Análisis industrial y competitivo

Evaluación de los aspectos estratégicamente mas pertinentes del

macroambiente de una organización.
Los juicios referentes a que estrategia se debe seguir necesitan derivarse en
forma directa de un análisis fundamentado sobre el ambiente externo de la
empresa y su situación interna.
Toda organización funciona en un macroambiente, el cual esta formado en gran
medida por la economía en su conjunto, aspectos demográficos de la
población, los valores sociales y estilos de vida, legislación y regulaciones
gubernamentales, factores tecnológicos así como el entorno inmediato
competitivo y la industria a la cual pertenezca la empresa.

Archivo: FREDY DEL SOLAR J.

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Los lideres de una compañía no estarán preparados para decidir una
dirección o una estrategia a largo plazo hasta que no comprendan a
fondo la situación estratégica de la compañía.

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Una parte importante del análisis competitivo y de la industria es ahondar en el
proceso competitivo, con el fin de descubrir las principales fuentes de presión
competitiva y que tan poderosa es cada una de ellas.
Aun cuando la presión competitiva en varias industrias nunca es exactamente
igual, el proceso competitivo funciona de una manera bastante similar, lo que
nos permite un marco de análisis común para medir la naturaleza y la
intensidad de las fuerzas competitivas.
Estas vienen dadas por cinco fuerzas competitivas demostradas de forma
convincente por el profesor Michael Porter y que responde a las preguntas
¿Como es la competencia y que tan poderosas son cada una de las cinco
fuerzas competitivas?
¿Cómo crear una ventaja competitiva sostenible?

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El modelo de las cinco fuerzas de M. Porter es un poderoso instrumento para
diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas de
un mercado y evaluar las fortalezas e importancia de cada una de ellas.
La intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una industria a
otra.
El impacto colectivo de las fuerzas competitivas es tan brutal en algunas
industrias, que el mercado es claramente “poco atractivo” desde el punto de
vista de la obtención de utilidades.
La rivalidad entre las empresas existentes es severa, los nuevos rivales pueden
entrar en la industria con relativa facilidad, y tanto proveedores como clientes
tienen cierta influencia en las negociaciones.

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Modelo de las cinco fuerzas de la
competencia

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MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA
 Condiciones que provocan una alta rivalidad entre compañías competidoras

1. Número elevado de compañías competidoras
2. Semejanzas en el tamaño de las compañías
competidoras
3. Similitud en la capacidad de las compañías
competidoras
4. Reducción de la demanda de los productos de la
industria
5. Caída de los precios de productos/servicios de la
industria
6. Cuando los consumidores pueden cambiar de
marca con facilidad
7. Cuando las barreras para abandonar el mercado
son altas
8. Cuando las barreras para entrar al mercado son
bajas
9. Cuando los costos fijos son elevados entre las
compañías competidoras
10. Cuando los productos son perecederos
11. Cuando los rivales tienen un exceso de capacidad
12. Cuando la demanda de los consumidores
disminuye
13. Cuando los rivales tienen un exceso de inventario
14. Cuando los rivales venden productos/servicios
similares
15. Cuando las fusiones son comunes en la industria

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 Evaluación de los recursos y las capacidades competitivas de la
compañía

El análisis de la situación de la compañía prepara el terreno para equiparar la

estrategia tanto a la circunstancia de su mercado externo como a sus recursos
internos y a sus capacidades competitivas.

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El enfoque del análisis de la situación de la compañía se basa en cinco
preguntas
1. ¿Que tan bien esta funcionando la estrategia actual de la compañía?
2. ¿Cuales son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía y sus
oportunidades y amenazas externas?
3. ¿Los precios y los costos de la compañía son competitivos?
4. ¿Que tan poderosa es la posición competitiva de la compañía?
5. ¿A que problemas estratégicos se enfrenta la empresa?

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1. Que tan bien esta funcionando la estrategia actual de la compañía?
Lo primero que se debe aclarar es el enfoque competitivo de la compañía.
¿Liderazgo en bajos costos o como diferencia su oferta respecto de a la de sus
rivales?
¿ Cual es su esfera de acción competitiva dentro de la industria?,
¿ Cual es su cobertura geográfica dentro del mercado? , asi como tamaño y
composición de sus clientes, etc.
Las estrategias funcionales también caracterizan la estrategia de la compañía
(aspectos de producción, finanzas, recursos humanos, tecnología, etc.).

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Aun cuando hay cierto merito en la evaluación desde un punto de vista
cualitativo (integridad, coherencia interna, razón de ser, adecuación a las
circunstancias, etc.), la mejor evidencia cuantitativa viene de su desempeño
financiero y estratégico reciente así como de los resultados históricos de las
cifras
Los dos mejores indicadores empíricos son:
• ¿Si la compañía esta logrando los objetivos financieros y estratégicos
establecidos?
• ¿Si su desempeño es superior al promedio de la industria?

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Casi siempre es factible evaluarlo al observar lo siguiente:
• Si las ventas de la empresa están creciendo mas rápido.
• Si la compañía esta logrando hacer nuevos clientes a una tasa atractiva y
esta conservando los ya existentes.
• Si los márgenes de utilidad aumentan o disminuyen.
• Observar las tendencias en las utilidades netas de la compañía, la utilidad
sobre la inversión, etc.
• Si en general la fortaleza financiera y la clasificación de su crédito están
mejorando.

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• Si la empresa puede demostrar mejoramiento continuo de su desempeño,
costo unitario, motivación del personal, ciclos mas breves del inventario, etc.
• La manera como los inversionistas ven la compañía de acuerdo con el valor
de las acciones.
• La imagen y reputación de la empresa ante sus clientes.
• Si a la empresa se le considera un líder en aspectos como tecnología,
innovación, calidad, llegar al mercado con productos desarrollados, u otros
factores por los que eligen la marca.

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2. ¿Cuales son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía y
sus oportunidades y amenazas externas?
El análisis FODA proporciona una buena perspectiva para saber si la posición de
negocios de una empresa es firme o endeble.
Se basa en el principio fundamental de que los esfuerzos en el diseño de la
estrategia deben estar orientados a producir un buen ajuste entre la capacidad
de recursos de la compañía y su situación externa.

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a) Identificación de fortalezas y capacidades de recursos de la compañía.
Una Fortaleza es algo en lo cual es competente una compañía.
• Una habilidad o una pericia importante.
• Activos físicos valiosos
• Activos humanos valiosos
• Activos organizacionales valiosos.
• Activos intangibles valiosos.
• Capacidades competitivas.
• Un logro o un atributo que coloquen a la compañía en una posición
de ventaja en el mercado.
• Alianzas o empresas cooperativas.

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b) Identificación de las debilidades y deficiencias de recursos de la compañía.
Una debilidad es alguna carencia de la compañía. Las debilidades internas
se pueden relacionar con:
• Deficiencias en habilidades o pericia.
• Carencia de activos físicos, humanos, organizacionales, o intangibles.
• Capacidades competitivas ausentes o débiles en áreas clave.
Podemos considerar entonces que las debilidades internas están
directamente relacionadas a las deficiencias en la dotación de recursos de
una compañía.

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c) Identificación de las competencias y capacidades de la compañía.
La competencia de una empresa casi siempre es producto de la experiencia
que deriva en destreza al paso de los años.
La competencia de una empresa se convierte en una capacidad competitiva
importante cuando los clientes juzgan que es valiosa y benéfica cuando
ayuda a diferenciar a una empresa de sus competidores
Ejemplo tabla siguiente:

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d) Identificación de las oportunidades de mercado de una compañía.
La oportunidad de mercado es un factor importante en la estrategia, de
hecho no se puede adaptar la estrategia sin identificar primero cada
oportunidad y sin evaluar el potencial de crecimiento y utilidades que
ofrece cada una.
Las oportunidades de mercado mas pertinentes para una compañía son
aquellas que ofrecen facilidades importantes para un crecimiento rentable,
donde se puede adquirir ventaja competitiva y que se ajustan bien a las
capacidades de recursos financieros y organizacionales de la compañía.

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e) Identificación de Amenazas para la rentabilidad futura de una compañía.
A menudo hay ciertos factores en el ambiente externo de una compañía que
plantea una amenaza para su rentabilidad y bienestar competitivo
• Aparición de tecnologías.
• Introducción de productos nuevos.
• Ingreso de competidores extranjeros de bajo costo.
• Regulaciones nuevas.
• Vulnerabilidad al incremento de tasas de interés.
• Nuevas políticas en un país extranjero.

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3. ¿Los precios y los costos de la compañía son competitivos?
Un indicador de si la situación de la compañía es poderosa o es precaria es que
sus costos y precios sean competitivos con los de la industria.
El análisis de costo estratégico y cadena de valor son instrumentos esenciales
para comparar precios y costos.
El benchmarking de los costos de desempeño de una actividad comparada con
la de sus competidores es una herramienta que permite determinar si las
actividades representa una de las mejores practicas en la industria.
El principal instrumento del análisis de costo estratégico es la cadena de valor
que identifica las actividades, las funciones, y los procesos de negocios
separados.
La cadena de valor de una compañía y la forma como desempeña cada
actividad revelan la evolución de su propio negocio y operaciones internas asi
como de la estrategia.
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Cadena de valor representativo de una compañía

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El análisis del costo estratégico implica el desglose de la información sobre costos
contables departamentales de una empresa en los costos del desempeño de
actividades especificas.
La actividad tradicional identifica los costos de conformidad con categoría de
gastos(sueldos, salarios, etc.), la determinación de costos con base en la actividad
implica la definición de categorías de gastos basadas en la actividades especificas
que se desempeñan y después la asignación de costos a la actividad apropiada
responsable de crear el costo.

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Contabilidad de costo tradicional y la basada en la actividad (Estratégico basado en la actividad)
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4. ¿Que tan poderosa es la posición competitiva de la compañía?
Es imperativo hacer una evaluación mas amplia de la posición y fortalezas
competitivas de la empresa.
Los aspectos particulares que ameritan un examen incluyen:
• Tiene que ver con las probabilidades de que la posición de la empresa
mejore o se deteriore si continua con la estrategia actual.
• La forma en que se ajusta la compañía a los Factores Claves de Éxito (FCE)
de sus principales rivales.
• En que aspectos una compañía es competitivamente poderosa que es
donde debe desarrollarse y debiendo apuntalar las áreas de debilidad
donde es vulnerable competitivamente.

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5. ¿A que problemas estratégicos se enfrenta la empresa?
La identificación y comprensión a fondo de los problemas estratégicos a los
que se enfrenta son requisitos indispensables para el diseño de una estrategia
efectiva.
Desarrollar una lista preventiva de retos concernientes al como hacer para … y
que hacer respecto a ……
La agenda estratégica debe identificar los retos que hay que superar y temas
que se requieren resolver para que la empresa tenga éxito competitivo y
financiero, como por ejemplo:
¿que hacer en caso de que las nuevas regulaciones propuestas aumenten en
gran medida los costos?
Por lo que se debe poner en perspectiva la situación general de la empresa y
concentrarse en los retos que deben superarse y los temas que hay que
resolver a fin de asegurar el éxito financiero y competitivo en el futuro.

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 Decisiones estratégicas claves en la planificación minera

Una nueva mina deberá tener un plan estratégico desde el proceso de estudio
de factibilidad.
Las minas ya en operación tendrán que desarrollar uno desde cero o revisar un
plan previo.

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Sera pertinente las siguientes decisiones claves:
• Método de minado subterráneo, ¿es todavía apropiado continuar con este
método? ¿hay posibilidades de mejoras?
Buscando respuestas deberá incluir
• El Sistema de transporte, como extender o continuar la profundización y
capacidad.
• Maximización de la recuperación de los recursos: revisar alternativas de
tajo abierto para zonas de baja ley con estudios de mercado o
justificaciones del estudio de ingeniería para el relleno.

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• Tamaño de la producción ¿cual es el potencial para incrementar y que
economía de escala se puede alcanzar?
• Facilidades de infraestructura, logística, cerca o cercano a alguna
operación minera.
• Desarrollo del secuenciamiento ¿Cuan sensitivo es el desarrollo dela
operación para los supuestos inputs que se puedan asumir?
• Incluye las especificaciones de calidad del producto, disponibilidad de
posibilidad de mezcla (blending) en el tajo o mezcla exterior.

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• Capacidad de producción ¿puede ser sostenible la capacidad de
producción?
• Incluye intensidad de minado, acarreo, condiciones del terreno, etc.
• Limites de la mina
• Importantes consideraciones incluye liderar los tiempos para obtener
los permisos y aprobación de licencias sociales.

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• Selectividad y selección del equipo.
• ¿Son limitados o permiten los métodos actuales determinar el
reemplazo de equipos? ¿como se obtendrán nuevos equipos, contrato,
leasing, etc.?
• Ley de corte y stockpile
• Oportunidades futuras para el mineral de baja ley.

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Asuntos estratégicos y optimización del negocio en minería

• Amenazas
Estas pueden venir internamente o del exterior
• El yacimiento.
• Entorno social.
Se puede recurrir a empresas especializadas para encontrar
información sobre los riesgos o amenazas que impacten a la industria
minera.

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 Una vez que se conoce los riesgos, se consideraran algunas restricciones y las posibles
opciones que permitan una solución, la empresa o parte de ella requerirá optimizar algunas
actividades, esto involucra a los planificadores del planeamiento estratégico quienes
consideraran herramientas utilizando toda la información disponible.
• La tecnología y
• El mejoramiento continuo o funciones de
excelencia de negocios (sig sigma, TQM)
que respondan a preguntas como:
• ¿Cual es el rol de la tecnología como la
automatización para tener información
oportuna?.
• ¿Cuanto estoy haciendo como operador de
una mina?
• ¿cuanto estoy contratando de los
proveedores de servicios?
El performance operacional y el control de la
organización es critico lo cual nos podría
conducir a reformular la estrategia.
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