Apuntes Principios de Gestión para Su Aplicación en Empresas Agroindustriales

Principios de Gestión para Aplicar
en la Empresa Agrícola
Gestión en la empresa agrícola

El rol de la información
Los registros agrícolas
El capital en la empresa agrícola
Los calendarios agrícolas
Costos a nivel de empresa agrícola
Medidas de resultado
Presupuestos
Tecnicatura en Viticultura y Enología
Alturria L. - Solsona J. – Antoniolli E. – Fonzar A.
Contenidos
Introducción 03
1. Gestión en la empresa agrícola o agroindustrial 04
2. El rol de la información 08
3. Los registros agrícolas 11
4. El capital en la empresa agrícola 14
5. Los calendarios agrícolas 16
6. Costos a nivel de empresa agrícola 17
7. Medidas de resultados 27
8. Presupuestos 31
Conclusiones 41
Bibliografía 42
2
INTRODUCCIÓN
Tanto los propietarios, gerentes y administradores de empresas agrícolas, agroindustriales y
agrolimentarias, están especialmente interesados en que se realice un uso racional de los recursos físicos y
económicos que se destinan a la producción como en cualquier ámbito organizacional. En un mundo cada vez
más complejo y globalizado la empresa agrícola y agroindustrial deberá afrontar una profesionalización
creciente de sus procesos técnicos y de gestión. A continuación se presentan las herramientas básicas
necesarias para comprender cómo se gestiona una empresa agrícola, cómo es su funcionamiento y cuáles son
sus posibles resultados a partir de un análisis económico financiero, principalmente a nivel de costos y
resultados. El análisis de estos, tiende a detectar puntos débiles o de ineficiencia de la empresa. Una vez
identificados pueden corregirse en el transcurso del presente ciclo productivo o en el próximo. Además sirve de
base para la comparación de medidas técnicas y económicas de otras empresas similares o de la zona, o con
aquellas obtenidas por la misma empresa en períodos anteriores (benchmarking).
Sin embargo, existen limitaciones, principalmente originadas en el hecho de realizar un análisis y

diagnóstico sobre fenómenos técnicos – biológicos y, transcurriendo a veces un tiempo largo que deforma la
óptica del analista. A esto suele sumarse el efecto de la inflación que afecta desigualmente a productos e
insumos creando desfasajes de significancia.
A estas breves reflexiones cabe añadir la multiplicidad de objetivos que pueden animar a un empresario
agrícola, además de los de maximización de beneficios y rentabilidad.
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1. GESTIÓN EN LA EMPRESA AGRÍCOLA

La empresa agrícola, agroindustrial o agroalimentaria es un sistema de producción, integrado por un
conjunto de actividades ligadas entre sí. El trabajo cotidiano busca combinar las actividades de la mejor manera
para que contribuyan a lograr los objetivos perseguidos por el empresario: objetivos que deben ser formulados
teniendo en cuenta simultáneamente los recursos disponibles y las limitaciones que el medio ecológico impone
sobre la empresa. A través de la propia gestión de la empresa es posible llegar a cumplir los objetivos
planteados.
La palabra gestionar puede tener múltiples definiciones:
 Gestión: latín gestío acción y efecto de administrar.

 Gestión: conjunto de actividades que conducen al logro ó a la satisfacción de un deseo.
 Gestión: es el arte o ciencia de conducción de una organización.
A los fines prácticos y sin entrar en tantas disquisiciones de términos, cuando se habla de gestionar se
hace referencia a saber cómo conducir una organización, ya sea una gran empresa o bien, un micro
emprendimiento. En todos los casos se debe tener en cuenta los objetivos a cumplir. Con relación a estos
objetivos, al hablar de organizaciones empresarias o con fines productivos, está por demás decir que el
principal objetivo que movilizará todo el accionar de la organización será el lucro y la continuidad. Sin
embargo, la empresa moderna ha comenzado a definir nuevos roles en la sociedad, sin abandonar su razón de
ser, la de ganar dinero. En este sentido, lo que comienza a discutirse es el ¿cómo la empresa gana el dinero?
Volviendo a la acción de gestionar las organizaciones agrícolas, hay que responder a las siguientes
preguntas: ¿Qué vamos a hacer? ¿Cuánto vamos a hacer? ¿Cómo lo vamos a hacer? ¿A quién se lo vamos a
vender? ¿Cuánto nos va a costar hacerlo? ¿Tenemos el dinero para hacerlo? ¿Cuánto dinero vamos a juntar con
las ventas? ¿Cuánto me va a quedar cuando paguemos todos los costos? ¿Conviene seguir en el negocio?
La gestión es un proceso global que enfoca a la organización desde tres puntos de vista:
 Las tres primeras preguntas responden al punto de vista TÉCNICO.

 Las preguntas cuatro, cinco, siete y ocho responden al punto de vista ECONÓMICO.
 La pregunta seis aborda lo de tipo FINANCIERO.
 La nueve nos habla de la decisión de continuar con el negocio, es decir, su SUSTENTABILIDAD.
Estos cuatro aspectos están estrechamente relacionados, ya que toda decisión técnica tiene
consecuencias económicas, financieras y de sustentabilidad, y viceversa, toda decisión de incorporación de
criterios de sustentabilidad impactará en los aspectos técnicos, económicos y financieros. Por ejemplo, la
adopción de cualquier sistema moderno de gestión de la calidad.
1.1. Etapas de la gestión
La gestión organizacional debe estar orientada a conseguir sus objetivos. No hay que cerrar la gestión a
la consecución de sólo el objetivo, del lucro. Cuando se habla de gestionar, se abre un amplio panorama de
actividades que demandan un proceso de gestión y el lucro no debe ser el único objetivo. El siguiente gráfico
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que ilustra el ciclo de gestión es aplicable a cualquier ámbito dónde existe la necesidad de recursos y sus
combinaciones, así por ejemplo, cuando se organiza un asado con amigos, seguramente allí se gestionará
todas las actividades que demanda la organización de un buen asado. En la empresa agrícola o agroindustrial,
por ejemplo el departamento de producción de una bodega, existirán demasiadas actividades que demandan
un proceso de gestión. En este último caso, el objetivo será obtener un vino tinto variedad Malbec, con
determinadas características de acidez, color, frescura, etc. (atributos de calidad), todos estos objetivos
demandan un fuerte proceso de gestión. Es decir, que en todo momento de la vida cotidiana se está
gestionando independientemente de los objetivos (lucrar, organizar un asado, un cumpleaños, etc.). Ahora
bien, volviendo al tema de gestión a nivel organizacional, el mismo puede analizarse como un proceso
dinámico donde se ve involucrado el Pasado, el Presente y el Futuro de la vida de esa organización (Gráfico N°
01).
Gráfico N° 01: El Ciclo de Gestión (fuente: elaboración propia)
El pasado tiene que ver con lo ya sucedido y cuyo análisis en el presente es de suma ayuda para tomar
decisiones a futuro. La fijación de objetivos dentro de las organizaciones es una tarea que no se puede evitar,
ya que si no se es capaz de hacerlo, revela que aún “no se conoce” con suficiente claridad hacia dónde se desea
ir. La tarea de definir los objetivos se ve facilitada cuando se cuenta con un buen diagnóstico de la situación
actual en la que se encuentra la empresa y se tiene claro cuál es el rumbo en el futuro al que aspira la
organización.
El Planeamiento es una herramienta que explora todas las alternativas que ofrece un sistema de
producción, de modo de proporcionar la información que contribuya a la mejor asignación de los recursos en
función de los objetivos fijados por el empresario. De lo anterior se desprende que no puede haber
planeamiento propiamente dicho si no están bien definidos los objetivos perseguidos, en cuanto a
resultados esperados, riesgos y dedicación que se esté dispuestos a asumir.
En la Etapa de Diagnóstico se hace un análisis de lo sucedido haciendo una descripción técnica y

económica de lo hecho en la empresa. Con esta información y con la formulación clara de los objetivos (hacia
dónde va la organización) se está en condiciones de preparar planes de mejora posibles de ejecutar. La
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evaluación de planes pueden ser o muy simples o muy complejos. Lo importante es que siempre existan planes
para el futuro cercano y/o lejano (planes operativos o estratégicos). En síntesis, la etapa de diagnóstico es la
descripción técnica y económica de las actividades que la empresa puede desarrollar. Recién entonces se está
en condiciones de proceder a la Evaluación de Planes. En esta etapa se analizan los planes en los que las
actividades posibles se combinan de tal modo que no sólo nos acercan a los objetivos, sino que respetan la
disponibilidad de recursos y las limitaciones de orden técnico, financiero y empresarial. En este punto se puede
encontrar varios planes alternativos que satisfagan los objetivos en mayor o menor grado: nunca se deberá el
empresario con lo primero que aparece, pues no hay planeamiento si no existe la necesidad de hacer una
elección.
Como el futuro no es previsible, es necesario considerar los planes alternativos ante los diferentes
escenarios que impactan o impactarán en el ámbito de la agricultura. En la Etapa Toma de Decisiones será
necesario considerar los planes pensados en los diferentes escenarios de rendimientos de cultivos (1), precios,
mercados o disponibilidad de recursos técnicos y financieros. Luego de este análisis se podrá tomar decisiones
con mayor disponibilidad de información.
Una vez tomada la decisión respecto a qué plan realizar comienza la Etapa de Ejecución de este plan
seleccionado que debe estar acompañada siempre de un monitoreo, Etapa de Control, que permita ir
comprobando el grado de cumplimiento de lo planeado, introduciendo las medidas correctivas que sean
necesarias cuando aún se está a tiempo. Si no existe la posibilidad de corregir en el presente ciclo de cultivo (2),
esta información servirá para alimentar el próximo diagnóstico con lo que el ciclo de gestión se cierra. Por esto
podemos afirmar que la gestión es un proceso dinámico, siempre retroalimentado con lo sucedido en el ciclo
anterior y sin perder de foco el objetivo planteado. En la Etapa de Diagnóstico la información recogida del ciclo
finalizado es sumamente importante para realizar un nuevo diagnóstico que servirá de base para la Etapa de
Planeación del próximo ciclo productivo.
En el caso de la agricultura, existen decisiones que se toman al inicio de un determinado ciclo

productivo, por ejemplo la elección y plantación de una determinada variedad de una hortaliza, y que no
podrán luego cambiar esa decisión una vez ejecutada (decisión estratégica). En cambio otras actividades si
podrán ir cambiando y ajustándose a las contingencias a medida que se va ejecutando ese plan (decisiones
(1)
El rendimiento agronómico de un cultivo expresa la cantidad de producto vendible o cosechado que produce ese cultivo
2
por unidad de superficie. Tradicionalmente se expresa en Kg/hectárea. Una hectárea de cultivo equivale a 10.000 m . Este
rendimiento tiene dos variantes, una potencial y otra real. Es decir, una determinada variedad de zanahoria, por ejemplo,
puede producir determinados Kg/Ha de acuerdo a su potencial genético. Sin embargo, ese rendimiento estará
determinado por el manejo agronómico que se aplica al cultivo y por la zona geográfica donde se establezca ese cultivo.
Así, dos productores agrícolas que cultivan una misma variedad de zanahoria, pero en zonas diferentes y bajo manejos
diferentes, seguramente no obtendrán los mismos rendimientos y puede o no que alcancen los rendimientos potenciales.
(2)
Un ciclo de cultivo, es el tiempo necesario que debe cumplir un determinado cultivo para desarrollar todas sus etapas
biológicas hasta llegar a la producción del producto vendible (fruto, semillas, raíces, tubérculos, etc.). Una característica
muy particular de los cultivos regionales de Mendoza y Cuyo en general es su estacionalidad. Es decir, prácticamente
todos los cultivos de la zona, tienen ciclos bien marcados y donde los mismos se extiende generalmente desde la época de
primavera hasta el otoño. Es decir, que el rigor del invierno hace que la producción de frutas y hortalizas se deba
concentrar en los meses de Octubre hasta Abril-Mayo. En el caso de cultivos perenes, es decir que duran varios ciclos
productivos como en el caso de la vid o de los frutales, o también el caso del arbolado público, sucede que llegado el
otoño e invierno entran en lo que se llama reposo vegetativo (actividad biológica reducida) y vuelven a iniciar su ciclo
(brotación) llegada la primavera.
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operativas). Siguiendo con el caso de la implantación de hortalizas, se podrá por ejemplo variar la cantidad de
agua de riego o su frecuencia de riego, el tipo de labranza a ejecutar, el tipo de productos agroquímicos que se
aplicarán. Es decir, existirán algunas decisiones de tipo estratégica que no podrán ser cambiadas (de allí su
nombre) y otras decisiones de tipo operativas que podrán ir variando a medida que se ejecuta el plan.
Es oportuno mencionar el momento en el que un profesional, responsable de la gestión, ingresa a

trabajar a una organización agrícola en relación con el ciclo de gestión. Lo ideal sería que comenzara con la
etapa de diagnóstico, pues en esta etapa intentará recoger y analizar toda la información pertinente de la
empresa, qué produce, cómo lo produce, en que superficie, con qué costos, a quien vende, con qué capital
cuenta, cuál es su recurso humano, etc.; que luego le permitirá planificar y ejecutar lo planificado.
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2. EL ROL DE LA INFORMACIÓN
Hablar de información puede llevar muchas horas y palabras de debate, muchos autores hacen
referencia a que nos movemos en la era de la información y el conocimiento. Esto último ha entrañado
cambios profundos a nivel cultural, económicos, sociales, educativos a nivel de países. Con tal sólo observar la
cantidad de recursos informativos, “valga la redundancia”, que aparecen en la web en tan sólo un poco más de
una décima de segundo al googlear la palabra “información”, se da cuenta de lo que se intenta explicar.
Gráfico N° 02: Imagen extraída del buscador Google con la palabra “información”
Sucede lo mismo al utilizar un buscador académico o especializado:
Gráfico N° 03: Imagen extraída de un buscador académico de revistas especializadas
En la actualidad se vive en una verdadera era de la información, la misma se cuela entre nosotros a cada
instante. Para no restar importancia a un tema trascendental que ha centrado el debate a muchas dimensiones
de la ciencia en las últimas décadas, se debe reconocer que las computadoras, la biología molecular y las
telecomunicaciones, principales factores de cambio del mundo actual, tienen todos como “sustancia” propia
(sea lo que sea) a la información. En este texto no se entrará en estos debates, sino que se ira
fundamentalmente a lo que interesa particularmente en este módulo. Tampoco se entrará profundamente en
el estudio de la información como recurso estratégico a nivel de empresa.
Es necesario entonces precisar algunos términos y definiciones conceptuales para entender su

importancia a nivel de gestión de procesos técnicos agronómicos y de negocios. El concepto de información,
utilizando una sencilla definición. Según González (2002): “La información es conocimiento codificado y es parte
de la producción tanto material como intelectual de la sociedad. […] Comprende un mensaje que contiene datos
y conocimientos que actúan como evidencias de la realidad. Sobre la cual los individuos prueban hipótesis.
Sobre la base de esas hipótesis se toman decisiones que tienen como consecuencia acciones”.
Al analizar esta definición inevitablemente aparece la palabra dato. Se puede considerar al dato como la
unidad mínima de toda información. Pero los datos así como así no dicen nada, se les debe dar la forma y
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orden para transformarlos en información. Necesariamente lo que diferencia los datos de la información es la
organización y procesamiento de los mismos. Organizar los datos, implicará en términos sencillos utilizar
conscientemente alguna/s herramienta/s o instrumento/s para recolectar y ordenarlos sistemáticamente. Esta
herramienta o instrumento puede ser en nuestro caso, los llamados registros agrícolas. A partir de ellos
podremos recolectar y alojar datos. Luego, procesar, demandará un análisis cognitivo, intelectual, profesional
que nos llevará a algún estado de conocimiento con el que no se contaba previamente. Toda esta recolección,
ordenamiento y análisis no necesariamente nos conduce a un conocimiento fiable y certero, esto dependerá de
la exactitud y labor profesional de quien recolecte los datos.
2.1. Los sistemas de información
En la actualidad, en cualquier actividad agroalimentaria que requiera un desarrollo altamente

tecnificado, es necesario detectar el comportamiento de las variables que están influyendo en la productividad
de la empresa. Así, si la empresa no dispone de los datos básicos para poder conocer su funcionamiento, el
proceso de evaluación y control (vistos en el ciclo de gestión) no podrán llevarse a cabo. Por lo tanto, cualquier
proceso de planificación dentro de la empresa también será muy difícil de desarrollar. No olvidar que las
decisiones serán más acertadas cuando los datos que alimenten las etapas de la gestión sean más certeros o
verdaderos. Los datos serán más certeros cuando sean registrados a medida que se originan. Los datos que se
originan en la memoria son también valiosos pero tienen mayor probabilidad de error. A nivel de campo, la
cultura de llevar “todo en la cabeza” se impone con aquella que exige algún grado de profesionalización de los
múltiples procesos que intervienen. La única forma de hacer un buen diagnóstico es mediante el análisis de los
resultados obtenidos en los ciclos anteriores y para ello es indispensable contar con información registrada
referida a:
 Tipo y cantidad de recursos utilizados.

 Las alternativas de producción.
 Precios de mercado de productos y de los recursos (insumos) utilizados.
En este sentido, para desarrollar su potencial, la pequeña empresa también debe analizar y registrar sus
operaciones. Tales registros deben ser hechos respetando ciertos criterios básicos y sencillos para que resulten
comprensibles.
Andreu y Ricau (1991) proponen la siguiente definición sobre los sistemas de información: “conjunto
formal de procesos que, operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo a las necesidades de la
empresa, recopila, elabora y distribuyen selectivamente la información necesaria para la operación de dicha
empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando, al menos en parte, los
procesos de toma de decisiones necesarios para desempeñar funciones de negocio de la empresa de acuerdo
con su estrategia”
Básicamente se trata de un conjunto de componentes interrelacionados que capturan, almacenan,

procesan y distribuyen la información para apoyar la toma de decisiones. En este conjunto de partes
seguramente existirán personas que recolectan, analizan e interpretan la información, quizá (aunque no
necesariamente) existirán soportes informáticos (computadoras, software específicos, etc.) para capturar,
ordenar y sistematizar los datos y transfórmalos en información. Lo que interesa resaltar en este punto es
concebir a los registros agrícolas como partes de un sistema de información. Los registros serán parte de un
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sistema de información que ha sido pensado de acuerdo a las necesidades de la empresa o unidad de
producción que se trate. Si se habla de registros como una parte o componente de un sistema de información
se debe ser muy consientes en diseñarlos de acuerdo a las necesidades de información. En otros términos, se
deberá pensar estrictamente qué tipo de información se necesita obtener para luego diseñar el instrumento
que recolectará los datos necesarios para obtener dicha información. Por otro lado, noten que se menciona el
proceso de toma de decisiones. La información de alguna manera permite reducir la incertidumbre en toda
toma de decisiones. El siguiente gráfico puede ilustrarles mejor un sistema de información.
Quizás, esto de sistemas de información aplicados a la empresa agrícola pueda resultar confuso. Se los
debe pensar como un conjunto de registros (registros de riego, registro de aplicaciones fitosanitarias, registros
de trabajo, registro de la utilización de la maquinaria, registros de labores culturales, etc.) donde existen
personas que recolectan datos, otras que procesan dichos datos y otros que utilizan la información generada,
todo esto en conjunto ya constituye un sistema de información. Si bien existen mayores complejidades al
hablar de sistemas de información, y podría decirse que existe toda una disciplina que se dedica al tema, en
este módulo será válido hablar de registros como partes de un sistema de información.
Gráfico N° 04: Esquema conceptual básico de un sistema de información (fuente: elaboración propia)
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3. LOS REGISTROS AGRÍCOLAS

En la jerga de campo un registro agrícola no es más ni menos que un cuaderno de campo, quizá algo
más prolijo y ordenado, pero básicamente son en esencia lo mismo. Como ya se ha adelantado, se ha partido
de la información y de los sistemas de información para dar entrada al tema de registros, y para nuestro caso
se prestará atención sólo a los registros que se pueden utilizar en la empresa netamente agrícola (una finca por
ejemplo) o bien en la empresa agroindustrial (bodega, una conservera, un galpón de empaque, una pulpera,
etc.). Se abordará los registros de tipo agrícolas o aquellos que pueden utilizarse en los diferentes procesos
agroindustriales.
Anteriormente se mencionó que un registro puede considerarse una de las partes de un sistema de
información, cuya función esencial consiste en el alojamiento de aquellos datos que van siendo capturados.
Una simple definición de registros podría ser la siguiente: un conjunto de datos almacenados
ordenadamente, con un propósito o finalidad específica.
Algo que resulta fundamental de preguntarse a la hora de confeccionar registros es: ¿cuál será el
propósito o la finalidad de elaborar registros? ¿para qué y por qué se elaboran registros? En este sentido, los
registros deben brindar exactamente la información que se desea obtener, ni más ni menos. En otras palabras,
no se trata de recolectar datos porque sí, sino con un sentido preciso.
3.1. Tipos de registros
El registro más simple lo constituye un cuaderno de campo donde los encargados o responsables de, por
ejemplo una finca o una bodega, anotan todo las actividades sucedidas cada día, cuantificando los recursos
utilizados. Los registros pueden ser muy generales con mucha información o muy específicos con información
sólo de una actividad (por ejemplo: riego o sanidad del cultivo o uso de maquinaria). Los registros generales
dan más trabajo a quien debe analizar los datos ya que deberá hacer una clasificación previa al análisis. A
diferencia de los registros específicos que facilitan la tarea del administrador. Todo depende de la especificidad
de la información que se desee obtener y de los recursos que se disponga para llevar adelante los procesos de
registración, especialmente las personas que se responsabilizarán en la toma de datos. Estos tipos básicos de
registros pueden ser:
 Registros Físicos: proporcionan datos físicos (cantidad producida, cantidad de recursos utilizados, etc.).
Estos registros son los que llenan los encargados de los procesos productivos.
 Registros Contables: Brinda información de lo que la empresa posee y de lo que debe en un momento
dado. Generalmente brinda sólo información económica.
 Inventarios: Nos dan datos reales del capital que la empresa posee en el momento de su realización. Es
una foto de la empresa en un momento dado.
 Calendarios: brinda información de la secuencia de las labores del proceso productivo.
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3.2. Utilidad de los registros
Básicamente los registros sirven para:
 Suministrar una fuente continua de datos que ayuden a la planificación.

 Fundamentar la toma de decisiones del empresario.
 Proporcionar información para él cálculo de costos.
 Controlar el cumplimiento de las tareas programadas y las funciones del personal.
 Medir el éxito de la gestión de la empresa y el progreso de un año a otro o de un mes a otro.
 Proporcionar puntos de comparación con el funcionamiento anterior, de la misma empresa o con el de
otros que sean comparables.
 Asistir como una fuente confiable para tomar decisiones acerca de las variaciones que se han
producido en la utilización de recursos: físicos (agroquímicos, agua de riego, energía, etc.) y humanos
(jornales utilizados por labores, por unidad de superficie, etc.).
 Llevar a cabo el proceso de control que permite identificar los puntos críticos en los cuáles hay que
hacer foco para el logro de los objetivos deseados.
Cuando los registros se han llevado durante muchos ciclos productivos es posible construir la historia de
la empresa y también armar una base excelente para apreciar las posibilidades de comportamiento en el
futuro.
3.3. Características deseables de un registro agrícola
Algunas de las características necesarias a tener en cuenta para elaborar registros son:
 Completos: se debe partir siempre de los objetivos de un registro, es decir, ¿por qué y para qué se
comenzará a utilizar registros? ¿qué información deben brindar? A partir de este planteo se los diseña
para que brinde los datos necesarios y no más que eso.
 Fáciles de llevar: partamos de la base que anotar y registrar puede resultar aburrido y tedioso para
quien lo haga. Seguramente ustedes no llenarán el registro, sino que delegarán la tarea a otra persona,
entonces se debe pensar en el otro. A nivel de campo es habitual fracasar en el tema de registraciones
de tareas o labores precisamente por lo dificultoso que resulta para las personas tener que anotar. Una
tarea de delegación puede ser la de pedir a otra persona que gestione el tema de registros en su finca,
departamento de producción, etc., analicen cómo pueden delegar esta tarea con cierto
profesionalismo.
 Completos pero con suficiente espacio, nuevamente piensen en ¿quién llevará los registros? que no
necesite hacer “malabares” para poder completarlos.
 Accesibilidad: guardar los registros en un armario y bajo llave puede no ser lo más adecuado. Debe
estar disponible en todo momento.
 Capacitación: se debe explicar, educar, formar y apoyar a las personas que se encargarán de llevar
registros. No se debe partir de una idea autoritaria de “que las cosas se hacen así porque sí”. Es decir,
que se debe acompañar el proceso.
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 Retroalimentación: cuando se analiza y extraiga información de un registro se debe mostrar a los

demás estos resultados, especialmente a quien se encarga de completarlos. Esto aunque parezca
tonto, puede ser un recurso de motivación importante para las personas.
En el gráfico N° 05 se muestra un ejemplo de un registro. Atención, el gráfico muestra sólo el encabezado

de un registro agrícola y no todo el registro dónde se almacenan los datos. Como puede observarse en este
registro básico y de modo general, se anota el día, la labora que se realizó durante el día, en qué cuartel o
parcela se trabajó (importancia de delimitar la propiedad por cuarteles o parcelas), el tiempo insumido, el
implemento utilizado, los insumos aplicados, etc. Este tipo de registro puede formar parte de un sistema de
información que luego, por ejemplo entre otras funciones, sirve para calcular costos a nivel de finca.
Gráfico N° 05: Ejemplo de un Registro “General de Labores Culturales” (fuente: elaboración propia)
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4. EL CAPITAL EN LA EMPRESA AGRÍCOLA

Ante todo será necesario precisar de algunos términos concretos que puedan ayudar a definir los
conceptos de capital. Primero que será necesario definir los bienes económicos como todo aquello que es útil,
valioso ó apetecible. Cosas que tienen la virtud de satisfacer las necesidades humanas.
En este apartado sólo se desarrollará una clasificación de los bienes de capital que intervienen en todo
proceso agrícola o agroindustrial. El capital de la empresa agrícola o agroindustrial puede definirse como: el
conjunto de bienes propiedad de una empresa, derechos y obligaciones que posee, todo esto valorado en
términos monetarios. O bien como conjunto de bienes unidos por el denominador común de ser bienes
destinados a producir otros bienes. Ejemplos: tierra, infraestructura edilicia, maquinarias, herramientas,
semillas, agua, agroquímicos, fertilizantes, dinero, etc.
Gráfico N° 06: Impacto de los bienes de capital en la empresa (fuente: elaboración propia)
El gráfico anterior muestra en que momentos del ciclo de gestión descripto anteriormente será
necesario la consideración de los bienes de capital.
Para dar una clasificación a estos bienes de capital se adoptará un criterio fundamental el tiempo de
permanencia en la empresa. A partir de este criterio podremos clasificar u ordenar a los diferentes bienes que
componen el capital de la empresa en dos grandes grupos (Gráfico N° 06).
El Capital Fijo está integrado por todos los bienes materiales, cuya duración será mayor a un año, es
decir que su permanencia en la empresa alcanza varios ciclos productivos (temporadas, años)
independientemente de que si el ciclo productivo dura menos, igual o más de un año. Por su duración, los
bienes de capital fijo se llaman durables. De acuerdo a su movilidad se divide en: Capital Fundiario o Inmóvil,
aquí se agrupan todo los bienes que no pueden moverse. El Terreno o Tierra es un ejemplo muy claro, como
también los bienes que se incorporan al terreno: labores de desmonte, nivelación, obras para conducir el riego
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y los callejones. Tanto el terreno como éstas Mejoras Extraordinarias que se le incorporan se consideran
“económicamente” indestructibles por lo que no se “amortizan”. Existen otras mejoras que tienen una vida
más limitada. Se llaman Mejoras Ordinarias y son amortizables. En éstas se incluyen: las construcciones (casa,
galpón, tinglado, alambrado) y las plantaciones que produzcan por un más de un ciclo productivo: viñedos,
frutales, olivos, esparragueras, etc.). El Capital de Explotación o Mueble que también forma parte del capital
fijo, puede clasificarse en Capital Vivo y Capital Inanimado. El capital de explotación vivo está integrado por
los animales que posea la empresa y producen bienes para ser comercializados sin que implique su muerte: ej:
vacas lecheras, conejos para reproducción, gallinas ponedoras, ovejas para lana, etc. También se cuentan los
animales de trabajo (caballos, mulares). El capital de explotación inanimado está integrado por todas las
maquinarias, implementos, herramientas, vehículos, etc. Es importante resaltar que las clasificaciones dentro
de capital fijo (la tierra, las mejoras ordinarias y extraordinarias, el capital de explotación vivo e inanimado)
deben ser considerados bienes de capital es decir, volviendo a la definición de capital, un conjunto de bienes
que sirven para producir otros bienes.
Gráfico N° 07: Clasificación de los bienes de capital de la empresa agrícola (fuente: elaboración propia)
El otro gran grupo de los bienes de capital lo integra el Capital Circulante. Este está integrado por todos
los bienes cuya duración será menor a un ciclo productivo o que se consumirán en un ciclo productivo. Los
bienes del capital circulante se llaman “no durables”. Integran el capital circulante los fertilizantes, plaguicidas
y combustibles existentes en la empresa y que fueron comprados en ciclos anteriores, semillas y fardos de
pasto producidos por la misma empresa; dinero necesario para afrontar los gastos de mano de obra, insumos,
seguros, impuestos, conservación del capital, alquileres, etc.
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5. CALENDARIOS AGRÍCOLAS
Las palabras calendarios agrícolas o calendarios de labores culturales no son nada diferentes a lo que se
conoce habitualmente como un calendario. Un calendario muestra el orden cronológico de las diferentes
labores culturales que se deben desarrollar en un determinado cultivo en base a los meses del año. En el
gráfico siguiente se muestra un calendario del cultivo de papa.
Gráfico N° 08: Calendario agrícola de papa consumo en la Argentina (Fuente: Filminas de clase expositiva de Cultivo de
papa: pautas para el manejo del cultivo. Cátedra de Horticultura, FCAgrarias – UNCuyo)
Otro tipo de calendarios se muestra a continuación, en este caso para el cultivo de la manzana:
Gráfico N° 09: Calendario de labores para la manzana en estado adulto de cultivo (Fuente: “Costos operativos de cultivos
bajo riego”, 2° Edición, INTA, 2003)
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Los calendarios corresponden a una herramienta típicamente del agro. Ahora bien, un determinado
calendario estará en función de tres aspectos fundamentales, el cultivo, los objetivos productivos y la zona
geográfica. En función de estos tres aspectos, podrán existir diferentes calendarios. Por ejemplo, en el caso de
la vid seguramente los calendarios que definan este cultivo agrícola, no serán los mismos si se trata de
producir uva para vinificar que para pasas (diferentes cultivos, diferentes variedades, por ende cambian
también drásticamente los objetivos productivos). Por otro lado, los calendarios también variarán si se trata de
uva para vinificar y obtener un Vino Premium que se si tratase de un vino de menores atributos de calidad
(nuevamente aparecen los objetivos productivos). Tampoco será lo mismo hablar de calendarios de vid
cultivada en La Rioja a que si se cultiva en Mendoza (diferentes zonas). En consecuencia estos tres factores,
cultivo, objetivos y zona hacer variar los calendarios de labores o tareas culturales. Se podría mencionar
también la época del año, sin embargo los cultivos regionales se caracterizan por ser típicamente estacionales,
es decir, que se encuentran altamente restringidos a determinadas épocas del año. Salvo que se recurra en
algunos casos de cultivos hortícolas a invernadero. Sin embargo, allí seguramente los objetivos también habrán
cambiado.
En definitiva un calendario de labores indica para un determinado cultivo la totalidad de labores o

tareas culturales que se ejecutan para cumplir con objetivos específicos de producción. Todas estas labores
se presentan en función de los meses del año, o bien en forma más precisa, en función de las semanas.
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6. COSTOS A NIVEL DE EMPRESA AGRÍCOLA

En este punto se desarrollará a modo general el tema de costos en cuanto a las diferentes metodologías
que pueden emplearse para calcular un costo a nivel de empresa agrícola o agroalimentaria. No se entrará en
detalle en su cálculo sino que se presentará las metodologías generales que pueden emplearse.
6.1. Definición de costos
Un costo es un recurso que se sacrifica, se esfuerza o al que se renuncia para alcanzar un objetivo
específico. Es aquello que sacrificamos a fin obtener algo. Ahora bien, a nivel empresa se puede definir al
costo como:
El costo es la expresión monetaria de los recursos que se esfuerzan para

conseguir un objetivo concreto (Ejemplo: producción vendible como la uva)
El objetivo concreto de conocer los costos dependerá de la necesidad de cada empresa, pero los
objetivos comunes son:
 El Producto: que se obtiene en la empresa para ser comercializado: uvas, frutas, hortalizas, madera,
conservas, aceitunas, etc. Para conocer el costo del producto se debe armar su costo de producción.
 El Proceso: que debe realizarse para obtener cada uno de los productos. Cada producto pasa por
muchos procesos tecnificados antes de poder ser comercializado, por ejemplo, en frutales, viñedos y
olivos es posible identificar algunos procesos claves: poda, labores en verde, tratamientos sanitarios,
cosecha. En hortalizas: preparación de la semilla, siembra, labores de cultivo, tratamientos sanitarios y
cosecha.
 Proyecto: cuando se planifica un negocio, es necesario conocer el costo que tendrá desde sus
comienzos y a lo largo de los años que se espera ejecutarlo. Ejemplo: para realizar una IMPLANTACIÓN
de durazneros se deberá conocer el costo de la inversión en capital, los costos que se producirán antes
de que entre en plena producción y los costos correspondientes al cultivo en “plena producción”.
 Actividad: cuando la empresa tiene múltiples actividades (empresa poliactiva), por ejemplo ajos, uvas y
olivos, necesitará conocer el costo de cada una de ellas para poder conocer los resultados obtenidos en
cada ciclo y para evaluar el desempeño total de la misma.
 Departamento: dentro de las empresas se cumplen otras funciones además de la “productiva”. Se
realizan tareas de administración y comercialización entre otras y que podrán analizarse mejor cuando
sea posible establecer el costo de su funcionamiento.
6.2 Caracterización de los costos
Previo al cálculo de los costos es conveniente proceder a su argumentación lo que consiste en su

caracterización por medio de explicaciones relacionadas con la explotación o actividad considerada, y otras
consideraciones útiles para la interpretación y análisis de la información numérica. Por ejemplo:
 Naturaleza del costo (costo de producción, implantación, operativo).
18
 Finalidad del costo (privado, institucional, etc.)

 Época de realización del costo (año, ejercicio que comprende).
 Naturaleza de la empresa (individual o representativa de otras; promedio, típica, etc.).
 Descripción del predio: ubicación, suelo, valor de la tierra, sistematización fundiaria, etc.)
 Descripción de la empresa y/o actividad productiva desde la óptica de su capital inanimado
(descripción estado de conservación, valor).
 Sistematización cultural (técnica de explotación, manejo, rendimientos, etc.).
 Sistematización administrativo laboral (estructura administrativa, personal, etc.).
6.3. Clasificación de costos
A continuación se presentan algunos criterios que pueden servir para dar cierta clasificación a los costos.
Estos criterios pueden ser:
Tabla N° 01: Algunos criterios de clasificación de los cotos (fuente: elaboración propia)
Producción
Comercialización
En función de dónde se originan los costos (costos de producción y de no producción) Administración
Impositivos
Financiación
Directos
Por su relación con el objeto de costo (forma de asignación)
Indirectos
Materiales
Según su naturaleza
Mano de obra
Fijos
En función de su variabilidad
Variables
Históricos
Según el tiempo de ocurrencia
Futuros
Totales
Según su unidad de referencia
Unitarios
6.4. Utilidad de los costos
Evidentemente la utilidad que puede brindar un proceso de costeo es muy amplia y variada. A
continuación se resume la utilidad que puede brindar el conocimiento de los costos a nivel de empresa:
 Permitir la toma de decisiones por parte del empresario, gerencia o directorio.

 Brindar información para explicar en qué forma se gastó el dinero durante el ciclo.
 Para conocer cuáles son los rubros más costosos.
 Estimar los efectos de los cambios en los aspectos productivos, de proceso, administrativos, etc.
 Evaluar la capacidad de la empresa y los resultados obtenidos.
 Comparar con los precios de venta y así poder determinar pérdidas o beneficios.
 Establecer precios en caso de nuevos productos.
 Brindar información para la elaboración de los presupuestos. Permite analizar a la empresa en forma
parcial: ej: costos de elaboración, costos de maquinarias, costos de modificar un proceso, costos de
calidad, etc.
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 El conocimiento de los costos permite detectar ineficiencias las que se pueden corregir en el ciclo
productivo para el próximo.
6.5. Mecánica de cálculo de costos
Lo primero será conocer cuál es la ecuación general de costos típicamente utilizada en empresas
agroalimentarias. La definición más tradicional de costos aplicable al ámbito agroalimentario expresa que el
costo de producción es “la expresión en dinero de todo lo que debemos hacer para atraer y mantener a los
factores de la producción a y en una actividad determinada” (Frank, 1968). Sostiene que todo lo que debe
hacerse es satisfacer los requerimientos de los factores de la producción (tierra, trabajo y capital) resumidos en
tres rubros:
 Gastos operativos (G.O).

 Amortizaciones (A).
 Interese o Costos de Oportunidad (I).
Costo Total = GO + A + I
Los gastos operativos son aquellos que se realizan para pagar todos los insumos y salarios y asegura el
mantenimiento del capital y a la tierra. Las amortizaciones permiten asegurar la continuidad del capital,
mientras que los intereses a la tierra y al capital retribuyen a la utilización de los mismos en el proceso
productivo.
Los gastos operativos se resumen en:
 Gastos especiales (Ge). Un ejemplo típico son los insumos o materias primas.
 Salarios (S).
 Conservación o mantenimiento del capital fundiario y de explotación (Cm)
 Impuestos antes de la venta del producto (Imp.). Como ejemplo se puede citar impuesto de energía,
seguro de los rodados, etc.
 Tasas (Tasas). Por ejemplo, se puede citar las tasas municipales, canon de riego, derecho pozo de riego,
etc.
Gastos Operativos = Ge + S + Cm + Imp. + Tasas
Recordando la clasificación de capital, vista más arriba, se puede establecer una relación entre los gastos
operativos y el capital circulante.
Por otro lado, las amortizaciones corresponden a:
 Amortizaciones del Capital Fundiario (Acf). Estos bienes puede ser como se ha visto (edificios,
alambrados, las plantaciones, etc.)
20
 Amortización capital de explotación (Ace). Tales como maquinarias, rodados, animales, etc.
Gráfico N° 10: Clasificación de los bienes de capital de la empresa agrícola (fuente: elaboración propia)
A = Acf + Ace
Por último, el interés o costo de oportunidad lo constituye el costo de todo el capital involucrado en la
empresa. Por ello se lo clasifica de lo siguiente manera:
 Interés o costo de oportunidad del capital fundiario (Icf)

 Interés o costo de oportunidad del capital de explotación (Ice)
 Interés capital circulante (Icc).
I = Icf + Ice + Icc
Para explicarlo de forma sencilla, el concepto de “intereses” o en términos económicos “costos de

oportunidad” se refiere a la perdida de dinero, al costo o bien a la cantidad de dinero que se deja de percibir
por elegir una determinada alternativa de producción y no otra. El ejemplo más sencillo para explicar estos
conceptos implica considerar el costo en el que se incurre por elegir invertir dinero en comprar cinco hectáreas
de terreno más otros bienes de capital y producir chacra (por ejemplo ajo, papa, tomate, etc.) y no invertirlo en
otra alternativa posible. En este sentido, todo ese capital que interviene en esa explotación y que puede
valuarse en término económicos podría destinarse a una mejor opción, quizá en este caso podría considerarse
invertirlo en un plazo fijo de un banco con un determinado rendimiento anual. En este caso, en lugar de elegir
21
el plazo fijo que ofrece el banco se optó por la producción agrícola y así se deja de percibir lo que rendiría
económicamente este capital en la opción de plazo fijo. Si bien estos intereses son costos para el empresario,
es necesario recalcar que no implican desembolso alguno de dinero. Sin embargo, si bien es factible de
considerar estos intereses en los procesos de costeos, sería algo así como “pedirle demasiado” a la empresa
agrícola en cuanto a su rendimiento económico. Es decir, en la actualidad pedirle intereses a una explotación
agrícola implicaría que sus resultados económicos o beneficios (más adelante se detallan estos conceptos) sean
negativos.
6.6. Costos directos e indirectos
Cuando se desea conocer el costo de un producto o proceso es posible identificar componentes que
participan directamente en su obtención y otros que no es posible detectarlos en él. Por esta razón y en
relación con el producto los costos se pueden clasificar en:
 Costos directos (CD): son aquellos que corresponden a factores que pueden vincularse en forma
inequívoca y excluyente con un objetivo del proceso productivo. El objetivo en nuestro caso será la
actividad de la empresa, o más concretamente a los diferentes productos vendibles a los que se dedica
(tomate, uva, vino a granel, etc).
 Costos Indirectos (CI): corresponden a factores que no pueden vincularse (por imposibilidad o por no
ejercicio de la posibilidad) en forma inequívoca y excluyente con un objetivo del proceso. Para ver el
comportamiento de estos costos a nivel de bodega. Ver el siguiente link:
http://www.areadelvino.com/articulo.php?num=26412.
Como ejemplo de la anterior clasificación se puede citar el ejemplo de una botella de vino, en ella se
puede identificar como costos directos: la uva que le dio origen, la botella, la etiqueta, los insumos y el trabajo
que se requirió para su elaboración. Todos estos factores están directa e inequívocamente relacionados con un
objetivo productivo (botella de vino línea Malbec Reserva). Sin embargo, existirán otros costos indirectos como
impuestos, administración, amortización, etc, que no se podrán asignar o vincular en forma inequívoca y
excluyente a un solo objetivo productivo (botella de vino línea Malbec Reserva). Para aclarar acerca de esta
clasificación de los costos será necesario analizar el caso de una empresa poliactiva. El caso más típico puede
ser una finca grande de 300 has dedicadas a la producción de vid (100 has), olivos (50 has) y chacra de ajo (150
has). En este caso existirán costos de factores que se vincularán inequívoca y excluyentemente sólo con la
producción de vid y no con la actividad olivo o con la actividad ajo, y así con el resto de los cultivos o
actividades. Por ejemplo, la poda de la vida, la cosecha de la vid, los tratamientos fitosanitarios de la vid, etc.,
corresponden sólo a la actividad vitícola y no al resto. A estos costos que corresponden sólo a la vid y a no a las
otras actividades le llamaremos costos directos. Mientras que existirán otros costos de factores que se
vincularán a las tres actividades y no se podrán separar o directizar a cada una de las actividades, lo cual se
deberán considerar como costos indirectos. Como ejemplo se puede citar, la administración general y técnica
de la finca, los gastos de vigilancia, etc.
Costo Total = CD + CI
22
6.7. Costos fijos y variables
Si ahora en lugar cuantificar los costos por cada actividad de la empresa, se analizan los mismos en
función de la cantidad producida será posible identificar dos situaciones de acuerdo a la variabilidad del
volumen de producción:
 Existirán costos que se incrementarán o disminuirán de acuerdo al aumento o disminución

respectivamente de la cantidad de producto vendible. Los ejemplos típicos son los insumos, mano de
obra, etc.
 Existirán costos que NO sufrirán modificaciones de acuerdo a los niveles de producción. Por ejemplo, la
administración, los impuestos, las amortizaciones, los alquileres, etc.
De acuerdo a lo anterior será posible clasificar a los costos en función de la variabilidad de la producción
en:
 Costos Fijos (CF): aquellos que en su magnitud global no varían con los cambios en los niveles de
actividad.
 Costos Variables (CV): cuando su valor varía como consecuencia de los cambios en el volumen de la
actividad.
Es necesario aclarar que este comportamiento se verifica para periodos determinados o dentro del ciclo
productivo, ya que entre períodos pueden producirse modificaciones que los posicionen en un nuevo nivel en
cuanto a montos, pero su comportamiento respecto a la variabilidad se mantendrá.
Costo Total = CF + CV
Mediante esta clasificación es posible calcular también el punto de equilibrio de la empresa, es decir en
donde la cantidad producida y vendida a un precio determinado alcanza para cubrir todos los costos (fijos +
variables).
Gráfico N° 11: Comportamiento de los costos totales, fijos y variables (fuente: elaboración propia)
En cuanto a los costos unitarios, estos resultan de dividir los respectivos costos totales, fijos o variables
por el nivel de producción de la empresa. Así será posible obtener el respectivo costo total unitario, costo fijo
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unitario y costo variable unitario. El gráfico siguiente muestra el comportamiento de estos costos en función de
la cantidad de producida.
Gráfico N° 12: Costos unitarios (fuente: elaboración propia)
6.8. Amortizaciones
La utilización de los bienes de capital y el paso del tiempo hace que el valor de este capital de la empresa
disminuya con el transcurso del tiempo. El desgaste, incluso cuando se lleve adelante un buen plan de
mantenimiento, limita la vida útil de los bienes. Esta pérdida de valor de los bienes de capital por el uso y el
transcurso del tiempo se conoce como depreciación.
En cuanto a sus causas pueden ser variadas, sin embargo a modo general se puede mencionar:
 Técnica: producida por el desgaste propio de la utilización del bien. La vida útil del bien dependerá de
su calidad, de los cuidados que se le otorguen y del mantenimiento que se realice.
 Obsolescencia: producida por los avances tecnológicos, en donde los “nuevos modelos” reemplazan a
los “viejos”.
Las amortizaciones son el reflejo económico de la depreciación de los

bienes
6.8.1. Elementos para el cálculo de las amortizaciones
Para poder llegar a ese reflejo contable o económico de la pérdida de valor de los bienes de capital
deben considerarse una serie factores que interviene. A continuación se detallan esos factores necesarios para
calcular en forma sencilla la cuota de amortización de los bienes:
 Costo total del bien, Valor a nuevo o Valor actual de mercado (CTB): se refiere a su valor de compra
del bien (ejemplo un tractor viñatero), incluido todos los gastos necesarios para ponerlo en
funcionamiento dentro de la empresa.
 Vida útil (VU): se refiere al lapso de tiempo que podrá ser utilizado ese bien de capital. Para el capital
fundiario es común expresarlo en años y para algunos bienes que integran el capital de explotación se
24
expresa en horas de uso (tractores o maquinaria agroindustrial) ó en kilómetros si se trata de

vehículos.
 Valor residual (VR): se refiere al valor de mercado que tendrá el bien luego de transcurrida su vida útil.
Generalmente se calcula como un porcentaje de su costo total. Existirán bienes que luego de
transcurrida su vida aún tendrán un determinado valor de mercado mientras que en otros no valdrán
nada.
Considerando estos tres aspectos se puede calcular de la siguiente manera la cuota de amortización que
le corresponde a un determinado bien de capital:
CTB ($) – VR ($)

Amortización =
VU (años u horas)
La fórmula anterior es la más utilizada para el cálculo de las amortizaciones de los diferentes bienes. Con
ella se obtiene una misma cuota de amortización a lo largo de toda la vida útil del bien. Esto refleja un
desgaste similar a través del tiempo.
A continuación se detalla un ejemplo del cálculo de la cuota de amortización de un bien de capital

cualquiera cuyos datos son los siguientes:
Valor a nuevo = $ 36.000
Vida útil = 10 años
Valor residual = 30% del valor a nuevo = $ 36.000 * 0,30 = $ 10.800
Cuota de amortización = $ (360.00 – 10.800) / 10 años = 2.520 $/año
Tabla N° 02: Cuotas de amortización del bien a través del tiempo
Año Valor Cuota de amortización Amortización acumulada
0 36.000
1 33.480 2.520 2.520
2 30.960 2.520 5.040
3 28.440 2.520 7.560
4 25.920 2.520 10.080
5 23.400 2.520 12.600
6 20.880 2.520 15.120
7 18.360 2.520 17.640
8 15.840 2.520 20.160
9 13.320 2.520 22.680
10 10.800 2.520 25.200
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Como se mencionó, las amortizaciones son un aspecto importante a tener en cuenta en los costos a nivel
de las empresas ya que permiten mantener el capital. A modo sencillo las amortizaciones pueden considerarse
una forma de ahorro que transcurrida la vida útil de un bien permitirán renovar los bienes. Así el ejemplo
anterior muestra como luego de los 10 años de vida útil el empresario debería disponer, si ha considerado en
sus costos los procesos de amortización, los $ 25.200, que sumado al valor de la vida residual del bien
permitiría renovar ese bien. El siguiente video ilustra muy bien el concepto de amortizaciones. Ver el el
siguiente link (video): http://www.youtube.com/watch?v=n1nJNMc6BZ4.
El ejemplo anterior también puede graficarse de la siguiente manera:
Gráfico N° 13: Cuota de amortización (fuente: gráfico elaborado en base al ejemplo anterior)
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7. MEDIDAS DE RESULTADO
La palabra resultado en el ámbito de la empresa agroalimentaria tiene dos puntos de vista:
 Físico o técnico: cuando se refiere a la cantidad y calidad de productos obtenidos y su relación con los
factores de producción utilizados. Estas relaciones serán útiles para establecer el nivel de eficiencia de
los procesos que se utilizaron para obtenerlos.
 Económico o técnico económico: cuando refleja la diferencia que queda luego de restarle al valor
bruto de la producción (ingreso total o entrada bruta), expresado en pesos, todos los costos que se
produjeron para obtener la producción vendible que generó este ingreso.
Resultado Económico o Beneficio Empresarial = Ingresos – Costo Total –

Intereses o Costos de Oportunidad
7.1. Factores que afectan el resultado económico de la empresa agroalimentaria
En cuanto a los factores que pueden alteran los INGRESOS y que están estrictamente relacionados a la
empresa agrícola o agroindustrial se pueden destacar:
 Externos: se refieren a todos los factores que están fuera del alcance de las decisiones del empresario:
a. Condiciones meteorológicas:
Heladas: actúa disminuyendo la cantidad de producto a comercializar.
Granizo: disminuye la cantidad de producto a comercializar y además disminuye la calidad del producto
remanente, afectando también el precio de venta que será menor.
b. Mercado de productos:
Exceso de producción: cuando se produce la sobreoferta de productos el precio de venta tiende a
disminuir.
Escasez de producción: cuando se produce la falta de productos, que no alcanzan a satisfacer a la
demanda, el precio de venta tiende a aumentar.
Políticas de Estado: en algunos casos el estado puede influir sobre los ingresos de la empresa
agroalimentaria. Esto se produce cuando se establecen políticas de precios regulados o precios
sugeridos o subsidios. Cualquier medida a nivel impositivo también puede influir en el nivel de ingresos
de la empresa.
 Internos: se refieren a todos los factores sobre los cuales el empresario puede tener mayor influencia o
decisión.
a. Volumen del negocio: determinado por el tamaño físico, es decir por la superficie productiva, por
el nivel de las inversiones de capital que realice y por la cantidad del factor humano dentro de la
empresa. Es importante resaltad que la combinación de estos tres factores de producción
determina el tipo de explotación Este criterio de clasificación es utilizado funda principalmente a
nivel de empresa agrícola:
Intensiva: Mucho Capital y Mano de Obra por unidad de superficie.
Extensiva: Poco Capital y Mano de Obra/unidad de superficie.
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Una empresa pequeña que haga producción intensiva y esté integrada verticalmente (ej: viñedo y
bodega), puede tener un volumen de negocio grande. En general las grandes empresas tienen más
posibilidades de lograr mayores volúmenes de ingresos, pero, en condiciones desfavorables, también mayores
pérdidas.
b. Selección y combinación de actividades: La selección del tipo de actividades y de las prácticas

culturales y/o técnicas de manejo a seguir, se hacen en base a:
Tamaño de la propiedad
Mano de obra disponible
Características ecológicas de la zona
El objetivo que se persigue al programar las diferentes alternativas de producción es lograr una
adecuada combinación de ellas, que permita obtener los mayores ingresos netos posibles en todos los años de
explotación, manteniendo la productividad de los factores de producción. Esto es más aplicable a empresas de
tipo hortícola de cultivos anuales, para explotaciones con cultivos de tipo perenes, la cantidad de variables a
manejar una vez establecido el cultivo se reduce bastante.
c. Tecnología empleada: la incorporación de mejoras tiene por objetivo incrementar los rendimientos
a obtener: Ej. riego presurizado hace más eficiente el uso del agua a la vez que posibilita adelantar
la entrada en producción en cultivos perennes (viñedos, frutales). Raleo en frutales: la eliminación
de la carga excesiva de frutas tiene por objeto incrementar el tamaño de la producción a
comercializar.
7.2. Factores que alteran los costos
Los costos también podrán sufrir variaciones tanto externas como internas, recordando que l interno
difícilmente sea controlado por el empresario o administrador de la empresa, mientras que lo internos sí. Entre
ellos se distinguen:
 Externos:
a. Precio de los servicios: el aumento en las tarifas de electricidad o del cánon de riego incrementan
los costos de producción.
b. Precio de los insumos: muchos de los insumos necesarios para la actividad agrícola son
importados, porque su costo dependerá de la cotización de tipo de cambio vigente.
c. Medidas de gobierno: sobre todo aquellas que determinen incrementos salariales y/o aportes
patronales.
 Internos:
a. Volumen del negocio: a menor volumen de negocios el costo total de producción será menor. Es
importante aclarar que los costos a nivel unitario pueden ser más altos en comparación con otras
empresas cuyo volumen de negocio sea mayor, debido a la diferente eficiencia de los recursos.
b. Combinación de actividades: la combinación de actividades puede hacer más eficiente la
utilización de recursos.
c. Magnitud de los costos fijos: la utilización de capital y la existencia de costos administrativos
tendrán diferente magnitud e incidencia según se trate de una empresa pequeña o grande.
Recordar que generalmente estos costos disminuyen al incrementarse las unidades producidas.
28
d. Eficiencia en el uso de los recursos: se refiere a la cantidad y calidad de producto obtenidos por
cada unidad de trabajo realizado por el personal dentro de una empresa agroalimentaria. A mayor
eficiencia, mayores ingresos por unidad de explotación. Un adecuado volumen de negocio ayuda al
mejor uso de los recursos de la finca, sin ser ello absolutamente determinante.
e. Tecnología empleada: las mejoras tecnológicas tienden a incrementar producción por lo tanto
pueden impactar en la disminución de costos de producción a nivel unitario.
Existirán otros factores que pueden afectar los ingresos, como prácticas de comercialización: aquellas
operaciones que puedan realizarse en forma conjunta con otras empresas (compra de insumos,
comercialización de productos) puede representar ventajas. Se debe analizar la conveniencia de realizar ambas
cosas individualmente, con uno o más socios, o agrupados integrando una cooperativa por ejemplo.
7.3. Cálculo de los resultados
En la producción de bienes agropecuarios hay insumos que se agotan en un solo ciclo productivo
(semilla, fertilizantes, plaguicidas, etc.), lo mismo ocurre con el pago de salarios. Por lo tanto se imputan en su
totalidad a los costos de producción (capital circulante o gastos operativos). También participan bienes que
sirven para varios actos productivos y por lo tanto participan en los costos de producción con una parte
proporcional del valor total del mismo (amortización e intereses del capital fundiario y de explotación), que
compense la pérdida de valor del bien (depreciación) y permita su recuperación al final de su vida útil.
El Ingreso Total o Valor Bruto de la Producción (IT) es la suma de los ingresos o valores brutos de la
producción de cada una de las actividades desarrolladas durante el ejercicio. En este sentido el Resultado
Económico (RE) o Beneficio Empresarial (BE) es residuo capaz de retribuir, cuando es positivo, a la gestión
empresarial. En cambio cuando es negativo indica pérdida de dinero en la empresa.
RE = BE (+/-) = IT – CT – Intereses ó Costo de Oportunidad
Las mediadas de resultado más utilizadas son el margen bruto y el margen neto los que a su vez dan
origen a los correspondientes métodos de análisis de resultados a nivel de empresa, como se verá más
adelante. A continuación se detallan estas medidas de resultado. Estas medidas de resultado se aplican
fundamentalmente en el ámbito de producción agrícola (producción primaria)
 Margen Bruto (MB): resulta de sustraer los costos directos al ingreso obtenido por las ventas de los
productos de las distintas actividades.
MB de la Actividad A = Ingreso de A – Costo Directo de A
Evidentemente será necesario calcular los ingresos y los costos correspondientes a cada actividad. En
este caso, los ingresos de las actividades agrícolas serán los resultantes de las ventas. Generalmente estos
ingresos se calculan en forma unitaria (por unidad de superficie en el caso de la producción agrícola)
multiplicando el Precio de Venta (Px) por el Rendimiento del cultivo (R).
29
Ingreso de A = Px ($/kg) * R (Kg/ha)
Recordar que los costos directos de una actividad son todos aquellos costos directamente asignables a
sólo y solo una actividad en particular, e incluyen también las amortizaciones del capital imputable a esa
actividad. Algunos ejemplos de costos directos: semillas, fertilizantes, plaguicidas, combustibles, jornales de
poda y cosecha, etc.
 Margen Neto (MN): resulta de sustraer al ingreso bruto de una actividad los costos directos de esa
actividad más los costos indirectos. Recordar que los costos indirectos que aquí se consideran es la
parte proporcional a la actividad A.
MN de A = Ingreso de A – Costo Directo de A – Costos Indirectos
Se recuerda que los costos indirectos, también llamados "de estructura", son aquellos en los que se
incurre independientemente de las actividades que se lleven a cabo. Se los llama "de estructura" porque son
gastos originados en la infraestructura de la empresa y por lo tanto su monto depende de las dimensiones y
organización de la misma. Ejemplos: salarios administrativos, amortizaciones de bienes no imputables
directamente a las actividades (tractores, perforaciones, galpones), impuestos y tasas, etc. Es decir, que deben
ser soportados en forma igualitaria por todas las actividades.
Es necesario aclarar que en el cálculo de costos directos e indirectos de las actividades y

consecuentemente de los márgenes bruto y neto de éstas, no están descontados los intereses del capital. Por
lo tanto en el resultado así obtenido, los intereses del capital son parte del mismo.
 Margen de Contribución Total (MC): resulta de sustraer los costos variables del ingreso obtenido por la
venta de los productos.
MCT = Ingresos – Costos Variables
El cálculo del margen de contribución unitaria o contribución marginal también se utiliza para calcular el
punto de equilibrio de la empresa, es decir la cantidad de unidades de producto que se debe producir para
cubrir todos los costos fijos y variables (costos totales).
30
8. PRESUPUESTOS
El planeamiento empresario constituye una de las funciones administrativas más importantes.
Habitualmente el planeamiento se divide en estratégico y táctico. El primero tiene que ver con el conjunto de
decisiones necesarias para el desarrollo futuro de la empresa (mediano y largo plazo) más de un año. El táctico
se conforma dentro del marco de referencia estratégica y abarca el corto plazo (menor a un año).
El Sistema Presupuestario consiste en un proceso de anticipación mediante la selección de alternativas

que combinan un conjunto de acciones interdependientes y abarcativas de la empresa como una totalidad. Los
planes a desarrollar serán aquellos que tiendan a alcanzar los objetivos de la empresa, en función de los
recursos disponibles.
Como menciona Ackoff (1986), en su guía para controlar el futuro de la empresa, “el futuro de la
empresa depende tanto de lo que se haga entre el hoy y el mañana como de lo que le pase mañana. Por lo
tanto la Planificación Estratégica consiste en diseñar un futuro deseable y en seleccionar o crear las formas de
lograrlo” Hay tres principios operativos de la planificación interactiva que propone Ackoff.
 Principio participativo que da lugar al compromiso que adquiere cada participante es que queda
plasmado en el presupuesto.
 Principio de continuidad. porque es un proceso dinámico que se retroalimenta.
 Principio globalizador o totalizador, ya que considera a la totalidad de la empresa.
El planeamiento, mediante el uso de los presupuestos, apunta a brindar a la dirección una proyección del
negocio. Es decir, saber hoy cuál será el resultado, en el futuro, de las decisiones del presente. Es proyectar las
decisiones que se tomen hoy, tratando de conocer por anticipado los resultados físicos y económicos futuros.
La función presupuestaria comienza cuando se toma la decisión. Luego se preparan los presupuestos y
finalmente se realiza el control. Todo forma un conjunto coherente y dinámico.
La empresa tiene una finalidad que es producir y un móvil que es el beneficio. Es decir que la actividad
de la empresa estará basada en un acto de producción de bienes o servicios (función producción) y también es
un acto de intercambio comercial que da lugar a la función venta o función comercial.
En resumen, mediante el sistema presupuestario se pretende saber el resultado futuro de las decisiones
tomadas hoy, tratando de conocer anticipadamente los resultados físico / económicos
8.1. Algunas definiciones de presupuestos
A continuación se proponen distintas interpretaciones de los presupuestos:
El presupuesto es un plan dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros
(generalmente es así pero no siempre debe involucrar aspectos financieros) que, debe se planifica para
cumplirse en un determinado periodo de tiempo y bajo ciertas condiciones previstas (sensibilidad de los
presupuestos).
Es un modelo de simulación (simula el futuro) que supone con anticipación las necesidades físicas (necesidad
de mano de obra, insumos, etc.), las necesidades financieras (dinero) y los resultados económicos
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(utilidades, beneficio empresarial, márgenes, etc.) de distintas alternativas o planes que resultan de un
proceso de planeamiento, o también relacionado a la empresa agrícola de lo que se supone sucederá en el
próximo ciclo productivo.
8.2. Objetivos de los presupuestos
A la hora de elaborar presupuesto deben tenerse en cuenta ciertas pautas generales:
 Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la organización debe desarrollar en un
periodo determinado.
 Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes
dependencias de la organización para lograr el cumplimiento de las metas previstas.
 Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la organización en forma
integral.
8.3. Condiciones a tener en cuenta al elaborar un presupuesto
Los condicionantes mínimos se resumen a continuación:
 Compromiso, conocimiento del sistema y apoyo por parte de la dirección

 Poseer una estructura administrativa definida.
 Conocimiento de las características de la empresa y de su entorno.
 Buen sistema de contabilidad y buen sistema de registros.
 Unidad de medida a utilizar.
 Período de presupuestación.
 Responsable de la realización de los presupuestos.
 Participación y motivación.
 Responsables del control presupuestario.
 Riesgo que se asume y como minimizarlo.
 Grado de flexibilidad que permita ajustes presupuestarios.
 Análisis de sensibilidad a posibles cambios
8.4. Información que contiene un presupuesto
Los presupuestos pueden brindar información diversa como por ejemplo:
 ¿Qué y cuánto producir? Información física

 Cantidad de recursos necesarios: Información física
 Cantidad de recursos valorizados: Información económica
 Ingresos: Información económica
 Utilidades: Información económica
 Movimiento de dinero: información financiera
32
8.5. Criterios de clasificación de los presupuestos
Se pueden nombrar varios criterios para clasificar a los presupuestos, entre ellos:
 Según la flexibilidad:
Rígidos, estáticos, fijos o asignados: Se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar
ajustes.
Flexibles o variables: Se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las
circunstancias cambiantes del entorno.
 Según el período de tiempo:
A corto plazo: Comprenden el ciclo agrícola
A largo plazo: Usado en el planeamiento estratégico
 Según el campo de aplicación en la empresa:
Presupuestos de Ventas
Presupuestos de Producción
Presupuesto de Compras
Presupuesto de costos de producción
Presupuesto de flujo de efectivo (Financiero).
Presupuesto Maestro (Económico)
 Según el sector de la economía en el cual se utilizan:
Presupuestos del Sector Público: Responden a las políticas públicas. Presupuestos del Sector Privado:
Son los usados por las empresas particulares.
 Según el alcance
Parcial
Total
8.6. Ejemplos de presupuestos
A continuación se desarrollan brevemente tres ejemplos de los tipos de presupuesto más utilizados en el
ámbito agrícola.
8.6.1. El presupuesto financiero
El presupuesto financiero representa en términos estrictos un presupuesto de flujo de caja o cash flow
para estimar movimientos de dinero en un determinado periodo de tiempo futuro. Es decir que consiste en la
programación durante todo el ciclo de la distribución cronológica del capital líquido de la organización. Es
importante recordar que todo presupuesto representa una simulación del futuro en términos de costos,
ingresos, rendimientos, etc., de una actividad determinada en la empresa. Es decir, que implica siempre una
mirada al futuro. Este movimiento de dinero está representado tanto por los egresos (dinero que sale) como
los ingresos (dinero que entra).
El presupuesto financiero es de suma utilidad ya que permite simular el movimiento de dinero líquido en
la empresa para un determinado tiempo futuro indicando con anticipación los excedentes o los faltantes de
fondos y la situación de probables disponibilidades permitiendo una utilización más eficiente de las mismas.
33
Entre sus ventajas, permite detectar cuando será necesario recurrir a la solicitud de créditos,
gestionando estos con suficiente anticipación. Esto último es importante ya que cualquier entidad crediticia lo
primero que solicitará para verificar la solvencia de la empresa será un presupuesto de ventas, ingresos, costos,
etc.
En el gráfico siguiente todos aquellos costos operativos que implican erogaciones reales de dinero por
parte de la empresa tales como pago de salarios, compra de insumos, pago a proveedores, impuestos y tasas,
gastos de mantenimiento del capital, como también los pagos realizados de préstamos, se computan como los
correspondientes egresos de dinero en la empresa. Por otro lado, los ingresos corresponden principalmente a
las ventas los productos o de los servicios de la empresa. Esto últimos, también pueden estar representados,
como lo indica el gráfico, por los préstamos obtenidos en la empresa. De esta manera, enfrentando los ingresos
con los egresos de dinero, el presupuesto financiero indicará los saldos con los cuales contará la empresa en un
determinado periodo de tiempo futuro.
En las empresas agrícolas, el presupuesto financiero es solicitado generalmente a profesionales de

mando medios a la hora de presupuestar los gastos operativos del próximo ciclo productivo (gastos de poda,
insumos como fertilizantes, combustibles, gastos de cosecha, etc.).
Gráfico N° 16: Ejemplo de un presupuesto financiero (fuente: elaboración propia)
8.6.2. El presupuesto total o económico
A diferencia del anterior el presupuesto total o económico de la empresa incluye aquellos aspectos muy
relacionados a la gestión global de la misma. El presupuesto económico incluye todo lo que es considerado
costo, como egreso y todo lo que es producción vendible como ingreso. Finalmente al enfrentar los ingresos
con los ingresos, se obtendrá el resultado económico de la empresa, que podrá ser Re o los diferentes
márgenes (MB, MN, MC) dependiendo de la fórmula de costos utilizada para su cálculo. En otras palabras, este
tipo de presupuesto indica el resultado final de la organización al deducir de los ingresos todos los posibles
costos (operativos, de amortizaciones e intereses) llegando a obtener los respectivos resultados. En este
sentido, abarca a todas las actividades que desarrolla la empresa agrícola. Esquemáticamente, el gráfico
siguiente analiza estos aspectos que incluye el presupuesto total.
34
Gráfico N° 17: Ejemplo de un presupuesto total (fuente: elaboración propia)
8.6.3. El presupuesto parcial
Como su nombre lo indica, este tipo de presupuesto afecta parcialmente a la empresa. Es decir que no
afecta la combinación de las diferentes actividades que desarrolla la empresa, pudiendo abarcar sólo una parte
de la organización (por ejemplo el presupuesto del departamento de investigación y desarrollo), una actividad
concreta (sólo producción de olivo) o bien el análisis de una alternativa (cambio de poda tradicional a poda
mecánica en la vid). A continuación se muestran algunas de las etapas principales para elaborar un
presupuesto, en este caso parcial y teniendo en cuenta el análisis de una alternativa:
1. Identificación del problema:

Sustitución de actividades.
Ampliación de una actividad.
Cambio de técnica de producción
2. Análisis de las alternativas
Diferenciar costos directos e indirectos de la nueva alternativa y de la que se va a cambiar.
3. Calcular el débito y el crédito de la nueva alternativa
Débitos
Aumento costos
Disminución de ingresos
Créditos
Disminución de costos
Aumento de ingresos
Análisis de resultado para la toma de decisión
Crédito - Débito = + (conviene la nueva alternativa)
- (no conviene el cambio)
Un ejemplo para la elaboración de un presupuesto parcial puede ser el siguiente: “cambiar cosecha
manual por cosecha mecánica”
 Primera forma de hacer los cálculos

Débitos
35
Disminución de ingresos por mayores pérdidas producida por la cosecha mecánica

Aumentos de costos referidos a la adquisición y operación de la cosechadora: combustibles y
lubricantes, mantenimiento, jornal del conductor de la cosechadora, amortización, interés o costo de
oportunidad del capital.
Créditos
No hay aumento de ingresos en la cosecha mecánica
Disminución de costos por menor cantidad de jornales para la cosecha.
Los créditos deben ser mayores a los débitos para aceptar el cambio
8.7. Coordinación del sistema presupuestario
Para una buena coordinación del sistema presupuestario se deberá atender a todas las sugerencias que
luego serán estudiadas y muchas veces deberán ser negociadas para no romper el equilibrio entre las distintas
partes que conforman la empresa, ya sea en forma horizontal (igual nivel de jerarquía), como vertical
(diferentes niveles de jerarquía)
Limitaciones del sistema presupuestario:
 Están basados en estimaciones.

 Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan.
 Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano comprenda su importancia.
8.8. Gestión presupuestaria
Hay tres fenómenos socioeconómicos determinantes en nuestra época que son la estabilidad monetaria,
la necesidad de cambio y la globalización, que hacen que la empresa no deba conformarse sólo con los
balances, sino que la empresa deberá tomarse como un grupo humano dinámico que debe ser regido por un
sistema complejo de información que le permita a la de dirección establecer un objetivo planificado, de
acuerdo a la política general de la empresa, teniendo en cuenta los recursos humanos, técnicos y financieros
disponibles, y también el entorno en que se desempeña (FODA). Es muy difícil conducir a una empresa hacia la
tecnificación, la rentabilidad, la acción y la expansión solamente con la definición de una estrategia y la fijación
de un objetivo. Es indispensable estructurar la función de la dirección mediante los sistemas de gestión
presupuestaria.
Entre las ventajas de la gestión presupuestaria se pueden nombrar:
 Fija desde un principio los objetivos y las políticas de la empresa.

 Necesita de una estructura organizacional que funcione realmente. Es decir, con las responsabilidades
asignadas.
 Exige coordinación entre sectores (venta, producción, suministros).
 Obliga a llevar un buen sistema de registros (contables y no contables).
 Disminuye la incertidumbre y se puede minimizar el riesgo.
 Facilita la optimización en el uso de los recursos productivos.
36
 Propende al constante control presupuestario y autoanálisis de los sectores involucrados.

 Facilita la delegación mediante la instrumentación de políticas preestablecidas y modos de operar.
La estructura de la gestión presupuestaria deberá estar de acuerdo con el tipo y el tamaño de la

empresa, teniendo en cuenta los recursos humanos, técnicos y financieros disponibles; cuya aplicación
permite alcanzar los objetivos fijados, conforme a la política general de la empresa.
Por lo tanto el plan de cada empresa deberá ser un conjunto de decisiones medibles que se pueden
plasmar en un presupuesto para hacer previsiones en el lapso que se quiera.
Gráfico N° 14: La función presupuestaria (fuente: Mocciario, 2009)
37
Gráfico N° 15: La función presupuestaria (fuente: elaboración propia)
8.8. Ejemplos de presupuestos
En forma bastante resumida el siguiente gráfico puede ilustrar algunos de los ítems de un presupuesto
financiero.
Otro ejemplo podría ser el presupuesto total de la empresa que muestre su resultado o beneficio
empresarial:
8.9. Control presupuestario. Los desvíos
Es importante recordar que los controles presupuestarios funcionan correctamente cuando se los utiliza
para cumplir el propósito para el cual han sido creados, es decir, servir de herramienta de control de gestión y
no para reemplazar a la administración. Para que el uso de un presupuesto sea eficaz, la preparación del mismo
debe haber involucrado a las personas claves de la administración, y se espera que éstas respalden totalmente
el uso del mismo. Asimismo el máximo responsable de la empresa debe asumir la responsabilidad de apoyar
activamente la realización del presupuesto, exigir que se cumpla, revisar periódicamente los mismos,
estimulando así una administración ágil en toda la organización.
Uno de los secretos para que el control presupuestario alcance éxito es poner al alcance de todos los que
participan en la gestión, los estándares propuestos como metas, de manera de conocer perfectamente los
mismos. Las respuestas que el sistema de evaluación ofrece es el elemento de entrada para el análisis de las
desviaciones. Con el análisis de desviaciones se trata de interpretar el sentido y la magnitud (absoluta y
relativa) de las diferencias (evaluadas) entre previsión y realización y de determinar si tales diferencias son:
38
 Normales
 Anormales
El objetivo del análisis de desviaciones es, por lo tanto:
 Determinar e interpretar el sentido, la magnitud y la importancia de las diferencias entre previsiones y

realizaciones.
 Investigar la causa y la naturaleza de las desviaciones.
 Proporcionar la información necesaria para las decisiones a tomar.
El análisis de las desviaciones consiste en:
 Medir, en valor absoluto y relativo, las diferencias entre dos fenómenos.

 Investigar el origen y las causas de las diferencias constatadas entre las previsiones y las realizaciones.
 Formular propuestas de acciones a emprender.
Gráfico N° 18: El control presupuestario (fuente: Mocciario, 2009)
La determinación del análisis del control presupuestario es responsabilidad de las diferentes direcciones
de la empresa. Puede hacerse mensualmente, trimestralmente o anualmente. Su control corresponde al staff
de la Dirección General. Su fórmula puede ser:
R–P 100
* 100 = D
P
En donde:
R = Resultados efectivos, u observaciones hechas.
P = Previsiones establecidas, o estimaciones.
D = Desviaciones en % entre R y P = Pudiendo resultar: X = Desviación dentro de las tolerancias. X’ = Desviación

fuera de las tolerancias.
39
40
CONCLUSIONES
El análisis de la gestión en la empresa (costos y resultados), ayuda a detectar sus puntos débiles o de
ineficiencia, a tenerse en cuenta para una nueva planificación del próximo ciclo de gestión. Además, tanto los
valores físicos como económicos son muy útiles para compararlos con otras empresas similares o de la zona, o
también con aquellos obtenidos por la misma empresa en períodos anteriores. Esto demanda del encargado
de la gestión y del responsable de la toma de decisiones una profunda profesionalización y experiencia que le
permita hacer un buen análisis del ciclo que finaliza para, en base a los resultados del mismo, se pueda
planificar el próximo.
Sin embargo, existen limitaciones, principalmente las originadas por el hecho de realizar un análisis y
diagnóstico sobre fenómenos ya ocurridos (a veces, transcurre un tiempo largo) que deforma la óptica del
administrador. A esto suele sumarse el efecto de la inflación que afecta desigualmente a productos e insumos
creando desfasajes de significancia.
A estas breves reflexiones cabe añadir que existen múltiples razones que pueden animar a un
empresario agrícola (tradición, herencia familiar, miedo al cambio), además de los objetivos de maximización
de beneficios y rentabilidad.
41
Bibliografía
 ALTURRIA, L.; ANTONIOLLI, E.; ROBY, O.; SOLSONA, J.; CERESA, A.; FONZAR,
A. (2009). Apuntes de Administración Rural, Cat. Adm. Rural, Facultad de
Ciencias Agrarias – UNCuyo.
 BARNARD, C. (1984). Planeamiento y control agropecuario. El Ateneo, Buenos

Aires.
 GUERRA, G. (1998). Manual de empresas agropecuarias, 2da edición, IICA, Costa

Rica.
 MARTÍNEZ FERRARIO, E. (1995). Estrategia y administración agropecuaria.

Editorial Troquel, Buenos Aires.
 MOCCIARO, O. (2009). Presupuesto Integrado. Ediciones Macchi.
42

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Principios de Gestión para Aplicar

Gestión en la empresa agrícola

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 Las tres primeras preguntas responden al punto de vista TÉCNICO.

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4. EL CAPITAL EN LA EMPRESA AGRÍCOLA

En definitiva un calendario de labores indica para un determinado cultivo la totalidad de labores o

6. COSTOS A NIVEL DE EMPRESA AGRÍCOLA

6.1. Definición de costos

El costo es la expresión monetaria de los recursos que se esfuerzan para

6.2 Caracterización de los costos

Previo al cálculo de los costos es conveniente proceder a su argumentación lo que consiste en su

 Naturaleza del costo (costo de producción, implantación, operativo).

 Finalidad del costo (privado, institucional, etc.)

6.3. Clasificación de costos

6.4. Utilidad de los costos

 Permitir la toma de decisiones por parte del empresario, gerencia o directorio.

6.5. Mecánica de cálculo de costos

 Gastos operativos (G.O).

Los gastos operativos se resumen en:

Gastos Operativos = Ge + S + Cm + Imp. + Tasas

Por otro lado, las amortizaciones corresponden a:

 Interés o costo de oportunidad del capital fundiario (Icf)

I = Icf + Ice + Icc

Para explicarlo de forma sencilla, el concepto de “intereses” o en términos económicos “costos de

6.6. Costos directos e indirectos

6.7. Costos fijos y variables

 Existirán costos que se incrementarán o disminuirán de acuerdo al aumento o disminución

Gráfico N° 12: Costos unitarios (fuente: elaboración propia)

Las amortizaciones son el reflejo económico de la depreciación de los

6.8.1. Elementos para el cálculo de las amortizaciones

expresa en horas de uso (tractores o maquinaria agroindustrial) ó en kilómetros si se trata de

CTB ($) – VR ($)

A continuación se detalla un ejemplo del cálculo de la cuota de amortización de un bien de capital

Valor a nuevo = $ 36.000

Vida útil = 10 años

Valor residual = 30% del valor a nuevo = $ 36.000 * 0,30 = $ 10.800

Cuota de amortización = $ (360.00 – 10.800) / 10 años = 2.520 $/año

Tabla N° 02: Cuotas de amortización del bien a través del tiempo

Año Valor Cuota de amortización Amortización acumulada