ANÁLISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO.

Una estrategia es un ejercicio impulsado por el análisis, las dos consideraciones más importantes son:

1) Condiciones de la industria. 2) Capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas.
La secuencia analítica se da desde la evaluación estratégica de la situación externa e interna hasta la identificación de los aspectos, el diagnostico es una preparación administrativa para decidir una dirección sensata a largo plazo, la determinación de objetivos apropiados y la creación de una estrategia ganadora. Sin una compresión perceptiva de los aspectos estratégicos del macro ambiente y el micro ambiente de una compañía, son mayores las probabilidades de que los administradores elijan un plan de acción estratégico que no se ajuste bien a la situación. El carácter económico de cada industria varía conforme a varios factores: el volumen general y el índice de crecimiento del mercado, el ritmo del cambio tecnológico, las fronteras geográficas del mercado, el número de compradores y vendedores. Las fuerzas competitivas pueden ser moderadas en algunas industrias, en algunas otras, la competencia de precios domina en el mercado, mientras que en otras el énfasis competitivo esta centrado en la calidad, el desempeño del producto, el servicio al cliente o la imagen/reputación de la marca. En otras el reto es trabajar en forma cooperativa con proveedores, clientes. El análisis de la industria y competitivo esta orientado al desarrollo de respuestas perspicaces a siete preguntas:

1. ¿ Cuales son las fuerzas económicas dominantes en la industria?. 2. ¿ Cuales son la fuerzas competitivas operantes en la industria y que tan poderosas
son?.

3. ¿ cuales son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrán? 4. ¿ Que compañías se encuentran en las posiciones competitivas mas
poderosas/débiles?. 5. Que compañía es probable que tome medidas competitivas y cuales serian estas medidas?. 6. ¿ cuales son los factores clave que determinan el éxito o el fracaso competitivos?. 7. ¿Qué tan atractiva es la industria en términos de sus prospectos para un rendimiento superior al promedio?. Las respuestas generan comprensión del ambiente que rodea, de manera conjunta, constituyen la base para ajusfar la estrategia a las condiciones cambiantes de la industria y las realidades competitivas. ¿ cuales son las características económicas dominantes en la industria?. El análisis de la industria, se inicia con una perspectiva general de sus características económicas, los factores que hay que considerar al hacer un perfil son similares:

Volumen del mercado.

3. los intentos de mercado de algunas compañías en otras industrias para atraer a los clientes hacia a sus propios productos sustitutos. el poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los proveedores. Requerimientos de recursos y facilidad de ingreso y salida. El modelo de las cinco fuerzas de la competencia. una estrategia de innovación continua del producto se convierte en una condición para la supervivencia. ofrecer garantías mas prolongadas. mejorar los servicios al cliente. Numero de compradores y sus volúmenes relativos. la competencia de precios es mínima y la rivalidad esta enfocada en factores como las características del desempeño. . 5. la calidad y la durabilidad. la rivalidad entre las compañías que compiten en la industria. el poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los compradores del producto. con el fin de descubrir las principales fuentes de presión competitiva. dando por resultado precios inferiores al costo de producción por unidad lo que impone pérdidas a la mayoría de los rivales. con el fin de mantener su pericia técnica y su capacidad innovadora al parejo de los competidores. Como ha demostrado de horma convincente Michael Porter.? Una parte importante del análisis de la industria y competitivo es ahondar en el procesos competitivo.• • • índice de crecimiento del mercado y posición de la industria en el ciclo de crecimiento. El proceso competitivo funciona de una manera bastante similar lo que nos permite el empleo de un marco de referencia analítico común para medir la naturaleza y la intensidad de las fuerzas competitivas. Las industrias que se caracterizan por el mejoramiento continuo del producto. promociones especiales e introducción de nuevos productos. 2. el ingreso potencial de nuevos competidores. En algunas industrias la rivalidad esta centrada en la competencia de preciso. 1. La mas poderosa de las cinco fuerzas competitivas es la que consiste en lograr una posición y la preferencia del comprador entre las empresas rivales. la innovación de productos. Las características económicas de una industria son importantes debido a las implicaciones que tienen para la estrategia. En otras industrias. el estado de la competencia en una industria e suna combinación de fuerzas competitivas. las garantías . La intensidad de la rivalidad entre las compañías en competencia es una función de la energía con la cual emplean tácticas tales como bajar los precios. añadir características mas llamativas al producto. deben dedicar tiempo y dinero suficientes en investigación y desarrollo. 4. Efectos del aprendizaje y la experiencia hacen que los costos de fabricación por unidad disminuyan alrededor de 20% cada vez que se duplica el volumen de producción acumulativa. ¿ COMO ES LA COMPETENCIA Y QUE TAN PODEROSAS SON CADA UNA DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS. el servicio después de la venta y la imagen de la marca. Modelo de las cinco fuerzas de Porter es un poderosos instrumento para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas en el mercado y evaluar cada una de ellas.

El éxito de la estrategia de cualquier empresa depende en parte de que tipo de maniobras ofensivas y defensivas emplean sus rivales. 3. 4. y de los recursos que estos puedan emplear para respaldar sus esfuerzos estratégicos. La rivalidad por lo común es más poderosa cuando la demanda del producto aumenta lentamente. con el fin de incrementar el volumen por unidad. La fuerza competitiva del ingreso potencial. 2. La rivalidad se vuelve más volátil e impredecible mientras más diversificados están los competidores en términos de sus visiones. La rivalidad es más poderosa cuando el costo del cliente para cambiar de marca es bajo. Se considera que la rivalidad es intensa cuando las acciones de los competidores impulsan hacia abajo las utilidades de la industria. 6. y discreta cuando la mayor parte de las compañías pueden ganar utilidades superiores al promedio de su inversión. La rivalidad tiende a ser más intensa cuando es más peligroso salir de un negocio. recursos y países de origen. La rivalidad se intensifica a medida que aumenta el número de competidores y que éstos encuentran cierta igualdad en lo concerniente al volumen y capacidad. La rivalidad se incrementa en proporción de los rendimientos de una medida estratégica. La rivalidad es más intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los competidores a emplear reducciones de precios u otras armas competitivas. Hay dos facetas de la rivalidad competitiva que sobresalen: 1) el inicio de una poderosa estrategia competitiva de una compañía intensifica las presiones sobre las compañías restantes y 2) la naturaleza de la rivalidad está modelada en parte por las estrategias de los principales competidores y en parte por la energía con que las empresas rivales emplean armas competitivas para tratar de superar las maniobras de otras. La rivalidad es más poderosa cuando uno o más competidores se sienten descontentos con su posición de mercado e inician medidas para mejorar su posición a costa de sus rivales. Factores comunes que parecen influir en el ritmo de la rivalidad entre los vendedores en competencia: 1. propósitos. objetivos. 5. 8. que permanecer en él y competir. La rivalidad se incrementa cuando compañías poderosas adquieren compañías débiles en la industria e inician medidas agresivas y bien fundamentadas con el fin de transformar a las empresas recién adquiridas en importantes competidores en el mercado. estrategias. Los nuevos competidores potenciales que ingresan en el mercado traen consigo una nueva capacidad de producción. el deseo de . 7. moderada cuando la mayor parte de las compañías pueden ganar utilidades aceptables. 9.

9. Aranceles y restricciones comerciales internacionales. considerables recursos. Políticas reguladoras. 2. Las agencias gubernamentales pueden limitar o incluso impedir el ingreso. patentes y tecnología de fórmula secreta. Cuando los costos más bajos por unidad son parcialmente o en su mayor parte resultado de la experiencia en la fabricación del producto y de otros beneficios de la curva de aprendizaje. etc. Acceso a los canales de distribución. los nuevos integrantes se enfrentan a una desventaja de costo al competir con empresas con más conocimientos prácticos. mercadotecnia y distribución. 7. Quienes inician pueden tropezar con barreras relacionadas con la escala no sólo en la producción. requiriendo licencias y permisos. Incapacidad de tener acceso a conocimientos prácticos de nueva tecnología y especializados. 8.tener un lugar seguro en el mercado y. Además. 4. con el fin de erigir barreras para el ingreso de empresas extranjeras. Un nivel elevado de lealtad a la marca significa que un participante potencial debe desarrollar una red de distribuidores y comerciantes y después estar preparado para gastar dinero suficiente en publicidad y promoción de ventas para superar las lealtades del cliente y crear su propia clientela. Preferencias de la marca y lealtad del cliente. Muchas industrias requieren capacidad y habilidades que no están fácilmente disponibles para un recién llegado. La existencia de efectos en la curva del aprendizaje y experiencia. financiamiento. sino también en publicidad. los gobiernos nacionales emplean restricciones arancelarias y comerciales (reglas contra inundaciones de productos del mercado. si a un cliente le resulta difícil o costoso cambiar a una nueva marca. Los distribuidores mayoristas se pueden mostrar reacios a aceptar un producto que carece del reconocimiento del cliente. Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo que no están disponibles para los participantes potenciales. Desventajas de costo independientes del volumen. un integrante potencial se puede enfrentar a la barrera de lograr el acceso a los consumidores. 3. Los compradores a menudo están apegados a marcas establecidas. Estas ventajas pueden incluir acceso a una materia prima mejor y más económica. requerimientos locales del contenido y cuotas). Requerimientos de recursos. 5. en ocasiones. servicio al cliente después de la venta compra de materia prima e investigación y desarrollo. 6. Las economías de escala desalientan el ingreso debido a que obligan a los competidores potenciales ya sea a ingresar sobre una base en gran escala (una medida costosa y tal vez arriesgada) o bien a aceptar una desventaja de costo (y rendimientos más bajos). más limitado será el grupo de participantes potenciales. Mientras mayores sean la inversión total en dólares y otros requerimientos de recursos para ingresar con éxito en el mercado. En el caso de los bienes para el consumidor. Por lo común. Economías de escala. un competidor potencial debe persuadir a los compradores de que su marca vale la pena por los costos. Qué tan seria es su amenaza competitiva de ingreso en un mercado particular depende de dos clases de factores: las barreras para el ingreso y la reacción esperada de las empresas al nuevo ingreso. . Hay varios tipos de barreras para el ingreso: 1.

o la confiabilidad de sus entregas. La magnitud de las presiones competitivas de los productos sustitutos depende de tres factores: 1) si hay disponibles sustitutos de un precio atractivo. desempeño y otros atributos pertinentes. Los proveedores de un grupo de empresas rivales son una poderosa fuerza competitiva siempre que tengan el suficiente poder de negociación para colocar a ciertos rivales en una desventaja competitiva basada en los precios que pueden exigir. Los proveedores también son más poderosos cuando pueden proporcionar un componente más económico que si lo fabricaran los propios miembros de la industria. hay un considerable grupo de candidatos. Principio de los mercados competitivos: Los peligros de un nuevo ingreso son más poderosos cuando las barreras son bajas. Los compradores tienen un considerable apalancamiento en las negociaciones en casos diversos. Principio de los mercados competitivos. Lo mismo que en el caso de los proveedores. las empresas establecidas no pueden o no están dispuestas a combatir con energía los esfuerzos de un recién llegado por lograr una posición en el mercado y el competidor potencial puede esperar utilidades atractivas. 2) qué tan satisfactorios son en términos de calidad. El poder de los proveedores. Principio de los mercados competitivos La amenaza competitiva planteada por los productos sustitutos es poderosa cuando éstos se encuentran fácilmente disponibles y tienen un precio atractivo. es fácil obtener cualquier cosa necesaria recurriendo a una lista de buenos proveedores. mientras más bajo sea el precio de los sustitutos. Presiones competitivas de productos sustitutos. serán más intensas las presiones competitivas ejercidas por los productos sustitutos. El poder de los compradores. o para los participantes establecidos en la industria que tratan de ingresar en nuevos mercados geográficos. la fuerza competitiva de los compradores puede variar de poderosa a débil. Las presiones competitivas relacionadas con el comprador tienden a ser mínimas siempre que los artículos proporcionados son bienes comunes que están disponibles en el mercado abierto gracias a un gran número de proveedores con una amplia capacidad. De manera que como norma. y 3) la facilidad con la que los compradores pueden preferir los sustitutos. cuando los compradores creen que los sustitutos tienen características comparables o mejores y cuando los costos del cambio son bajos para los compradores. La más obvia es cuando los compradores son grandes empresas y adquieren gran parte de la producción de una . tal vez dividiendo las compras entre varios.Las barreras para el ingreso por lo común son más altas para las nuevas empresas que para las compañías provenientes de otras industrias. Después. Con mucha frecuencia las empresas de una industria están en estrecha competencia con las de otra debido a que sus productos son buenos sustitutos. la calidad y el desempeño de los artículos que proporcionan. El hecho de si los proveedores de una industria son una fuerza competitiva poderosa o débil depende de las condiciones de mercado en la industria del proveedor y de la importancia del producto que proporcionan. mejores su calidad y desempeño y menores los costos del cambio para el usuario. con el fin de promover la competencia por los pedidos.

> Si los compradores tienen poder discrecional acerca de si compran el producto. los administradores deben idear estrategias que: ♦ aislen a la empresa tanto como sea posible de las cinco fuerzas competitivas. La estrategia competitiva de una compañía es más efectiva a medida que proporciona adecuadamente una buena defensa contra las cinco fuerzas competitivas. > Si los compradores plantean una amenaza creíble de una integración hacia atrás en el negocio de los vendedores. ♦ influyan en las presiones competitivas para cambiar en la dirección que favorezca a la compañía. pueden tener cierto grado de apalancamiento para negociar en las siguientes circunstancias: > Si los costos de los compradores de cambiar a marcas o sustitutos competitivos son relativamente bajos. la naturaleza de las presiones competitivas que incluye cada fuerza y la estructura general de la competencia. Para luchar con éxito contra las fuerzas competitivas. es decir. altera las presiones competitivas en favor de la compañía y ayuda a crear una ventaja competitiva sustentable.industria. Incluso si los compradores no hacen compras en grandes cantidades ni ofrecen al vendedor una exposición de mercado importante o de prestigio. la calidad o el servicio. las compras en grandes cantidades le proporcionan a un comprador el apalancamiento suficiente para obtener concesiones de precios y otros términos favorables. y ♦ creen una posición de ventaja poderosa y segura. Principio de los mercados competitivos Los compradores son una fuerza competitiva poderosa cuando pueden ejercer un apalancamiento en las negociaciones en lo concerniente a precio. la fortaleza de cada uno de estos puntos competitivos. > Si el numero de compradores es reducido > Si los compradores están bien informados sobre los productos. precios y costos del vendedor. calidad. servicio u otros términos de venta. El modelo de las cinco fuerzas expone en forma muy completa lo que es la competencia en un mercado determinado. Implicaciones estratégicas de las cinco fuerzas competitivas. Por lo común. Un último punto: no es probable que todos los compradores del producto de una industria tengan igual poder de negociación con los clientes. algunos pueden ser menos sensibles que otros al precio. Pregunta 3: ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y qué impacto tendrán ? .

Los cambios en la demografía del comprador y las nuevas formas de utilizar el producto pueden alterar el estado de la competencia. • Innovación de mercadotecnia.Las características económicas y la estructura competitiva de una industria dicen mucho de su naturaleza y de las condiciones competitivas. el ingreso y la salida. Cuando las empresas tienen éxito en la introducción de nuevas formas de vender sus productos. impulsando a los productores a ampliar o reducir sus líneas de productos y haciendo que entren en juego diferentes enfoques de ventas y promoción. Cambios en quienes compran el producto y en la forma en que lo utilizan. las fuerzas impulsoras son las causas fundamentales del cambio en la industria y en las condiciones competitivas. • • Innovación del producto. pero la mayor parte tienen cabida en una de varias categorías básicas: • Cambios en el índice de crecimiento a largo plazo de la industria. abriendo el camino para vender el producto de la industria por medio de diferentes distribuidores y agencias de menudeo. Hay muchos acontecimientos que pueden afectar a una industria con la fuerza suficiente para calificarlos como fuerzas impulsoras. pueden despertar el interés del comprador. Algunos son parecidos. El concepto de las fuerzas impulsoras. y lo difícil que será que una empresa obtenga ventas adicionales. La innovación del producto puede trastornar la estructura de la competencia al ampliar la base de clientes de una industria. El análisis de las fuerzas impulsoras consta de dos pasos: su identificación y la evaluación del impacto que tendrán en la industria. Las condiciones de la industria y la competencia cambian debido a que están en movimiento fuerzas que crean incentivos o presiones para el cambio. • Ingreso o salida de las principales empresas. El ingreso de una o mas compañías extranjeras en un mercado antes dominado por empresas domesticas. ampliar la demanda de la industria. al imponer ciertos ajustes en las ofertas de servicio al cliente. Las fuerzas impulsoras más comunes. clientes o proveedores) para que alteren sus acciones. incrementar la diferenciación del producto o bajar los costos por unidad. Los avances en la tecnología pueden alterar en una forma impresionante el panorama de una industria. Los cambios hacia arriba o hacia abajo en el crecimiento son una fuerza para el cambio de la industria. Cambio tecnológico. revitalizar el crecimiento y ampliar el grado de diferenciación del producto entre los vendedores rivales. pero muy poco de la forma en la cual puede estar cambiando el medio ambiente. posibilitando la fabricación de productos nuevos y mejores a un costo mas bajo y así poder abrir nuevas fronteras para toda la industria. casi siempre • . debido a que afectan el equilibrio entre la oferta de la industria y la demanda del comprador. Las condiciones de la industria cambian debido a que hay fuerzas importantes que impulsan a los participantes (competidores.

por lo común aplica sus capacidades y sus recursos de alguna manera innovadora que impulsa a la competencia en nuevas direcciones. Un análisis riguroso de las fuerzas impulsoras de una industria es requisito previo para la creación de una estrategia sólida. El gran numero de fuerzas impulsoras potenciales diferentes explica por que no hay que considerar el cambio en la industria solo en términos del modelo de las etapas de crecimiento y porque una comprensión total de las causas que son la base de la aparición de nuevas condiciones competitivas es parte fundamental del análisis de la industria. • • Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de negocios. A medida que se difunde el conocimiento sobre el como desempeñar una actividad. se erosiona cualquier ventaja competitiva con base en la tecnología que poseían las empresas originalmente. de cuanto tiempo y dinero se necesitará para superar los problemas tecnológicos y cuales serán los canales de distribución en los que se debe incorporar. Una industria joven por lo común. tiende a alterar de una manera considerable el estado de la competencia. Una o mas empresas prominentes a nivel nacional pueden iniciar estrategias agresivas a largo plazo para ganar una posición de mercado dominante a nivel global. se caracteriza por una estructura de costos que no ha sido probada y por una incertidumbre en el volumen potencial del mercado. Sin una conciencia cabal de cuales son los factores externos que producirán los mayores cambios potenciales en el negocio de la compañía en los próximos tres años. las barreras comerciales pueden bajar. ♦ La tarea del análisis de las fuerzas impulsoras es separar las causas principales del cambio en la industria de las menos importantes. por lo común no mas de tres o cuatro factores califican como fuerzas impulsoras. El vínculo entre las fuerzas impulsoras y la estrategia. Las acciones reguladoras y gubernamentales a menudo pueden obligar a cambios significativos en las prácticas de la industria y en los enfoques estratégicos. o ejecutar las hojas de calculo de la tecnología de la fabricación. Las industrias avanzan hacia la globalización por varias razones.trastorna las condiciones competitivas. la transferencia de tecnología puede abrir la puerta para que mas compañías entren a la industria. • Difusión de conocimientos técnicos prácticos. El aumento de las diferencias en los costos y la eficiencia entre los competidores clave. La economía de bajo costo del correo electrónico y del fax ha significado una creciente presión competitiva sobre las operaciones relativamente ineficaces de costo elevado del servicio. • • Cambios en el costo y la eficiencia. la demanda del producto de la industria puede aparecer de manera inesperada en un numero de países cada vez mayor. De la misma manera cuando una empresa domestica establecida en otra industria trata de ingresar ya sea mediante una adquisición o iniciando su propio negocio. Incremento en la globalización de la industria. . Influencias reguladoras y cambios en la política del gobierno.

El análisis de los grupos estratégicos ayuda a identificar con precisión a los competidores más cercanos de una empresa. ♦ Ubicar a las empresas en un mapa de dos variables. Lo que se puede aprender de los mapas de grupos estratégicos. ♦ Asignar las empresas que tienen estrategias similares al mismo grupo estratégico. haciéndolos corresponder para que sean proporcionados al volumen de participación respectiva del grupo de los ingresos de ventas totales de la industria. Pregunta 4: ¿ Cuáles son las compañías que ocupan las posiciones competitivas más fuertes/débiles ? El mapeo de los grupos estratégicos es una técnica para mostrar las posiciones competitivas que ocupan las empresas rivales en la industria. observar sus acciones. ♦ Trazar círculos alrededor de cada grupo estratégico. El procedimiento para elaborar un mapa de los grupos estratégicos y decidir cuáles son las empresas que pertenecen a cada grupo estratégico consiste en : ♦ Identificar las características que diferencian a las empresas en la industria. medir sus fortalezas y debilidades y tratar de anticipar las medidas que tomarán después. Un grupo estratégico se compone de aquellas empresas rivales con enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado. Otra consideración es si el potencial de utilidades de diferentes grupos estratégicos varía debido a los puntos fuertes y débiles competitivos en cada posición de mercado del grupo. La compañía que siempre posee más y mejor información acerca de sus competidores está mejor posicionada para prevalecer si lo demás permanece igual. Evaluación de quiénes serán los principales competidores en la industria. Empleo de mapas estratégicos para evaluar las posiciones competitivas de las empresas rivales. Por lo común algunos grupos estratégicos están posicionados en una forma más favorable que otros. Generalmente. comprender sus estrategias. Es ventajoso saber más acerca de sus competidores de lo que ellos saben acerca de usted. La mejor fuente de información sobre la estrategia de un competidor proviene del examen de lo que está haciendo y de lo que declara la administración sobre los planes de la compañía. Pregunta 5: ¿ Qué medidas estratégicas es probable que tomen los rivales ? Los estrategas exitosos se esfuerzan al máximo en estudiar a los competidores.♦ Los administradores pueden utilizar la exploración ambiental para detectar tendencias florecientes e indicios del cambio podrían desarrollarse y convertirse en nuevas fuerzas impulsoras. Comprensión de las estrategias de los competidores. utilizando pares de estas características de diferenciación. Se debe indagar si las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas de la industria favorecen a algunos grupos estratégicos y perjudican a otros. mientras los grupos estratégicos están más cerca unos de otros en el mapa. La determinación precisa de los . más poderosa tiende a ser la rivalidad competitiva entre las empresas miembro.

Pero el estudio a fondo de los competidores para anticipar sus siguientes movimientos permite que los administradores preparen medidas contrarias efectivas. Calidad en la fabricación. Los factores clave para el éxito conciernen a lo que cada miembro de la industria debe hacer de una manera competente o concentrarse en su logro con el fin de tener éxito tanto en el aspecto competitivo como en el financiero. de lo que declaran acerca de la situación de su empresa. FCE relacionados con la distribución • Una poderosa red de distribuidores/comerciantes mayoristas. FCE relacionados con la tecnología • • Experiencia en investigación científica. recursos. Puesto que los administradores por lo general operan con base en hipótesis del futuro de la industria y la situación de su propia empresa. es decir. Nivel elevado de ut:lización de los activos fijos. de lo que se comenta acerca de sus acciones actuales y anteriores y de sus estilos de liderazgo pasados. Una compañía con una comprensión perceptiva de los FCE puede lograr una ventaja competitiva sostenible si concentra su estrategia en los FCE de la industria y dedica sus energías a ser mejor que los rivales en uno o más de estos factores. de la forma de pensar de sus administradores y de sus opciones. Los indicios certeros de las medidas que puede tomar una compañía específica provienen del estudio del propósito estratégico. competencias. Para tener éxito en la predicción de las siguientes medidas de un competidor es necesario tener una buena idea de su situación. la comprensión del propósito estratégico de los administradores de la compañía rival se puede obtener de sus declaraciones públicas acerca de la dirección de la industria y de lo que necesitarán para tener éxito. de la verificación de su desempeño en el mercado y de la presión bajo la cual se encuentra para mejorar su desempeño financiero. . Predicción de las medidas inmediatas de los competidores. La determinación de los factores clave para el éxito en la industria es una prioridad máxima. atributos del producto. FCE relacionados con la fabricación • • • Eficiencia en la producción de costo bajo. ayuda al estratega a anticipar qué tipo de medidas es probable que tomen después. Capacidad técnica para hacer mejoramientos innovadores en los procesos de producción. elementos particulares de la estrategia. habilidades competitivas y resultados de negocios que significan la diferencia entre utilidades y pérdidas. Tipos comunes de factores clave para el éxito.rivales que están preparados para ganar una posición de mercado y cuáles parecen destinados a perderla. Pregunta 6: ¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo? Los factores clave para el éxito (FCE) de una industria son aquellos que afectan más la capacidad de los miembros de la industria para prosperar en el mercado.

a medida que cambian las fuerzas impulsoras y las condiciones competitivas. Cómo hacer un análisis de la industria y competitivo completo. si los prospectos totales de utilidades de una industria son superiores al promedio. Habilidad superior en la utilización de internet. Contar con sucursales de menudeo propiedad de la compañía. FCE relacionados con las habilidades Conocimientos prácticos del control de calidad. Otros tipos de FCE • • • Imagen/reputación favorables con los compradores. La posición competitiva de la compañía en la industria. • • • Sistemas de información superiores. Pregunta 7: ¿Es atractiva la industria y cuáles son sus prospectos para un rendimiento superior al promedio? Los factores importantes para la compañía que deben considerar los administradores incluyen: • • • • • El potencial de crecimiento de la industria. FCE relacionados con mercadotecnia • • Ayuda técnica rápida precisa. Habilidad para responder con rapidez a las condiciones cambiantes del mercado.• • Obtener amplio espacio en los anaqueles de los minoristas. • Experiencia en diseño. Los grados de riesgo y de incertidumbre en el futuro de la industria. El potencial de la compañía para aprovechar la vulnerabilidad de los rivales más débiles. Ubicaciones convenientes. . Servicio cortés al cliente. se puede considerar que la industria es atractiva. Bajo costo general. Como una condición general. Los factores claves para el éxito varían de una industria a otra e incluso de tiempo en tiempo dentro de la misma industria. Habilidad organizacional • • Talento superior de la fuerza laboral. La seriedad de los problemas/aspectos a los cuales se enfrenta la industria como un todo.

6. 1. necesitará emplear la compañía para a) aislar a la empresa hasta donde sea posible de las cinco fuerzas competitivas. Características económicas dominantes en el medio ambiente de la industria. el número y los volúmenes relativos tanto de compradores como de vendedores. 3. ¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria? Las industrias difieren en forma significativa respecto a características tales como el volumen y el índice de crecimiento del mercado. Muestra de la forma para hacer un análisis breve de la industria y competitivo. en explicar los conceptos y los enfoques analíticos e indicar la clase de cosas que se deben buscar. Análisis del competidor. la rapidez con la cual esta cambiando la tecnología básica. El pensamiento estratégico acerca de la situación externa de una compañía implica sondear en busca de respuestas a las siete preguntas siguientes. las innovaciones del producto. Factores clave para el éxito. Fuerzas impulsoras. 4. 2. Un análisis certero y oportuno de las fuerzas impulsoras y de sus implicaciones para la industria es requisito previo para la creación de una estrategia sensata. Análisis de la competencia.Hay dos cosas que se deben tener en cuenta cuando se hace un análisis competitivo y de la industria. 5. 7. el ingreso o la salida de las principales empresas. la facilidad del ingreso y de la salida. la globalización. Posición competitiva de las principales compañías/grupos estratégicos. Ésta es la razón por la cual nos concentramos en sugerir las preguntas que se deben hacer. El análisis estratégico siempre deja un espacio para las diferencias de opiniones acerca de cómo se combinan los factores y cómo serán las futuras condiciones de la industria y competitivas. ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y qué impacto tendrán? Las fuerzas impulsoras más comunes son los cambios en el índice de crecimiento a largo plazo de la industria y en la composición de los compradores. determinar si constituyen una fuerza competitiva poderosa o débil en el mercado y después pensar estratégicamente acerca de qué clase de estrategia competitiva. En segundo. dadas las "reglas" de la competencia en la industria. es necesario hace análisis completos de la industria y competitivos cada dos o tres años. Prospectos y atractivo general de la industria. los administradores están obligados a actualizar y reexaminar continuamente sus conocimientos a medida que suceden los hechos. Las características económicas de una industria son importantes debido a las implicaciones que tienen para la creación de la estrategia. b) influir en las reglas competitivas de la industria en favor de la compañía y c) ganar una ventaja competitiva. durante el intervalo. . ¿Cómo es la competencia y qué tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas competitivas? La tarea del análisis de la competencia es comprender las presiones competitivas asociadas con cada fuerza.

fortalezas y debilidades inherentes a las posiciones de mercado de las compañías rivales. Los administradores que no estudian a fondo a la competencia corren el riesgo de no ver con claridad las acciones "sorpresivas". diferencias. . para comprender las similitudes.¿Cuáles son las fuertes/débiles? compañías que ocupan las posiciones competitivas más El mapa de grupos estratégicos es un instrumento valioso. si no es que necesario. ¿Qué medidas estratégicas son probables que tomen los rivales? El estudio a fondo de los competidores para anticipar sus acciones. ayuda a preparar medidas preventivas eficaces (tal vez incluso a derrotar a un rival y acabar con él) y permite que los administradores tomen en cuenta esas acciones probables cuando diseñan el mejor curso de acción para su propia compañía.

En ocasiones una industria que en general no es atractiva puede serlo para una compañía situada favorablemente. ¿Es atractiva la industria y cuáles son sus prospectos para rendimientos superiores al promedio? Esta cuestión. en última instancia. los atributos del producto. intensificar los esfuerzos de ventas e invertir en instalaciones y habilidades adicionales. quienes están fuera y consideran el ingreso pueden cambiar de opinión y buscar oportunidades en otra parte. las capacidades competitivas y los resultados de negocios que significan la diferencia entre utilidades y pérdidas y. entre el éxito competitivo o el fracaso. necesaria para ajusfar de una manera inteligente la estrategia con la situación externa de la compañía. Un buen análisis de la industria y competitivo es un requisito previo para la creación de una estrategia eficaz. . con las capacidades y los recursos necesarios para quitarles el negocio a los rivales más débiles. Si se lleva a cabo de una manera competente proporciona la comprensión del macro ambiente de una compañía.¿Cuáles son los factores clave que determinarán el éxito competitivo o el fracaso? Los factores clave para el éxito (FCE) son los elementos particulares de la estrategia. por lo común sugiere el empleo de una estrategia calculada para desarrollar una poderosa posición competitiva en el negocio. Si la industria carece relativamente de atractivo.

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