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ANÁLISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO

 INDICE
4.1Metodos para el análisis industrial y competitivo
4.1.1 Identificación de las características económicas dominantes de la
industria
4.1.2 Análisis del poder de las fuerzas competitivas
4.1.3 Evaluación de la posición competitiva de las compañías rivales
4.1.4 Pronostico de los movimientos futuros y de quienes los efectúan
4.1.5 Identificación de los factores clave del éxito competitivo
4.1.6 Conclusiones con respecto a lo atractivo de la industria en general
 OBJETIVO
El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con
su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades
de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de
su mercado objetivo

INTRODUCCION

La secuencia analítica se da desde la evaluación estratégica de la situación

externa e interna de la compañía hasta la identificación de los aspectos que serán
evaluados entre varias opciones para la elección de la estrategia.

El carácter económico de cada industria particular varia conforme a varios

factores:

El volumen general y el índice de crecimiento de mercado, el ritmo de cambio

tecnológico, las fronteras geográficas del mercado, el numero y los volúmenes de
compradores y vendedores, el grado de afectación de los costos por las
economías y los tipos de distribución que se emplean para tener acceso a los
compradores.

El análisis industrial y competitivo esta orientado a desarrollar las respuestas a

siete preguntas, y dichas respuestas generan las comprensión del ambiente que
rodea una empresa y, de manera conjunta, constituyen la base para ajustar la
estrategia a las condiciones cambiantes de la industria y las realidades
competitivas.
 DESARROLLO
4.1Metodos para el análisis industrial y competitivo
El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con
su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades
de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de
su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la
estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:
La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el
competidor.
La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que
otras empresas puedan iniciar.
La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de
los diversos competidores.
La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado
y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con
independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro
competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel
que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo
público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los
parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio.
Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos
referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a
tres preguntas clave:
¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer
un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos.
¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos
alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de
acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si
podremos aguantar el ritmo.
Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del
proceso de planificación estratégica, y del que podremos determinar las
oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización, debemos
centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:
Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del mercado,
de los intermediarios y de los suministradores.
Análisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y
de los recursos y capacidades con las que cuenta.

4.1.1 Identificación de las características económicas dominantes de la

industria
Industria: grupo de compañías cuyos productos tienen tantos atributos similares
que compite por los mismos compradores.

Factores por considerar:

 Tamaño del mercado
 Alcance de la rivalidad competitiva (local, nacional, global)
 Tasa de crecimiento del mercado (ciclo de crecimiento)
 Cantidad de rivales y sus tamaños relativos
 Número de compradores y sus tamaños relativos
 Frecuencia de integración hacia atrás y hacia delante
 Facilidad de entrada y salida
 Ritmo de cambio tecnológico en los procesos de producción e introducción
 Si hay economías de escala.
Concepto de fuerzas motrices: porque cambian las industrias.
Las condiciones industriales cambian porque existen fuerzas que crean incentivos
o presiones para el cambio. Las fuerzas más dominantes se conocen como
fuerzas motrices porque ejercen la mayor influencia en cuanto a los tipos de
cambio que se presentaran en la estructura y el ambiente de la industria.

4.1.2 Análisis del poder de las fuerzas competitivas

El análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter establece un marco

para analizar el nivel de competencia dentro de una industria y poder desarrollar
una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la respectiva articulación de las
cinco fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una
 industria. Así podemos decidir si esta industria es atractiva en relación a
oportunidades de inversión y rentabilidad.
Según Porter, la capacidad de una empresa para defender su ventaja competitiva
dentro de un mercado de referencia depende, no sólo de la competencia interna,
sino de otras cuatro fuerzas. Dos de ellas tienen una influencia directa
(competidores potenciales y productos sustitutivos) y otras dos indirectas (poder de
negociación de los clientes y poder de negociación de los proveedores).
Este concepto ha sido ampliamente desarrollado y aplicado en los sectores
industriales y de servicios, como se puede conocer con el Máster en Dirección
Comercial y Marketing de COI.
El comportamiento de estas cinco fuerzas varía notablemente según el sector que
se analice o incluso el segmento específico de actividad. Se debe a que la
intensidad de las distintas fuerzas no opera de la misma manera en todos los
sectores, y, por tanto, muestra distintos niveles de rentabilidad.
Podemos dividir Las cinco fuerzas competitivas de Porter en fuerzas horizontales y
verticales.
Fuerzas competitivas horizontales:
 Amenaza de nuevos competidores en la industria
 Amenaza de productos sustitutos
 Rivalidad entre competidores
Fuerzas competitivas verticales
 Poder de negociación de los proveedores
 Poder de negociación de los clientes
Análisis de las cinco fuerzas

Amenaza de nuevos competidores

La amenaza de nuevos competidores aporta al sector una nueva capacidad y deseo

de adquirir una cuota de mercado. También recursos significativos e ideas sobre
cómo competir. Todo ello tiende a hacer bajar los precioso subir los costes para las
empresas establecidas, reduciendo en última instancia la rentabilidad del sector en
su conjunto.
Estos competidores pueden adoptar distintas formas. Puede ser una empresa que
no existía antes como Amazonen el sector editorial. O bien una empresa ya
existente que diversifica sus actividades como El Corte Inglés en la venta de
automóviles. También una que amplía sus operaciones a nuevas áreas geográficas
(Telefónica en Latinoamérica).
En teoría, cualquier empresa debería poder entrar y salir libremente de un mercado.
Sin embargo, cada sector posee características que protegen a las empresas
establecidas e inhiben la entrada de rivales nuevos. Se trata de barreras de entrada,
las cuales reducen la entrada de nuevas empresas, manteniendo un nivel de
beneficios para los actores establecidos.
Desde una perspectiva estratégica, se pueden crear barreras o explotarlas para
mejorar la ventaja competitiva de una empresa. Cuanto más grandes son las
barreras, más difícil será que un competidor pueda acceder a un mercado.

Sin embargo, la entrada, en la mayor parte de los casos, no se produce por nuevos
competidores, sino por los propios actores internos, que se diversifican hacia
nuevas categorías de productos y que ya poseen un nombre y una imagen
consolidada en el mercado.

4.1.3 Evaluación de la posición competitiva de las compañías rivales

Herramientas analíticas:
 Análisis FODA

 Anáisis de cadena de valor

 Benchmarking o puntos de referencia

 Evaluaciones de la fortaleza competitiva
El foco de atención analítico se centra en las siguientes preguntas:
1. ¿Como funciona la estrategia actual de la empresa?

2. ¿Cuales son las fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa y cuáles

sus oportunidades y amenazas externas?

3. ¿Los precios y costos de la empresa son competitivos?

4. Competitivamente, ¿la empresa es más fuerte o más débil que sus principales
rivales?

5. ¿Qué aspectos y problemas merecen la mayor atención por parte de la

directiva?
1.¿Como funciona la estrategia actual de la empresa?
Estrategias funcionales esenciales para construir capacidades y fortalezas de
recursos competitivamente valiosos:
 I&D, tecnología, estrategia de ingeniería

 Estrategia de administración de la cadena de abastecimiento

 Estrategia de la producción

 Estrategia de ventas, marketing, promoción y distribución

 Estrategia de recursos humanos

 Estrategia financiera
Otros componentes:
 Ventaja competitiva

 Acciones plenarias y proactivas para vencer a los rivales

 Medidas para responder y reaccionar ante condiciones cambiantes en el

macroambiente y a las condiciones competitivas de la industria

 Alcance de la cobertura geográfica

 Sociedades de colaboración y alianzas estratégicas

2.¿Cuales son las fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa y

cuáles sus oportunidades y amenazas externas?
El análisis FODA es una herrramienta sencilla pero poderosa para ponderara las
capacidades y deficiencias de los recursos de una empresa, sus oportunidades
comerciales y las amenazas externas de su bienestar futuro.
La fortaleza de los recursos de una empresa representan sus activos competitivos
y son grandes determinantes de su competitividad y capacidad de tener éxito en el
mercado
Una competencia es una actividad que la empresa aprendió a desempeñar bien;
Una competencia básica es una actividad competitivamente importante que una
empresa desempeña mejor que otras actividades
Una competencia distintiva es una actividad competitivamente importante que
una empresa desempeña mejor que sus rivales, es importante por 1) da a la
empresa una capacidad competitivamente valiosa que los rivales no poseen, 2)
destaca y añade poder a la estrategia y 3) es la base de una ventaja competitiva
sustentable.
La capacidad de una empresa de tener éxito en el mercado depende en gran
medida del poder competitivo de sus recursos: el conjunto de competencias,
capacidades, y activos competitivos de que disponga.
Las debilidades representan los pasivos competitivos.
Una empresa hace bien al dejar pasar una oportunidad comercial particular a
menos que tenga o pueda adquirir los recursos para aprovecharla.
La administración tiene la tarea de identificar las amenazas para las perspectivas
de la empresa y valorar las acciones estratégicas para neutralizar o mitigar sus
efectos
Tres pasos del análisis FODA: identificar, llegar a conclusiones y traducirlas a
acciones estrategias.
3.¿Los precios y costos de la empresa son competitivos?
La cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias que crean
valor al cliente y las actividades de soporte relacionadas. Consta de dos categorías
de actividades:
1. Actividades y costos primarias:
 Manejo de la cadena de abastecimiento

 Operaciones

 Distribución

 Ventas y marketing

 Servicio

 Margen de ganancias
2. Actividades de costos y soporte, que apoyan desde el manejo hasta los servicios:
 I&D del producto, tecnología y desarrollo de sistemas

 Manejo de recurso humanos

 Administración gerencial
La competitividad de costos de una empresa depende no sólo de los costos de sus
actividades internas, si no tambien de la cadena de valor de sus proveedores, y
aliados en etapas más adelantadas de su canal de distribución.
Una vez que se determinan las principales actividades de la cadena de valor se
realiza un costeo basado en actividades (herramienta para evaluar la
competitividad de una empresa) y un bencharking (herramienta para evaluara si
los costos de la cadena de valor de una empresa son adecuados).
Para traducir el desempeño eficiente de las actividades de la cadena de valor en
ventajas competitivas es posible mediante:
 Vencer a los rivales en el desempeño más eficiente de actividades de la cadena
de valor, para obtener una ventaja competitiva con base en mejores
competencias y capacidades

 Vencer a los rivales en el desempeño más barato de actividades de la cadena

de valor, para obtener una ventaja competitiva con base en menores costos
que los rivales

4. Competitivamente, ¿la empresa es más fuerte o más débil que sus

principales rivales?
Un análisis ponderado de fortalezas competitivas tiene mayor fuerza conceptual
que uno sin ponderación a causa de la debilidad inherente de suponer que todas
las mediaciones de fortaleza son por igual importante.
Las clasificaciones elevadas de fortaleza competitiva muestran una posición
competitiva fuerte y la posesión de ventajas competitivas; las clasificaciones bajas,
una posición débil y desventajas competitivas.
Las puntuaciones de fortaleza competitiva de una empresa destacan sus rivales y
señalan directamente las clases de acciones de ofensiva/defensiva a su alcance
para explotar sus fortalezas competitivas y reducir sus vulnerabilidades
competitivas.
5.¿Qué aspectos y problemas merecen la mayor atención por parte de la
directiva?
Centrarse en los asuntos estratégicos que enfrenta una empresa y compilar una
“lista de preocupaciones” de problemas y obstáculos crea un plan estratégico de los
problemas que merecen toda la atención de la administración.
Las decisiones reales en cuanto a una estrategia y a las acciones específicas es el
paso siguiente, después de elaborar la lista de aspectos y problemas estratégicos
que merecen toda la atención de la directiva.
Una buena estrategia debe de contener formas de abordar todos los aspectos y
obstáculos estratégicos en el camino del éxito financiero y competitivo de la
empresa en los siguientes años.
4.1.4 Pronostico de los movimientos futuros y de quienes los efectúan

En el 2009 las empresas lidiaban con un tipo de cambio volátil en un entorno

recesivo muy incierto. En ese año el tipo de cambio alcanzaría un máximo de 15.58
pesos en marzo con una volatilidad anualizada de 42%.

Seis años después el tipo de cambio vuelve a alcanzar (y superar) máximos

históricos, aunque con una menor volatilidad, debido a que la incertidumbre radica
principalmente en la fecha en que la Fed subirá su tasa este año.

Ante el desconocimiento de la trayectoria del tipo de cambio en el corto y en el largo

plazo, las empresas no saben qué medidas tomar para fijar precios, sobre todo las
importadoras o las que tienen que pagar al menos una parte de sus insumos en
dólares.
No es fácil la decisión ya que por una parte absorber el incremento en el tipo de
cambio resulta en mayores costos y por otra parte incrementar los precios
incrementa el riesgo de perder mercado.

Para las empresas, lo más recomendable es fijar precios tomando escenarios de

corto plazo (trimestrales) suponiendo intervalos de fluctuación en el precio del dólar.
Un ejemplo sería fijar precios asumiendo que el tipo de cambio para abril fluctuará
entre 14.80 y 15.30 pesos por dólar. Si el tipo de cambio sube de esos niveles de
forma persistente entonces se pondrá un nuevo intervalo, en donde el mínimo será
el máximo del intervalo anterior (15.30 pesos) y el nuevo máximo se calculará
sumando la diferencia del máximo y mínimo del intervalo anterior (15.30 menos
14.80 igual a 50 centavos) al mínimo del nuevo intervalo (15.30 más 50 centavos
igual a 15.80 pesos). Entonces el nuevo intervalo sería de 15.30 a 15.80 pesos por
dólar, el cual supone un incremento en el tipo de cambio de 3 por ciento, calculado
como la diferencia entre los máximos de los dos intervalos y dividido entre el máximo
del nuevo intervalo. De esta forma, el incremento en precios en el corto plazo deberá
de ser como máximo de 3 por ciento, multiplicado por el porcentaje que representa
el costo de ventas.

Utilizando este método los clientes no sentirán que la empresa se está

aprovechando del entorno y el bajo porcentaje de incremento no será significativo,
pero sí ayudará a que la empresa no incremente sus costos.

Además, si la empresa se encuentra en un sector donde los bienes son

considerados de lujo, o donde el margen es grande se recomienda incrementar
menos que el porcentaje calculado para disminuir el riesgo de pérdida de mercado.
Probablemente por lo anterior no se ha dado un efecto notable de traspaso hacia la
inflación al consumidor.

De cualquier manera es recomendable la toma de coberturas de corto plazo, en

donde resulta interesante que estadísticamente es significativa la diferencia entre
las cotizaciones del día y la noche (siendo menores éstas últimas) y en la víspera
de publicación de datos económicos importantes como la tasa de desempleo de EU
y el anuncio de política monetaria de la Fed.

Cuando pretendemos que datos históricos logren predecir comportamientos futuros

en un contexto dinámico, como lo suponen las previsiones de la demanda, es usual
que el pronóstico evidencie cierto grado de error. Encontrar un grado de error en
una previsión no siempre es un indicativo de que se ha seleccionado de forma
inadecuada el modelo, puede resultar que
el sistema haya migrado hacia un nuevo comportamiento y por ende las previsiones
que en un momento dado fueron efectivas, pueden períodos posteriores no serlo
tanto. De igual manera se debe contemplar que no siempre las desviaciones son
representativas, y que en algunos casos el modelo pese a presentar grados de error
puede estar bajo los parámetros normales de control.

¿Qué es un método de control de pronósticos?

Un método, indicador o medida de control de pronósticos corresponde a la forma

de supervisar un modelo de previsión para asegurarse de que su precisión continúe
siendo efectiva. La base de cualquier método de control tiene que ser el
comportamiento real, por ende cualquiera que sea el indicador, éste pretende
representar lo cerca que está el pronóstico de la demanda real.

¿Cuándo efectuar control al pronóstico?

Uno de los puntos clave del desarrollo del proceso de pronósticos consiste en
monitorear el modelo, por ende se debe acudir casi a indicadores en tiempo real
respecto a las desviaciones de la previsión, es decir, el control del pronóstico es un
trabajo tan dinámico como lo es el comportamiento de la demanda. También debe
efectuarse al momento de selección del mismo, comparando los indicadores de
desviación de varias metodologías de previsión en la etapa de evaluación de
alternativas del proceso de desarrollo del modelo.

Recomendaciones al efectuar control del pronóstico

Los métodos de control de pronósticos buscan evaluar la exactitud de los
modelos, pero al mismo tiempo estos deben ser precisos en cuanto a sus
mediciones, es decir, cerciorarse de que se estén pronosticando las cantidades
correctas, en el SKU correcto, puesto que pueden darse casos como el siguiente:

SKU A SKU B Total

Pronóstico 75 25 100
Demanda 25 75 100
Exactitud 0% 0% 100 %
Es decir, se recomienda evaluar previamente sí el pronóstico se aplica sobre SKU's,
para de esta manera aplicar las medidas de control sobre las previsiones de SKU's
y no sobre los valores totales, para reflejar realmente la efectividad del modelo.

Otra recomendación consiste en preestablecer los límites de control del

pronóstico, es decir, el rango dentro del cual se asume que el modelo está bajo
 control, de esta forma se podrá identificar con mayor facilidad las desviaciones
representativas.

4.1.5 Identificación de los factores clave del éxito competitivo

Las respuestas a tres preguntas KSFs preciso
¿Sobre qué base los clientes escogen entre las marcas en competencia de las
compañías?
¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita una compañía para tener
competitivamente éxito?
¿Qué necesita una compañía para lograr una ventaja competitiva sustentable?
KSFs consisten en los 3-5 mayores determinantes de éxito financiero competitivo
en una industria
4.1.6 Conclusiones con respecto a lo atractivo de la industria en general

Un análisis de lo atractivo de la industria es un método que se utiliza con frecuencia

para evaluar la salud de una industria en particular. El atractivo de una industria se
mide con base en sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas - estas
medidas se refieren comúnmente por las sus siglas en inglés, SWOT.
Fortalezas.
Las fortalezas de una industria son las ventajas que actualmente tiene. Por ejemplo,
una fortaleza de la industria global de la agricultura es el aumento en la población
mundial que necesita productos agrícolas.
Debilidades.
Las debilidades de una industria son todas aquellas que le causen un problema. Por
ejemplo, una debilidad de la industria petrolera es la volatilidad de los precios, que
puede causar ganancias irregulares.
Oportunidades.
Una oportunidad es una posibilidad que puede ser explotada en beneficio de las
empresas de la industria. Una oportunidad puede consistir de la apertura de un
nuevo mercado, como la entrada de las compañías de occidente a los países
Soviéticos a principios de la década de los 90.
Amenazas.
Una amenaza es aquella que tiene el potencial de dañar a la industria. Las
amenazas pueden incluir nuevas tecnologías que podrían hacer obsoleta a la
industria, legislaciones gubernamentales que pudieran limitar la industria y otros
factores externos.

CONCLUSIONES

Las dos consideraciones más importantes en un análisis industrial de la compañía

son las condiciones de la industria en un ambiente externo, ya que te permite tratar
de estar siempre a la vanguardia debido a la competitividad que existe entre
compañias.

Las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas. Con esto

haremos una compañía mejor preparada y con metas

BIBLIOGRAFIA
https://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
https://www.gestiopolis.com/analisis-industrial-y-competitivo-dentro-de-la-gestion-
estrategica/