Informe final

CLIMA
ORGANIZACIONAL
Índice
Contenido Pág.

FICHA TÉCNICA………………………………………………………………………………………………………………………. 3

RESULTADOS CUANTITATIVOS……………...……………………………………………………………………………….. 5

ANÁLISIS DE RESULTADOS ………………………………………………….………………..……………………………….. 6

RECOMENDACIONES ……………………………………………………………………………………………………………..10

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FICHA TÉCNICA

OBJETIVO
Conocer la percepción de los colaboradores sobre diversos elementos relacionados al clima
laboral, identificando las áreas y dimensiones donde se encuentran las principales fortalezas y
oportunidades de mejora.

METODOLOGÍA EMPLEADA
 Etapa cuantitativa: Encuesta online.
 Etapa cualitativa: Focus group y entrevistas.

NÚMERO DE FOCUS Y PARTICIPANTES TOTALES

4 Focus group, con una participación total de 38 personas.
4 Entrevistas individuales.

FECHAS DE LA INTERVENCIÓN
Encuesta: 23 al 30 de noviembre de 2018.
Focus y entrevistas: 11 y 12 de diciembre de 2018.

INSTRUMENTO PARA AMBAS ETAPAS

Encuesta de Clima organizacional a la medida de la organización.

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RESULTADOS CUANTITATIVOS

La agencia logró un porcentaje medio superior como resultado de clima

organizacional (74.23%).

Las 2 dimensiones que obtuvieron los puntajes más altos fueron respeto
(86.76%) y compromiso y motivación (83.49%).

Las 3 dimensiones que obtuvieron los puntajes más bajos fueron remuneración
y beneficios (48.77%), desarrollo profesional y formación (64.85%) e
imparcialidad (67.19%).

Las 4 áreas que obtuvieron los puntajes más altos fueron:

Área Puntaje

Dirección de ejecución de contratos 87.65%

Secretaría general 86.97%

Oficina de informática 83.62%

Oficina de planeamiento y
81.31%
presupuesto

Las 3 áreas que obtuvieron los puntajes más bajos fueron:

Área Puntaje

Oficina de control
42.57%
institucional

Oficina de enlace 57.18%

Despacho jefatur al 58.88%

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ANÁLISIS DE RESULTADOS

Respeto fue la dimensión que obtuvo el mayor puntaje en la encuesta cuantitativa

(86.76 %). Durante la fase cualitativa, los participantes indicaron que, efectivamente,
había un trato cordial y hasta amigable entre compañeros en la mayoría de los casos.
Aunque sí se mencionaron algunos tratos inequitativos entre los distintos regímenes,
que serán abordados en la dimensión de imparcialidad, no se evidenciaron casos de
faltas de respeto o discriminación por edad, condición económica, sexo u orientación
sexual.

El segundo elemento con mayor puntaje cuantitativo fue compromiso y motivación

(83.49%). Este alto grado de compromiso se corroboró en la fase cualitativa y las
razones principales aducidas por los participantes fueron el tiempo dedicado y la
lealtad desarrollada en base a la gestión anterior.

Se percibe que este compromiso está decreciendo (aún no es muy notorio en la

evaluación cuantitativa debido al alto grado de lealtad); sin embargo, son varios los
factores que están generando esta disminución. A continuación, los detallamos:

La dimensión que obtuvo el puntaje más bajo en la encuesta cuantitativa fue

remuneración y beneficios (48.77%). Los participantes comentaron 4 temas
principales:

- La modalidad de contrato CAS genera una fuerte sensación de inestabilidad,

especialmente debido a que las renovaciones se hacen, en muchos casos, cada 3
meses y se comunican de manera abrupta. Esto mantiene al colaborador en un
estado de continua incertidumbre.
- Se percibe un trato diferenciado entre regímenes: se menciona que aquellos
colaboradores que son parte de las fuerzas armadas cuentan con beneficios mucho
menores que los civiles.
- También se percibe un trato diferenciado entre colaboradores antiguos y nuevos:
se menciona que los colaboradores nuevos ingresan a la agencia con sueldos
bastante mayores a pesar de contar con poca o ninguna experiencia en el rubro.
Algunos mencionaron que se está haciendo un esfuerzo de mejora,
implementando bandas salariales, pero su percepción es que estas no se
encuentran al nivel del mercado ni se tiene del todo definidos los criterios de
asignación de remuneraciones.
- Se mencionó que en ocasiones ponen trabas o demoras para pagar vacaciones.

Fuera de lo mencionado, se tiene la percepción de que, fuera de aquello normado por

ley, no se cuenta con ningún beneficio adicional, tanto a nivel de remuneración
monetaria como de salario emocional.

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La segunda dimensión que obtuvo el puntaje más bajo en la encuesta cuantitativa fue
desarrollo profesional y formación (64.85%). Las principales percepciones asociadas a
este resultado fueron:

- Los participantes mencionaron que el tipo de contrato impide la posibilidad de

ascenso. Se percibe que cuando se dan suceden a través de cambios en los
contratos CAS. Por ejemplo, se menciona que, en ocasiones, se pide que el
colaborador renuncie, se publica un nuevo anuncio con las mismas características
del perfil de colaborador que renunció, pero mejores condiciones salariales y
puesto, y este colaborador postula nuevamente y accede a la nueva posición; es así
que se obtiene “desarrollo profesional”.
- La mayor parte de la capacitación es de tipo técnico. No se brinda formación en
habilidades blandas necesarias para continuar el desarrollo profesional de los
colaboradores. Adicionalmente, se menciona que la mayor parte de los
colaboradores accede a cursos de bajo nivel. Aquellos asociados a mejores
universidades o de mayor nivel académico se asignan a algunas personas, bajo
criterios poco definidos. Esto último es percibido como favoritismos.
- Adicionalmente, se menciona que no se brinda posibilidades de desarrollo
profesional pero sí suele agregarse responsabilidades y tareas a los colaboradores.
En ese sentido, se percibe que se exige más de los colaboradores pero no se
retribuye ese esfuerzo adicional.

La tercera dimensión que obtuvo el menor porcentaje en la encuesta cuantitativa fue

imparcialidad (67.19%). Según se ha comentado en los ejemplos de las dimensiones
anteriores, existe una percepción general de parcialidad en diferentes ámbitos.

- Algunos de los temas más notorios son diferencias en la asignación de

capacitación, en la aplicación de sanciones, en el acceso a beneficios como café o
uso de ropa informal, en la asignación de estacionamientos, entre otros.
- A nivel general, se tiene la percepción de que algunas personas allegadas a los
niveles más altos de la agencia cuentan con mayor influencia de lo usual, logran
mejores beneficios y, en ocasiones, abusan de esa influencia adicional.
- Adicionalmente, se menciona que, a pesar de contar con procedimientos
establecidos de comportamiento en todas las áreas, algunas de ellas los cumplen y
otras no, dependiendo de la disposición del líder del área. Un ejemplo de ello es el
uso de la caja chica. Según la información obtenida, algunas áreas la utilizan para
temas como movilidades y alimentación cuando colaboradores se quedan hasta
tarde trabajando, mientras otras prohíben estas asignaciones, demoran o impiden
los reembolsos asociados.
- Se menciona que existe un manejo inapropiado de las cámaras de seguridad. Existe
una persona que no debería tener acceso a ellas por su función (no es del área de
seguridad) y las utiliza para controlar cada movimiento de los colaboradores de la
agencia. Se menciona, además, que esta persona utiliza esa información para
generar comentarios malintencionados, sembrar rumores y perjudicar
colaboradores ante los líderes de la organización.

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Las demás dimensiones evaluadas no puntuaron tan bajo a nivel cuantitativo, pero
consideramos importante mencionar información obtenida en la fase cualitativa del
estudio.

En la dimensión de colaboración y trabajo en equipo, se encontró algunos aspectos

relevantes de mención:

- Se considera que el sentido de pertenencia es, sobre todo, intra-área, y que este se
pierde cuando se trata del sentido de pertenencia como agencia, como
organización total.
- A pesar de contar con una buena relación a nivel general, cuando se dan
situaciones de presión o complicaciones, los colaboradores tienden a actuar desde
una posición individualista y centrada en la “supervivencia”. En ese sentido, cuando
un área tiene un problema, las demás áreas no intervienen para apoyar y tienden a
ponerse a la defensiva. De acuerdo a los participantes, esta actitud no se debe a la
ausencia de deseo de cooperar, si no al temor a verse implicados en errores que
puedan resultar en la pérdida de sus trabajos. Esta situación genera desconfianza
entre los líderes y, también, entre los colaboradores de las áreas.

En la dimensión de integración y camaradería, se percibe que la única celebración o

actividad de integración en la agencia es la celebración de cumpleaños mensual y que,
incluso esta no es un momento distendido, si no que se percibe forzado y muchos
asisten “por cumplir”. Se mencionó, además, que existe un grupo de personas que
busca generar discordias de manera constante, disemina chismes, distorsiona
información y, en general, estresa a sus compañeros y genera un ambiente de
“sálvense quien pueda”. Esto no es reportado, nuevamente, debido al temor a perder
sus trabajos.

Por otro lado, también mencionan que muchos no se conocen y es que la práctica de
presentar a los nuevos ingresos se ha perdido y solo presentan a algunos, esto genera
que muchas veces se crucen con personas que no conocen y por tal motivo ni se
saludan. Ello genera un ambiente más distante al interior de la agencia.

Sobre la dimensión de recursos y condiciones laborales, los aspectos destacables son

los siguientes:

- El espacio físico, aunque adecuado y agradable, obstaculiza la interacción de las

áreas. El hecho de estar separados por habitaciones complica que puedan
interactuar durante el día a día.
- No se cuenta con una gestión apropiada de los baños. Al parecer hay un gran
número de baños en el local de la agencia, pero solo 4 están habilitados de manera
general y varios de ellos han sido “tomados” por el personal femenino de algunas
áreas.
- El área de informática no cuenta con los equipos necesarios para poder realizar
una adecuada gestión de sus sistemas.

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- Perciben que no cuentan con suficientes impresoras o estas se encuentran
localizadas en áreas que no las necesitan con la misma criticidad que otras. Esto
genera demoras en el trabajo diario de las áreas perjudicadas.
- Algunas personas mencionaron que no cuentan con el espacio suficiente para el
almacenamiento de expedientes y eso genera incomodidad en el día a día.

Respecto a las dimensiones de organización y liderazgo, existe una fuerte

preocupación respecto al norte de la agencia. Algunos aspectos relevantes
mencionados fueron:

- Sí existe un plan para la agencia, que incluye objetivos y estrategia, pero el común
de los colaboradores no lo conoce y se percibe que no es suficientemente
comunicado por los líderes de la organización.
- Existe una fuerte incertidumbre respecto a si la agencia continuará sus labores o
será eliminada en los próximos años. Esto está asociado a la percepción de que
esta viene haciendo compras de menor envergadura que en el pasado (ya no
compran aviones, si no uniformes y botas) y que no viene cumpliendo con la
cantidad de compras proyectada (4 a 6 compras cuando se proyectó cerca de 200).
A esto se le agrega la percepción de que la agencia está “perdiendo peso” frente al
estado, y siendo tratada más como dirección que como pliego.
- Se considera que no cuentan con la suficiente cantidad de personal especializado y
que muchos de los nuevos colaboradores no tienen la experiencia ni perfil
necesario para lograr los objetivos trazados por la organización.
- Se percibe una sensación general de ausencia de accountability. Se considera que
las áreas y los líderes de la organización no tienen el deseo de asumir
responsabilidades y esto genera problemas como, por ejemplo, que existen
documentos que demoran meses en concluirse porque ningún líder o área desea
firmarlos. El caso más reciente relacionado fue que la agencia estuvo sin
representante ante la SUNAT por alrededor de un mes, por falta de firmas.
- También se percibe una ausencia importante por parte de la alta dirección. Se
menciona aspectos como una baja participación en las reuniones de cumpleaños,
poca cercanía con los colaboradores e incluso comentarios que denotan mayor
importancia en los números que en los colaboradores como personas.
- Mencionan que en la práctica no se practica casi el reconocimiento y tampoco hay
sesiones periódicas de feedback, ello impacta en la motivación y la percepción que
tienen sobre el estilo de liderazgo establecido.

En cuanto a Recursos Humanos, los colaboradores perciben en ocasiones son muy

tajantes en el cumplimiento de la norma y que podrían mostrarse un poco más
flexibles según el caso.

Mencionaron que si bien la norma establece una serie de sanciones, existen

excepciones que deberían ser consideradas. Algunos casos levantados fueron que
algunos colaboradores se quedan laborando fuera de su horario de trabajo con
frecuencia, pero si una vez llegan unos minutos tarde igual se les pone un memo y se

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les descuenta la tardanza. Por otro lado si alguna persona tiene una emergencia
familiar, podría dársele más facilidades que trabas con el objetivo de ayudarla.
Mencionan que Recursos Humanos debería ser un aliado, un apoyo y es más percibido
como un área de control.

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RECOMENDACIONES

Compromiso y motivación

1. El alto compromiso de los colaboradores es una palanca que le permitiría a la

agencia desarrollar y poner en práctica iniciativas rápidas y de alto alcance.
2. Reforzar el propósito de la agencia

Integración y camaradería

3. Generar espacios de integración fuera de la oficina para reforzar la camaradería y

relacionamiento interpersonal.
4. Incluir dentro del procedimiento de inducción la presentación de los nuevos
ingresos al resto de colaboradores.

Organización

5. Presentar a inicios de año el plan estratégico, los objetivos y cómo se va a lograr.

6. Presentar mensualmente los avances del planeamiento
7. Definir una distribución equitativa de los baños.
8. Evaluar las necesidades de impresión de cada área y sobre ello distribuir o
aumentar el número de impresoras.

Inestabilidad

9. Comunicar las razones por las cuales se lleva a cabo el número de procesos de
compra.
10. Evaluar la extensión de los periodos CAS.

Cercanía y liderazgo

11. Establecer espacios mensuales entre el jefe de la agencia y las diferentes áreas: la
agenda de cada espacio podría incluir temas como objetivos del área, desempeño
observado, preocupaciones o sugerencias de los colaboradores, etc.
12. Que los líderes participen de las celebraciones internas
13. Establecer como mínimo 2 fechas específicas para que los líderes se reúnan con sus
equipos a darles feedback y conversar sobre su desempeño y expectativas.
14. Considerar y evaluar las particularidades de cada caso previo a la aplicación de
sanciones.
15. Diseñar un plan de reconocimiento a nivel general e individual.
15.1. Reconocimientos generales a los colaboradores

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 15.2. Reconocimientos mensuales o trimestrales a algún colaborador que
haya resaltado en su labor
15.3. Reconocimientos individuales por parte de los líderes hacia sus
colaboradores.

Imparcialidad

16. Comunicar con transparencia los criterios de decisión para capacitaciones, memos,
no renovaciones de contrato, etc.

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