)tomar
decisiones (estratégicas, tácticas y operativas), (2) construir organizaciones
virtuales y (3)externalizar funciones y procesos (como la estructura en trébol o
red).

5.1.- IDENTIFICACIÓN DE LAS PARTES ORGANIZATIVAS (preg. segura)

1. Repaso rápido del conjunto del organigrama para deducir a qué se dedica la
organización.

2. Deducir qué hará cada puesto, área o departamento.

3. Identificarlos con la parte organizativa más probable.

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6.- FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN
RELACIONES ENTRE LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN

1. Autoridad formal.

2. Flujos de trabajo regulados.

Procesos de trabajo previstos de antemano. (con normas de funcionamiento) mapa de

procesos

3. Comunicación informal.

Relaciones sociales espontáneas (imprevistas e inevitabes) estructura organizativa

informal

4.Constelaciones de trabajo.

Conjunto de puestos en distintos departamentos que están en contacto con tareas

puntuales (no son constantes).

5. Decisiones adhoc.

No programadas

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 TEMA 4.- DISEÑO ORGANIZATIVO

1.- CONCEPTOS GENERALES DE DISEÑO ORGANIZATIVO

2.- DISEÑO DE PUESTOS

2.1.- ESPECIALIZACIÓN (P1)

TIPO:

Especialización Horizontal: Mayor especialización horizontal implica menos variedad

de tareas, lo cual afectará a otros “compañeros” (mismo nivel) del puesto

Especialización Vertical: Mayor especialización vertical implica menos autocontrol o

autonomía del puesto sobre las tareas que realiza, ello afecta a los mandos superiores
del puesto.

Por ejemplo, un puesto muy especializado verticalmente se limitaría a ejecutar las

tareas que se le asignan. Si se especializa menos, se le permitiría medirse, evaluarse
y decidir si cambiar la forma de realizar dichas tareas. Y la máxima autonomía
supondría que el puesto de puede fijar objetivos y decidir los criterios de evaluación.

COMBINACIONES DE Especialización Horizontal Especialización Horizontal

AMBAS (IMP) Alta (puestos con poca Baja (puestos con mucha
variedad de tareas) variedad de tareas
Especialización Vertical Puestos de base poco
Alta (poca autonomía del cualificados Puestos directivos de nivel
puesto) Núcleo Operativo y Staff bajo
de Apoyo Línea Media (nivel
operativo)
Especialización Vertical Puestos profesionales Resto de puestos
Baja (mucha autonomía (cualificados) directivos
del puesto) Núcleo Operativo y Staff Línea Media y Ápice
Estratégico

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2.2.- FORMLIZACIÓN (DEL COMPORTAMIENTO) (IMP) (P2)

Un comportamiento formal en el trabajo supone seguir algún procedimiento a la hora

de realizarlo, ya sea por la propia naturaleza de la tarea o por la circunstancia que la
genera. Los procedimientos sirven para:

- Controlar cómo actúa el puesto de trabajo.

- Lograr mayor eficiencia y previsibilidad en el desempeño.
- Reducir la peligrosidad o riesgo en la ejecución de tareas.

Es mayor en los niveles jerárquicos inferiores.

Más procedimientos (estructura más burocrática)

LOS 5 DILEMAS DEL DISEÑO ORGANIZATIVO

1. Organización formal versus informal.

- En la formal la división del trabajo está reglada y normalizada, de tal forma que
los comportamientos, en qué es competente cada puesto y la remuneración
están preestablecidas por el tipo de trabajo a realizar (y por mandato de la
jerarquía).
- En la informal las tareas y los comportamientos surgen de forma espontánea
según las habilidades de los miembros. Las relaciones son sociales además de
laborales, la división del trabajo puede surgir por iniciativa de los miembros y la
remuneración puede depender de la implicación y colaboración de cada uno.

2. Organización burocrática versus orgánica.

- La organización burocrática es relativamente cerrada al exterior ya que todo lo

que hace es muy formal (regulado por procedimientos estándar), con tareas
claramente repartidas y excluyentes entre departamentos. La coordinación la
realiza la jerarquía a través de procedimientos muy definidos. Su autoridad
depende del puesto que se ocupa en la estructura y suele estar poco
descentralizada.
- La organización orgánica es mucho más abierta al exterior ya que no se rige
por procedimientos y se puede adaptar mucho más fácilmente. Por tanto, las
competencias y el reparto de tareas son flexibles. La coordinación es muy
variada, por lo que la autoridad está sensiblemente repartida, según las
necesidades y depende más de los conocimientos o la experiencia.

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2.3.- PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO (P3)

1. Preparación.

- Nivel de conocimientos, destrezas y competencias necesario para desempeñar

un puesto de trabajo.
- Introduce uno de los 7 mecanismos de coordinación…

2. Adoctrinamiento.

- Proceso deliberado y acelerado de socialización.

- Introduce uno de los 7 mecanismos de coordinación

Aparecen en el mismo parámetro porque ambos (1) se “aprenden”, (2) integran al

trabajador en la organización y (3) suelen ser más intensos en los puestos cualificados
(con el adoctrinamiento la cultura controla al puesto).

2.4.- AGRUPACIÓN DE UNIDADES (P4)

Agrupar unidades (o departamentalizar) consiste en unir puestos de trabajo bajo la

coordinación de otro puesto que hará de mando superior jerárquico

- Para realizar esta unión se sigue el principio organizativo de homogeneidad de

las tareas (tema 3) ya que debe haber alguna relación entre las tareas que
realizan estos puestos; de tal forma que merezca la pena que trabajen juntos y
que estén coordinados por la misma persona.

Este parámetro influye mucho en la coordinación a lo largo de toda la organización:

- Al crear unidades se fomenta mucho la coordinación (de todo tipo) entre los
miembros de la unidad.
- Pero hay una tendencia clara a relajar/diluir la coordinación entre los distintos
departamentos

Para crear departamentos nos tenemos que fijar en las relaciones o interdependencias
entre las tareas asignadas a cada puesto. Estas interdependencias pueden ser más o
menos complejas (grados de interdependencia) según cómo sea nuestro mapa de
procesos:

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1. Mancomunada:

2. Secuencial:

3. Recíproca:

El proceso para crear departamentos es:

1. Identificar los tipos de interdependencias (que serán los criterios de agrupación)

entre las tareas de los puestos.

2. Elegir la base de agrupación de entre las compatibles con el criterio de agrupación

más importante.

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2.5.- TAMAÑO DE LAS UNIDADES (P5)

Las organizaciones intentan aumentar el tamaño medio de sus departamentos para:

- Reducir los niveles jerárquicos (ejemplo numérico).

- Agilizar la velocidad de respuesta de la organización.

Criterios/principios para ajustar el tamaño adecuado de cada departamento (I):

1. Cuanto mayor es la complejidad del trabajo que se realiza en la unidad, menor

deberá ser el tamaño, salvo:

- Similitud entre tareas. Cuanto más similares fueran los trabajos de superior y
subordinado, mayor podría ser el tramo de control.
- Cualificación de los subordinados. Cuanto más preparados estén los
subordinados (en ámbitos académicos y profesionales) menos atención
requieren y se puede incrementar su número.

2. Interdependencia de las tareas de la unidad (lo reduce):

- Planificación. Mas interdependencia dentro de la unidad exige dedicar tiempo a

la fijación de objetivos y programación de las acciones para su logro. Por lo
tanto, debería reducirse el número de subordinados directos.
- Coordinación. Tiempo que precisa el directivo para mantener la unidad de
acción de sus subordinados y su relación con otras partes de la empresa. Una
mayor dedicación exige una disminución en la cantidad de personas que
dependen de él.

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 3. Todo ello repercute en el tiempo disponible del directivo para coordinar a sus
subordinados. Además:

- Contigüidad física. En empresas grandes, la cercanía entre supervisor y

subordinados facilita la labor del superior y permite tener mayor cantidad de
personas en dependencia directa.

Organización vertical versus horizontal.

- En la vertical prima la jerarquía a la hora de determinar lo que se hace. Se usa

más tiempo en las peticiones y las autorizaciones. Las estructuras más
tradicionales suelen ser verticales.
- En la horizontal hay más libertad para que las personas planifiquen, organicen
y dirijan sus actividades. De esta forma las decisiones están cerca de la acción.
Las estructuras modernas suelen ser horizontales.

2.6.- SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL (P6)

Según el grado de autonomía que permite a los puestos y unidades de la organización

afectados:

1. La planificación de acciones regula de antemano lo que tienen que hacer las

unidades. Es conveniente para unidades con interdependencias de grado
secuencial y recíproco que realizan partes concretas de procesos.

2. El control del rendimiento regula los logros (a posteriori) de las unidades

afectadas por el plan. Es conveniente cuando el grado de interdependencia
entre las unidades es mancomunada (unidades autónomas).

Suponen vínculos entre unidades porque establecen centros de responsabilidad

superpuestos al organigrama e introduce uno de los 7 mecanismos de coordinación…

20
2.7.- DISPOSITIVOS DE ENLACE (P7)

Estos elementos formales establecidos por la organización son los dispositivos de

enlace. Con ellos se potencia la adaptación mutua (consenso) y la comunicación
formal interdepartamentales para solucionar problemas de coordinación que los demás
mecanismos (la supervisión directa y las 4 normalizaciones) no pueden resolver.

Empezamos por los dispositivos “individuales” (aunque cada uno puede tener su
propia “oficina”).

1. Puestos de enlace. Son directivos o staff técnicos con mucha influencia sobre otras
unidades.

2. Directivos integradores. Puestos dotados de autoridad formal, pero sólo sobre las
decisiones que atañen a actividades y procesos comunes a varias unidades (no sobre
el personal de dichas unidades) que pueden ser también la propia.

Estos puestos son los que aparecen en la estructura funcional que propuso Taylor y en
la estructura línea staff que también acabó aceptado Fayol (ver tema 2).

Seguimos con los dispositivos “multidisciplinares” que son cada vez más usados en las
estructuras modernas, las cuales son más descentralizadas, informales, horizontales y
orgánicas como: la estructura por proyectos, la estructura por procesos, la estructura
en red, la estructura en tréboly la estructura 2.0:

3. Grupos de trabajo. Es un equipo multidisciplinar (puestos seleccionados de entre

varias unidades) que se crea para realizar un trabajo concreto, disolviéndose al
haberse completado éste.

4. Comités permanentes. Es una agrupación estable de puestos o mandos de varias

unidades que trata de forma regular o periódica aspectos de coordinación comunes, y
continuados en el tiempo, de sus respectivos departamentos.

5. Estructuras matriciales. Supone sacrificar el principio de unidad de mando usando

más de una base de agrupación en el mismo nivel jerárquico.

- Pueden ser estables en el tiempo (estructura matricial fija) cuando se trata de

productos complejos relacionados técnicamente o en empresas que realizan
muchas innovaciones.
- Pueden ser empresas cuyos bienes o servicios se elaboran en base a
proyectos únicos (irrepetibles) que requieren mucha planificación, investigación
y coordinación. Es la estructura matricial variableo bien estructura por
proyectos. Estas empresas suelen ser consultorías, agencias de publicidad,
agencias de marketing, estudios multidisciplinares de diseño

21
5.- DISEÑO DEL SISTEMA DECISOR
Descentralización: consiste en el “reparto oficial” del poder formal de toma de
decisiones (es decir, de la autoridad) entre diferentes puestos de la estructura
organizativa (usando el principio de localización de la autoridad).

¿Por qué se descentraliza?

- La capacidad individual de los directivos es limitada y la alta dirección no tiene

por qué tener que decidirlo todo.
- Supone un factor para fomentar la motivación en los miembros de la
organización (Teoría Y).
- Permite una rápida reacción ante problemas “locales” porque sitúa la autoridad
cerca de su ejecución.

5.1.- DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL (P8)

1. ¿Qué decisiones descentralizar “hacia abajo”?

1. Si los puestos y departamentos inferiores son especializados (es decir, usan

bases de agrupación funcionales o forman constelaciones de trabajo) el reparto
será “selectivo”: sólo se les cederían decisiones dentro de su ámbito de
especialidad.

2. Si los puestos y departamentos inferiores no son especializados (es decir,

usan bases de agrupación de mercado) el reparto será “paralelo”: se les darán
múltiples decisiones dentro de su ámbito de trabajo (similares de un
departamento a otro pero aplicados sólo a su producto, cliente, zona…).

2. ¿Hasta qué nivel jerárquico debe descentralizarse?

Según Lawrence y Lorsch, hay que descentralizar verticalmente (bajar la decisión)

hasta el nivel jerárquico en el que resulte más fácil y rápido recopilar y
procesar/entender la información necesaria para tomar la decisión de forma eficaz y
eficiente.

3. ¿Cómo coordinar las decisiones descentralizadas?

Etapas en la descentralización horizontal: (P9)

1. Poder para los analistas para elaborar sistemas de normalización a lo largo

de la organización.

2. Poder para los expertos (por sus conocimientos):

1. Influencia del experto en el staff de apoyo.

2. Poder fusionado con la autoridad formal de la línea media.

3. Autoridad de los operarios expertos (entre otros operarios).

3. Poder para los miembros (casi siempre es meritocracia).

22
 TEMA 5.- FACTORES DE
CONTINGENCIA

1.- INTRODUCCIÓN
Factores de contingencia: Características internasy externas de la organización que
condicionan cómo tiende a dividirse y coordinarse el trabajo, es decir, a estructurarse.

Las organizaciones pueden usar libremente los diferentes parámetros de diseño para
crear su propia estructura, pero deben tener en cuenta dos limitaciones:

- Los parámetros deben ser compatibles entre sí (por ejemplo, un departamento

por proyecto debería tener descentralización vertical paralela porque necesita
autonomía en los muchos aspectos implicados en el proyecto).
- Los parámetros dependen en buena medida de las características normales de
la organización (sus factores de contingencia) ya que son estas características
las que definen cómo es el trabajo que debe dividirse y coordinarse entre los
puestos de la organización (concepto de estructura organizativa de Mintzberg).

2.- EDAD Y TAMAÑO

Conclusión 1. “Cuanto más antigua sea la organización más formalizado estará su
comportamiento” (más procedimientos tendrá).

23
Conclusión 2. “La estructura refleja la edad en la que se fundó el sector” (es decir,
hay una tendencia a copiar la forma de estructurarse de las empresas que llevan más
tiempo en el sector).

Conclusión 3. “Cuanto mayor sea la organización, más compleja será su estructura;

es decir, más especializadas estarán sus tareas, más diferenciadas sus unidades y
más desarrollado su componente administrativo”.

Concretamente:

1. Más niveles jerárquicos.

2. Más departamentos (unidades organizativas).

3. Más puestos directivos (al mando de cada unidad o área).

4. Más personal administrativo para manejar la información dentro de cada unidad

organizativa y entre las diferentes unidades.

5. Unidades y puestos más especializados. Mientras que la variedad de tareas es

similar a una organización pequeña, el mayor volumen de cada tarea hace que cada
una de ellas ocupe mucho (o todo el) tiempo de una (o más) jornadas laborales.

Conclusión 4. Cuanto mayor sea la organización, más formalizado estará su

comportamiento.

Conclusión 5. Cuanto mayor sea la organización, más grande es el tamaño medio

departamental.

24
3.- SISTEMA TÉCNICO
1. Producción por unidades (y por pequeños lotes). Es el caso de la producción por
pedido, dependiente por completo de las necesidades y requerimientos de cada
cliente, como en los servicios; razón por la cual debe ser muy flexible. Primero se
realizan los pedidos y luego se adapta la producción a las especificaciones de los
mismos. Por lo tanto, el sistema técnico está poco formalizado.

- Producción de unidades según los requisitos del cliente.

- Producción de prototipos.
- Fabricación de equipos grandes en etapas.
- Producción de lotes pequeños según pedidos de clientes.

2. Producción en serie (y por grandes lotes). Se supone que el mercado absorberá

cualquier cantidad de producto, por lo que es importante racionalizar la producción
para hacerla lo más eficiente posible: especialización y formalización. Sin embargo,
existe una incompatibilidad intrínseca entre el sistema técnico y el humano. Una gran
cantidad de operarios no cualificados están muy controlados y presionados para
realizar sus tareas eficientemente: burocracia impersonal.

- Producción de lotes grandes.

- Producción de lotes grandes en cadenas de montaje.
- Producción en serie.

3. Producción por proceso continuo. También en este caso se supone que no hay
restricciones en el mercado, por lo que las tareas son especializadas, repetitivas y
formalizables. Pero ahora estas tareas recaen sobre las máquinas ya que se produce
un proceso de automatización, con importantes consecuencias sobre la organización.

- Producción intermitente de productos químicos en una fábrica de procesos

múltiples.
- Producción de flujo continuo de líquidos, gases y sustancias cristalinas

CONCLUSIONES EMPÍRICAS

Conclusión 6. Cuanto más regulador sea el sistema técnico (más parecido al tipo 2),
más formalizado estará el trabajo de operaciones y (por tanto) más burocrática será la
organización del núcleo.

Conclusión 7. Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, mayor y más

profesional será el staff de apoyo, mayor será la descentralización selectiva hacia este
staff y mayor será el uso de dispositivos de enlace para coordinar su trabajo.

Conclusión 8. La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura

burocrática en una estructura (mucho más) orgánica.

25
4.- ENTORNO

Conclusión 9. Cuanto más dinámico sea el entorno, más orgánica resulta la

estructura. Si trabajamos en un entorno dinámico, nuestros bienes o servicios (para
abreviar los llamaré “productos” en adelante) cambian mucho de pedido en pedido ya
que se adaptan a los requerimientos del cliente.

Conclusión 10. Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada será la
estructura. Eso significa que nuestro producto es complicado de realizar y, por tanto,
necesitamos trabajadores cualificados en el núcleo de operaciones para poder hacerlo

ENTORNO Estable Dinámico

Simple Estructura centralizada y Estructures centralizada y
burocrática (normas de orgánica (supervisión
procesos) directa)
Complejo Estructura descentralizada Estructura descentralizada
y burocrática (normasde y orgánica (adaptación
habilidades) mutua)

26
Conclusión 11. Cuanto más diversificados estén los mercados de la organización,
mayor será la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado (suponiendo
que existan economías de escala favorables).

Creo un departamento siempre y cuando me compense económicamente.

Conclusión 12. La extrema hostilidad del entorno conduce a toda la organización

hacia una concentración provisional de su estructura. Es decir, que la competencia es
tan dura y las posibilidades de supervivencia tan limitadas que cualquier mala
decisión, incluso en un área puntual de la empresa, puede precipitarnos al vacío.

Conclusión 13. Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización

selectiva de la organización hacia constelaciones de trabajo. Las constelaciones de
trabajo aparecen cuando surge una actividad no rutinaria (pero que sí se puede repetir
de vez en cuando) que pone en contacto puestos de diferentes departamentos.

Conclusión 14. Cuanto mayor es el control externo de la organización (poder desde

“instituciones” externas al organigrama), más centralizada y formalizada resulta su
estructura.

Conclusión 15. Las necesidades de poder de los miembros de la organización suelen

generar estructuras excesivamente centralizadas. Por eso la reacción normal es
mantenerse firme, ya que puede abrir la “caja de Pandora”

Conclusión 16. La moda favorece la estructura (y la cultura) del momento, aunque a

veces sean inadecuadas (es decir, las organizaciones tienden a copiar la estructura y
la cultura de otras organizaciones contemporáneas a ellas que tengan reconocido
éxito o prestigio).

27
 TEMA 6.- CONFIGURACIONES
ESTRUCTURALES

1.- ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL (O SIMPLE)

1.1.- FACTORES DE CONTINGENCIA

ENTORNO

- SENCILLO: el producto que elabora la organización es fácilmente comprensible.

C10: Si el trabajo es sencillo, los puestos de trabajo no tienen que ser cualificados
(poca preparación, P3) así que quien más sabe del producto suele ser el supervisor
por lo cual no hay por qué descentralizar poder hacia estos subordinados (poca
descentralización vertical, P8).

- DINÁMICO: el producto que elabora la organización es variable (según las

necesidades del cliente o las exigencias del jefe).

C9: No es posible repetir mucho las tareas, así que es complicado adquirir experiencia
a base de repetirlas y desarrollar procedimientos estándar más eficientes (poca
formalización, P2)

EDAD Y TAMAÑO

- JOVEN.

C1: Al haber repetido poco las tareas ha adquirido poca experiencia útil y no puede
usarla para crear procedimientos estables (poca formalización: P2).

- (Generalmente) PEQUEÑA.

C3: estructura sencilla: pocos puestos, pocos departamentos, pocos niveles

jerárquicos, pocos directivos, poco personal administrativo y poca especialización
horizontal en general.

C4: Al tener poco volumen de trabajo, las tareas se repiten poco por unidad de tiempo
por lo que adquiere experiencia lentamente y no puede usarla para crear
procedimientos estables (poca formalización: P2).

C5: Al tener pocos procedimientos para funcionar (C4), deberá recaer esa tarea en el
jefe de unidad por lo que le supondrá bastante tiempo y podrá dirigir a pocos
trabajadores. Asimismo, como los puestos están poco especializados (C3) el
supervisor debe resolver asuntos muy variados (tamaño de unidad pequeño, P5).

28
SISTEMA TÉCNICO

- POCO REGULADOR: el producto que elabora la organización puede hacerse

siguiendo metodologías diversas (por lo general según las orientaciones del jefe).

C6: Ya que los métodos de trabajo son variables, no imponen formas fijas de trabajar
el producto así que no obligan a los operarios a seguir procedimientos estándar (poca
formalización, P2).

- POCO SOFISTICADO: se usa herramientas, máquinas y métodos de trabajo

tradicionales y sencillos.

C7: Con este tipo de tecnología no se necesita personal técnico de apoyo para ayudar
al resto de la organización cuando surgen problemas, así que no hay que cederles
poder (poca descentralización horizontal, P9).

PODER

CONTROL INTERNO: el control se ejerce de forma interna desde el ápice estratégico

(generalmente el propietario) que es la parte de la organización que la ha fundado y
más sabe sobre el funcionamiento del negocio.

1.2.- CONSECUENCIAS DE FUNCIONAMIENTO

1. Dado que es una organización joven, pequeña, flexible y que hace un producto
sencillo con personal poco cualificado, la parte de la estructura más importante es el
ápice estratégico el cual coordina casi todo mediante la supervisión directa.

2. Forma de crearse las estrategias.

Proceso que afecta sólo al ápice. Es meditado en general pero flexible en los detalles.
El líder visionario coloca a la organización en nichos de mercado protegidos.

3. Ventajas e inconvenientes de esta estructura.

- Son organizaciones pequeñas en las que manda el “empresario-líder” con un fuerte

sentido de misión.

- Son muy comunes en las primeras etapas de vida de las organizaciones y en

momentos de crisis importantes donde la dirección debe ser fuerte.

- Son flexibles y ágiles debido a su tamaño y ausencia de procedimientos.

- Son vulnerables a los ataques de rivales más grandes y menos limitados en

recursos.

29
2.- ORGANIZACIÓN MAQUINAL (O BUROCRÁTICA)
2.1.- FACTORES DE CONTINGENICA

ENTORNO

- SENCILLO: el producto que elabora la organización es fácilmente comprensible.

C10: Si el trabajo es sencillo, los puestos de trabajo no tienen que ser cualificados
(poca preparación, P3), así que quien más sabe del producto suele ser el supervisor.
Por lo cual no hay por qué descentralizar poder hacia estos subordinados (poca
descentralización vertical, P8).

- ESTABLE: el producto que elabora la organización es estándar, rutinario (se produce

poca variedad y gran cantidad de cada bien o servicio).

C9: Se repiten mucho las tareas, así que es muy fácil adquirir experiencia a base de
esta repetición y desarrollar procedimientos estándar más eficientes (mucha
formalización, P2)

EDAD Y TAMAÑO

- MADURA O VIEJA.

C1: Al llevar tiempo trabajando en el sector ha adquirido bastante experiencia útil y

la puede usar para crear procedimientos estables (mucha formalización: P2).

- GRANDE O MEDIANA.

C3: estructura compleja: muchos puestos, muchos departamentos, muchos niveles

jerárquicos, muchos directivos, mucho personal administrativo y mucha
especialización horizontal(P1) presente en departamentos principalmente
funcionales(P4).

C4: Al tener mucho volumen de trabajo, las tareas se repiten bastante por unidad de
tiempo por lo que adquiere experiencia rápidamente y puede usarse para crear
procedimientos estables (mucha formalización: P2).

C5: Al tener muchos procedimientos para funcionar (C4), el jefe de cada unidad se
descarga de órdenes a impartir y podrá dirigir bastantes trabajadores. Asimismo, como
los puestos están muy especializados (C3) el supervisor resuelve problemas
repetitivos (tamaño de unidad grande, P5).

30
SISTEMA TÉCNICO

- REGULADOR: el producto que elabora la organización se hace sobre todo usando

tecnologías que deben usarse siempre de la misma forma (procedimientos estándar).

C6: Ya que los métodos de trabajo son estables si se quiere usar la tecnología
instalada en la organización se obliga al operario a trabajar el producto siempre de la
misma forma (mucha formalización, P2).

- SOFISTICACIÓN VARIABLE: dependiendo del sector se usan herramientas,

máquinas y métodos de trabajo tradicionales y sencillos, o bien (cada vez más)
equipos avanzados y muy eficientes.

C7: La tendencia indica que con tecnología de sofisticación creciente cada vez se
necesita más personal técnico de apoyo para ayudar al resto de la organización
cuando surgen problemas, así que hay que cederles poder para que hagan su trabajo
(descentralización horizontal media, P9).

PODER

CONTROL EXTERNO: el control se ejerce de forma interna a través de los

procedimientos, pero se intenta controlar a la organización desde fuera .

C14: La presión desde el exterior sobre el ápice hace que éste reaccione
concentrando el poder (poca descentralización vertical, P8) y se ayude de la
imposición de muchos procedimientos para poder mantener el control férreo sobre la
organización (mucha formalización, P2).

2.2.- CONSECUENCIAS DE FUNCOINAMIENTO

1. En esta organización madura, grande, rígida y que hace un producto sencillo con
personal poco cualificado, casi todo funciona a base de normas de procesos que
elaboran los analistas.

2. Forma de crearse las estrategias.

- Hay una planificación estratégica bastante detallada que no cambia mucho de un

plan a otro dando regularidad al funcionamiento interno de la organización.

- La inercia en el funcionamiento se debe sobre todo a los procedimientos estándar y

la tecnología reguladora por lo que se hace muy difícil introducir cambios estratégicos,
así que éstos suelen ser “revolucionarios” (o lo cambian casi todo, o acaban no
cambiando nada).

3. Ventajas e inconvenientes de esta estructura.

- Esta estructura es normal en bienes y servicios poco cualificados y estandarizados y

la Administración.

- Esta estructura es eficiente, fiable y precisa.

- Pero genera problemas de motivación en el núcleo (vida rutinaria) y de adaptación en

el ápice (poca “influencia”).

31
3.- ORGANIZACIÓN PROFESIONAL (O BUROCRÁTICA).
3.1.- FACTORES DE CONTINGENCIA

ENTORNO

- COMPLEJO: el producto que elabora la organización es bastante poco comprensible.

C10: Si el servicio es complicado, los puestos de trabajo tienen que ser cualificados
(mucha preparación, P3) de tal forma que quien más sabe del producto suele ser el
operario y merece la pena descentralizar poder hacia estos operarios (alta
descentralización vertical, P8).

- ESTABLE: el producto que elabora la organización es estándar, rutinario (se produce

poca variedad y gran cantidad de cada bien o servicio).

C9: Se repiten mucho las tareas así que es muy fácil adquirir experiencia a base de
esta repetición y desarrollar procedimientos estándar más eficientes (mucha
formalización, P2).

EDAD Y TAMAÑO

La EDAD y el TAMAÑO no son determinantes. Hay estructuras profesionales jóvenes

y maduras; pequeñas, medianas y grandes, ya que lo que prima es la forma de prestar
el servicio (el Sistema Técnico) por encima de estos dos factores de contingencia.

SISTEMA TÉCNICO

- REGULADOR: el producto que elabora la organización se hace sobre todo usando

metodologías estándar propias de la profesión de los operarios cualificados.

C6: Los métodos de trabajo son estables debido a la aplicación estándar de los
conocimientos de la profesión del operario la propia formación (y no la organización)
obliga al operario a prestar el servicio siempre de la misma forma (mucha
formalización, P2).

- SOFISTICACIÓN VARIABLE: dependiendo del sector se usan herramientas,

máquinas y métodos de trabajo tradicionales y sencillos, o bien (cada vez más)
equipos avanzados y muy eficientes.

C7: La tendencia indica que con tecnología de sofisticación creciente cada vez se
necesita más personal técnico de apoyo para ayudar al resto de la organización
cuando surgen problemas así que hay que cederles poder para que hagan su trabajo
(descentralización horizontal media, P9).

32
PODER

CONTROL INTERNO: el control se ejerce de forma interna a través de la fuerza que

tienen los operarios profesionales por su cualificación, lo que les hace complicados de
sustituir.

C15: En este caso la fuerza que tienen los operarios cualificados hace que sí se ceda
a sus necesidades de autonomía. De hecho, la labor de los operarios en las
organizaciones profesionales es casi siempre individual, no en equipo. Por eso cada
uno tiene peso específico en la estructura.

3.2.- CONSECUENCIAS DEL FUNCIONAMIENTO

1. En esta organización que presta un servicio, más o menos rutinario, pero muy
cualificado con personal profesional, el funcionamiento y el éxito se basan en la
competencia de estos operarios, elegidos a través de las normas de habilidades que
se requieren para desempeñar los puestos del núcleo de operaciones.

2. Forma de crearse las estrategias.

- Como hay bastante descentralización, hay diversos niveles de estrategias, pero

cohesionadas, pues la mayoría se deciden colegiadamente con los operarios
profesionales.

3. Ventajas e inconvenientes de esta estructura.

- Casi siempre son organizaciones que prestan servicios (como se ha apuntado

deliberadamente en la explicación de los factores de contingencia).

- Bastante democracia y autonomía de los profesionales.

- Pero el afán de individualismo entre los profesionales genera problemas de

coordinación porque no les gusta que se “metan en su terreno” (y es peor si están
sindicados, como los pilotos comerciales).

4.- ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA (O DIVISIONAL)

Proceso evolutivo desde una estructura (funcional) maquinal hasta una diversificada
(Estructura por unidades estratégicas de negocio, UEN):

1. Funcional pura: el proceso es único y obtiene varios productos.

2. Subproductos: algunos de los componentes intermedios se ofrecen al mercado.

3. Productos relacionados: cada área de producto hace parte de la oferta y (en parte)
se necesitan mutuamente.

4. Conglomerada (divisional pura): no hay relaciones entre cada área de producto ya

que son autónomas unas de otras.

33
4.1.- FACTORES DE CONTINGENCIA

ENTORNO

- DIVERSO: la organización elabora múltiples productos para otros tantos mercados.

C11: El volumen de cada negocio es suficiente como para que la estructura se

organice en unidades de mercado (P4) autónomas (P8) especializadas en uno o varios
de estos negocios.

- SENCILLO: dentro de cada unidad de mercado los productos que elabora la

organización son fácilmente comprensibles ya que originalmente se elaboraban de
forma maquinal.

C10: Si el trabajo es sencillo, los puestos de trabajo no tienen que ser cualificados
(poca preparación, P3), así que quien más sabe del producto suele ser el supervisor
por lo cual no hay por qué descentralizar poder hacia estos subordinados (poca
descentralización vertical, P8).

- ESTABLE: los productos que elabora la organización en cada unidad de mercado

son estándar (se produce poca variedad y gran cantidad de cada bien o servicio).

C9: Se repiten mucho las tareas así que es muy fácil adquirir experiencia a base de
esta repetición y desarrollar procedimientos estándar más eficientes (mucha
formalización, P2)

SISTEMA TÉCNICO

- REGULADOR: los productos que elabora la organización en cada división se suelen

hacer con tecnologías que deben usarse siempre de la misma forma (siguiendo
procedimientos estándar).

C6: Los métodos de trabajo deben ser estables si se quiere usar la tecnología
instalada en la organización se obliga al operario a trabajar el producto siempre de la
misma forma (mucha formalización, P2).

- SOFISTICACIÓN VARIABLE: dependiendo del producto se usan herramientas,

máquinas y métodos de trabajo sencillos, o bien (cada vez más) equipos avanzados y
muy eficientes.

C7: La tendencia indica que con tecnología de sofisticación creciente cada vez se
necesita más personal técnico de apoyo para ayudar al resto de la organización
cuando surgen problemas así que hay que cederles poder para que hagan su trabajo
(descentralización horizontal media, P9).

34
EDAD Y TAMAÑO

- VIEJA.

C1: Al llevar tiempo trabajando en el sector ha adquirido bastante experiencia útil y

la puede usar para crear procedimientos estables (mucha formalización: P2).

- GRANDE O MUY GRANDE.

C3: estructura compleja: muchos puestos, muchos departamentos, muchos niveles

jerárquicos, muchos directivos, mucho personal administrativo y mucha
especialización horizontal(P1) presente en departamentos funcionales(P4).

C4: Al tener mucho volumen de trabajo, las tareas se repiten bastante por unidad de
tiempo por lo que adquiere experiencia rápidamente y puede usarse para crear
procedimientos estables (mucha formalización: P2).

C5: Al tener muchos procedimientos para funcionar (C4), el jefe de cada unidad se
descarga de órdenes a impartir y podrá dirigir bastantes trabajadores. Asimismo, como
los puestos están muy especializados (C3) el supervisor resuelve problemas
repetitivos (tamaño de unidad grande, P5).

PODER

CONTROL EXTERNO: el control se ejerce de forma interna mediante procedimientos,

pero se intenta controlar a la organización desde fuera por ser grande e influyente.

C14: La presión desde el exterior sobre el ápice hace que éste reaccione
concentrando el poder (poca descentralización vertical, P8) y se ayude de la
imposición de muchos procedimientos para poder mantener el control férreo sobre la
organización (mucha formalización, P2).

C15: La fuerza que ejercen los responsables de las divisiones autónomas hace que
sean ellos los que acaparen el poder efectivo (descentralización vertical limitada, P8).

4.2.- CONSECUENCIAS DEL FUNCIONAMIENTO

1. El mecanismo de coordinación principal para coordinar las divisiones autónomas

(siendo la alta línea media la responsable de estas) es la normalización de resultados.
Internamente, las divisiones suelen funcionar como estructuras maquinales.

2. Forma de crearse las estrategias.

La central dirige la estrategia “corporativa” como una cartera de negocios, las

divisiones dirigen las estrategias de los negocios individuales.

3. Ventajas e inconvenientes de esta estructura.

- Se encuentra sobre todo en las grandes corporaciones empresariales, pero, cada vez
más, en esferas públicas.

- Más flexible que la burocracia maquinal.

- Peligro de “balcanización”

35
5.- ORGANIZACIÓN INNOVADORA (O ADHOCRACIA)
5.1.- FACTORES DE CONTINGENCIA

ENTORNO

- COMPLEJO: el producto que elabora la organización es bastante poco comprensible.

C10: Si el servicio es complicado, los puestos de trabajo tienen que ser cualificados
(mucha preparación, P3) de tal forma que el operario sabe mucho del bien o servicio y
merece la pena descentralizar poder hacia estos operarios (alta descentralización
vertical, P8).

- DINÁMICO: el producto que elabora la organización es variable (según las -

necesidades del cliente), generalmente a medida.

C9: No es posible repetir mucho las tareas así que es complicado adquirir experiencia
a base de repetirlas y desarrollar procedimientos estándar más eficientes (poca
formalización, P2)

EDAD Y TAMAÑO

- JOVEN de espíritu.

C1: Los productos complejos y novedosos que elabora requieren estar siempre
aprendiendo para ser innovadores (y no quedarse estancados) por eso la experiencia
de productos previos no es muy útil para los productos futuros y no puede usarse para
crear procedimientos estables (poca formalización: P2).

- El TAMAÑO no es determinante. Hay dos tipos de adhocracias: la OPERATIVA

desarrolla productos por encargo y suele ser pequeña o mediana; la
ADMINISTRATIVA desarrolla productos para sí misma, y suele ser grande.

PODER

- El PODER no es determinante. En la adhocracia OPERATIVA hay bastante

democracia porque los puestos cualificados son amplia mayoría, y al no ser grandes,
no están muy afectadas por el control externo. Por el contrario, en la adhocracia
ADMINISTRATIVA hay dos partes, la innovadora (descentralizada) y la maquinal que
“fabrica” las innovaciones (centralizada). Al ser más grande sí puede aparecer el
control externo.

SISTEMA TÉCNICO

- POCO REGULADOR: el producto que elabora la organización puede hacerse

siguiendo metodologías diversas (por lo general según las necesidades del producto
innovador).

C6: Ya que los métodos de trabajo son variables, no imponen formas fijas de trabajar
el producto así que no obligan a los operarios a seguir procedimientos estándar (poca
formalización, P2).

36
- MUY SOFISTICADO: se usan herramientas, máquinas y métodos de trabajo
avanzados para poder desarrollar productos innovadores a medida.

C7: Con este tipo de tecnología se necesita bastante personal técnico de apoyo muy
cualificado (más aún que los operarios) para ayudar al resto de la organización a la
hora de desarrollar las innovaciones así que hay que cederles poder (mucha
descentralización horizontal, P9) y puedan usar dispositivos de enlace(P7) para ayudar
a los operarios. Parcialmente

- AUTOMATIZADO: en la adhocracia administrativa la elaboración en serie del

producto innovador suele hacerse con alta tecnología y de forma automatizada.

C8: En los procesos automatizados son las máquinas las que transforman el producto
así que ellas son verdaderamente, los operarios de esta forma los operarios humanos
se convierten en los supervisores de las máquinas y su trabajo no es tan rutinario
(poca formalización, P2).

5.2.- CONSECUENCIAS DE FUNCIONAMIENTO

1. Esta organización elabora producto complejo y novedoso, así que el trabajo debe
realizarse en equipo: operarios más técnicos de apoyo. Por eso la adaptación mutua
(es la organización que más usa, con diferencia, la estructura matricial) y la
comunicación son la clave en la coordinación.

2. Forma de crearse las estrategias.

- Son consensuadas y buscan el aprendizaje permanente.

3. Ventajas e inconvenientes de esta estructura.

- Ejemplos: consultoría, diseño, agencias de publicidad…

- Es una estructura “de moda”: es más horizontal, poco burocrática, más informal…
que las otras 4.

- Eficaz en cuanto a desarrollar innovaciones, pero más ineficiente porque eso siempre
es caro de hacer.

6.- OTRAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

6.1.- LA ORGANIZZACIÓN MISIONERA

IDEOLOGÍA

• Es una parte de la cultura que nos sirve para interpretar el mundo y distingue la
forma de comportarse de los miembros de una organización (tema 7.2).

• Está muy relacionada con la misión organizativa, se potencia cuando existe un

liderazgo carismático en la organización, y se desarrolla mediante tradiciones
(costumbres) a las que se adhieren los nuevos miembros de la organización.

37
ORGANIZACIÓN MISIONERA

- Tiene una misión clara, inspiradora y distintiva.

- La coordinación principal es por medio de las normas culturales (M6)
compartidas por todos, la cual está reforzada por la selección y el posterior
adoctrinamiento (P3) de los miembros.
- Se suelen organizar a base de pequeñas unidades, organizadas informalmente
(pocos procedimientos) y muy descentralizadas (P8 y P9), pero con controles
normativos potentes (M6).

6.2.- LA ORGANIZACIÓN POLÍTICA

POLÍTICA

• Medios, técnicamente ilegítimos, de alcanzar y retener el poder, a menudo por

intereses personales o grupales. Se apoya en conflictos que separan a los individuos y
a las unidades: los que están a favor de los que detentan el poder actual, o de los que
intrigan contra él.

• Estas aspiraciones e intrigas suelen están presentes en una organización

convencional, pero a veces son lo bastante fuertes para crear su propia estructura si
los conflictos dominan al funcionamiento interno normal.

ORGANIZACIÓN POLÍTICA

- Ausencia de ideología compartida que una y coordine el funcionamiento, la

cual es sustituida por juegos de poder.
- Aun así, la política y las organizaciones políticas desempeñan un papel positivo
fundamental en la vida de las organizaciones: fuerzan cambios que pueden ser
necesarios pero que están bloqueados por los sistemas legítimos de poder
actuales. En estos casos puede ser necesaria una revolución si no hay
transición pacífica.

6.3.- LA ESTRUCTURA DE TRÉBOL (IMP)

Las exigencias del entorno actual fuerzan a que muchas empresas desarrollen el
modularidad (caso del tema 5) de tal forma que rompen lo más posible su cadena de
valor (representada por su mapa de procesos) para ganar flexibilidad y hacerse más
horizontales. Pero eso supone ser más difíciles de gestionar ya que necesitan una
fuerte coordinación con otros agentes del entorno, mediante la comunicación, para
tomar decisiones compartidas.

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6.4.- LA ORGANIZACIÓN 2.0

Modelo de organización 2.0:

1. Núcleo operativo. Funciona a través de las TIC de forma prácticamente

automatizada (recepción, facturación, almacenamiento, entrega, cobro, traslado,
pedidos…) a través de programas informáticos específicos en los que los clientes y los
proveedores de servicios web son actores importantes de la cadena de valor.

2. Información. Todos los datos que genera la actividad del núcleo operativo se
recogen en herramientas TIC del tipo “business intelligence” o “big data” que servirán
para dirigir y gestionar la empresa de forma ágil.

3. Núcleo constructor (building team). Es el corazón o motor de la organización.

Transforma las funciones tradicionales en relaciones colaborativas basadas en “nodos”
(comunidades profesionales, proyectos o procesos complejos) gestionados por líderes
puntuales.

4. Núcleo estratégico. Son aquellas personas que fijan objetivos y estrategias. Están
en permanente contacto con los profesionales del núcleo constructor e incluso con
nodos externos.

Otras características organizativas:

- El estilo de dirección de los mandos es, sobre todo, participativo y, después,

delegativo.
- La coordinación mediante comunicación y, dentro de los nodos, algo de
adaptación mutua. También se usa la planificación (normas de resultados) para
proyectos.
- Los factores de contingencia principales serán: juventud (C1), entornos
dinámicos (C9) y complejos (C10), tecnología avanzada (C7) y automatizada
(C8).
- Problemas: falta de liderazgo o de compromiso

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 TEMA 7.- GESTIÓN ORGANIZATIVA

1.- LA FUNCIÓN ORGANIZATIVA DE GESTIÓN

Gestión: Hacer adecuadamente las cosas, previamente planificadas, para conseguir
objetivos. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

PROCESO DE LA GESTIÓN

1. El desencadenante: objetivo a lograr (estrategia).

2. Planificación (y programación): procedimientos, recursos, acciones, y asignación de

responsabilidades.

3. Ejecución (asegurar lo planificado asignando actividades y responsables).

4. Comprobación (medición y evaluación del desempeño).

5. Actuar para mejorar (corregir, optimizar, explotar las acciones de mejora).

1.1.- LA GESTIÓN POR PROCESOS

El mapa de procesos de la empresa incluye 4 tipos de procesos(I):

1. Procesos operativos. Transforman los recursos para proporcionar el servicio según

los requisitos del cliente (aportándole valor añadido).

Por ejemplo: Determinación y revisión de los requisitos del servicio, Diseño y

desarrollo del servicio, Elaboración y entrega del servicio al cliente, Comunicación

2. Procesos de apoyo. Proporcionan las personas y recursos físicos necesarios para el

resto de los procesos (sus clientes internos).

Por ejemplo: Gestión de Recursos Humanos, Aprovisionamiento de equipos,

instalaciones y su mantenimiento, Gestión de proveedores (compras y prest.servicios).

3. Procesos de gestión.

- Evalúan, controlan, siguen y miden el resto de procesos para que funcionen

correctamente

- Proporcionan la información para tomar decisiones y realizar planes de mejora.

Por ejemplo: Gestión económica, Gestión de la calidad (registros y documentos,

satisfacción del cliente, seguimiento del producto y de los procesos)

4. Procesos de dirección. Son transversales al resto de procesos.

Por ejemplo: Formulación, comunicación, seguimiento y revisión de la estrategia y de

los objetivos, Revisión de resultados, Comunicación interna.

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2.- LA CULTURA ORGANIZATIVA
Cultura organizativa: Conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que
los miembros de una organización tienen en común … ofrece formas definidas de
pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones, así, como otras
actividades de los miembros … Es un “pegamento” social o normativo que mantiene
unida a la organización. (Kast y Rosenzweig)

¿Cómo se transmite la cultura organizativa?

- Enculturación (proceso general informal).

- Adoctrinamiento (proceso acelerado y formalizado).
-

Características generales de la cultura.

1. Fortaleza. Número de miembros de la organización que la comparten y arraigo que

tiene en ellos.

2. Idoneidad. Capacidad de adaptarse a las circunstancias de la organización a lo

largo del tiempo.

2.1.- ELEMENTOS Y FUNCIONES DE LA CULTURA

Funciones de la cultura en la organización:

- Integradora: da cohesión a la organización.

- Ayuda (o dificulta) a la aceptación, motivación y logro de objetivos y de la
estrategia.
- Guía el comportamiento, da significado a las acciones.
- Reduce la necesidad de otras normas.

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3.- LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Ventajas de trabajar en equipo frente a trabajar de forma individual:

• Para la organización.
- Mayor nivel de productividad (se apoyan unos en otros).
- Comunicación más eficaz y fluida.
- Mayor compromiso con los objetivos (por estar muy claros).
- Mejora el clima laboral (es una forma de trabajar poco rutinaria).
- Mayor éxito en tareas complejas (cada uno aporta las competencias por las
que ha sido elegido para el equipo).
- Facilita la coordinación (al ser pocos miembros).
• Para los miembros del equipo.
- Permite satisfacer mejor las tres necesidades superiores.
- Estimula la creatividad (4 ojos ven más que 2).

Inconvenientes del trabajo en equipo.

- Consume más tiempo, tanto del equipo como del coordinador (hasta que se
clarifican las ideas al principio puede ser lento, y puede haber atascos puntuales).
- Un individuo o un subgrupo puede controlar y manipular al resto de los
componentes del equipo.
- Pueden desarrollarse objetivos, normas y valores contrarios a los definidos por la
organización.
- Pueden darse procesos que afectan negativamente a la calidad de las decisiones
(“pensamiento grupal”).
- Menor productividad por inducción a un menor esfuerzo individual
- Rechazo o menosprecio hacia algunos miembros (por forma de trabajar o ser).

3.1.- HERRAMIENTAS DE GENTIÓN

¿Cómo son los equipos de trabajo efectivos?

1. Eficaces (logran lo que se les pide):

- Claridad de objetivos. Si las metas están bien definidas los esfuerzos se encaminan
claramente hacia ellas.

- Competencia. El equipo debe estar cualificado para actuar.

- Capacidad para solucionar los problemas que surjan en el trabajo asignado.

2. Eficientes (trabajan a buen ritmo):

- Comunicación interna fluida para coordinar bien los esfuerzos.

- Sistema de solución de tareas y conflictos que puedan surgir entre el equipo.

- Sistema de recompensas interno centrado en lo positivo no en los fallos.

- Sentido de pertenencia al equipo que lleva a implicarse en el

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