Administración General ( Primer parcial)

Introducción

¿Qué es la administración? La administración es una disciplina científica orientada al

estudio y comprensión de las organizaciones, su construcción o reconstrucción en un
marco de optimización de sus recursos

Organizaciones
“Sistema de actividades de dos o más personas, coordinado en forma consciente” Chester
Barnard (1938)
“Las organizaciones son un componente dominante de la sociedad contemporánea…”
Richard Hall (1996)
“Unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines
específicos” Talcott Parsons(1960)

Tamaño: Grandes, medianas, pequeñas, microempresas

Origen de capital: Públicas, privadas, mixtas

Finalidad: Lucrativas, sin ánimo de lucro, bien social

Escuelas clasicas

-Escuela de Administración Científica

Frederick Taylor → Diseña el “Estudio de Tiempos y Movimientos” para sistematizar la
administración y reducir los costos de la manufactura. Tiene sus 4 fundamentos:
➔ observación científica del trabajo desarrollando un método apropiado para cada
actividad que realice el operario (la administración)
➔ selección del personal para el correcto desempeño de las tareas.
➔ supervisión funcional
➔ nueva división del trabajo

Remuneraciones

➔ Principal factor motivador del obrero

➔ la remuneración que permite el esfuerzo
➔ Diseñar correctamente la tarea de cada trabajador
➔ La voluntad del trabajador dirigida a cumplir con las instrucciones para realizar su
tarea

Condiciones de trabajo
Las óptimas para no afectar la productividad, iluminación, circulación, limpieza y
ventilación
Estandarización
Estandarizar (ajustar)métodos y procesos para obtener productos uniformes acorde a la
cantidad y calidad planificada.

-Escuela de Administración General

Henri Fayol →Centra sus estudios y desarrollos en las funciones empresariales y la

estructura organizacional.

funciones básicas de la empresa

➔ Administrativas, financieras y contables
➔ Comerciales
➔ Técnicas, de producción o transformación

ADMINISTRAR es
↓ prever estudiar y anticipar el futuro organizar dotar de bases y
demás elementos para el funcionamiento de la empresa coordinar armonizar
actividades y resultados
mandar dirigir a los trabajadores para alcanzar el rendimiento esperado
controlar verificar la realización de actividades y objetivos planificados

“Principios generales de la Administración”

División del trabajo,especialización de funciones y poderes

Autoridad, como “derecho de mandar y hacerse obedecer”

Disciplina

Unidad de mando, un trabajador debe recibir órdenes de un solo jefe

Unidad de dirección, un jefe y un plan para actividades afines

Subordinación al interés general

Remuneración, equitativa y justa, como satisfactoria para el trabajador

Centralización, concentración de la autoridad en la cúspide de la empresa

Jerarquía, nivel o rango de autoridad decreciente desde la cúspide

El orden material e inmaterial, “cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa”

Equidad, cordialidad y trato justo

La estabilidad del personal, permanencia en el desempeño de una tarea

Iniciativa, capacidad de diseñar y ejecutar con éxito un plan

Unión del personal

- El Fordismo

Henry ford → Empresario fundador de Ford Motor Company en 1903 , donde en 1908 se
construyó el primer Ford T. debía ser construido en serie y a bajo costo, incrementando
constantemente la eficiencia
principales características del fordismo ↓
Producción en serie masiva de productos homogéneos
Funcionamiento continuo de la producción
Centralización de decisiones e información
División del trabajo: de tareas, territorial y a nivel de unidades de negocio
Selección del personal con pautas específicas
Mecanización del trabajo y supervisión directa a los operarios
Salarios altos. Complementos salariales de acuerdo a la disciplina y antigüedad
Fijó la jornada en ocho horas
Estableció un servicio de alfabetización y educación cívica para sus empleados.
Humanistas

-Escuela de Relaciones Humanas

Elton mayo→ Dirigió variadas experiencias en relación con la incidencia de las

condiciones del ambiente laboral en el rendimiento del trabajador. Es muy conocida la
realizada en la Planta de Hawthorne de la Western Electric Company.

El desarrollo de las experiencias en Hawthome:

1. Selección de un grupo de un grupo de control entre los trabajadores
2. Experimentación en las condiciones de trabajo (iluminación; mejor o peor)
3. Subas y bajas en los salarios y en tiempos de descanso
4. Cambios en las condiciones de Supervisión
5. Entrevistas para escuchar opiniones sobre el trabajo.

Se vieron cambios en la productividad de los trabajadores seleccionados pero no de forma

uniforme y acorde a los cambios de las condiciones de trabajo.
Lo que motivó a los trabajadores fue el reconocimiento, la consideración y la atención al
trabajador .

-Enfoque de psicología

Abraham Maslow→ plantea un enfoque que vincula el desarrollo de la persona con la

satisfacción de sus necesidades.

Pirámide de Maslow↓

Clasifica jerárquicamente las necesidades, iniciando

con las fisiológicas (primarias o elementales como la alimentación y el descanso),

para continuar con las de seguridad (garantía de aseguramiento ante la
incertidumbre), sociales (afecto, amor), de estima (reconocimiento) y finalmente, de
realización (satisfacción por el logro de los máximas metas personales). Concluye
entonces que las necesidades impulsan a la persona a realizar acciones en busca de
su satisfacción, siendo esta la base de la motivación.

NECESIDAD > DESEO > ACCIÓN

Frederick Herzberg→ especialista en motivación laboral, analiza la relación entre

sa- satisfacción y motivación “Los factores causales de satisfacción en el trabajo [y
de motivación] son independientes y distintos de los factores causales de satisfac-
por el trabajo. Y siendo ello así, resulta que los sentimientos de satisfacción e
insatisfacción no son opuestos ni excluyentes. Lo opuesto de satisfacción no es
insatisfacción, sino ausencia de satisfacción; del mismo modo, lo opuesto de insa-
satisfacción no es satisfacción, sino ausencia de satisfacción”
 1. Los factores del medio laboral que apuntan a satisfacer las necesidades primarias
no son motivadores, sino que son sólo factores higiénicos que si no son
adecuados, causan insatisfacción
2. Los factores referidos al segundo tipo de necesidades son factores de desarrollo o
motivacionales, y son intrínsecos al trabajo.

➔ FACTORES HIGIENICOS

-Política de la empresa.
- Supervisión.
- Condiciones de trabajo. - Remuneración.
- Relaciones con los iguales. - Vida personal. - Consolidación - Seguridad.

➔ FACTORES MOTIVACIONALES

- Logros
- Reconocimiento
- Responsabilidad
-Promoción
- Independencia laboral

Douglas McGregor→ Estudia los principios teóricos que sigue la gerencia en cuanto
al control de sus recursos humanos determinan el carácter total de la empresa

Hipótesis de la teoría X (el punto de vista tradicional sobre la dirección y

el control):

-Trabajador: aversión innata al trabajo, busca seguridad, necesita ser dirigido, evita
responsabilidades

-Jefe: autoritario, controlador, que no delega decisiones, otorga castigos y recompensas

Hipótesis de la teoría Y (la administración por integración y autocontrol):

-Trabajador: disfruta su trabajo, hábil, creativo, comprometido con objetivos, la empresa lo

reconoce como recurso importante
-Jefe: Invierte en sus empleados, promueve su desarrollo, otorga espacios de decisión,
otorga responsabilidades

-Enfoque sociológico

Kurt Lewin→ las investigaciones que realizó; la participación de los trabajadores en las
decisiones y la influencia que el estilo de conducción tiene sobre las personas.

Tipos y características del jefe:

-Jefe autoritario: conduce rígidamente, sólo da órdenes, no admite que se delibere sobre
ellas ni que se discutan.. Logra buena eficiencia en la organización, a cambio del bienestar
del empleado.

-Jefe democrático: Se orienta al grupo, comparte el poder de decisión y busca fomentar la

participación. Genera mayor satisfacción del empleado pero no siempre eficiencia.

-Jefe laissez-faire: muestra poco compromiso con la tarea y el grupo, desarrolla poca
actividad.

John French y Bertram Raven

Fuentes o bases de poder

↓
COERCIÓN
↑

PODER
EXPERTO ← → RECOMPENSA
↓
LEGÍTIMO
 Modelo Burocrático

Max Weber → Desarrolla un estudio de la autoridad,propone un sistema de control social

aplicable a las organizaciones complejas, tanto empresariales como de la administración
estatal.

Tipos de Autoridad:

-Tradicional: aquélla aceptada por la tradición (lo que se trae) y no por características de la
persona sobre la que recae esa autoridad.

- Carismática: Se apoya en las características (dones) que tienen algunas personas

paraatraer o seducir con su presencia o su palabra.

- Legal: Surge del cuerpo de normas legales aceptadas en una Organización o en una
sociedad.( Weber la considera la más perfecta )

El Modelo se fundamenta en :

División del Trabajo en pos de eficiencia (vía especialización).

Jerarquías y cadenas de mando y comunicación claramente definidas.

La selección del personal.

El rendimiento individual se ha de guiar por normas estrictas, disciplina y controles.

Las reglas y procedimientos por escrito y documentados;

Comunicaciones formales y escritas.

Estandarización de procedimientos de trabajo mediante mediante reglas y normas técnica

- Estructuralismo
el estructuralismo procura comprender la estructura de las organizaciones y el modo en que
se relacionan sus componentes; su antecedente más importante es el modelo burocrático
Robert K. Merton→ Anterior, las acciones que desarrollan los miembros de la organización
son de dos tipos: en primer lugar, manifiestas, que son las observables y previstas por la
norma, y en segundo lugar, latentes, que son aquellas que, impulsadas por el conflicto, se
hacen manifiestas en actos y consecuencias no deseados y no planificados por la
conducción.
La existencia simultánea de funciones manifiestas y latentes genera disfunciones, que son
aquellas acciones no previstas y no deseadas.

Philip Selznick→ una base fundamental de la existencia de funciones no deseadas está

en la departamentalización, que asigna autoridad a distintas personas para que cumplan o
hagan cumplir los objetivos de un área de la organización. generales). Del cumplimiento
formal de los objetivos del área suele surgir una contradicción entre estos y los objetivos
generales de la organización. (Disfunciones)

Alvin W. Gouldner→Funciones no deseadas, originadas en las

características de la supervisión.
Gouldner interpreta que la intensidad de la supervisión en este modelo de organización
social es fuente de conflictos con los empleados.
Este conflicto se puede disminuir y controlar procurando que la supervisión se base en la
aceptación por identificación con la organización
↓
Tres tipos de comportamiento burocrático:

-Representativa:Los miembros acatan las normas porque las comparten y fueron generadas
por profesionales respetados

-Punitiva: Se castiga a quienes no cumplen las normas dadas y busca así obtener
obediencia. Para esto, utiliza controles estrictos e intensivos.

-Fingida: Los miembros entienden la existencia de normas y estructuras, pero no las

consideran mandatorias. Generalmente, las normas vienen dadas de afuera pero no son
aceptadas naturalmente.

-Escuela Neoclasica

- Principios de la administración de las organizaciones

❑Objetivos
❑ Funciones y su agrupamiento
❑ Autoridad
❑ Relaciones y supervisión
❑ Elementos de la función de Administración
❑ Centralización y descentralización según el tamaño de la
organización ❑ Administración por objetivos ❑ Departamentalización:
a) Horizontal y vertical
b) Por homogeneidad de las actividades ❑ Modelo
ACME:
a) investigación y desarrollo
b) Producción
c) Comercialización
d) Finanzas y control
e) Secretaría y legales
f) Administración de personal
g) Relaciones externas.

Teoría de La Organización

Herbert Simon→investigaciones acerca de los procesos de toma de decisiones

Diferencia también autoridad jerárquica de influencia (persuasión). De igual manera

sostiene que los diversos actores de la organización (dueños, clientes, trabajadores, etc),
cada uno intentando alcanzar sus propios objetivos, se mantienen en relación de equilibrio
organizacional, en tanto perciban como similares, sus propias contribuciones y el beneficio
recibido por ellas.

Teoría del conflicto

-Conflicto individual: conflicto en la toma de decisiones individual.
-Conflicto de organización: conflicto individual o de grupo de una organización.
- Conflicto entre organizaciones o grupos”

Limitación de la racionalidad
Homo economicus: • Teoría clásica de economía
• Maximiza los resultados y toma decisiones consideradas óptimas.
Hombre Administrativo:•Teoría administrativa
• Entiende que existen restricciones de tiempo, recursos, información, capacidad
resolutiva, y por lo tanto se contenta con una decisión «suficientemente buena.

Enfoque Sistematico

Objetivos del Enfoque

Investigar el isomorfismo de conceptos, son modelos conceptuales convergentes

aplicados a fenómenos diferentes.

Entender a las organizaciones con un enfoque de: • Entrada – Proceso – Salida -

Retroalimentación

Explotar el conocimiento de la complejidad organizacional.

Jerarquía de los sistemas

Complejo: Humano •Organización Social •Sistemas Trascendentales

Intermedio (vida): •Sistema Abierto •Génesis Asociativa •Sistema Animal

Básico (Equilibrio): • Piedra •Dinamismo Simple / Equilibrio estable

•Cibernética/Termostato

Límite del sistema y Entropía

Si el límite es estricto, el sistema es cerrado y el sistema no se adapta a su contexto, es

indiferente
● No capta información exterior
● No escucha a sus clientes
● No analiza cambios económicos
por lo tanto genera más entropía

Si el límite no es estricto el sistema es abierto y tiene cierto grado de adaptación

● Recibe sugerencia de clientes
● Utiliza info del entorno
● Se comunica con sus proveedores
● Analiza a su competencia

genera menos entropía

ciclo del Sistema

Entrada Caja negra Salidas

-datos -Transformación de las -Productos
entradas en salidas -Servicios
-Materiales -Ganancia/pérdida
-Personas
-Máquinas

Retoalimententacion
● Corregir desviaciones respecto a los objetos
● Aprendizaje. Alternancia de objetos
● Elección de cursos alternativos

-sistemas y subsistemas
-Propósito y fines
-Interrelaciones internas y externas
-Entropía, tendencia al máximo desorden

Nuevas corrientes y aportes

-Planeamiento Estratégico

Autores : Michael Porter, Henry Minztberg, H. Igor Ansoff

Problemática: El mundo comienza su proceso intensivo de globalización, las compañías
empiezan a tomar dimensiones mayores y envergadura internacional (nuevos competidores
y nuevos mercados), y los cambios en el ambiente comienzan a acelerarse. El mundo se
vuelve más complejo.

Objetivo: Desarrollar un enfoque proactivo ante los cambios en el ambiente, invocando la

figura militar de: Estrategia.

Propuesta: Herramientas de Análisis, Esquemas de planeamiento ,Enfoque al cliente

Ansoff: “El modelo de la contingencia piensa en términos de adaptación, con planes y

recursos Son flexibles, que se puedan reasignar y redimensionar sin detener los
procesos. Los empleados deben conocer la relación de sus tareas con su función más
amplia en la organización” teoría de la contingencia requiere importantes esfuer-
zos para establecer cuáles son las situaciones de la organización y su relación, a fin de
poder actuar correctamente desde la administración de la misma.

-Total quality management (TQM)

Autores: William Deming ,Joseph Juran, Kaoru Ishikawa.

Problemática: Conceptualizar para luego implementar los modelos de producción de

empresas de Japón, nuevas competidoras en mercados americanos, ganando cuota de
mercado y relegando a empresas americanas con sistemas productivos de menor calidad y
eficiencia.

Objetivo: Desarrollar técnicas para incrementar la calidad de las «salidas» de una

organización.

Propuestas: Círculos de calidad Mejoras, incrementales de rápida implementación, Calidad

como prioridad cultura

-Administración del conocimiento

-Problemática: • Es el empleado el que comunica la organización con el exterior.
• Las personas son las catalizadoras del conocimiento
• Nuevas Generaciones de empleados.
• Diferencias generacionales internas.

-Enfoque: • Capitalizar el conocimiento de los empleados.

• Inclusión de todos los miembros.
• Traducir conocimientos en beneficios . • Protección del «capital intelectual».

Planeación
-Proceso de planificación

Se planifica para llegar a un futuro deseado, proyectar actividades y recursos

necesarios para lograrlo.

¿para qué sirve planificar?

• Definir hacia dónde nos dirigimos.

• Negociar.
• Comunicar eficazmente.
• Crear futuro.
• Generar compromiso.
• Ordenar pensamientos.
• Guiar hacia el objetivo.
• Controlar.

¿Es necesario planificar siempre?

Sólo cuando el hecho futuro deseado implica un conjunto de decisiones

interdependientes.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica hace un análisis de la situación actual y busca accionar
sobre lo que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y analiza
las herramientas y los recursos necesarios para lograr la misión.

Va de la mano de la visión y la misión, para poder determinar objetivos y metas,

así como los planes de acción para armar el camino que direccionará a la empresa.
Incorpora el análisis del ambiente externo (entorno) y el análisis interno (cultura
organizacional), y atraviesa los valores de la compañía.

-Planeamiento estratégico (alto mando, directorio)

● Rumbo de la organización
● Visión, misión, Estrategia,valores y cultura

-Planeamiento de negocio (unidades de negocio)

● Táctica del negocio particular
● objetivos generales
-Planeamiento operativo (departamentos funcionales)
● objetivos específicos, específicos

-Visión
La visión busca saber, conocer y determinar qué quiere ser la empresa a largo
plazo. También es el “querer ser” de la organización.Es un ideal respetado y
buscado, que debe generar motivación en todos los integrantes de la empresa. La
visión debe ser bien comunicada a toda la compañía. Es primordial entenderla y
creerla para poder llevarla adelante, para anhelar que suceda y contribuir en las
acciones concretas.

-Misión

La misión identifica la tarea básica de una organización. Es la esencia de la misma,

lo que es en realidad. Es la razón de ser, los límites o las creencias que tiene la
compañía para actuar.
Es el momento de reflexión sobre la situación actual, el estado de
las actividades de la compañía y la definición de los cambios que se quieren realizar
a futuro para modificar el curso actual y llegar al deseado.

-Valores
Son pautas de conducta, principios fundamentales guían el comportamiento de la
organización, como ser: la búsqueda de la excelencia, el respeto humano, el
cumplimiento de disposiciones legales o los hábitos de respeto por la ecología. -
Cultura Organizacional
La cultura organizacional es un patrón de comportamiento general, creencias
compartidas y valores comunes de los miembros de una organización. Surge de la
unión de sentimientos y creencias de cada uno de los integrantes, en función de
vivencias pasadas y ambiciones futuras.

-Objetivo
Son metas a alcanzar. Deben ser claros, realistas, mensurables y relevantes para
la empresa. La enunciación de los objetivos debe ser congruente con el marco
estratégico definido por la visión y la misión de la organización, que sean
desafiantes y alcanzables al mismo tiempo. Los objetivos son también una
importante herramienta de la compañía para sus recursos humanos. La tendencia al
trabajo por objetivos está en crecimiento y esto permite evaluar y preparar a los
empleados e integrantes de una compañía para que sean más flexibles y proactivos
con su trabajo.

Las Decisiones

-modelo integrador

Secuencia de los pasos en el proceso decisorio, es la siguiente.

• Fase 1(subjetiva)
- Paso 1: oportunidad de decisión, Existe una oportunidad de decisión.
-Paso 2: percepción de la situación de decisión, Se debe proceder a la
utilización de técnicas específicas para detectar los sesgos y las fallas subjetivas
del decisor. - Paso 3: realidad representada/construida, Se conforma el
universo/mun- do decisorio.
• Fase 2 (objetiva)
- Paso 4: proceso decisorio, Se aplica el modelo normativo.
.• Fase 3 (revisión final)
- Paso 5: revisión final. Se revisa el proceso en su conjunto.
- Paso 6: elección/acción. Se elige y se implementa

Técnicas para detectar y neutralizar los sesgos más comunes y perniciosos

Como ayuda general para el reconocimiento de estas fallas, en la conveniencia de
separar en el conjunto de variables e información que se debe relevar, podemos
citar los tres tipos diferentes de elementos: conocidos, poco claros y supuestos.
Presentaremos los sesgos y algunas reglas o técnicas a utilizar:
Representatividad
Este sesgo está relacionado con el tamaño de las muestras que se consideran,
deberemos:
• Tener muy presente desconfiar de las muestras pequeñas.
• Verificar si las muestras analizadas no están sesgadas.

Disponibilidad
• Nunca basar un juicio o una decisión en un único caso, por sorprendente que sea.
• Cuando se analice información, tratar de concederle la misma importancia al último
elemento que al primero.

Anclaje

• Buscar encarar las situaciones desde muchas perspectivas diferentes.

• Variar los puntos de partida y los métodos para evitar aferrarse a la primera idea
que aparezca.
• Hacerse una idea de la situación antes de consultar a los demás.
• Tener la mente abierta a los cambios.

Efecto “marco”
Los efectos negativos de la forma de expresión se pueden minimizar
• Tratar siempre de reformular el problema de diversas maneras y buscar las
distorsiones que provocan las formas de expresión.
• Usar planteos neutrales donde se combinen ganancias y pérdidas, o que adopten
distintos puntos de referencia.

Axioma de independencia

• Recordar que muchas pequeñas probabilidades independientes pueden

equivaler a una gran probabilidad.
• Si un hecho está determinado por la ocurrencia de otros, la probabilidad de
que Esto ocurra es mucho menor que la de cualquiera de los otros.

Efecto de la situación creada

Las repercusiones negativas de esta falla pueden neutralizarse con las siguientes
medidas:
• Es importante tener bien claros los objetivos y analizar cómo los satisface la
situación creada. Luego, ésta se debe comparar con las demás alternativas (que
siempre existen) y evaluar las ventajas y los inconvenientes de todas.
Efecto de comprobación sesgo
más difícil de neutralizar.
• Asegurarse de que todas las pruebas y fuentes de información sean sometidas a
análisis con el mismo rigor.
• Evitar aceptar la información de la evidencia confirmatoria sin mayor análisis.
• Reflexionar siempre en todo el proceso decisorio con la mente abierta, con total
sinceridad con uno mismo acerca de los motivos, preferencias y razones.
• Evitar rodearse de gente obsecuente que no oficie como verdadero consultor,

Sesgo de distorsionar las pruebas

• Asegurarse de que las pruebas a favor y en contra están siendo analizadas con el
mismo rigor de análisis.
• Tratar de ser honesto con uno mismo y comprobar si uno se está dejando in- fluir
por explicaciones que se inventan para apoyar las propias creencias.
• Buscar pruebas que contradigan las propias creencias.
• Tener cuidado con la memoria. Es muy posible que se recuerde sólo lo que Se
Ajusta a las propias opiniones actuales.

Efecto de los costos irrecuperables

• Escuchar la opinión de gente ajena a la decisión anterior

• Por mucho tiempo, esfuerzo, recursos, dinero, etc., que se hayan invertido en un
proyecto en una decisión previa, no se deben considerar en el momento de tomar
decisiones futuras relacionadas.

Efecto “exceso de confianza”

• Para reducir el exceso de confianza, se debe empezar considerando los
extremos de la posible banda de valores para un acontecimiento, así como
cuestionarlos con ejemplos que caigan fuera de ellos. Se debe repetir esta actitud
ante las estimaciones de terceros.
• Para reducir la excesiva prudencia, es necesario siempre exponer
estimaciones honradas, evitando pensar en las consecuencias de la decisión a
tomar.

Efecto del criterio pesimista (lo mejor de lo peor)

• Si el statu quo resultó la opción óptima, igualmente se debe analizar si realmente
es la mejor opción o, en realidad, es la más cómoda.
• Tratar de que el “caso peor” no elimine al “caso probable”.
• Analizar detalladamente si se consideran costos o efectos negativos exagerados
en los peores resultados (generalmente, en las alternativas que implican cierto
riesgo, diferentes del statu quo).

Hábito de la obediencia

Este ejercicio sólo podrá efectuarse en un contexto permisivo. La idea central es

distinguir si se obedece por la autoridad que ejerce quien impartió la orden (y no
tenemos grados de libertad para no acatar) o si en realidad lo hacemos por
conformismo. Se es conformista por hábito, del mismo modo que se obedece por
hábito. Se debe:
• Pensar y reflexionar antes de obedecer.
• Analizar si la orden está justificada.
• Si no estuviera justificada, analizar si existe la posibilidad de modificarla.

Efectos de pertenencia e interacciones entre grupos

• Pérdida de la capacidad de autocrítica

- Pensar detenidamente cuándo fue la última vez que se implementó algún
cambio, producto de la propia crítica. Si pasó un tiempo prudencial, no atribuirlo a
nuestra perfección, sino a la posibilidad de la existencia de esta falla en la propia
mente. - Consultar, en lo posible, a personas que puedan ofrecer otros puntos de
vista que ayuden a elaborar y a analizar otras variantes del modelo. - No dejarse
influenciar por las ideas dominantes. Efectuar el ejercicio de crear argumentos
contrarios.

• Exacerbación del poder y de la influencia

- Tratar de no dejarse influir por los halagos.
- No buscar asesoramiento y/o consultas con los miembros del personal de-
pendiente. Ellos no serán imparciales en sus juicios y dirán lo que se quiere oír. Es
imposible anular la autoridad que se ejerce.

Sesgo de dominancia fáctica

• Aplicar el “concepto dominancia”, es decir, analizar, de a dos, todas las

alternativas establecidas para determinar la dominancia de una sobre la otra. Esto
es esencial, ya que puede resultar una única opción factible, en cuyo caso no hay
elección posible.
• Efectuar el ejercicio de la “tormenta de ideas” en forma individual o grupal,
para generar nuevas ideas que, en un segundo análisis, podrán derivarse en cursos
de acción factibles.
• Enumerar la lista de objetivos que se persiguen y detallar las ventajas y los
inconvenientes que imaginamos podemos llegar a encontrar en cada escenario,
para inventar nuevas opciones factibles.

Existencia de estereotipos

• Al formarse una impresión de una persona u objeto, analizar sus diversas

cualidades sin permitir que alguna que se destaque (positiva o negativa) influya en
la propia opinión sobre las restantes.
• Revisar los análisis en busca de estereotipos que podrían haber dominado
las variables decisorias a tener en cuenta en el modelo.

Falta de coherencia

• Volver a considerar la utilidad de las opciones que se eliminaron en el análisis.

• Hacer un análisis específico de las restricciones con el objetivo de determinar
la posibilidad cierta de su eliminación y/o neutralización.
Analogías con el pasado
-Desconfiar de todo el que afirma ser capaz de predecir el futuro a partir del pasado.
-Recordar que la decisión es futura, por lo que debemos estimar, predecir el futuro,
y este no es una continuación ni repetición del pasado relacionado.
Emociones
-No se deben tomar decisiones importantes cuando uno se halla sometido a estrés
o emociones intensas y fuertes.
-Se debe considerar si uno se encuentra bajo la influencia de impulsos inmane-
jables.
-Consultar previamente (en lo posible) antes de implementar una decisión vital para
el destino personal o grupal de un equipo, organización, país, etcétera.
-En lo posible, acudir a otros personajes ajenos a nuestra propia profesión u oficio
en busca de consejo.
-Utilidad y propósito del esquema propuesto
El modelo normativo ayudará aún más en el proceso mental que éste debe enfrentar
para elegir una alternativa ayudará aún más en el proceso mental que éste debe
enfrentar para elegir una alternativa.
• La teoría de la decisión, como teoría más importante en la administración, es,
teóricamente, una ciencia social muy interrelacionada y basada sobre ciencias
diversas (economía, psicología, etc.)
• No existen las soluciones fáciles; se debe invertir el tiempo necesario para
detectar y trabajar con las propias fallas sistemáticas mentales de todo ser humano.
• Reemplacemos las “expectativas razonables” por las “expectativas realistas”. El
modelo parecería estar fuera de control y, sin embargo, estamos más cerca de la
verdad.
La práctica de la reflexión para minimizar en algunos casos y/o eliminar en otros el
dominio de los sesgos y las fallas de nuestras propias mentes deberá ser la
constante a aplicar como primer paso en el proceso decisorio.

Herbert Simon plantea que las personas tomamos decisiones de forma

parcialmente irracional a causa de nuestras limitaciones cognitivas, de
información y de tiempo.
El modelo de racionalidad limitada afirma que las personas usamos los
heurísticos a la hora de encontrar soluciones. Los heurísticos se definen
como reglas generales y sencillas que usamos para resolver problemas;
aunque pueden ser útiles en muchos casos, en otros producen sesgos
cognitivos, es decir, desviaciones sistemáticas en el razonamiento.