Ideas Clave

Licenciatura en Administración de Empresas
Dirección de Empresas
El directivo
[1.1] ¿Cómo estudiar este tema?
[1.2] Funciones de los directivos
[1.3] El directivo omnipotente
[1.4] ¿Qué es la cultura organizacional?
[1.5] Enfoques de la cultura organizacional
1
TEMA
Esquema
TEMA 1 – Esquema © Universidad Internacional de La Rioja en México (UNIR)

Ideas clave
1.1. ¿Cómo estudiar este tema?
Para estudiar este tema debes leer las Ideas clave expuestas a continuación. Debes
visualizar el material audiovisual complementario.
Este tema es introductorio para la asignatura de Dirección de Empresas e introduce

algunos conceptos clave.
En primer lugar, explicaremos quiénes son los directivos y dónde actúan dentro de
las organizaciones. Examinaremos los niveles de dirección existentes con sus
respectivas responsabilidades.
En segundo lugar, describiremos las funciones, los roles y las habilidades de un

directivo. También estudiaremos de qué manera está cambiando el trabajo del directivo
en el entorno competitivo actual. Esta sección proporciona una primera vista de
conceptos que serán explicados en detalle durante la asignatura.
En tercer lugar, compararemos dos perspectivas de la teoría de dirección de

empresas: una perspectiva que considera que el directivo es el factor más importante
para el desempeño de la empresa, y otra visión que enfatiza la importancia del entorno
externo y de la cultura organizacional.
Después estudiaremos qué es la cultura organizacional y cómo se pueden clasificar

culturas organizacionales. Consideraremos cómo se generan y sostienen las culturas.
Asimismo, examinaremos cómo las culturas influencian el trabajo del directivo.
Para concluir este tema compararemos culturas organizacionales con tres

enfoques distintos: la innovación, los clientes, y la espiritualidad.
TEMA 1 –Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja en México (UNIR)

1.2. Funciones de los directivos
Accede al vídeo «El directivo» a través del aula virtual
Un directivo empresarial coordina y supervisa el trabajo de otros empleados de la

empresa. El directivo debe tener una vista clara de los objetivos de la organización y
debe ayudar a otros a trabajar en línea con estos objetivos.
Hay niveles distintos de directivos, desde los directivos con responsabilidad de una
tarea específica, hasta los directivos con responsabilidad para una empresa entera:
» Directivos de primera línea, como jefes de turno, jefes de distrito, jefes de

departamento y jefes de oficina.
» Directivos de nivel medio, como director regional, líder de proyecto, responsable
de tienda y director de región.
» Directivos de nivel alto, como vicepresidente ejecutivo, presidente, director
general, director de operaciones, director ejecutivo o CEO.
La dirección implica la coordinación del trabajo de otras personas de manera que los
objetivos de la organización son alcanzados con eficiencia y eficacia:
La eficiencia significa utilizar cada recurso en la manera más eficiente. El uso

eficiente de los recursos humanos supone utilizar la persona más apropiada para cada
tarea. En cambio, los procesos eficientes requieren la coordinación de una secuencia
de actividades para minimizar el gasto de tiempo y de material.
La eficacia significa alcanzar los objetivos. Aunque los recursos de la empresa sean
utilizados de manera muy eficiente, no implicará rentabilidad de la empresa, salvo en
el caso que los recursos también sean utilizados para realizar el trabajo más oportuno.
Por ejemplo, los recursos humanos son utilizados con eficiencia cuando la persona
apropiada es designada para un trabajo concreto, pero solo son utilizados con eficacia
si ese trabajo es necesario para alcanzar los objetivos de la organización.

En el curso de esta asignatura estudiaremos las cuatro funciones clave de un

directivo. Las funciones son la planeación, la organización, la dirección y el
control:
» La planeación es la definición de los objetivos de la organización y el desarrollo de

planes de cómo alcanzar estos objetivos.
» La organización se refiere a las decisiones sobre quién debe hacer qué, y sobre
cómo interrelacionar tareas y personas.
» La dirección es la instrucción y motivación de personas para que trabajen hacia los
objetivos.
» El control es el seguimiento del trabajo para garantizar que los objetivos sean
alcanzados.
Cada una de estas funciones será explicada en detalle en los próximos temas de la
asignatura.
1.3. El directivo omnipotente
Diferentes perspectivas en la teoría de dirección de empresas y en la sociedad en

general consideran de distinta importancia los directivos para el desempeño
organizacional. Revisaremos la visión omnipotente y la visión simbólica de la
dirección de empresas:
La visión omnipotente de la dirección de empresas sostiene que las decisiones y

acciones de directivos generan diferencias entre el desempeño de empresas. Cuando
la empresa va bien, el directivo recibe recompensas en forma de bonos, acciones, etc.
Al otro lado, cuando la empresa demuestra una rentabilidad decreciente, los
directivos son culpados del descenso y son despedidos.

La visión simbólica de la dirección de empresas es de la opinión que los directivos

simbolizan el control y la influencia pero que su impacto real sobre el desempeño de
empresa es limitado. Factores fuera del control de los directivos tienen más
importancia. Estos factores incluyen la situación económica, las acciones de clientes y
competidores, políticas gubernamentales, condiciones de la industria, y el pasado y la
cultura de la empresa
La realidad se encuentra entre las dos visiones extremas, reconociendo que los
directivos tienen un impacto sobre el desempeño, pero que sus decisiones y
acciones son restringidas por factores del entorno externo y por la cultura
organizacional.
Accede al ejercicio de autoevaluación a través del aula virtual
1.4 ¿Qué es la cultura organizacional?
Accede al vídeo «¿Qué es la cultura organizacional?» a través del aula

virtual
La cultura organizacional afecta el comportamiento de todos los empleados de la

empresa. La cultura es:
» Percibida por los empleados según sus experiencias dentro de la organización. La

cultura no puede ser del todo documentada o explicada, pero es interpretada por
cada empleado.
» Descriptiva. Los directivos pueden describir la cultura organizacional, y pueden
influenciarla, pero no pueden determinar e implementar exactamente la cultura que
quisieran tener.
» Compartida entre todos los empleados.

Las culturas organizacionales pueden ser clasificadas según las siguientes siete
dimensiones:
Innovación
Estabilidad
Orientación a las personas
Orientación a resultados
Tranquilidad
Orientación a detalles
Orientación a los equipos
La combinación de la importancia asignada a cada una de estas siete dimensiones

constituye una descripción de la cultura organizacional.
Una cultura organizacional puede ser fuerte o débil. En una cultura fuerte, los
empleados se identifican con los valores de la organización, son comprometidos con
ellos y actúan en línea con estos valores. En organizaciones de cultura débil, los
empleados ni comparten ni se identifican con los valores empresariales. Organizaciones
con culturas fuertes exhiben mejor rendimiento y tienen empleados más leales.
Por este motivo examinaremos la creación de culturas fuertes.
El origen de una cultura organizacional suele darse en los valores y la filosofía de los
fundadores de la organización. La cultura es desarrollada durante la vida de la
organización. Puede cambiar de enfoque, fortalecerse o ser debilitada según las
acciones que se toman para reforzar la cultura y para seleccionar nuevos empleados e
introducirlos en la forma de trabajar de la empresa. La cultura organizacional es
establecida y sostenida por la alta dirección, quienes sirven como ejemplos de
comportamiento para los demás. Un directivo que actúa según los valores de la
empresa fortalecerá la cultura empresarial. Además, las empresas pueden implementar
una cultura específica a través de la socialización de nuevos empleados, enseñándoles
la cultura empresarial por medio de interacción frecuente y prolongada con
colaboradores que representan la cultura empresarial.

Los empleados pueden aprender la cultura empresarial a través de historias,

rituales, símbolos materiales y lenguaje:
» Historias. Anécdotas sobre acciones valiosas de otros empleados o sobre eventos

importantes de la historia de la empresa sirven para transmitir información sobre el
tipo de comportamiento que es valorado en la cultura organizacional.
» Rituales. Eventos repetitivos refuerzan y celebran acciones que son valorados por
la empresa. Los rituales pueden ser relacionados por ejemplo al desempeño, —como
es el caso en la celebración de resultados de ventas—, o pueden ser conectados al
trabajo en equipo —como en la ritual de la pausa de café regular—.
» Símbolos materiales. Los símbolos materiales pueden ser entregados a

empleados que exhiben el comportamiento deseado y pueden consistir en, por
ejemplo, oficinas más grandes o mobiliario más elegante. Los símbolos materiales
pueden también guiar a los empleados al comportamiento apropiado. Por ejemplo,
una oficina sin paredes interiores conduce a una interacción frecuente entre los
empleados, mientras oficinas individuales pueden reforzar una cultura jerárquica.
» Lenguaje. Slogans, acrónimos, y otras formas de argot sirven para recordar a los
empleados los conceptos que son valorados en la cultura empresarial. El argot
refuerza además la identificación de los empleados con otros que utilizan un
lenguaje similar.
La cultura organizacional tiene un impacto sobre todos los empleados, pero puede que
el impacto más importante sea sobre los directivos. Los directivos deben ser un ejemplo
de la cultura corporativa para los demás y lo son cuando su comportamiento y sus
expectativas de sus subordinados se encuentran en línea con los valores de la empresa.
La cultura empresarial puede permitir distintos niveles de riesgo, autonomía y otros

factores. La cultura puede promover comportamiento que suele ser positivo, como la
innovación y el trabajo en equipo. Sin embargo, una cultura corporativa también puede
incluir elementos enfermizos como la costumbre de corrupción, o la explotación de
empleados. Una cultura empresarial define qué es normal dentro de una empresa, y en
algunas empresas conductas incorrectas se convierten en norma. Así como la
conducta correcta se puede conservar incorporándola como elemento de la cultura

corporativa, la conducta incorrecta es muy difícil de eliminar una vez que forma parte
de la cultura de la empresa.
1.5 Enfoques de la cultura organizacional
Accede al vídeo «Enfoques de la cultura organizacional» a través del aula

virtual
La cultura organizacional puede ser enfocada a una o varias dimensiones, como por
ejemplo ética, innovación, el cliente, diversidad o espiritualidad.
Las culturas éticas se reconocen por:
» Tolerar riesgos.
» No tolera agresividad.
» Equilibrio entre medios y resultados.
Las culturas orientadas a la innovación se caracterizan por:
» Desafíos y participación.
» Libertad.
» Confianza y sinceridad.
» Tiempo para la creatividad.
» Alegría/sentido de humor.
» Solución de conflictos.
» Debates.
» Toma de riesgos.
Las culturas sensibles al cliente tienen:
» Empleados atentos al cliente.

» Procesos centrados en el cliente, asegurando eficiencia y eficacia máxima para el
cliente.

» Una organización centrada en el cliente, donde los empleados que interactúan con el
cliente son autorizados a tomar decisiones pertinentes.
» Empleados bien formados.
» Empleados que van más allá de normas y procedimientos para satisfacer las
necesidades y deseos de los clientes.
Las culturas que apoyan la diversidad:
» Valoran la diversidad.
» Consideran perspectivas distintas.
» Tienen un comportamiento inclusivo.
Las culturas espirituales exhiben:
» Fuerte sentido del propósito.

» Enfoque en el desarrollo individual.
» Confianza y sinceridad.
» Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados.
» Tolerancia frente a la expresión de los empleados.
Accede al vídeo «Resumen de ideas clave» a través del aula virtual

Material complementario
Bajo el reflector: gerentes trabajando
Te proponemos la lectura del siguiente fragmento del manual de la asignatura, que

corresponde a una situación real de un directivo que pone en perspectiva los conceptos
aprendidos a lo largo de este tema.
El documento corresponde a las páginas 2-4 del manual de la asignatura:

Robbins, S. P., y Coulter, M. (2014). Administración (12ª ed.). México: Pearson.
Simon Sinek: Cómo los grandes líderes impulsan la acción
El siguiente vídeo corresponde a una ponencia de Simon Sinek sobre su modelo simple
pero poderoso de liderazgo inspirador.
El vídeo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

https://www.youtube.com/watch?v=6e9fMej5w3A
Estructuras organizativas, estrategias competitivas y ventajas estratégicas

de las PYME
Para más información sobre la función de organización, lee este artículo de César
Camisón Zornoza, Montserrat Boronat Navarro y Ana Villar López.
El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://www.minetur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustri
al/RevistaEconomiaIndustrial/375/89.pdf
TEMA 1 – Material complementario © Universidad Internacional de La Rioja en México (UNIR)

Bibliografía
MINTZBERG, H. Mintzberg y la dirección. Madrid, Ediciones Díaz de Santos, 1991.
HAMEL, G. El futuro del management. Barcelona, Paidos Iberica, 2008.
KATZ, R. L. Cualidades que debe tener un director eficaz. Barcelona, Deusto, 1979.

Gestión del cambio

[2.2] El proceso de cambio
[2.3] Tipos de cambio
[2.4] La resistencia al cambio
[2.5] Estimulación de la innovación
[2.6] El proceso de toma de decisiones
[2.7] Cómo tomar decisiones
[2.8] Tipos de decisiones
[2.9] Estilos de toma de decisiones

2 TEMA
Esquema
TEMA 2 – Esquema © Universidad Internacional de La Rioja en México (UNIR)

Ideas clave
complementarlas con el material audiovisual disponible.
En este tema estudiaremos el cambio organizacional. Aprenderemos qué es el

cambio, cuáles son los obstáculos al cambio, y cómo pueden ser superados
o minimizados. La habilidad de cambiar es lo que separa una empresa que tiene éxito
en este momento de una empresa que tendrá éxito también en el futuro. Por este
motivo, la maestría del proceso de cambio es una de las habilidades más importantes
para cualquier directivo.
En primer lugar, nos fijaremos en el proceso del cambio organizacional.

Compararemos el cambio visto como un evento puntual al cambio visto como un flujo
continuo de eventos.
En segundo lugar, estudiaremos distintos tipos de cambio de la estructura,

tecnología, y personal de la organización.
En tercer lugar, examinaremos por qué las personas se resisten al cambio y

cómo los directivos pueden minimizar esta resistencia.
Seguidamente, entenderemos la innovación como una herramienta para el

cambio y estudiaremos cómo crear una empresa innovadora.
En quinto lugar, analizaremos el proceso de toma de decisiones paso por paso.
Luego entraremos en cómo los directivos toman las decisiones. Estudiaremos los roles
de la racionalidad y la intuición en la toma de decisiones.
Después explicaremos los distintos tipos de decisiones. Aprenderemos la diferencia
entre decisiones repetitivas y decisiones únicas. También entenderemos cómo las
decisiones están enfocadas a maximizar el rendimiento, minimizar el riesgo, o
minimizar el arrepentimiento posible.
TEMA 2 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja en México(UNIR)

Para concluir, compararemos el estilo de toma de decisiones lineal y el estilo no lineal.

Además, también veremos lo prejuicios y errores en la toma de decisiones que pueden
ocurrir en cualquiera de los dos estilos de toma de decisiones.
2.2. El proceso de cambio
Accede al vídeo «El cambio en las organizaciones» a través del aula virtual
Factores dentro y fuera de la organización crean la necesidad del cambio

organizacional. Existen dos perspectivas principales del proceso de cambio
internacional en la teoría de dirección de empresas:
La metáfora de aguas tranquilas describe el cambio como un evento puntual en

una situación tranquila. El nivel de cambio es bajo antes y después de esta
interrupción puntual. En las metáforas de aguas tranquilas, el cambio puede ser
grande o sorprendente, pero los cambios aparecen uno por uno con épocas de
tranquilidad entre cada uno de ellos.
La metáfora de las aguas turbulentas compara el cambio con un río revuelto con
olas, obstáculos y giros imprevistos en todo momento. En esta perspectiva del cambio,
el nivel de cambio es siempre alto. Distintos tipos de cambio coinciden en el tiempo, y
nuevos cambios deshacen adaptaciones al cambio antes de que ni siquiera hayan sido
implementadas.
La primera metáfora solía ser una descripción adecuada del cambio, pero la segunda
perspectiva es cada vez más frecuente en la situación empresarial de hoy. (Las dos
perspectivas del cambio son ilustradas en la figura).

Nivel de Cambio
cambio de aguas
turbulentas
Cambio
de aguas
tranquilas
Tiempo
2.3. Tipos de cambio
El cambio organizacional afecta las personas, la estructura o la tecnología de una

organización y precisa de un agente de cambio que puede ser un consultor externo, la
gerencia o el propio CEO de la compañía.
Por tanto, podemos decir que hay tres tipos de cambio: cambio de estructura,
cambio de tecnología y cambio de personal.
El cambio de estructura incluye:
» Alteraciones entre diseños organizacionales, como los diseños matriz o funcional.

» Reorientación de la estructura a, por ejemplo, clientes o productos.
» La introducción, eliminación, fusión y separación de departamentos organizacionales.
» La introducción o eliminación de niveles de mando organizacionales.
» La adición o reducción de personas en un departamento o unidad de negocios.
» Cambios en las responsabilidades de cada directivo.
» Cambios de los niveles organizacionales de toma de decisiones.

El cambio de tecnología incluye:
» Nuevas máquinas y materiales.

» Nuevas herramientas.
» Nuevos métodos de operación.
» Automatización de procesos.
» Computarización de procesos.
El cambio de personal incluye:
» Actitudes.
» Expectativas.
» Percepciones.
» Comportamientos.
Los cambios de estructura y/o tecnología a menudo tienen que ser acompañados por
cambios de personal. Los cambios de personal pueden ser muy difíciles de realizar, ya
que requieren la cooperación y compromiso de varias personas. Muchas inversiones
en cambios de estructura y tecnología han tenido resultados negativos por la falta de
participación de las personas necesarias.
Algunos métodos para el cambio de personal incluyen:
» Consulta de procesos.
» Desarrollo intergrupal.
» Formación de equipos.
» Retroalimentación por encuestas.

2.4. La resistencia al cambio
Accede al vídeo «La resistencia al cambio» a través del aula virtual
Las organizaciones resisten el cambio por que las personas dentro de la organización
quieren evitar el cambio. Existen cuatro razones principales de la resistencia al
cambio:
Incertidumbre. El cambio conlleva algo nuevo, y rara vez podemos saber

exactamente cómo será el resultado del cambio. Aunque sea probable que el resultado
sea una mejora, preferimos lo conocido a lo que está por conocer porque no podemos
estar seguros de que la situación nueva será de nuestro agrado.
Hábito. Cuando estamos acostumbrados a hacer algo de una manera particular, eso
limita las decisiones que tenemos que tomar para realizar la acción. Cambiar la
manera de la cual actuamos requiere mucho aprendizaje y muchas decisiones nuevas.
Sosteniendo el hábito podemos evitar el esfuerzo del cambio.
Pérdida statu quo. Todos invertimos tiempo y esfuerzo en aprender una manera de
actuar. Asimismo, podemos vernos trabajando duro para obtener estatus y
reconocimiento. Con el cambio, todos estos esfuerzos pueden perder su valor. La
resistencia al cambio es una manera de evitar la pérdida de lo que hemos luchado
tanto para obtener.
Deslealtad. Las decisiones sobre el cambio son, como todas las decisiones, tomadas
por personas que a veces cometen errores. Los empleados pueden considerar que un
cambio resultara negativo para la organización y resistir el cambio porque son leales
con la organización.
Los directivos pueden reducir la resistencia al cambio a través de la reducción de

las razones por la resistencia. Existen varias herramientas para reducir la resistencia al
cambio. Podemos destacar las seis siguientes:
Educación y comunicación
Participación
Facilitación y apoyo
Manipulación y cooptación
Selección de personas que aceptan el cambio
Coerción

2.5. Estimulación de la innovación
Accede al vídeo «Estimulación de la innovación» a través del aula virtual
El cambio organizacional trata de hacer cosas nuevas o de hacerlas de una manera

novedosa. Para poder cambiar, una empresa necesita innovar. La innovación se
realiza en forma de productos, servicios o métodos nuevos. Personas creativas son
las personas capaces de generar ideas nuevas. Para que las personas creativas puedan
transformar sus ideas en innovaciones, necesitan la estimulación de la organización. La
estimulación puede ser:
» Estructural en forma de diseño organizacional y recursos para la innovación.

» Cultural en forma de retroalimentación positiva y aceptación de riesgos.
» Orientada a los recursos humanos en forma de formación, selección de
personas y compromiso de la empresa hacia los empleados.
Nota: una nueva forma de innovar en las corporaciones es la innovación abierta.

2.6. El proceso de toma de decisiones
Accede al vídeo «El proceso de toma de decisiones» a través del aula virtual
La toma de decisiones no es solo la elección entre alternativas, sino que es un

proceso que está compuesto por ocho etapas:
» Etapa 1: Identificación de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza cuando un Toma de decisiones
directivo descubre la necesidad de una decisión. Puede

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ser un problema que requiere una decisión, como qué
Problema
Problema
clientes deben ser priorizados, o qué innovación debe
tener más recursos. El directivo también puede 22
identificar una necesidad que requiere una decisión, Criterios
Criterios
como por ejemplo la necesidad de los clientes de una
mejora de servicio, o la necesidad de los empleados de 33
Ponderación
Ponderación
horarios flexibles. Los problemas y necesidades que
llaman la atención del directivo son muchas, así que la
44
primera etapa en la toma de decisiones incluye la Alternativas
Alternativas
selección de las decisiones a priorizar.
55
Análisis
Análisis
» Etapa 2: Identificación de los criterios de
decisión
66
Los criterios de decisión son los factores que tendrán un Selección
Selección
impacto a la decisión. El directivo podría considerar una
cantidad infinita de información antes de tomar una 77
decisión. A través de la identificación de los criterios de Implementación
Implementación
decisión, el directivo puede estudiar solo la información
referente a cómo las alternativas cumplen con los 88
Evaluación
Evaluación
criterios, y puede descartar toda la información que no
tiene relación directa con la decisión.
» Etapa 3: Ponderación de criterios

La información por considerar puede restringirse aún más con la ponderación de los
criterios. Decidiendo qué criterios son los más importantes, el directivo puede

enfocar su tiempo y esfuerzo para averiguar cómo cumple cada alternativa con los
criterios más importantes.
» Etapa 4: Desarrollo de alternativas

Una vez que el directivo sabe cuál es la decisión que tomar y cuáles son los criterios
para tomarla, ya es la hora de desarrollar posibles alternativas. Esta fase es creativa
y requiere que el directivo genera nuevas ideas y conecta la situación actual con
experiencias previas. Las decisiones mejoran si todas las alternativas son tomadas
en cuenta. Por este motivo suele ser una buena idea de involucrar varias personas en
el desarrollo de alternativas.
» Etapa 5: Análisis de alternativas

Cada alternativa debe ser evaluada según los criterios de decisión. Para decisiones
simples, el directivo puede construir una tabla con puntuación numérica. Para
decisiones más complejas, el análisis puede tener que ser completada con la opinión
de expertos y de personas que serán afectadas por el resultado de la decisión. Hay
que estimar los futuros efectos de la decisión e incluso hacer pruebas para evaluar
cada alternativa.
» Etapa 6: Selección de una alternativa

Cuando el análisis está terminado, el directivo tiene que elegir una única alternativa
para ser implementada. Muchas personas pueden haber sido involucradas durante
las etapas previas del proceso de toma de la decisión, pero el directivo es el único
responsable de la elección final.
» Etapa 7: Implementación de una alternativa

Cuando ha realizado la elección, el directivo tiene que implementar la alternativa
seleccionada. La implementación implica la aportación de los recursos apropiados y
la instrucción, motivación y control de las personas involucradas. Las personas
suelen sentirse más motivadas cuando han sido involucradas en etapas previas del
proceso de toma de decisiones.
» Etapa 8: Evaluación de la efectividad de la decisión

Finalmente, el directivo debe evaluar la decisión. El resultado de la decisión debe ser
evaluada, así como también el proceso de toma de decisiones. La evaluación del
resultado incluye un estudio del desempeño de la alternativa elegida, mientras que
la evaluación del proceso implica averiguar si se ha aplicado los criterios correctos y

si se ha analizado todas las alternativas posibles. Decisiones fracasadas pueden

haber sido tomadas a través de un proceso correcto de toma de decisiones, pero
haber fallado por motivo de circunstancias alteradas o no conocidas. Asimismo,
decisiones exitosas pueden ser un golpe de suerte a pesar de un proceso erróneo.
2. 7 Como tomar decisiones
Los directivos toman decisiones continuamente. Incluso podemos llegar a pensar que
casi lo hacen inconscientemente. Cabe preguntarse entonces: ¿los directivos toman
decisiones a través de razonamiento lógico o según sus instintos?
Explicaremos tres perspectivas de toma de decisiones.
» Racionalidad. La toma de decisiones racional está basada en una forma de pensar

objetiva y lógica, y resulta en elecciones coherentes que maximizan el valor aportado
a la empresa. Decisiones completamente racionales requieren un conocimiento total
de todas las razones y resultados relevantes.
» Racionalidad limitada. No podemos realmente saber todas las razones y

resultados relativos a la mayoría de decisiones. Muchas decisiones directivas son
demasiado complejas para que una persona tenga toda la información relevante.
Además, la búsqueda de la información es costosa y toma tiempo. Por eso, los
directivos solo buscan información mientras el coste de la información es inferior al
valor del riesgo asociado con una decisión equivocada. Los directivos, por lo tanto,
toman decisiones sin tomar en cuenta toda la información relevante, utilizando así
una racionalidad limitada.
» Intuición. Parte de la información es demasiado compleja para la comprensión por

parte de nuestra mente consciente. Esta parte es procesada por el subconsciente. No
todas las decisiones son productos de un razonamiento consciente, sino que algunas
decisiones son tomadas por medio de la intuición subconsciente. Sabemos más de lo
que podemos describir de manera formal o verbalizar. Por eso, los directivos que
utilizan la intuición en la toma de decisiones tienden a obtener mejores resultados
que los directivos que únicamente utilizan el razonamiento racional.

2.8. Tipos de decisiones
Accede al vídeo «Tipos y estilos de decisiones» a través del aula virtual
Las decisiones pueden ser programadas o no programadas:
» Las decisiones programadas son decisiones repetitivas que pueden ser resueltas
con el apoyo de procedimientos, reglas y políticas. El tomador de la decisión solo
tiene que consultar las indicaciones y actuar según sus directivos.
» Las decisiones no programadas son decisiones nuevas o poco frecuentes que

requieren el procesamiento de información compleja y el desarrollo de soluciones
innovadoras. El tomador de la decisión tiene que utilizar su creatividad y puede
tener que asumir riesgos.
Es importante para la empresa tener procedimientos, reglas y políticas para ahorrar

tiempo y esfuerzo en la gestión de decisiones programadas y para poder enfocar la
dirección a decisiones no programadas. En la realidad, la mayoría de decisiones
contienen una mezcla de elementos programados y no programados.
Las decisiones no programadas casi siempre se toman bajo incertidumbre. El

directivo no tiene toda la información sobre resultados posibles y tiene que depender
de cálculos aproximados del valor del resultado. Utilizando los cálculos, el directivo
puede tomar la decisión en tres maneras:
» Maximizar el rendimiento máximo posible seria la elección de un directivo que

quiere maximizar las ganancias y que acepta asumir riesgo (criterio Maximax).
» Maximizar el rendimiento mínimo posible sería la elección de un directivo que

quiere minimizar el riesgo (criterio Maximin).
» Minimizar el arrepentimiento máximo de la elección diferente, es decir, minimizar el

rendimiento máximo de haber elegido otra alternativa (criterio Minimax).

2.9. Estilos de toma de decisiones
Los directivos tienen distintos estilos de toma de decisiones. El estilo de un directivo

puede ser lineal o no lineal:
» El estilo de pensamiento lineal es usado por directivos que prefieren

información externa y la procesan de manera racional.
» El estilo de pensamiento no lineal es usado por directivos que prefieren

información interna y la procesan de manera intuitiva.
Los dos estilos de toma de decisiones pueden ser afectados por prejuicios y errores.
Los doce más frecuentes son los siguientes:
Exceso de confianza
Beneficios inmediatos
Efecto ancla
Percepción selectiva
Confirmación
Contextualización
Disponibilidad
Representación
Casualidad
Costos irrecuperables
Egoísmo
Retrospectiva

Te proponemos la lectura del siguiente fragmento del manual de la asignatura que


Gestión del cambio y planificación estratégica
Roberta Katz explica por qué considera que todos tenemos experiencia en la gestión de
cambio.

http://www.youtube.com/watch?v=3al3h0wqmdk
Gestión del cambio
Te proponemos la lectura del siguiente artículo de Epise (Formación + Desarrollo)

que describe las siete fases que experimentan los empleados durante un cambio
organizacional.

http://manuelgross.bligoo.com/20140222-gestion-del-cambio-7-fases-de-la-reaccion-
emocional-al-cambio-organizacional
TEMA 2 – Material complementario © Universidad Internacional de La Rioja en México(UNIR)

Bibliografía
COHEN, D. S. Las claves del cambio. Madrid, Deusto, 2007.
KOTTER, J. P. ET AL. Gestión del cambio. Madrid, Deusto, 2001.
MARTINEZ VILLAVERDE, L. Gestión del cambio y la innovación en la empresa. Vigo,

Ideaspropias, 2006.

La planificación
[3.2] Objetivos, planes y métodos aplicados a la planificación
[3.3] Planificación en entornos dinámicos
[3.4] El proceso de dirección estratégica
[3.5] La misión, el análisis, la formulación, la

implementación y la evaluación.
3
[3.6] Estrategias corporativas
[3.7] Estrategias de competitividad
[3.8] La flexibilidad estratégica
TEMA
Esquema
TEMA 3– Esquema © Universidad Internacional de La Rioja en México(UNIR)

Ideas clave
En este tema examinaremos el concepto de planificación y cómo puedes dominar el

arte de la planificación como directivo de una organización.
Primero consideraremos qué es la planificación y porqué es importante para el

directivo. Explicaremos cómo objetivos y planes interactúan en la planificación.
En continuación construiremos una definición de los objetivos y de los planes. Además,

aprenderemos cuáles son los tipos de objetivos y planes de la empresa.
Después explicaremos los diferentes métodos de planificación, y cómo cambian con el

rol asignado a los empleados en el proceso de planificación. Tanto el establecimiento de
objetivos como el desarrollo de planes pueden realizarse con o sin la participación de
los empleados. El método seleccionado afecta al plan desarrollado y su implementación
en la empresa.
Seguidamente, estudiaremos cómo se realiza la planificación en un entorno que

cambia continuamente donde los planes se convierten en obsoletos antes de ser
implementados.
A continuación, veremos el proceso de dirección estratégica dividida en sus cinco

pasos: misión, análisis, formulación, implementación, y evaluación de la
estrategia.
Luego examinaremos las estrategias corporativas. Estas consideran en qué tipo

de negocio debe competir la empresa.
Después, describiremos las estrategias competitivas. Estas determinan cómo debe

competir la empresa en el negocio elegido.

Para concluir el tema de planificación, trataremos la necesidad de flexibilidad
estratégica.
3.2. Objetivos, planes y métodos aplicados a la planificación
Accede al vídeo «La planificación estratégica» a través del aula virtual
La planificación formal implica la determinación de los objetivos que debe conseguir la

organización además de cómo y cuándo debe conseguirlos. Existen cuatro razones
principales para las cuales planifican los directivos empresariales:
» Coordinación. El plan proporciona apoyo a la coordinación del trabajo de las

personas en la empresa para que todos trabajen hacia el mismo objetivo.
» Asignación de recursos. En el plan se puede analizar la necesidad de recursos y
cubrirlo en la manera más eficiente.
» Control. El plan proporciona a los directivos una referencia para el control. Esto les
permite identificar y corregir desviaciones antes de que lleguen a afectar el resultado
final.
» Adaptación dinámica. Cuando ocurren cambios fuera del control del directivo
durante la implementación del plan, este permite que la empresa se adapte a la
nueva situación. Cuando los objetivos, los plazos, y los recursos son documentados,
pueden ser reevaluados y adaptados según necesidad.
La introducción de la planificación formal no es suficiente para garantizar un

desempeño satisfactorio. Tanto la planificación como la implementación de planes son
tareas complejas y son difíciles de completar exitosamente. En este tema estudiaremos
cómo realizar la planificación para que resulte en un alto rendimiento.
Objetivos y planes
La planificación incluye el establecimiento de objetivos y el diseño de planes

para conseguir los objetivos.
Los objetivos son resultados deseados. El objetivo principal de la mayoría de

empresas es conseguir un crecimiento rentable y sostenible. La rentabilidad

significa que la empresa genera ganancias para sus propietarios. Se pueden medir por
ejemplo como ingresos o como precio de las acciones de la empresa. El crecimiento
implica que la rentabilidad aumenta cada año. La sostenibilidad significa que el
crecimiento rentable es duradero. Una empresa sostenible puede requerir un
comportamiento ético, entendimiento de los clientes, empleados leales, etc.
El objetivo general de crecimiento rentable y sostenible tiene que ser dividido en
objetivos múltiples concretos que pueden ser alcanzados dentro de un plazo
especificado y que pueden ser medidos y controlados. Por ejemplo, el objetivo de
crecimiento puede ser especificado como un incremento de 15 por ciento en ventas, o
un crecimiento de 10 por ciento de ingresos dentro de cinco años.
Las empresas pueden tener tantos objetivos anunciados como objetivos reales.
Los objetivos anunciados u oficiales pueden ser objetivos que los directivos
desearían perseguir, u objetivos que la empresa quiere comunicar a sus clientes. Los
objetivos anunciados solo coinciden con los objetivos reales ocasionalmente.
Los objetivos reales pueden ser deducidos estudiando las acciones reales de la
empresa, de sus empleados y de sus directivos. A veces, la diferencia entre objetivos
anunciados y reales se debe a una comunicación ineficiente de los objetivos
anunciados a los empleados.
Los planes son maneras de alcanzar los objetivos. Incluye el tiempo, los recursos, y
las acciones necesarias para conseguir cada objetivo. Hay varios tipos de planes que
se explican gráficamente en la Figura 8-1 del manual de la asignatura, pero merece la
pena conocer un poco más los planes estratégicos y operativos:
» Los planes estratégicos establecen objetivos de importancia estratégica para la

empresa entera y delinean las actividades, recursos, y plazos esenciales para
conseguir estos objetivos. Los planes estratégicos suelen ser de largo plazo.
Frecuentemente abarcan un período de cinco años. Los planes estratégicos tienden a
ser direccionales, lo cual significa que enfocan la atención de los directivos a
algunos objetivos y acciones generales y no especifican exactamente cómo
implementar las estrategias generales.
» Los planes operativos son más específicos y de plazo más corto que los planes
estratégicos. Un plan estratégico suele tener que ser dividido en varios planes

operativos, uno por cada área organizacional, por cada proyecto grande o por cada
objetivo estratégico. El plan operativo contiene uno o varios objetivos estratégicos
convertidos en múltiples objetivos operativos específicos. La consecución de la
totalidad de los objetivos operativos implica la consecución del objetivo estratégico.
El plan operativo también contiene las tareas, los recursos, y los plazos para alcanzar
los objetivos operacionales. Para el diseño de un plan operativo realista y para
generar compromiso con el plan, es interesante involucrar a las personas que deben
implementar el plan.
Métodos
La planificación puede ser realizada de varias maneras. Los objetivos y planes

serán distintos según la manera que hayan sido desarrollados.
El establecimiento de objetivos puede ser tradicional o participativo:
» En el establecimiento tradicional de objetivos, cada objetivo estratégico es

convertido en objetivos operativos más concretos. Los objetivos operativos son
convertidos en objetivos aun más concretos en cada nivel de la organización. Cada
objetivo resulta ser un medio para alcanzar un objetivo de nivel más alto en una
cadena de medios y fines. Es difícil crear una cadena continua de medios y fines, y
hay que tener mucho cuidado en asegurar que la consecución de cada objetivo
específico realmente contribuye a la consecución del objetivo general estratégico.
» En el establecimiento participativo de objetivos o también conocido

como APO (administración por objetivos) los empleados participan en el
establecimiento de sus propios objetivos. Este enfoque se centra en fomentar el
compromiso y la motivación de cada empleado. El establecimiento participativo de
objetivos puede ser parte de la dirección por objetivos, la cual incluye la
especificidad de objetivos, la toma de decisiones participativas, plazos explícitos, y
retroalimentación de desempeño.

Todos los objetivos deben ser SMART, la palabra inglesa para «inteligentes» y
también un acrónimo que te ayuda acordar las propiedades de un buen objetivo:
S – Específico
M – Medible
A – Alcanzable
R – Realista
T – Limitado en el Tiempo
El proceso de establecimiento de los objetivos consiste en cinco pasos:
Paso 1: Revisar la misión de la organización.

Paso 2: Evaluar los recursos disponibles.
Paso 3: Determinar los objetivos.
Paso 4: Documentar y comunicar los objetivos.
Paso 5: Revisar los resultados.
El desarrollo de planes significa determinar las acciones, los recursos, y el tiempo

necesario para alcanzar los objetivos. En el desarrollo de un plan, los directivos deben
tomar en cuenta tres factores de contingencia:
» Nivel organizacional. Directivos de niveles inferiores pueden no ser conscientes

de la situación estratégica completa de la organización y normalmente desarrollan
planes más específicos, mientras que los altos directivos dirigen el desarrollo de
planes estratégicos.
» Incertidumbre del entorno. Un nivel alto de incertidumbre normalmente
requiere planes más específicos y flexibles.
» Compromisos adquiridos. Cuando crean planes, los directivos deben tomar en
cuenta compromisos adquiridos por la empresa hacia clientes, accionistas, u otros
interesados.
Los planes pueden ser desarrollados en un proceso descendiente o ascendiente:
» El proceso descendente significa que los altos directivos desarrollan el plan. A

continuación, el plan es dividido y concretizado en cada nivel de la organización.

» El proceso ascendiente implica que muchos empleados son involucrados en los
primeros pasos del proceso de planificación, resultando en planes con origen en las
necesidades de los clientes y/o empleados.
La ventaja principal del proceso descendente es la coordinación de las actividades,

recursos y plazos entre unidades y proyectos de la organización. El proceso ascendiente
en cambio incrementa el compromiso de los empleados con el plan y frecuentemente
conlleva que el plan es actualizado mejor según los cambios del entorno.
3.3. Planificación en entornos dinámicos
En un entorno dinámico, hay frecuentes cambios y los planes rápidamente se

convierten en obsoletos. Sin embargo, la planificación es aún más importante en
entornos dinámicos que en entornos estáticos. El plan permite a los directivos
pronosticar los efectos de cambios actuales a resultados futuros. Además, el plan
contiene información sobre todos los aspectos de la empresa y como son relacionados.
«Es más eficiente y eficaz realizar cambios, en un plan desarrollado que trabajar sin
plan».
Para que los planes se adapten rápidamente a los cambios en un entorno dinámico,
deben tener las siguientes propiedades:
» Especifico, para que los cambios puedan ser implementados rápidamente sin
planificación adicional.
» Flexible, para que los efectos de un cambio en el plan puedan ser implementados
sin que afecte el resto del plan, o para que los cambios sean coordinados en todo el
plan. Es muy importante que todas las partes del plan sigan coordinadas cuando hay
cambios en el plan.
» Desarrollado a un nivel bajo de la organización, para que los cambios
puedan ser realizados rápidamente sin consultar niveles más altos de la jerarquía.
Los planes dinámicos pueden ser desarrollados conjuntamente con altos directivos,
pero cuando los planes cambian rápidamente la responsabilidad para los cambios
tiene que estar cerca de la acción y cerca el entorno dinámico.

3.4. El proceso de dirección estratégica
Accede al vídeo «La dirección estratégica: etapas» a través del aula virtual
La estrategia es un plan diseñado para alcanzar un objetivo general. La estrategia de

una empresa es por lo tanto diseñada para conseguir el objetivo principal de la empresa
entera. Las acciones que afectan de manera directa a la consecución del objetivo principal
se consideran estratégicas. La dirección estratégica incluye la planificación, la
organización, la dirección, y el control para alcanzar el objetivo principal.
La dirección estratégica es importante por tres razones:
» La dirección estratégica ayuda a los directivos a generar rentabilidad.

» La dirección estratégica ayuda a los directivos a operar bajo incertidumbre.
» La dirección estratégica ayuda a los directivos a manejar la complejidad.
El proceso de dirección estratégica está compuesto de muchas actividades. Para

simplificarlo, dividiremos el proceso en cinco pasos y los explicaremos uno a uno. Los
cinco pasos son, como ya hemos comentado, la misión, el análisis, la formulación,
la implementación, y la evaluación de la estrategia.
3.5. La misión, el análisis, la formulación, la implementación y

la evaluación
El primer paso de la dirección estratégica es definir en términos muy generales

qué hace la empresa. Este paso incluye la definición de la visión, la misión, los
valores y el modelo de negocio de la empresa.

La visión de la empresa es lo que la empresa aspira a ser. Es un propósito a largo plazo
que refleja la posición de la empresa relativa a la sociedad, la industria y el mercado.
La misión explica qué es la empresa actualmente. Delinea el rol de la empresa relativo

a sus clientes, accionistas, empleados y competidores. La misión describe qué hace la
empresa e indica los límites de su actividad.
Los valores constituyen el posicionamiento moral de la empresa. Limitan las acciones

que la empresa está dispuesta a realizar para sostener la misión y alcanzar la visión.
El modelo de negocio describe cuál es la necesidad que cubrirá la empresa, y cómo

generará ganancias cubriéndola.
El análisis
Para realizar la dirección estratégica, el directivo debe estar al tanto con eventos
actuales y pasados en el entorno interno y externo. El análisis debe incluir los
siguientes elementos, entre otros:
Elementos internos para analizar:
» Capacidades.
» Cultura.
» Finanzas.
» Tecnología.
» Innovación.
Elementos externos para analizar:
» Clientes.
» Competencia.
» Estructura de la industria.
» Marco legal.
» Desarrollo tecnológico.
Los factores internos pueden ser clasificados como fortalezas o debilidades para la
empresa, mientras los elementos externos constituyen oportunidades y amenazas.

Un análisis de este tipo es denominado DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas,
oportunidades). También se utiliza el acrónimo por sus iniciales en inglés: SWOT.
Negativo Positivo
Interno Debilidades Fortalezas
Externo Amenazas Oportunidades
Un análisis DAFO completo de la situación estudia:
» Las debilidades que pueden o deben ser convertidos en fortalezas.

» Las oportunidades que pueden ser aprovechadas utilizando las fortalezas.
» Las amenazas que pueden ser contrarrestadas utilizando las fortalezas.
La formulación de la estrategia
La formulación de la estrategia incluye la conversión de la misión de la empresa en

objetivos, tomando en cuenta la visión, los valores, las debilidades, las amenazas, las
fortalezas y las oportunidades. Como puede verse, hay muchos factores a tomar en
cuenta y por esto la formulación de la estrategia debe ser muy ordenada. El orden es
fomentado por una formulación centralizada con pocos participantes. Por otro lado, la
formulación de la estrategia debe ser también creativa y encontrar nuevas formas de
aprovechar las fortalezas y superar las debilidades para alcanzar la visión. Un proceso
creativo se beneficia, por ejemplo, de técnicas de lluvia de ideas y de la participación de
muchas personas. Cada empresa necesita encontrar el equilibrio entre orden y
creatividad en su formulación de la estrategia.
La formulación de la estrategia también implica formular planes para la

consecución de cada objetivo. Los planes deben ser particularmente atentos a las
fortalezas y debilidades de la empresa para sacar provecho de las fortalezas y para
evitar que las debilidades afecten el resultado. La planificación estratégica solo incluye
objetivos y planes estratégicos, pero para implementar las estrategias, el plan
estratégico debe ser convertido en planes operativos.

La implementación de la estrategia
La implementación del plan estratégico incluye la organización, la dirección y el

control. Explicaremos cada uno de estos pasos en los temas posteriores de esta
asignatura. Aquí solo mencionaremos dos factores que fomentan una implementación
exitosa, como son la claridad y el compromiso:
» La claridad de la estrategia significa que hay poca posibilidad de distintas

interpretaciones. Cuando todas las personas entienden la estrategia en la misma
manera, trabajaran en la misma dirección. Cuando la organización entera trabaja
para implementar una única estrategia, la probabilidad de una implementación
exitosa sube.
» El compromiso con la estrategia significa que los directivos y los otros empleados
aceptan y creen en la estrategia. Personas comprometidas trabajarán con más
concentración y pasión en la implementación de la estrategia.
La evaluación
Hay dos dimensiones de la dirección estratégica que deben ser evaluadas con
regularidad:
¿Está la empresa siguiendo la estrategia apropiada? ¿Está la estrategia

llevando la empresa hacia sus objetivos principales? ¿Hay nueva información que
confirma las decisiones estratégicas previas?
¿Está la empresa siguiendo la estrategia de manera apropiada? ¿Está la

estrategia siendo implementada correctamente? ¿Se podría mejorar la
implementación?

3.6. Estrategias corporativas
Accede al vídeo «Estrategias corporativas» a través del aula virtual
La estrategia corporativa determina qué tipo de negocios realiza la empresa, y qué

hace con estos negocios. Una estrategia corporativa puede ser enfocada al crecimiento,
la estabilidad o la renovación.
Una estrategia de crecimiento se centra en alguna forma en expansión empresarial.

La expansión puede ser realizada de cuatro maneras distintas:
» La concentración en el actual modelo de negocio. Este tipo de expansión significa

un incremento en ingresos o en la cuota del mercado, siempre dentro del tipo de
negocio actual.
» La integración vertical de varios pasos de la cadena de suministro. Una empresa

puede expandir a través de integración vertical hacia atrás, produciendo algunos de
los ingredientes de sus productos que solía comprar de proveedores. La empresa
también puede elegir la integración vertical hacia delante, remplazando algunos de
sus distribuidores. La integración vertical puede ser realizada a través de fusiones o
adquisiciones de otras empresas. Asimismo, la empresa puede realizar las nuevas
funciones dentro de la estructura existente.
» La integración horizontal de varias líneas de productos o servicios que

complementan la oferta existente de la empresa. La integración horizontal puede ser
realizada por medio de la fusión o adquisición de competidores o por medio del
desarrollo interno de una oferta complementaria.
» La diversificación a otras industrias. Las industrias pueden ser relacionadas o no

con el negocio actual. La diversificación suele realizarse por medio de fusiones o
adquisiciones.
Una estrategia de estabilidad está enfocada en sostener el modelo actual de

negocio, los clientes actuales y los productos actuales. Este tipo de estrategia es común
en industrias maduras donde la empresa considera que ya cubre las necesidades de la

mayoría o de todos sus clientes potenciales. También es una estrategia adecuada para
evitar riesgos innecesarios asociados con el cambio.
Una estrategia de renovación es necesaria cuando la estrategia actual está fallando.

Este tipo de estrategia está centrada en el cambio y en mejorar el desempeño de la
empresa. El objetivo no suele ser el crecimiento sino la supervivencia. La reducción de
costes y la restructuración son elementos comunes de una estrategia de renovación.
Una vez vistas las estrategias corporativas ha de destacarse que la llamada matriz de
crecimiento o matriz BCG (en referencia a la consultora Boston Consulting Group
que la puso en marcha en los años 70 del siglo pasado) es una herramienta útil para la
dirección de la estrategia corporativa. Esta herramienta clasifica los negocios de la
empresa según su cuota de mercado y su tasa de crecimiento previsto.
Cuota de mercado
Alto Bajo
Tasa de Alto Estrellas Incógnitas
crecimiento
Bajo Vacas lecheras Perros
previsto
Los perros tienen una cuota de mercado baja y una tasa de crecimiento prevista baja.
La estrategia corporativa apropiada para perros es cerrar el negocio o venderlo.
Las vacas lecheras tienen una cuota de mercado alta y una tasa de crecimiento baja.
Una estrategia de estabilidad permite a la empresa sacar el máximo provecho de las
vacas lecheras.
Las estrellas tienen una cuota de mercado alta y una tasa de crecimiento alta. Este
tipo de negocios se merecen una estrategia de crecimiento.
Las incógnitas tienen una cuota de mercado baja, pero una tasa de crecimiento alta.
Los directivos tienen que tomar la decisión muy estratégica sobre si la incógnita se
convertirá en un perro y debe ser cerrada o vendida, o si la incógnita tiene el potencial
de convertirse en estrella con una estrategia de crecimiento.

3.7. Estrategias de competitividad
Accede al vídeo «Estrategias competitivas y flexibilidad» a través del aula

virtual
Como hemos visto, la estrategia corporativa determina qué tipo de negocio realiza
la empresa. La estrategia de competitividad, en cambio, decide cómo la empresa
compite en un negocio. Una empresa puede tener varias estrategias de competitividad
si compite en varios negocios distintos.
La estrategia de competitividad considera la creación, explotación y sostenimiento de

una ventaja competitiva. La ventaja competitiva es un factor único de la empresa
que la permite competir exitosamente contra otras empresas. La ventaja competitiva de
una empresa puede originar en calidad, recursos o capacidades superiores.
Una empresa puede aprovechar su ventaja competitiva a través de tres estrategias

principales:
» La estrategia de liderazgo en costes es una estrategia basada en producción de

bajo coste.
» La estrategia de diferenciación se basa en productos o servicios de alta calidad.
» La estrategia de enfoque se centra un nicho de mercado.
Para decidir qué estrategia elegir para crear, explotar y sostener una ventaja competitiva, el
directivo debe realizar un análisis competitivo. Un modelo común para el análisis
competitivo es el modelo de cinco fuerzas del profesor Michael E. Porter. El modelo
ayuda a los directivos a analizar los cinco factores de competencia: la amenaza de nuevas
entradas, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de compradores, el poder de
negociación de proveedores y la intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales.
Entradas
amenaza
poder de Rivalidad de poder de
Proveedores Compradores
negociación la industria negociación
amenaza
Sustitutos

3.8 La flexibilidad estratégica
En entornos dinámicos, la estrategia tiene que ser flexible. Esto significa que los
directivos deben:
» Reconocer de inmediato cambios externos.

» Dedicar recursos rápidamente.
» Redefinir la estrategia según necesidad.
La estrategia tiene que poder cambiar rápidamente, pero esto no significa que deba
ser diseñada sin cuidado. La dirección estratégica basada en un proceso riguroso con
todo el análisis necesario será más coherente y conectada con el entorno, y por este
motivo será más fácil de cambiar cuando haya cambios en el entorno.



Discurso de Steve Jobs en Stanford
Te proponemos este vídeo en el que aprenderás conceptos imprescindibles sobre la

planificación y la vida.

https://www.youtube.com/watch?v=HHkJEz_HdTg
Guía para hacer tu plan de negocios
Te recomendamos la lectura del siguiente artículo que explica cómo montar un plan de
negocios para tu propia empresa.

http://www2.esmas.com/emprendedor/herramientas-y-apoyos/realiza-tu-plan-de-
negocios/080192/plan-negocios-business-plan-arma-tu-plan-negocios-como-
comenzar

Webgrafía
Emprendedores
En la siguiente página web encontrarás más material sobre la planificación de nuevas

empresas.
www.emprendedores.es
Bibliografía
MINTZBERG, H., QUINN, J. B. Y VOYER, J. El proceso estratégico: Conceptos,

contextos y casos. Pearson Educación, 1997.
RODRÍGUEZ VALENCIA, J. Como aplicar la planeación estratégica a la pequeña y

mediana empresa. Cengage Learning Editores, 2004.
ÁLVAREZ TORRES, M. G. Manual de planeación estratégica. Panorama Editorial,

2006.

Diseño organizacional
[4.2] La estructura organizacional
[4.3] Estructuras mecanicistas y orgánicas
[4.4] Diseños organizacionales
[4.5] Desarrollo de grupos
[4.6] Equipos eficaces o globales
[4.7] La función de la comunicación
[4.8] Métodos de comunicación
[4.9] Comunicación interpersonal 4

[4.10] Comunicación organizacional
TEMA
Esquema
TEMA 4 – Esquema © Universidad Internacional de La Rioja en México(UNIR)

Ideas clave
En este tema consideraremos cómo el trabajo es dividido y coordinado para conseguir

los objetivos organizacionales. También aprenderemos cómo funciona la
comunicación en el entorno organizacional.
Primero examinaremos seis elementos definitorios de la estructura

organizacional. Los elementos son la especialización del trabajo, la
departamentalización, la cadena de mando, el tramo de control, la
centralización y la formalización.
Después estudiaremos cómo estos elementos son combinados en dos formas

organizacionales opuestas. La estructura de una organización tiende a ubicarse en
el rango entre la forma organizacional mecanicista y orgánica.
Seguidamente, revisaremos los diseños organizacionales simples, funcionales y

divisionales. Los tres tipos de diseños son ejemplos de diseños organizacionales
tradicionales.
Examinaremos las etapas del proceso de desarrollo de grupos desde el primer
encuentro de los miembros del grupo hasta la desintegración del grupo.
Después, estudiaremos los cinco factores que afectan al desempeño del grupo. Los
factores son las condiciones externas, los recursos de los miembros del grupo, la
estructura del grupo, los procesos del grupo y las tareas del grupo.
Describiremos las características que convierten grupos en equipos eficaces, y luego

las características que distinguen equipos globales y multiculturales.
Explicaremos las distintas funciones que cumple la comunicación en la organización.
TEMA 4 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja en México (UNIR)

Posteriormente, consideraremos distintos métodos de comunicación y los
aprenderemos a evaluar. También estudiaremos las barreras a la comunicación
interpersonal y aprenderemos cómo superarlas.
Por último, revisaremos los patrones, las redes y los sistemas de comunicación que
constituyen la comunicación organizacional.
4.2. La estructura organizacional
Accede al vídeo «Estructura organizacional» a través del aula virtual
Organizar es distribuir y estructurar trabajo para alcanzar los objetivos de la

organización. La distribución del trabajo es denominada estructura organizacional
y puede ser dibujada en un organigrama. Organizar consiste mayoritariamente en
dividir y coordinar trabajo:
Dividir trabajo en departamentos y en puestos de trabajo que sean distribuidos

entre trabajadores. Distribuir recursos humanos y otros recursos entre departamentos
y personas.
Coordinar trabajo formando grupos de personas, creando relaciones entre ellos y

estableciendo líneas de autoridad.
La división y coordinación del trabajo es realizado por medio de la especialización

del trabajo, la departamentalización, la cadena de mando, el tramo de
control, la centralización y la formalización.
La especialización del trabajo significa dividir el trabajo en tareas separadas a ser

realizadas por personas distintas. La figura muestra los pros y contras de la
especialización de trabajo para la empresa:
Ventajas Desventajas
Uso eficiente de habilidades Aburrimiento
Menos aprendizaje necesario por cada persona Fatiga
Menos retribución por el mismo rendimiento Estrés

Cuando el nivel de especialización del trabajo es demasiado bajo, la empresa realiza los
beneficios de la especialización en forma de mejor rendimiento y costes menores.
Cuando la especialización del trabajo es demasiado intensa en cambio, las desventajas
generan una productividad más baja, calidad inferior, absentismo, y movilidad de
personal. Por estos motivos, cada empresa debe encontrar un nivel adecuado de
especialización de trabajo.
La departamentalización es la agrupación de puestos de trabajo para la

coordinación del trabajo. Pueden verse algunos ejemplos de departamentalizaciones
reales en la Figura 11-3 del manual de la asignatura. Existen cinco formas principales
de departamentalización. Las ventajas y desventajas de cada forma dependen del grado
de especialización de trabajo y de la base de la división del trabajo:
Forma Ventajas Desventajas

Funcional Comunicación dentro del área Mala comunicación entre áreas
Especialización funcional Visión limitada de objetivos
Geográfica Gestión de temas regionales Duplicación de funciones
Gestión de mercados especiales Aislamiento de áreas
Productos Especialización en productos Duplicación de funciones
Especialización en industrias Visión limitada de objetivos
Cerca de los clientes
Procesos Procesos eficientes No aplicable a todos productos
Clientes Cumple con necesidades de clientes Duplicación de funciones
Visión limitada de objetivos
Cada forma puede ser implementada en una empresa entera o en parte de una
empresa. Algunas empresas utilizan dos formas a la vez. Este tipo de organización se
denomina estructura matricial. Una empresa puede decidir utilizar, por ejemplo,
departamentalización funcional y regional a la vez. En este caso, cada empleado tendrá
un jefe funcional y un jefe geográfico, como por ejemplo el director de ventas y el
director nacional de Francia.
La cadena de mando es la línea de autoridad que se extiende de un empleado hasta

el nivel más alto de la organización. La cadena de mando describe quien es el jefe de un
empleado, quien es el jefe del jefe, el jefe del jefe del jefe, etc.

La cadena de mando incluye tres conceptos principales:
» La autoridad es el derecho de decir a las personas qué deben hacer y suponer que
lo hagan. Un directivo puede basar su autoridad en la posición jerárquica de
directivo, en la posesión de habilidades o experiencia superior, o en carisma
personal. Todas estas fuentes de autoridad inducen a las personas a seguir las
indicaciones del directivo.
» La responsabilidad es la obligación de realizar una tarea. Una persona que es
responsable por una tarea debe dar explicaciones si la tarea no ha sido realizada, o si
no ha sido realizada adecuadamente. Cuando se asigna la responsabilidad de realizar
una tarea, es importante asignar también la autoridad necesaria para realizarla.
» La unidad de mando significa que cada persona debe tener solo un jefe. Este
principio no es siempre respetado. Las personas que trabajan en organizaciones
matriciales o de proyectos tienden a tener más de un jefe. La omisión del principio
de unidad de mando requiere la definición muy precisa de autoridad y
responsabilidad dentro de la empresa, así como también la gestión activa de la
comunicación y de los conflictos.
El tramo de control es el número de empleados bajo el mando de cada directivo. Un

tramo de control amplio implica que cada directivo tiene un número alto de empleados
bajo su mando, mientras un tramo de control estrecho significa que cada directivo
gestiona pocos empleados. Un tramo de control amplio reduce los salarios totales
pagados a directivos, pero también reduce el tiempo disponible al directivo para dirigir
y controlar a cada empleado. El tramo de control puede ampliarse cuando algunas o
todos de los siguientes factores están presentes:
» Los empleados son calificados y experimentados.

» La empresa ha empoderado a los empleados para que puedan tomar decisiones.
» Los empleados trabajan en ubicaciones próximas.
» Las tareas son similares y poco complejas.
» Los procedimientos son estandarizados.
» Los sistemas informáticos son sofisticados.
» La cultura organizacional es fuerte.
» El directivo aplica la dirección por objetivos.
» Los sistemas de incentivos son adaptados.

Centralización es la toma de decisiones centrada en los altos directivos. Una
organización descentralizada es una organización donde muchas decisiones son
tomadas en los niveles inferiores de la organización. En principio, las decisiones
estratégicas son tomadas centralmente, ya que los altos directivos tienen una visión
más completa de la situación. Las decisiones operativas, en cambio, deben ser
descentralizadas dentro de lo posible porque las personas que se encuentran cerca del
problema pueden poseer información más precisa.
Formalización es la estandarización de cargos, reglas y procedimientos. La

formalización es útil cuando hay muchas personas que tienen el mismo cargo de
trabajo. Sin embargo, demasiada formalización puede limitar la capacidad de los
empleados de responder a situaciones inesperadas. La figura muestra las pros y contras
de la formalización.
Facilita la formación Reduce la receptividad
Facilita la coordinación Reduce la flexibilidad
Facilita el control Reduce la autonomía
4.3. Estructuras mecanicistas y orgánicas
Todas las formas organizacionales se encuentran en el rango entre mecanicistas y

orgánicas:
» Una organización del todo mecanicista es diseñada en detalle por los directivos.
Las tareas son diseñadas en detalle, generando un alto grado de especialización de
trabajo. La departamentalización es predeterminada y no se adapta. La cadena de
mando es bien definida y siempre aplicada. El tramo de control es estrecho para
garantizar el máximo control, lo cual conlleva una organización con muchos niveles
jerárquicos. El grado de centralización y formalización es alto para garantizar el
máximo diseño y control por los altos directivos. Las organizaciones mecanicistas
son diseñadas con mucha atención para tener la estructura más eficiente posible y
para facilitar un control de costes estrecho. Este diseño requiere que los directivos
tengan toda la información sobre el negocio, y que esta información no cambie con
el paso del tiempo.

» Una organización de todo orgánica se adapta de forma orgánica al entorno interno
y externo. Las personas realizan tareas según la necesidad momentánea o según las
habilidades de cada persona. La departamentalización se adapta a cada tarea,
proyecto o cliente. La toma de decisiones es descentralizada y por eso se utiliza poco
la cadena de mando. Como cada persona toma la mayoría de decisiones relacionadas
con su trabajo, el tramo de control es amplio y hay pocos o ningunos niveles
jerárquicos y poca o ninguna formalización. Las estructuras orgánicas son muy
flexibles y suelen funcionar bien en entornos dinámicos e innovadores. Sin embargo,
este tipo de estructura no siempre es la elección más eficiente. Es importante para la
empresa que la organización sea orgánica por elección y no simplemente como un
resultado de diseño organizacional insuficiente.
Las características de organizaciones mecanicistas y orgánicas son comparadas en la

figura:
Mecanicista Orgánica
Alto Especialización de trabajo Bajo
Rígido Departamentalización Flexible
Fuerte Cadena de mando Débil
Estrecho Tramo de control Amplio
Alto Centralización Bajo
Alto Formalización Bajo
4.4. Diseños organizacionales
Accede al vídeo »Diseños organizacionales» a través del aula virtual
Existen tres principales diseños organizacionales tradicionales:
» La estructura simple es común en pequeñas empresas con pocos o ningún

empleado.
» La estructura funcional agrupa especialidades ocupacionales.

» La estructura divisional está compuesta por varias unidades o divisiones de
negocios. Cada unidad puede tener una estructura funcional interna.
Los pros y contras de cada tipo de diseño son resumidos en la figura:
Diseño Ventajas Desventajas

Simple Rápida Potencial de crecimiento limitada
Flexible Depende de una única persona
Económica
Responsabilidades claras
Funcional Especialización reduce costes Mala comunicación entre áreas
Comunicación dentro del área Visión limitada de objetivos
Divisional Enfoque a resultados Duplicación de funciones
4.5. Desarrollo de grupos
Accede al vídeo «Desarrollo de equipos eficaces y globales I» a través del

aula virtual
Un grupo es varias personas que se unen para alcanzar un objetivo específico. Los
grupos formales pueden ser grupos de mando, grupos de tareas, equipos
multifuncionales, equipos autodirigidos, etc. Estos tipos de grupos tienen tareas y
objetivos claramente definidos dentro de la estructura organizacional. Los grupos
informales son organizados espontáneamente dentro y fuera de las organizaciones.
El desarrollo de grupos recorre cinco etapas consecutivas. La habilidad de

reconocer cada etapa ayudará a los grupos a continuar hasta la siguiente etapa cuando
sea necesario:
» La formación es la etapa en la que los miembros se unen y definen el grupo.

» La tormenta es una etapa conflictiva que resulta en un acuerdo sobre el control y
la dirección del grupo.

» La normalización es la etapa en la cual se solidifican las normas y la identidad del
grupo.
» El desempeño pasa cuando el control, la dirección, las normas y la identidad del
grupo son definidas y los miembros pueden enfocar su energía a la realización de
tareas asignadas y a alcanzar los objetivos del grupo.
» La terminación significa la desintegración del grupo. Puede constituir una etapa
emocional que requiere mucha atención por parte de los miembros.
4.6. Equipos eficaces o globales
Accede al vídeo «Desarrollo de equipos eficaces y globales II» a través del

aula virtual
El nivel de desempeño de un grupo es determinado por los cinco factores

principales de las condiciones externas, los recursos de los miembros del
grupo, la estructura del grupo, los procesos del grupo, y las tareas del grupo.
Las condiciones externas que son impuestas al grupo afectarán su desempeño. En

una empresa, los grupos son afectados por eventos externos, estrategia empresarial y
estructura organizacional.
Los recursos de los miembros del grupo también tienen un impacto sobre el
desempeño del grupo. Los recursos que cada miembro contribuye pueden incluir:
Conocimiento
Habilidades
Experiencia
Personalidad
Red de contactos

La estructura del grupo es la estructura organizacional de un grupo. La estructura
del grupo incluye los siguientes factores:
» Roles. Un grupo contiene roles distintos, cada uno con su propio patrón de
conducta. Los roles que casi siempre debe estar presentes son el de cumplimento de
tareas y el de satisfacción de los miembros de grupo. La claridad de roles y la
asignación de todos los roles necesarios tienen un impacto positivo sobre el
desempeño del grupo. Los roles pueden ser asignados de manera informal cuando
los miembros encuentran y ajustan sus roles al grupo, o pueden ser asignados por
medio de una decisión formal.
» Normas. Los estándares de comportamiento dentro de un grupo se denominan

normas. Las normas estandarizan el nivel de esfuerzo y de resultado, así como el
diseño de pausas y otros momentos sociales. Las normas suelen originar en la
conducta de uno o varios miembros del grupo y son implementados a través de
presión de grupo. Las normas pueden mejorar el desempeño cuando por ejemplo
sostienen la calidad del trabajo. Sin embargo, pueden tener un efecto negativo sobre
el desempeño cuando, por ejemplo, la norma requiere que ningún empleado tenga
un rendimiento superior al promedio del grupo.
» Aceptación o conformidad. Las personas adaptan su comportamiento y

opiniones para que coincidan con los de otros miembros del grupo. Lo hacen porque
quieren aceptación por parte del equipo, o porque quieren proteger el grupo de
amenazas externas. Las personas también pueden alinear su comportamiento con el
del grupo por causa de una intensa presión de grupo. Este tipo de adaptación puede
resultar en grupos enteros adoptando conductas erróneas.
» Sistemas de estatus. El estatus es un valor asignado a miembros de un grupo por

otros miembros. El estatus puede ser entregado basado en cualquier propiedad. El
estatus puede ser positivo para el desempeño cuando es asignado basado en
habilidades y experiencia, ya que los miembros del grupo con más habilidades y
experiencia influyen más al grupo y otros miembros se esfuerzan para obtener la
valorada habilidad y experiencia. No obstante, el estatus puede reducir el
desempeño cuando se relaciona con factores irrelevantes como clase social o tamaño
de despacho.

» Tamaño del grupo. El tamaño más eficaz de un grupo depende del resultado
deseado. Grupos grandes tienden a ser más innovadores y solucionan problemas
mejor, mientras que pequeños grupos de hasta siete personas trabajan más rápido y
suelen ser más productivos. La productividad más alta de grupos pequeños depende
de la dificultad de relacionar el esfuerzo de cada individual a un resultado específico.
Cuando el resultado es medido para el grupo entero, las personas pueden bajar su
esfuerzo a lo que perciben como el promedio de grupo (holgazanería social) o
pueden bajar su esfuerzo por debajo del promedio del grupo, ya que sabe que nadie
se dará cuenta (ser polizón). Si se pueden evitar los problemas del polizón y de
holgazanería social, los grupos pueden ser más grandes y entonces más innovadores.
» Cohesión del grupo. Un grupo está cohesionado cuando los miembros se sienten
conectados y trabajan de manera integrada. Un grupo cohesivo se caracteriza por su
concordancia y cooperación. La cohesión es buena para el desempeño mientras que
la cohesión se centra en objetivos deseables. La cohesión del grupo también puede
tener un efecto negativo sobre el desempeño, por ejemplo, cuando los miembros del
grupo se unen para aislarse de otros grupos.
Los procesos de grupo como son la comunicación, la toma de decisiones, y la gestión

de conflictos son muy importantes para el desempeño. Veamos los dos últimos, ya que
la comunicación la veremos en el tema siguiente:
» Toma de decisiones en grupo. Las ventajas para el desempeño de la toma de

decisiones en grupo dependen de la decisión a tomar. El listado muestra los pros y
contras de este proceso.
Información más completa Consume más tiempo.
Perspectivas más diversas Influencia posible por minorías
Mayor aceptación de la solución Pensamiento crítico reducido
Mayor legitimidad de la decisión Responsabilidad ambigua de la decisión
Gestión de conflictos. Los efectos sobre el desempeño de los conflictos dependen

del tipo de conflicto. Los conflictos de relaciones casi siempre tienen un impacto
negativo sobre el desempeño, pero conflictos mínimos sobre el proceso pueden ser
beneficiosos, así como un nivel bajo a moderado de conflicto sobre el contenido y

los objetivos de la tarea. Los directivos pueden hacer uso de las siguientes cinco
técnicas de gestión de conflictos.
Evasión Evitando conflictos

Adaptación Priorizando las necesidades de los demás
Imposición Satisfacción de las necesidades propia a expensas de otros
Compromiso Cada parte renuncia a alguna necesidad
Colaboración Solución ventajosa para cada una de las partes
Las tareas del grupo afectan la importancia de procesos de grupo para el desempeño.
La relación depende de si las tareas son complejas o simples y si son interdependientes
o aisladas:
» Las tareas complejas requieren un mayor grado de toma de decisiones en grupo.

» Las tareas interdependientes requieren un mayor grado de comunicación y de
conflicto controlado.
Equipos eficaces
Los equipos de trabajo son grupos que trabajan juntos para conseguir un objetivo
específico utilizando sinergias, responsabilidad y habilidades complementarias.
A diferencia de los grupos de trabajo, en los equipos sí existe la necesidad de participar en
trabajos colectivos que exigen un esfuerzo común. Las habilidades complementarias de
todos ellos permiten a los miembros realizar tareas que ninguno de ellos podría realizar
solo. Además, permiten que cada miembro pueda asumir la responsabilidad para sus
propios resultados, así como para los del equipo.
Los equipos eficaces se caracterizan por las siguientes características:
Objetivos claros
Habilidades importantes
Confianza mutua
Compromiso unificado
Buena comunicación
Habilidades de negociación
Apoyo interno y externo

Equipos globales
En los equipos globales, el desempeño se ve afectado por los factores y propiedades

explicados previamente, pero también por propiedades culturales. Equipos que
tienen diversidad cultural pueden beneficiarse de una mayor diversidad de ideas y un
clima de grupo más permisivo, pero también pueden sufrir de prejuicios y problemas
de comunicación.
Las culturas se diferencian en las siguientes dimensiones, así que deben ser tomadas
en cuenta por los directivos cuando diseñan y dirigen equipos globales:
» Distancia de poder: la aceptación de la distribución desigual de poder.

» Individualismo: el enfoque en el individuo en comparación con el colectivo.
» Género: los valores culturales masculinos y femeninos.
» Evasión de incertidumbre: el rechazo o aceptación de riesgo.
» Orientación al largo plazo: el plazo de planificación.
4.7. La función de la comunicación
Accede al vídeo «Función y método de la comunicación» a través del aula

virtual
La comunicación se puede definir como la transferencia y comprensión de

significados. Esto implica que la comunicación no solo es la transmisión de
significados, sino también la recepción y comprensión de los mismos. La comunicación
engloba la comunicación interpersonal y la comunicación organizacional.
Las funciones de la comunicación son el control, la motivación, la expresión

emocional y la información:
» Control. Los directivos suelen pedir a sus subordinados que comuniquen con
regularidad los avances según sus planes, y que comuniquen de inmediato cualquier
desviación o problema. Los directivos utilizan este tipo de comunicación por parte

de los empleados para controlar el trabajo y garantizar el cumplimiento de los
objetivos.
» Motivación. Los directivos también utilizan la comunicación para motivar sus

subordinados. Es sumamente importante para los directivos el comunicar los
objetivos organizacionales. Para motivar a los empleados, cada directivo debe hacer
comprender a sus empleados cómo son relacionados los objetivos con el trabajo
diario, y porqué es importante dirigir el esfuerzo hacia los objetivos.
» Expresión emocional. Tanto los directivos como los otros empleados utilizan la
comunicación para expresar sus emociones. Las emociones pueden ser causados por
trabajo o por motivos personales. La expresión de emociones relacionadas con el
trabajo, como son la satisfacción con resultados favorables o desilusión con la
pérdida de un cliente, puede mejorar el desempeño. La expresión de emociones
también puede generar conflictos, como en el caso de la expresión de descontento
con compañeros de trabajo.
» Información. Cualquier información relevante debe ser comunicada de manera

eficaz y eficiente. La carencia de información puede impedir la consecución de los
objetivos organizacionales. Por este motivo, es importante garantizar la
comunicación oportuna de información.
4.8. Métodos de comunicación
Los métodos de comunicación posibles incluyen los siguientes:
Cara a cara
Telefónica
Reuniones de grupo
Presentaciones formales
Memoranda o informes
Correo postal
Redes sociales
Publicaciones
Boletines

Audio/vídeo
Correo electrónico
Foros y chats
Correo de voz
Teleconferencias
Videoconferencias
Cuando se elige uno de estos métodos, hay que tomar en cuenta el proceso de
comunicación. Este proceso consiste en cinco pasos:
1. La emisión del mensaje por el emisor.

2. La codificación del mensaje para adaptarlo al medio de transmisión.
3. La transmisión del mensaje a través de algún medio.
4. La recepción del mensaje por el receptor.
5. La decodificación del mensaje para que sea entendible para el receptor.
Cada paso puede ser alterado por lo que se llama ruido como, por ejemplo, la
calidad baja del medio, la falta de cobertura, el no entender perfectamente el idioma o
la falta de atención por parte del receptor.
El proceso es algo diferente para cada método de comunicación. Es importante

entender el proceso para cada método para poder evaluar los métodos. Cada método
contiene comunicación verbal o escrita, pero solo algunos métodos contienen
comunicación no verbal como, por ejemplo, el lenguaje corporal o la entonación
verbal. Todos los métodos pueden ser evaluados por las siguientes dimensiones:
Retroalimentación
(Rapidez de respuesta)
Capacidad de complejidad del mensaje
Potencial de amplitud
(Número de mensajes)
Confidencialidad
Facilidad de codificación
Facilidad de decodificación
Limitación en tiempo y espacio
Coste

Calidez interpersonal
Formalidad
Capacidad de detección
Tiempo de consumo
La elección de un método u otro dependerá de las dimensiones que son más

importantes para la comunicación de un mensaje específico.
4.9. Comunicación interpersonal
Accede al vídeo «Tipos de comunicación» a través del aula virtual
Como hemos visto al principio del tema, la comunicación comprende la interpersonal y

la organizacional. La comunicación interpersonal se realiza entre dos o más personas.
Existen varias barreras que pueden obstruir la comunicación:
» El filtrado como la condensación o selección de mensajes. El filtrado solo es

beneficioso para la comunicación si los filtros se encuentran alineados con las
necesidades del receptor.
» Las emociones afectarán la interpretación del mensaje por parte del receptor.
» La sobrecarga de información inunda el receptor con más información de la

que puede procesar.
» La actitud defensiva hacia una amenaza percibida obstruye la capacidad tanto de
recibir como emitir mensajes.
» El lenguaje y el argot son barreras a la comunicación cuando el emisor y el

receptor no comparten el mismo lenguaje.
» La cultura nacional afecta a la comunicación de las personas y constituye un

obstáculo a la comunicación multicultural.

Para superar estas barreras de la comunicación, los directivos pueden utilizar las
siguientes técnicas:
» Utilizar la retroalimentación.
» Simplificar el lenguaje.
» Escuchar activamente.
» Limitar las emociones.
» Vigilar las señales no verbales.
4.10. Comunicación organizacional
En la comunicación organizacional revisaremos los patrones, las redes, y los sistemas

de comunicación dentro de la organización. La comunicación puede tener distintos
grados de formalismo:
» La comunicación formal se realiza a través de canales oficiales, como, por

ejemplo, entre directivo y subordinado, o en reuniones formales.
» La comunicación informal se realiza en pasillos y en pausas de café. Esta
comunicación permite que los empleados se conozcan unos a otros, pero además
puede incluir información esencial para la organización y el trabajo.
La comunicación organizacional puede fluir en cuatro direcciones:
» La comunicación hacia abajo fluye de un directivo a sus subordinados. Los

mensajes comunicados en esta dirección suelen ser objetivos y tareas.
» La comunicación hacia arriba fluye de los empleados hacia su directivo y puede
incluir informes de avances, problemas, sugerencias, etc.
» La comunicación horizontal fluye entre empleados del mismo nivel y tiende a
contener la información necesaria para realizar el trabajo.
» La comunicación diagonal cruza departamentos y niveles organizativos. Es una
manera más rápida que la comunicación a través de intermediarios y puede resultar
en una coordinación mejorada entre departamentos. Sin embargo, la comunicación
diagonal puede empeorar la coordinación dentro de un departamento.

Los patrones de direcciones de comunicación se denominan redes de comunicación, y
pueden ser formales o informales. Tanto la red formal como la informal debe ser
gestionadas por los directivos.



Aumentando la productividad
Este vídeo muestra los efectos de la especialización

excesiva de trabajo y de la centralización errónea
sobre la productividad.

https://www.youtube.com/watch?v=buzTgihniig
Los insurgentes
Este artículo firmado por el profesor de UNIR, Iñaki Ortega explica los cambios
que están sufriendo las organizaciones.

http://www.inakiortega.com/search?updated-max=2016-09-
13T23:39:00%2B02:00&max-results=7&start=22&by-date=false

Webgrafía
Unir Tv – Unir Lean
En la siguiente página web encontraras varios vídeos sobre cómo

aplicar la metodología lean startup a múltiples facetas de la vida
empresarial entre ellas el diseño organizacional.
http://tv.unir.net/secciones/131/1681/0/0/0/0/
Bibliografía
DAFT, R. L. Teoría y diseño organizacional. Cengage Learning Editores, 2007.
MINTZBERG, H. Diseño de organizaciones eficientes. El Ateneo, 1990.
GALAN ZAZO, J. I. Diseño Organizativo. Editorial Parainfo, 2006.

Motivación
[5.2] ¿Qué es la motivación?
[5.3] Los fundamentos de la motivación
[5.4] Teorías contemporáneas de la motivación
[5.5] Implementación de la motivación
5
TEMA
Esquema
TEMA 5 –Esquema © Universidad Internacional de La Rioja en México (UNIR)

Ideas clave
Todos los directivos necesitan tener la capacidad de motivar a sus empleados. En

este tema aprenderemos qué es la motivación y cómo pueden generarla los directivos.
En el siguiente apartado definiremos el concepto de la motivación.
En el tercer apartado, revisaremos algunas teorías fundamentales de la motivación.

Estas teorías han sido mejoradas por la investigación contemporánea. No obstante,
estas ideas básicas siguen siendo conocidas y utilizadas por muchos directivos
empresariales.
En el cuarto apartado, procederemos a explicar las teorías de motivación más

contemporáneas y comprobadas.
En el quinto apartado explicaremos algunas de las propiedades que debes tener en

cuenta cuando eliges qué teorías implementar en tu dirección de empresas.
5.2. ¿Qué es la motivación?
Accede al vídeo «La motivación» a través del aula virtual
La motivación es la dirección y postensión de la intensidad e impulso de los

esfuerzos de una persona para alcanzar un objetivo. La motivación no es una
propiedad o habilidad de una persona, sino algo que se puede generar y reforzar.
Las personas pueden ser motivadas por sus directivos, o por el contenido de su
trabajo. El trabajo puede ser motivador, por ejemplo, cuando es valioso para la
sociedad o contiene tareas placenteras. En este tema consideraremos algunas teorías
sobre cómo se genera la motivación.

5.3. Los fundamentos de la motivación
Existen algunas teorías muy conocidas sobre la motivación que constituyen la base de
nuestro conocimiento actual sobre la motivación:
La teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
Es una de las teorías fundamentales de la motivación. Según Abraham Maslow existen

cinco niveles de necesidades. Cada nivel tiene que ser sustancialmente satisfecho para
que una persona pueda ser motivada por la satisfacción del nivel siguiente. Los cinco
niveles son los siguientes:
1. Necesidades fisiológicas
2. Necesidades de seguridad
3. Necesidades sociales
4. Necesidades de estima
5. Necesidades de autorrealización
Esto significa que una persona no puede ser motivada por factores sociales como afecto
y aceptación si ya están satisfechas las necesidades sociales. Tampoco es posible
motivar una persona con la satisfacción de necesidades sociales si quedan insatisfechas
necesidades fisiológicas como, por ejemplo, el hambre.
Teoría X y Teoría Y de McGregor
Son dos supuestos sobre la dirección de empresas. Douglas McGregor comparó la

Teoría X, que percibe los trabajadores como detestando el trabajo y evitando la
responsabilidad, y la Teoría Y de los trabajadores como disfrutando el trabajo y
buscando responsabilidades. La clave de la motivación está en tratar los
trabajadores según la Teoría Y.
La teoría de los dos factores de Herzberg
Propone que el cumplimiento de factores de higiene evite la insatisfacción de los

empleados con su trabajo, pero que solo el cumplimento de motivadores puede
conseguir a los empleados realmente satisfechos con su trabajo y puede contribuir a
motivarles.

Motivadores Factores de higiene

Logro Supervisión
Reconocimiento Políticas de la empresa
Contenido del trabajo Relación con el supervisor
Responsabilidad Condiciones laborables
Avance Salario
Crecimiento Relación con los colegas
Vida personal
Relación con los subordinados
Estatus
Seguridad
La teoría de las tres necesidades
La teoría de David McClelland y sus colegas se centra en las tres necesidades más
importantes para la motivación laboral:
» La necesidad de logros.
» La necesidad de poder.
» La necesidad de afiliación.
5.4. Teorías contemporáneas de la motivación
Accede al vídeo «Teorías contemporáneas de la motivación» a través del

aula virtual
Las teorías contemporáneas de la motivación mejoran el conocimiento ofrecido por las

teorías explicadas anteriormente:
La teoría de establecimiento de meta
Propone que los objetivos específicos motivan a los empleados a aumentar su

desempeño, y que las metas aceptadas y difíciles aumentan el desempeño más de lo que

hacen las metas fáciles. El grado de desempeño es aún más alto cuando los empleados
reciben retroalimentación sobre su avance hacia los objetivos, sobre todo cuando los
empleados pueden monitorear su propio avance.
Existen tres factores más que influyen sobre el desempeño:
» El compromiso con el cumplimento de las metas.

» La autoeficacia de la persona y su confianza en poder realizar la tarea.
» La cultura nacional. La teoría de establecimiento de metas supone una cultura
con baja distancia del poder, baja evasión de la incertidumbre y alta asertividad.
La teoría del refuerzo
Propone que el comportamiento es una función de sus consecuencias. El directivo debe

premiar el comportamiento positivo de modo inmediato y hacer caso omiso del
comportamiento negativo. Los objetivos, las expectativas y las necesidades tienen poca
importancia según la teoría del refuerzo.
El diseño de puestos
El diseño de puestos de trabajo puede ser una importante motivación para los
empleados:
» La ampliación del puesto motiva a las personas por medio de la extensión del
alcance de su puesto para hacerlo menos monótono y para dar más oportunidades
de aprendizaje.
» El enriquecimiento del puesto extiende puestos de trabajo para incluir más
responsabilidad, libertad, e independencia.
» El modelo de las características del puesto aumenta el sentido con el trabajo,
la autonomía y la retroalimentación.
La teoría de la equidad
Propone que los empleados comparan su retribución laboral con el esfuerzo realizado.
Después comparan la ratio de su retribución contra su esfuerzo con la ratio de otras
personas con trabajos similares. Las personas se encuentran motivadas si su ratio es
comparable a la ratio de los demás.

La teoría de las expectativas
Es la teoría más comprehensiva sobre la motivación. Esta teoría propone que las
personas sean motivadas según sus expectativas relativas al resultado de sus acciones.
La teoría se basa en tres relaciones:
» El vínculo entre el esfuerzo y el desempeño es el desempeño que una persona

se espera por una dada cantidad de esfuerzo.
» El vínculo entre el desempeño y la recompensa es la retribución que una
persona se espera por un dado nivel de desempeño.
» El atractivo de la recompensa es el valor que la persona asigna a la recompensa.
El directivo debe entender las tres relaciones para ser capaz de motivar a sus empleados
en la mejor manera posible.
5.5. Implementación de la motivación
Accede al vídeo «Implementación de la motivación» a través del aula

virtual
Cada directivo debe tener cuidado cuando elige las teorías de motivación a
implementar. La mayoría de las teorías han sido desarrolladas pensando en la cultura
estadounidense. Algunas de estas teorías son más aplicables que los otros en entornos
culturales distintos.
La teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow es una teoría útil en

muchas culturas. Sin embargo, el orden de las necesidades depende de cada cultura.
Las diferencias del orden de priorización de necesidades se pueden aplicar a la
implementación multicultural de otras teorías. La necesidad de logros es un factor
importante de varias teorías, ya que es enfatizada en la cultura estadounidense. En la
mayoría de otras culturas la necesidad de logros es mucho menos importante. Esta
diferencia afecta la aplicación de las teorías de motivación.

El enfoque estadounidense en los logros en combinación con su fuerte individualismo

es la base de la teoría de la equidad. En otras culturas, la motivación no está en
relación con la ratio del esfuerzo con la retribución, sino en relación con la satisfacción
de otras necesidades de los empleados.
Otro factor que tomar en cuenta en la implementación de teorías de motivación es las

propiedades de los trabajadores a motivar:
» La motivación flexible. Para motivar una fuerza laboral diversa, el directivo debe
adaptar la motivación a las necesidades de cada individuo. Los directivos tienen que
investigar las necesidades de su fuerza laboral y adaptar sus técnicas de motivación.
Algunos trabajadores quieren autonomía, mientras otros buscan buenas relaciones
interpersonales. La organización adaptable del trabajo es importante para algunos,
pero otros prefieren estructura y estabilidad.
» La motivación por desafíos. Los trabajadores profesionales tienden a tener un

gran interés en sus tareas y por este motivo son motivados por desafíos
profesionales. Trabajadores no profesionales tienden a buscar sus desafíos fuera del
entorno laboral y necesitan otros tipos de motivación en el trabajo.
» La motivación por estabilidad. Los trabajadores temporales muchas veces

preferirían ser empleados de forma permanente. Estos trabajadores son motivados
por la posibilidad de una posición permanente o por oportunidades de formación
que incrementa su valor en el mercado laboral.
» La motivación por reconocimiento. El reconocimiento de un trabajo bien

hecho es un motivador poderoso, también cuando el reconocimiento no puede ser
convertido en retribución monetaria.



Motivación para aumentar la productividad
A lo largo de este vídeo se describen algunas técnicas de

motivación deportiva aplicadas en una empresa.

http://www.youtube.com/watch?v=MWg4FmL4Pbs
Saber motivar
Este artículo elaborado por José Luís Trechera Herreros contiene algunas
perspectivas adicionales sobre la motivación.

http://www.psicologia-online.com/articulos/2005/motivacion.shtml
TEMA 5 –Material complementario © Universidad Internacional de La Rioja en México (UNIR)

Webgrafía
Expectativa Vroom
En el siguiente blog que pertenece a Victor Vroom, encontrarás

más contenido relacionado con la teoría de las expectativas.
http://expectativadevalencia.blogspot.com
Bibliografía
VROOM, V. H. Y DECI, E. L. Motivación y alta dirección. Trillas, 1979.
PETRI, H. L. Y GOVERN, J. M. Motivación. Thomson, 2006
MCCLELLAND, D. C. Estudio de la motivación humana. Narcea Ediciones, 1989.
TEMA 5 –Material complementario © Universidad Internacional de La Rioja en México (UNIR)

El liderazgo
[6.2] Liderazgo transaccional y transformacional
[6.3] Liderazgo carismático y visionario
[6.4] Liderazgo de equipos

[6.5] El proceso de control [
[6.6] Control para el desempeño 6
.
[6.7] Herramientas de control 5
]
[6.8] Problemas del control
[6.9] La gestión de la cadena de valor
[6.10] La gestión de la calidad
6 TEMA
Esquema
TEMA 6 –Esquema © Universidad Internacional de La Rioja en México (UNIR)

Ideas clave
El liderazgo es el proceso de guiar a los demás e influir en sus acciones para alcanzar
objetivos. En este tema aprenderemos sobre distintos estilos de liderazgo y qué es
necesario para implementarlos. También aprenderemos cómo controlar el
desempeño empresarial y cómo corregir las desviaciones de los planes. Por
último, haremos una introducción a la dirección de las operaciones de la
empresa.
Compararemos el liderazgo que se consigue por medio de transacciones sociales y el
liderazgo que transforma a los seguidores y las organizaciones a través de motivación
e inspiración.
Además, estudiaremos el liderazgo basado en el carisma de líder y basado en la

visión de la organización.
También analizaremos las características particulares del liderazgo de equipos y las

habilidades necesarias para un líder de equipos.
Definiremos el concepto de control. Después describiremos el proceso de control, el
cual consiste en medir el desempeño, compararlo y actuar según los resultados. Por
este motivo examinaremos distintas medidas del desempeño y cuatro herramientas
diferentes para ejercitar el control organizacional.
Definiremos la dirección de operaciones, entenderemos por qué es importante y qué
pueden hacer las empresas y los directivos para dirigir las operaciones con eficacia y
eficiencia.
Después examinaremos la dirección de operaciones enfocada a proporcionar valor a los
clientes. Explicaremos los factores que generan una gestión exitosa de la cadena de
valor. Además, presentaremos las cuestiones que pueden impedir la implementación
de esta forma de dirección de operaciones.
Para concluir este tema describiremos los distintos pasos en el proceso de gestión de
calidad.

6.2. Liderazgo transaccional y transformacional
Accede al vídeo «Tipos de liderazgo» a través del aula virtual
Dentro de los denominados enfoques del liderazgo contemporáneos se sitúan el

liderazgo transaccional y transformacional; el liderazgo carismático y visionario y, por
último, el liderazgo de equipos.
El liderazgo transaccional se basa en transacciones sociales entre líderes y

seguidores. El líder proporciona recompensas como, por ejemplo, sueldos o
reconocimiento a cambio de la consecución de objetivos por parte de los seguidores.
El liderazgo transformacional es basado en el liderazgo transaccional, pero agrega

la transformación de los seguidores y/o la organización. El líder transformacional es un
modelo que imitar que motiva sus seguidores no solo a producir mejor, sino también a
ser mejores trabajadores y a identificarse con los objetivos organizacionales.
Los empleados que se identifican con las necesidades de la organización y son

motivados a ir más allá de sus responsabilidades para ayudar a la organización
generando resultados mucho mejores que los empleados menos motivados. Los
subordinados de un líder transformacional son potenciados a desarrollar soluciones
creativas y originales para alcanzar los objetivos de la organización. Los líderes
transformacionales utilizan todas las habilidades y la creatividad de sus subordinados y
por lo tanto alcanzan los objetivos no solo de manera más rápida y eficiente, sino
también con soluciones más eficaces en comparación con un liderazgo transaccional en
la cual los empleados solo siguen los directivos del líder.
Los líderes transformacionales utilizan tres técnicas de liderazgo principales:
» Considerar de las necesidades de los seguidores.

» Alterar la conciencia de los seguidores.
» Inspirar los seguidores.
El liderazgo transformacional proporciona un incremento en la productividad y

la satisfacción laboral. Este tipo de liderazgo además genera creatividad y capacidad
emprendedora dentro de la empresa.

6.3. Liderazgo carismático y visionario
El liderazgo carismático requiere un líder que exhibe carisma, entusiasmo y

confianza en sí mismo. La personalidad y las acciones del líder carismático hacen que
las personas deseen seguirlo y unirse a su lucha para alcanzar los objetivos de la
organización.
El carisma incluye cinco características principales:
1. Tener una visión.

2. Tener la habilidad de articular la visión.
3. Estar dispuesto a tomar riesgos para alcanzar la visión.
4. Ser sensible ante las limitaciones del entorno y ante las necesidades de sus
seguidores.
5. Tener comportamientos fuera de lo común.
El carisma puede ser innato, pero también es posible aprender comportamientos de

liderazgo carismático. Los líderes de este tipo tienden a utilizar los comportamientos
siguientes, y los líderes no carismáticos pueden practicar el uso de estos
comportamientos en su liderazgo:
» Articular objetivos de gran alcance.

» Comunicar altas expectativas de desempeño.
» Exhibir confianza en la capacidad de sus seguidores.
» Sentir empatía con las necesidades de sus subordinados.
» Proyectar confianza de sí mismo.
» Utilizar un tono de voz atractivo.
» Utilizar lenguaje corporal cautivador.
El liderazgo visionario es similar al liderazgo carismático en el hecho que requiere

una visión. Sin embargo, el liderazgo visionario no se centra en el entusiasmo del líder
para la visión, pero sí en el poder de la misma visión. Cuando una visión es lo
suficientemente cautivadora, la necesidad de un líder carismático es menos
prominente. No es una tarea fácil crear una visión tan inspiradora. La visión debe tener
las siguientes propiedades:
» Realista.
» Credibilidad.

» Atractivo.
A parte de tener un contenido estupendo, la visión debe ofrecer imágenes claras y

atractivas. Además, tiene que comunicarse de manera clara y eficaz.
6.4 Liderazgo de equipos
El liderazgo de equipos significa la facilitación de los procesos de trabajo en equipo y la

gestión de los límites hacia el resto de la organización. Además, requiere dejar que el
equipo tome la mayoría de las decisiones. Un líder de equipos tiene cuatro roles
principales:
» Capacitador.
» Enlace con grupos externos.
» Administrador de conflictos.
» Encargado de resolver problemas.
El liderazgo de equipos conlleva la creación de un entorno donde se puede explotar

todas las ventajas de trabajo en equipo para conseguir un alto desempeño. En
comparación con otros tipos de liderazgo, el líder de equipos debe especializarse en las
siguientes habilidades:
» Compartir información.
» Confiar en los seguidores.
» Ceder responsabilidades.
» Intervenir en el momento adecuado.
Las decisiones incluyen los siguientes ejemplos:
» Desarrollo de presupuestos.
» Programación de cargas de trabajo.
» Control de inventario.
» Solución de problemas de calidad.

6.5. El proceso de control
Accede al vídeo «El proceso de control» a través del aula virtual
El control es el proceso de monitorizar, comparar y corregir el desempeño. El

desempeño es monitorizado y comparado con los objetivos. Cuando el desempeño se
desvía de los objetivos hay que corregir la planificación, la organización o el liderazgo.
El control eficiente descubre pronto las desviaciones y los problemas para que se
puedan corregir antes de que haya un impacto importante sobre el desempeño. El
control inadecuado descubre los problemas tarde o nunca. Existen tres razones
principales para realizar el control:
» La corrección de la planificación, la organización y el liderazgo.

» La potenciación de los empleados para tomar decisiones sin que haya importantes
desviaciones del plan.
» La protección de la organización y sus bienes contra los peligros internos y
externos.
El proceso de control consiste en tres pasos principales:
1. La medición del desempeño actual. El control debe incluir la medición de tres

factores importantes:
o Personas: por ejemplo, satisfacción laboral o movilidad laboral.
o Costes: por ejemplo, salarios o costes de producción.
o Actividades: por ejemplo, los plazos de los procesos, la calidad y la cantidad de
los resultados.
2. La comparación del desempeño actual contra un estándar. La medida del

desempeño es comparada a un nivel estándar. El estándar es determinado según los
objetivos de la organización y según el nivel de desempeño promedio dentro y
fuera de la misma empresa. Es normal tener desviaciones del estándar y por lo tanto
el estándar debe incluir un rango de variación aceptable. Cuando el nivel desempeño
se encuentra fuera del rango aceptable, los directivos tienen que proceder al
siguiente paso en el proceso de control.
3. La acción según los controles. Los directivos pueden corregir el desempeño actual o
revisar los niveles estándar. Las correcciones pueden ser de dos tipos:

o Ajustes de largo-plazo: que corrigen el origen del problema.

o Arreglos rápidos: que corrigen los síntomas del problema sin garantizar que
el problema no surgirá de nuevo.
El estrés de los directivos tiende a generar un énfasis demasiado pronunciado hacia

los arreglos rápidos.
6.6. Control para el desempeño o cómo medirlo
El desempeño es el resultado acumulado de todos los esfuerzos de la organización.

Se puede medir en términos de productividad organizacional, eficacia organizacional o
clasificaciones de la industria y las empresas:
» La productividad organizacional es una medida de lo eficientemente que una

empresa utiliza sus recursos. Se mide como la ratio entre los resultados de la
organización y los recursos utilizados, por ejemplo, como los ingresos de
ventas divididos por los costes o el llamado ROI.
» La eficacia organizacional es una medida sobre lo apropiados que son los

objetivos de la organización y hasta qué punto la organización está consiguiendo sus
objetivos. Las medidas deben ser adaptadas a los objetivos de la empresa.
» Las clasificaciones y rankings de la industria y la empresa son medidas de

lo bien que se desempeña la empresa en comparación con otras empresas. Las
clasificaciones son publicadas por entidades externas y cada clasificación se basa en
medidas de desempeño distintas.

6.7. Herramientas de control
Accede al vídeo «Herramientas y problemas de control» a través del aula

virtual
El control puede realizarse en tres puntos distintos de cualquier proceso:
» El control preventivo anticipa las desviaciones para que puedan ser corregidas
por los directivos antes de ocurrir. Esta forma de control incluye pruebas,
simulaciones y el control de planes y procesos.
» El control concurrente descubre desviaciones para que puedan ser corregidas por
los directivos rápidamente, antes de que los efectos de las desviaciones sean demasiado
grandes. Esta forma de control requiere una supervisión constante de las actividades.
» El control de retroalimentación registra desviaciones y resultados después de
su ocurrencia. Los directivos pueden corregir la planificación y los procesos para que
la misma desviación no vuelva a realizarse. Esta forma de control es más barata que
los otros tipos, pero el coste de control debe ser comparado con el coste de las
desviaciones que no pueden ser evitados con el control de retroalimentación.
Veamos a continuación algunos ejemplos de controles en la empresa:
» Los controles financieros incluyen el análisis de indicadores y el análisis del

presupuesto. El análisis de indicadores incluye las medidas siguientes.
o Razón de liquidez.
o Razón de apalancamiento.
o Razón de actividad.
o Razón de rentabilidad.
» El análisis del presupuesto compara la productividad y eficacia según el plan

con las medidas actuales.
» El cuadro de mando integral o balance scorecard (BSC) evalúa el

desempeño financiero así como otras áreas de la empresa. Es una herramienta que
nace en el año 1992 en la universidad de Harvard, que permite superar lo financiero
en los controles y lograr una visión global de la actividad empresarial. Un cuadro de
mando integral suele incluir las siguientes cuatro áreas controladas:
o Financiero.

o Clientes.
o Procesos internos.
o Aprendizaje y crecimiento.
Los directivos establecen objetivos para cada área y miden el desempeño relativo a
cada objetivo tratando de conseguir un equilibrio en estas cuatro áreas.
» Controles de información. Los directivos utilizan la información para controlar,

pero también han de controlan la propia información. La información debe ser
controlada tomando en cuenta las siguientes características:
o Seguridad.
o Integridad.
o Privacidad.
» La evaluación comparativa (benchmarking). Es la identificación de las

mejores prácticas dentro o fuera de la empresa. Estos puntos de referencia sirven
como estándares o patrones de referencia para comparar con las medidas actuales
de la empresa. La promoción del uso de las mejores prácticas de la empresa es un
proceso complejo que requiere seis pasos:
1. Relacionar las mejores prácticas a las estrategias y los objetivos.

2. Identificar las mejores prácticas.
3. Desarrollar sistemas de recompensa para compartir las mejores prácticas.
4. Comunicar las mejores prácticas.
5. Creas un sistema para compartir las mejores prácticas.
6. Fomentar continuamente las mejores prácticas.
6.8. Problemas del control
En la actualidad, fruto de la globalización, la llegada de nuevas generaciones a las

empresas (los millennials, aquellos nacidos a partir de los años 80 del siglo pasado) y la
demanda de ejemplaridad en el gobierno de las instituciones han surgido nuevas
perspectivas del control. Veremos a continuación algunas de ellas:
» El control multicultural requiere que los directivos de empresas multinacionales

tomen en cuenta algunos factores particulares:

o La distancia demanda que los directivos formalicen el control porque no

pueden supervisar actividades de manera directa.
o Las diferencias de tecnología, sin embargo, pueden requerir más supervisión
directa en los países con menor desarrollo tecnológico.
o Las restricciones legales en cada país determinan las medidas de corrección
disponibles a los directivos.
o Las comparaciones de medidas entre países son difíciles porque tantos
factores cambian entre países.
» La privacidad en el lugar del trabajo es una cuestión importante en el control

actual. Con las nuevas tecnologías, los directivos pueden monitorizar
conversaciones electrónicas de sus subordinados. El tener la capacidad de
controlar el flujo de información no significa que las empresas deben utilizarla. Las
empresas deben considerar tanto el derecho a privacidad de los empleados como la
necesidad de proteger los secretos de la organización.
» La violencia en el lugar de trabajo pude ser controlada antes, durante y después

del hecho:
o El control preventivo de la violencia incluye capacitación, políticas y
procedimientos para manejar amenazas y prevenir actos violentos.
o El control concurrente de la violencia requiere la creación de entornos de
trabajo positivos y la realización de intervenciones rápidas.
o El control de retroalimentación de la violencia supone la comunicación
abierta y la investigación de hechos pasados para cambiar políticas y
procedimientos.
» Las interacciones con clientes pueden ser controladas a través de la medición de

la satisfacción de los clientes y de los costes de las interacciones. La manera en
la cual se controla interacciones con clientes tendrá un impacto sobre el servicio a
los clientes. Si por ejemplo las medidas de los tiempos de servicio son muy
detalladas y comparadas con puntos de referencia altas mientras que se ignora la
satisfacción de los clientes, los empleados tienden a dar un servicio rápido pero de
baja calidad.
» El gobierno corporativo es el sistema que controla la empresa entera de parte de

sus accionistas. Este sistema se basa en dos formas de supervisión y se le conoce

como prevención de incumplimientos normativos que ha tomado por nombre su

término en inglés, compliance:
o El consejo de administración debe supervisar los directivos de manera
personal.
o Los reportes financieros y los auditores deben proveer los accionistas con
los controles financieros que necesita.
6.9. La gestión de la cadena de valor
Accede al vídeo «La gestión de la cadena de valor y de la calidad a través del

aula virtual
La cadena de valor es un proceso de convertir recursos en resultados. La cadena de

valor se extiende desde la generación de recursos como la creación de información o la
extracción de resultados hasta el uso del producto o servicio por el cliente final. En la
mayoría de los casos varias empresas participan en la cadena de valor de un producto o
servicio. Se denomina así por el hecho de que cada paso en el proceso tiene que añadir
valor para el cliente.
La gestión de la cadena de valor es, por lo tanto, la gestión de este proceso para
garantizar que incrementa el valor para el cliente. El valor depende de la calidad y la
cantidad; el cliente recibe por el dinero que ha pagado, así que la gestión de la cadena
de valor implica incrementar la calidad y cantidad del producto o servicio a la vez que
se reduce los costos de producción y entrega del resultado. La tabla compara el
concepto de gestión de la cadena de valor con el concepto similar de gestión de la
cadena de suministro.
Gestión de la cadena de suministro Gestión de la cadena de valor

Orientación interna Orientación externa
Enfoque a recursos Enfoque a recursos y resultados
Orientación hacia la eficiencia Orientación hacia la eficacia
Enfoque a reducir costes Enfoque a valor de clientes

La estrategia de la cadena de valor depende del éxito de seis factores principales:
» La coordinación y la colaboración en todas las actividades de la cadena de

valor es esencial. Esto es un reto especialmente difícil, ya que pueden participar un
gran número de empresas. Los cambios de actividades y de empresas deben estar
coordinadas para que no haya pérdidas de valor. Además, todas las personas
involucradas en la cadena de valor deben colaborar para asegurar que la información
de las características que valoran los clientes tenga un impacto sobre todas las
actividades, incluidas las que se encuentran muy alejadas del cliente final.
» Las inversiones en tecnología pueden mejorar la cadena de valor de forma

significante. La coordinación y colaboración pueden ser facilitadas por sistemas
informáticos comunes o interconectados. Una inversión en tecnología no es limitada
a la compra del sistema informático, sino requiere la integración de la tecnología en
la cadena de valor así como también la capacitación de las personas indicadas.
» Los procesos organizacionales tienen que cambiar para que se realice la

implementación de la gestión de la cadena de valores. Todos los procesos de la
empresa deben maximizar el valor para el cliente y cualquier actividad que no
contribuye valor debe ser alterada o eliminada. Muchas de las actividades requieran
además una colaboración estrecha con las otras empresas de la cadena de valor. Los
procesos deben ser rigurosamente coordinados con otros pasos de la cadena de
valor, lo cual requiere cambios en los procesos e inversiones en tecnología. Además,
el enfoque hacia los clientes y los cambios de procesos requieren formas nuevas de
medir el desempeño.
» El liderazgo es otro aspecto importante que cambia en empresas que utilizan la

gestión de la cadena de valor. La autoridad formal y el poder legítimo son menos
centrales cuando los directivos tienen que liderar personas empleadas por distintas
unidades o incluso por distintas empresas. Los líderes tienen que presentar
requisitos y expectativas muy claras a sus seguidores dentro y fuera de la propia
empresa.
» Los recursos humanos no pueden ser olvidados en la implementación de la

gestión de la cadena de valor. Las descripciones de trabajo deben ser adaptadas a los
nuevos procesos organizacionales. Cada trabajo además debe incluir cierta
flexibilidad según posibles alteraciones en actividades cercanas para que nunca se

vea afectado el valor para el cliente por problemas de producción. Frecuentemente

son necesarias nuevas competencias para centrarse en el valor para el cliente y para
trabajar en procesos coordinados y colaborativos. Por este motivo la empresa debe
invertir en la capacitación de los recursos humanos.
» La cultura y las actitudes organizacionales deben apoyar la gestión de la

cadena de valores. Es de vital importancia crear una cultura organizacional enfocada
en las necesidades y deseos de los clientes y en colaboración y mejora continua. Otro
aspecto muy importante y a veces tremendamente difícil es la extensión de la cultura
organizacional en toda la cadena de valor para incluir todas las empresas y personas.
Cada persona en la cadena de valores debe asumir actitudes como participación,
colaboración, apertura, flexibilidad, respeto mutuo, y confianza.
Los obstáculos a la gestión de la cadena de valor se pueden describir en cuatro

grupos:
» Las barreras organizacionales pueden impedir la implementación de la gestión

de la cadena de valor. La implementación implica grandes cambios relativos a las
expectativas sobre los empleados y sus procesos de trabajo. Tal como aprendimos en
el tema 3, las personas se resisten al cambio por incertidumbre sobre la nueva
situación, por el esfuerzo relacionado con romper un hábito, por la pérdida de
resultados de previos esfuerzos, o por inconformismo con los cambios.
» Las actitudes culturales también pueden constituir un obstáculo. Los empleados

tienen que confiar en los directivos para poder aceptar los cambios y las empresas en
la cadena de valor deben confiar unos en otros para compartir la información
necesaria. La confianza debe basarse en el mutuo cumplimiento de acuerdos y no en
ilusiones, ya que la confianza excesiva puede inducir a una de las empresas a
aprovecharse de manera injusta de la información compartida.
» Las capacidades requeridas son distintas en empresas que utilizan la gestión de

la cadena de valor. La falta de capacidades puede ralentizar o parar la
implementación, sobre todo cuando falta la coordinación y colaboración
organizacional, la habilidad de crear productos y servicios que generan valor para el
cliente y la capacidad de educar a empleados y empresas colaboradoras. La
construcción de estas capacidades requiere tiempo y recursos.

» Las personas deben ser reclutadas y capacitadas para la implementación de la

gestión de la cadena de valor. Sin las personas adecuadas, ninguna empresa podrá
gestionar el valor de manera satisfactoria. La empresa debe reclutar personas con las
competencias necesarias. Sin embargo, incluso los expertos en gestión de la cadena
de valor tienen que aprender los procesos y la cultura de su nueva empresa. Otra
manera de garantizar la competencia adecuada es la capacitación del personal
existente. Esta alternativa requiere la disponibilidad y el compromiso por parte de
los empleados.
6.10. La gestión de la calidad
La calidad es la capacidad de un producto o servicio de satisfacer las expectativas de

los clientes de manera confiable. La gestión de la calidad es la planificación, la
organización, el liderazgo y el control que se realiza para garantizar un nivel de calidad
constante:
» La planificación de la calidad significa garantizar que hay pocos o ningún error en

el diseño de un producto o servicio. El diseño de calidad puede requerir tiempo y
costes adicionales por motivo de las pruebas necesarias para asegurar el nivel
correcto de calidad. La planificación de la calidad también implica la definición de
un estándar de calidad que proporciona valor a los clientes. El producto perfecto no
tiene ningún valor si no hay alguien dispuesto a pagar por ello.
» La organización de la calidad significa crear una estructura organizacional en la

cual los responsables de la calidad también poseen la autoridad para realizar los
cambios y las mejoras necesarias para incrementar la calidad.
» El liderazgo de la calidad implica motivar a los empleados para que priorizan la

calidad y el suministro de la información y la capacitación que necesitan para
producir productos y servicios con el nivel de calidad elegida.
» El control de la calidad significa desarrollar medidas apropiadas, primero para la

calidad del diseño de producto o servicio y luego para cada unidad destinada para
los clientes. El control tiene que ser eficaz en garantizar el estándar de calidad
elegido, pero también debe ser eficiente para no subir los costes.




Imaginar el liderazgo
El siguiente vídeo que te recomendamos de Nitin

Nohria y Amanda Pepper explica el valor del
buen liderazgo.

http://www.youtube.com/watch?v=4AoY2Huv838
Un liderazgo transformacional y ejemplar: la imagen de Nelson Mandela

en Invictus
Este artículo de Pablo Echart y Jordi Rodriguez explica a fondo el liderazgo

transformacional en la figura de Nelson Mandela

https://www.unav.edu/publicaciones/revistas/index.php/empresa-y-
humanismo/article/view/2156/2017

Webgrafía
Empresa familiar (blog Josep Tapiés)
En el siguiente blog del profesor Tapies que te recomendamos consultar, encontrarás

más contenido sobre el liderazgo.
http://blog.iese.edu/empresafamiliar/tag/liderazgo/
Bibliografía
DAFT, R. L. La experiencia del liderazgo. Cengage Learning Editores, 2006.
ULRICH, D., ZENGER, J. Y SMALLWOOD, N. Liderazgo basado en resultados.

Gestión, 2000.
KOUZES, J. M. Y POSNER, B. J. El desafío del liderazgo. Ediciones Granica, 1993.

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Licenciatura en Administración de Empresas

[1.2] Funciones de los directivos

[1.3] El directivo omnipotente

[1.4] ¿Qué es la cultura organizacional?

[1.5] Enfoques de la cultura organizacional

TEMA 1 – Esquema © Universidad Internacional de La Rioja en México (UNIR)

1.1. ¿Cómo estudiar este tema?

Este tema es introductorio para la asignatura de Dirección de Empresas e introduce

En segundo lugar, describiremos las funciones, los roles y las habilidades de un

En tercer lugar, compararemos dos perspectivas de la teoría de dirección de

Después estudiaremos qué es la cultura organizacional y cómo se pueden clasificar

Para concluir este tema compararemos culturas organizacionales con tres

TEMA 1 –Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja en México (UNIR)

1.2. Funciones de los directivos

Accede al vídeo «El directivo» a través del aula virtual

Un directivo empresarial coordina y supervisa el trabajo de otros empleados de la

» Directivos de primera línea, como jefes de turno, jefes de distrito, jefes de

La eficiencia significa utilizar cada recurso en la manera más eficiente. El uso

TEMA 1 –Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja en México (UNIR)

En el curso de esta asignatura estudiaremos las cuatro funciones clave de un

» La planeación es la definición de los objetivos de la organización y el desarrollo de

1.3. El directivo omnipotente

Diferentes perspectivas en la teoría de dirección de empresas y en la sociedad en

La visión omnipotente de la dirección de empresas sostiene que las decisiones y

TEMA 1 –Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja en México (UNIR)

La visión simbólica de la dirección de empresas es de la opinión que los directivos

Accede al ejercicio de autoevaluación a través del aula virtual

1.4 ¿Qué es la cultura organizacional?

Accede al vídeo «¿Qué es la cultura organizacional?» a través del aula

La cultura organizacional afecta el comportamiento de todos los empleados de la

» Percibida por los empleados según sus experiencias dentro de la organización. La

TEMA 1 –Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja en México (UNIR)

La combinación de la importancia asignada a cada una de estas siete dimensiones

TEMA 1 –Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja en México (UNIR)

Los empleados pueden aprender la cultura empresarial a través de historias,

» Historias. Anécdotas sobre acciones valiosas de otros empleados o sobre eventos

» Símbolos materiales. Los símbolos materiales pueden ser entregados a

La cultura empresarial puede permitir distintos niveles de riesgo, autonomía y otros

TEMA 1 –Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja en México (UNIR)

Accede al ejercicio de autoevaluación a través del aula virtual

1.5 Enfoques de la cultura organizacional

Accede al vídeo «Enfoques de la cultura organizacional» a través del aula

Las culturas éticas se reconocen por:

Las culturas orientadas a la innovación se caracterizan por:

Las culturas sensibles al cliente tienen:

» Empleados atentos al cliente.

TEMA 1 –Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja en México (UNIR)

Las culturas que apoyan la diversidad:

Las culturas espirituales exhiben:

» Fuerte sentido del propósito.

Accede al ejercicio de autoevaluación a través del aula virtual

Accede al vídeo «Resumen de ideas clave» a través del aula virtual

TEMA 1 –Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja en México (UNIR)

Bajo el reflector: gerentes trabajando

Te proponemos la lectura del siguiente fragmento del manual de la asignatura, que

El documento corresponde a las páginas 2-4 del manual de la asignatura:

Simon Sinek: Cómo los grandes líderes impulsan la acción

El vídeo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

Estructuras organizativas, estrategias competitivas y ventajas estratégicas

El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

TEMA 1 – Material complementario © Universidad Internacional de La Rioja en México (UNIR)

MINTZBERG, H. Mintzberg y la dirección. Madrid, Ediciones Díaz de Santos, 1991.

HAMEL, G. El futuro del management. Barcelona, Paidos Iberica, 2008.

TEMA 1 – Material complementario © Universidad Internacional de La Rioja en México (UNIR)