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Estacin Experimental

Agropecuaria Bordenave


INTA - Centro Regional Buenos Aires Sur (CERBAS)
Estacin Experimental Agropecuaria Bordenave - Unidad de Comunicaciones Baha Blanca
Viamonte 685, Baha Blanca - (0291) 452-6506 - comunicacion@bordenave.inta.gov.ar
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Reunin de asesores Cambio Rural:
Taller sobre Gestin en la Empresa Agropecuaria


Se plantea realizar un breve desarrollo sobre conceptos bsicos de Gestin
Agropecuaria e intercambiar informacin y conceptos.
Se entregara material escrito para posterior lectura/consulta.
Objetivos:
Recordar conceptos bsicos de gestin agropecuaria.
Realizar un intercambio sobre algunas herramientas de gestin agropecuaria
que puedan ser aplicadas en los grupos Cambio Rural, y as contribuir al
proceso de profesionalizacin del productor agropecuario.


Temario:

1-La gestin en la empresa agropecuaria. Concepto. Etapas. Proceso de recoleccin
de informacin. Estimacin del resultado econmico de la empresa. Sistemas de
Costeo.

2-El proceso de planeamiento. Naturaleza del planeamiento. Necesidad de la
planificacin. Condiciones. Horizonte. Niveles de planificacin. Modelos para
confeccionar planes de produccin
1
.
















1
El punto 2 en su totalidad fue extrado de, Duran, R. y Scoponi, L. 2005. El gerenciamiento
Agropecuario en el siglo XXI. Ed Buyatti. 559 p.








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La gestin en la empresa agropecuaria

Ing. Agr. Emanuel Lageyre
2

elageyre@bordenave.inta.gov.ar


1-La gestin en la empresa agropecuaria. Concepto. Etapas. Proceso de recoleccin
de informacin. Estimacin del resultado econmico de la empresa. Sistemas de
Costeo.

El manejo de una empresa agropecuaria abarca un conjunto de etapas que se
encuentran estrechamente vinculadas entre s, dependiendo unas de otras en forma
ms o menos intensa. Estas etapas son el planteo de objetivos, el planeamiento de la
empresa, la toma de decisiones, la ejecucin del plan y el control y evaluacin del
mismo.
En la actualidad todas las empresas, y en particular las agropecuarias, necesitan ser
conducidas (gerenciadas) con la mayor pericia posible. En otras palabras, hoy ms
que nunca es necesario sacarle punta al lpiz para no quedar en el camino
3
.
En trminos econmicos el administrador de una empresa define objetivos y
administra los recursos de la empresa (tierra, trabajo y capital) de la forma ms
eficiente posible para lograr esos objetivos. Se puede considerar que la Gestin es el
manejo integrado de todos los componentes tecnolgicos y econmicos referidos al
pasado, presente y futuro de la empresa agropecuaria. Gestin es sinnimo de
administracin agraria.
Hoy podemos afirmar que concentrar todo el esfuerzo en la produccin es una
condicin necesaria pero no suficiente, ya que el resultado de la empresa no termina
de definirse en esta etapa. Se debe tener una visin, una conduccin o gestin integral
de la misma si se aspira a tener continuidad en el futuro. Para ello es necesaria la
informacin en tiempo y forma, que permita decidir sobre la asignacin de los recursos
productivos disponibles (tierra, capital y trabajo) con el objetivo de alcanzar el objetivo
propuesto (Granda, 2000).
Los factores de produccin o recursos se combinan en distintas proporciones con
insumos y servicios comprados para la obtencin de uno o varios productos. La
relacin entre los recursos de la empresa, los insumos y el o los productos, est
determinada por la tecnologa, considerndose a esta como "una manera de hacer las
cosas o de obtener un producto"
4
.

2
Becario Extensin EEA INTA Bordenave
3
Granda J , 2000. Gerenciamiento de la empresa agropecuaria. Rev. de la Sociedad Rural de
J ess Mara, 122:49-53 y 123:18-24.
4
Gustavo Schneider, A. Galetto, J . C. Alesso, M. Leconte y J . Trombert. Aplicaciones de la
gestin en la empresa agropecuaria:"El caso Cambio Rural".







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Los recursos o factores de produccin, forman parte de la estructura de la empresa,
tambin denominada equipo de produccin. Estos recursos, que pueden ser propiedad
del empresario o rentados (mano de obra no familiar) no se consumen completamente
en un ciclo productivo. Los insumos, se consumen por completo en un ciclo productivo
y se combinan con los recursos para obtener uno o varios productos
2
.
El concepto de actividad tambin es muy importante en el anlisis del sistema, se
refiere a los distintos procesos que integran la empresa (por ejemplo actividad
ganadera o agrcola), definindose como integracin a la eleccin de las distintas
actividades a realizar en la empresa sin modificacin de la estructura productiva.
Una vez definidos los componentes de la empresa agraria se presenta otra definicin
de Gestin, "es el proceso mediante el cul el productor/empresario organiza los
recursos disponibles, en un ambiente caracterizado por informacin incompleta, para
alcanzar sus objetivos" (Dillon, 1980)
5
.
En la definicin anterior se hace referencia al productor/empresario, actualmente
existe la tendencia de que el productor se vuelque a empresario en un proceso
gradual. En lnea con esta idea Ravaglia (1999) analiza de manera muy grafica como
cambiaron las condiciones y el contexto de la produccin agropecuaria. En la dcada
del 70 los sistemas de produccin eran ms extensivos y simples; la financiacin era
barata, haba crditos de fomento, la inflacin se encargaba en muchos casos de
hacer que las tasas que se pagaran fueran negativas. La presin impositiva era mucho
menor, la simplicidad de los sistemas permita manejarse con empleados
prcticamente sin capacitacin tcnica. Pero las cosas cambiaron y seguirn
cambiando. Actualmente la tecnologa permite llegar a rendimientos que antes eran
impensables, aunque producir actualmente es mucho ms complejo (insecticidas,
herbicidas, fertilizantes, etc.) Hay que estudiar para estar al da con la tecnologa que
se va generando. La globalizacin elimino fronteras y una crisis econmica de una
potencia mundial genera problemas en nuestras empresas particulares. El paso de
productor a empresario implica un manejo de la produccin, comercializacin,
planificacin, organizacin, manejo del personal, presupuestacion y anlisis de
informacin, entre otras cosas.
Como hemos mencionado, la empresa agropecuaria es sumamente compleja y tiene
que enfrentarse con los problemas propios de toda actividad econmica, a los cambios
tecnolgicos constantes, y debe saber manejarse en mercados globalizados. Adems,
como caracterstica propia y nica se encuentra ante procesos biolgicos que se
relacionan e interactan con el medio ambiente, lo cual genera un factor adicional que
debe ser considerado dentro del proceso de planeamiento
6
.
Etapas de la gestin
7


5
Gustavo Schneider, A. Galetto, J . C. Alesso, M. Leconte y J . Trombert. Aplicaciones de la
gestin en la empresa agropecuaria:"El caso Cambio Rural".
6
Fellner A. 2004. Pequeo productor agrcola: Informe de Costos y Aplicacin del tablero de
control. XXVII Congreso Argentino de Profesores Universitarios de Costos.
7
Gargano, A. Aduriz, M., Saldungaray, M. Gestin de la Empresa Agropecuaria. UNS. Apuntes
de la materia.








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PASADO: Es el diagnostico sobre los ltimos 2 a 3 aos de la empresa y se basa en
encuestas. Implica la descripcin y anlisis de los resultados tcnico-econmicos.
PRESENTE: es el planeamiento. Consta de dos etapas:
Elaboracin y evaluacin tcnico-econmica de planes alternativos de largo
plazo.
Adopcin de un plan y evaluacin tcnico-econmicos-financiera de los planes
anuales o transicionales.
FUTURO: Es el control de gestin o registro y evaluacin de los resultados. Los
resultados dan pistas sobre qu es lo que hay que cambiar de los planes
transicionales para lograr el plan permanente.


Ese proceso de la gestin de empresas agropecuarias puede ser descripto a partir de
una serie de pasos, que se inician con una tarea de observacin y control de los
resultados fsicos y econmicos correspondientes a un perodo de produccin, que es
seguido de un anlisis de la informacin, lo que a su vez permite la elaboracin de un
diagnstico, el que se utiliza como referencia bsica para la tarea de planeamiento y
toma de decisiones en la empresa.
El diagnstico puede conducir a decisiones operativas de corto plazo, referidas
generalmente al nivel de utilizacin de insumos (integracin), o bien puede sugerir la
necesidad de realizar modificaciones en el equipo de produccin (estructura). Este
ciclo se ilustra en el siguiente esquema (cuadro 1).












Cuadro 1. Esquema del proceso circular de la gestin:
Control y evaluacin
de los resultados
Planeamiento







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Se podra decir que el proceso de gestin comienza a partir de los objetivos del
productor, establecer buenos objetivos para llevar un buen rumbo. Del mismo modo
que con un barco navegando con rumbo cierto, es imprescindible para cualquier
empresa tener definidos sus objetivos con la mayor claridad posible. La falta de
objetivos bien definidos producen una marcha errtica, cambios permanentes en la
orientacin del negocio, falta de estrategias definidas, falta de informacin, etc. Por el
contrario otras empresas definen sus objetivos a partir de la conciencia que tienen de
sus fortalezas, debilidades, y de los cambios que desean producir. Estas empresas
cuentan con buena informacin actualizada, y a partir de ello y los resultados que van
logrando controlan la evolucin y los ajustes en la marcha del negocio
8
.
Segn Ravaglia (1999) los objetivos deben reunir varias condiciones:
Deben ser planteados en trminos medibles.
Deben ser objetivos ambiciosos y superadores pero que se puedan lograr.
Deben ser objetivos coordinados entre si, por nivel de importancia y en el
tiempo.
Deben ser establecidos en forma coparticipada con la familia o los socios.
Deben ser revisados anualmente.
Se deben establecer en el plano tcnico/productivo, empresario econmico y
personal/familiar.


8
Manual de supervivencia para la empresa agropecuaria. Ing. Fernando Ravaglia.







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Factores externos e internos
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Es importante diferenciar entre factores externos a la empresa, es decir aquellos que
la afectan desde el entorno donde se desenvuelve y que no pueden ser controlados
por el empresario, y los factores internos que son aquellos sobre los cuales se tiene
capacidad de decisin y modificacin.
Los primeros (el entorno macroeconmico, las polticas sectoriales, la coyuntura de
mercado, las condiciones climticas y del tiempo, etc.) introducen riesgo por lo que es
necesario conocer su comportamiento y cules pueden ser los efectos que producirn
sobre la empresa. De esta manera es necesario estar informados a travs de analistas
reconocidos, medios de comunicacin, Internet, etc.
En tanto sobre los factores internos (recursos Productivos, niveles de productividad,
actividades desarrolladas, etc.) se debe elaborar la mayor cantidad de informacin
posible y que, al mismo tiempo, sea confiable. Lo cual demanda un importante
esfuerzo para registrar datos que luego deben convertirse en informacin til para la
torna de decisiones.
Todas las decisiones de los productores relativas a su explotacin, tienen un sentido,
ms precisamente, ellos tienden a alcanzar una o varias finalidades en el marco de las
acciones percibidas como posibles por los actores de la explotacin, teniendo en
cuenta en las finalidades dadas a la explotacin y de la visin que ellos tienen de su
situacin. Tal postulado impone comprender porque los productores hacen lo que
hacen, su comportamiento se encuentra resumido en el postulado de racionalidad: "los
productores tienen sus razones para hacer lo que hacen".



Las bsquedas sobre las decisiones de los productores han permitido mostrar que las
decisiones dependen de dos grandes determinantes (las razones)
10
:
- las finalidades de los actores lo real deseado
- la situacin en la cual se encuentran los actores o "lo real percibido".


9
Granda J , 2000. Gerenciamiento de la empresa agropecuaria. Rev. de la Sociedad Rural de
J ess Mara, 122:49-53 y 123:18-24.
10
Funcionamiento y diagnstico global de la explotacin agropecuaria, (Captulos I II III y
IV). Un mtodo interdisciplinario para la formacin y el desarrollo. Eric MARSHALL, J ean-Rgis
BONNEVIALE, Isabelle FRANCFORT







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7
Figura 1: Como lo agricultores toman su decisiones
7
.



Esto pone de manifiesto la complejidad del sistema agropecuario, que va mucho mas
all de la rentabilidad, es decir del componente econmico del sistema.
La recoleccin de la informacin es uno de los puntos clave en el proceso circular de
gestin; para satisfacer este punto fundamental del proceso existen distintos sistemas,
los cuales se pueden clasificar en dos, los patrimoniales y los mtodos simplificados.
Dentro de los primeros se consideran a las normas contables bsicas y las normas de
gestin AACREA. Los mtodos simplificados se subdividen en dos: con comprobantes
de pago y sin comprobantes de pago (encuestas). La diferencia bsica entre la
contabilidad patrimonial y los mtodos simplificados, es que en un caso se busca
identificar y medir las variaciones patrimoniales de la empresa, mientras que los
mtodos simplificados estn desarrollados para capturar los resultados del acto de
SISTEMA DE DECISIN
SITUACIN
xitos / tensiones
externos - internos
AMBIENTE
+o dominable
"Real Percepcin" "Real Voluntad"
FINALIDADES
+o - explcitas
+o - jerarquizadas
+o - contradictorias
Adaptacin reciproca
Decisiones
estratgicas
Decisiones
d i
Decisiones
d
Modificacin
de la situacin
SISTEMA OPERATIVO
Genera recursos monetarios
+recursos
Que son objeto de decisin de arbitraje
Al senodelafamiliaentre
Autoconsumo
Ahorro Reembolso anual
de prstamos
autofinanciamiento
Nuevos
Decisiones
d







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produccin, sin tener en cuenta aquellos que se deben a variaciones financieras,
diferencias en el valor de los bienes entre el inicio y el cierre del ejercicio
11
., etc
El siguiente paso en el proceso circular de la gestin es la obtencin de los resultados
tcnicos-econmicos de la empresa, los mismos se observan en el Cuadro n2.

Cuadro 2: Pasos que conducen a la obtencin del resultado econmico de la
empresa.



Si bien la estimacin de los resultados econmicos de la empresa puede reducirse a
dos pasos sencillos que son en primer lugar establecer la diferencia entre ingresos y
egresos, y luego relacionar esta diferencia con el valor de todos o de algunos de los
recursos inmovilizados para obtener las distintas medidas de eficiencia. Las medidas
de resultados econmicos utilizadas, se resumen en el cuadro 3.













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Gustavo Schneider, A. Galetto, J . C. Alesso, M. Leconte y J . Trombert. Aplicaciones de la
gestin en la empresa agropecuaria:"El caso Cambio Rural".







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Cuadro 3. Estimacin de los resultados econmicos de la empresa
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- Gastos Directos
Ingresos Netos
- Gastos Indirectos
Margen Bruto Total
Resultado Operativo - Amortizaciones
Resultado por produccion

La estructura de clculo del Resultado por Produccin, comienza calculando el
resultado que genera cada una de las distintas actividades. A este resultado se lo
denomina Margen Bruto, que es el resultado de la diferencia entre los ingresos y los
gastos que pueden imputarse directamente a cada actividad. Los ingresos y gastos
directos desaparecen, si no se realiza la actividad. Una vez que se han calculado los
Mrgenes Brutos de las distintas actividades, se calcula el Margen Bruto Global, que
se obtiene sumando el Ingreso Neto de todas las actividades (lo cual integra el Ingreso
Neto Total), y a este se le resta la sumatoria del Gasto Directo de todas las actividades
(lo cual forma el Gasto Directo Total)
13
.
Adems de los gastos directos, existen los Gastos Indirectos, que son aquellos que
no son imputables directamente a ninguna actividad, y son los que se generan por el
propio funcionamiento de la empresa (por ejemplo: el impuesto inmobiliario, los gastos
de telfono, los honorarios del administrador, etctera). Los costos indirectos son
independientes de cualquier actividad, es decir no estn asociados a ninguna en
particular. Si una actividad deja de realizarse, los costos indirectos no se modifican.
Los gastos indirectos se dividen en Gastos de Administracin, Gastos de Estructura e
Impuestos y las Amortizaciones de los Bienes de Uso
14
.

12
Extrado de Normas de Gestin. Documento de AACREA. Colombo, F. Olivera Vila, J. Zorraquin, T.
13
En esta instancia no se incluyen las amortizaciones directas (vinculadas a una actividad), las
cuales se considerarn en una etapa posterior del clculo.
14
La amortizacin es la prdida de valor que sufren los bienes durables, utilizados durante el
proceso productivo. Los bienes desde que son nuevos, comienzan a perder valor (se
deprecian), hasta llegar un momento en el cual, a pesar de su uso, estos no pierden ms valor
(una camioneta 1980, vale lo mismo que una camioneta 1983). Ese valor es lo que se
denomina Valor Residual Pasivo, y al lapso de tiempo que transcurre entre el valor a nuevo y el







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Si al Margen Bruto Global de la empresa, se le descuentan los gastos de
administracin, estructura e impuestos, se obtiene el Resultado Operativo, y si a este
ltimo se le descuentan las amortizaciones de los bienes de uso, se obtiene el
Resultado por Produccin, que no es ms que el beneficio econmico alcanzado
mediante el proceso productivo, al exponer una determinada cantidad de capital en
juego durante un ao.
Si al Resultado por Produccin, se lo divide por Activo de la Empresa al inicio del
ejercicio, se obtiene la Rentabilidad por Produccin. Este valor es una medida de la
eficiencia productiva en el uso del capital, e indica la tasa que se obtiene por poner a
trabajar un determinado capital. Es de gran utilidad cuando se quiere comparar
empresas con diferentes actividades o con distinto capital.



Rentabilidad por produccin %= Resultado por produccin X 100
Total Activo al inicio




Capacidad de Crecimiento: es un indicador que permite medir la capacidad de
crecimiento de la empresa a largo plazo. Se calcula de la siguiente manera:

Capacidad de crecimiento (%)=Ingreso Neto-Retiros x 100
Activo Promedio

Las empresas familiares deben cumplir tres funciones bsicas para ser sustentables
en el tiempo: generar los recursos que demande el proceso productivo, satisfacer las
necesidades del consumo familiar e incrementar el patrimonio econmico. Si la
diferencia entre el ingreso neto y los retiros es negativa, la empresa se descapitalizara
ya que seguramente se privilegiara satisfacer las necesidades familiares antes que
reponer los montos derivados de la depreciacin del capital. Si el ingreso neto solo
alcanza a cubrir las necesidades del consumo familiar, es decir, iguala a los retiros, la
empresa no tiene posibilidades de crecer. En el largo plazo esta situacin no es
sostenible considerando el deterioro de los trminos de intercambio, el incremento de
las necesidades de consumo familiar y el aumento de la capacidad de trabajo

valor residual pasivo, es lo que se denomina Vida til del bien. La amortizacin se calcula
dividiendo al saldo entre el valor a nuevo y el valor residual pasivo dividido por los aos de vida
til. (Extrado de Normas de Gestin. Documento de AACREA. Colombo, F. Olivera Vila, J .
Zorraquin, T.)








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(productividad de la mano de obra) cuyo efecto trae aparejado la necesidad de
aumentar la superficie trabajada para poder remunerar la mano de obra.

Otros indicadores de importancia para actividades agropecuarias:
El Rendimiento de Indiferencia (RI) indica la cantidad de produccin mnima que se
debe producir para cubrir los costos directos en que se incurre para llevar a cabo el
proceso productivo.

Costo Directo Gastos comercializacin y flete
RI =----------------------------------------------------------------- = q/ha o kg carne/ha
Precio producto Gasto comercializacin y flete

En tanto el Retorno por Peso Gastado (RPG) muestra la relacin entre el "valor neto
del producto" y los "costos directos".

Ingreso bruto Gasto comercializacin y flete
RPG =----------------------------------------------------------------------------------- = $/$
Costos directos Gasto comercializacin y flete Intereses




Los costos en la actividad agropecuaria
15
.

La administracin de los costos en la empresa agropecuaria resulta una estrategia
fundamental para hacer frente a las diferentes fuentes de riesgo de la actividad,
especialmente el riesgo de mercado. La empresa agropecuaria en general acta como
tomadora de precios, es decir que comercializando commodities, el precio viene
dado por el juego de la oferta y la demanda de los mercados externos, salvo algunas
excepciones. Por tal motivo, la variable controlable por el empresario rural, que le
permita mejorar el margen de rentabilidad de su actividad primaria, son los costos que
el empresario desarrolla de la misma manera. Conocerlos y cuantificarlos es condicin
necesaria para luego tomar decisiones tendientes a lograr una mejor asignacin de los
recursos empleados, en pos de mayor eficiencia y productividad.
Se entiende por costo a todo sacrificio econmico necesario para la obtencin de un
producto o servicio capaz de generar un ingreso futuro. Se trata de un concepto
econmico y no contable, ya que comprende la retribucin a todos los factores de la
produccin aplicados para el desenvolvimiento de una actividad. Es decir, se toman en
consideracin tanto los denominados costos explcitos, generados por transacciones
con terceros, como as tambin los costos implcitos a que hace alusin la economa.
Estos ltimos se refieren a la retribucin del capital propio, la remuneracin
empresaria, cuando el productor dedica tiempo y esfuerzo personal al gerenciamiento
y desempeo operativo de la actividad, y otros costos de oportunidad.


15
Duran, R. y Scoponi, L. 2005. El gerenciamiento Agropecuario en el siglo XXI. Ed Buyatti.
559 p.







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Un costo de oportunidad es la cuantificacin de la mejor alternativa que se sacrifica en
lugar de aquella seleccionada como la ms satisfactoria para el logro de los objetivos.
Siguiendo el enfoque de los especialistas en costos, habr tantas figuras de costos
como fines se persiguen con su obtencin. Ello significa que no existe una nica
acepcin de costos, sino que habr tantas como anlisis se desean realizar. Atento a
ello se presentan diferentes clasificaciones.



Clasificacin de costos

Se hace hincapi en aquellas categorizaciones de costos que son bsicas a tener en
cuenta para su determinacin y apoyo en la toma de decisiones de actividades
agrcolas y ganaderas tanto extensivas como intensivas.

Segn su posibilidad de relacin con la unidad de costeo
Para E. Lopez Couceiro, la unidad de costeo es un segmento de la empresa al que
resulta prctico y significativo asignar los costos. Por ejemplo, unidad de superficie
(hectrea), lote de produccin (potrero), lnea de producto (trigo, maz, cra, etc.),
centro de costos (agricultura, ganadera, maquinaria), canal de distribucin (venta
directa, acopiador, consignatario, etc.), centro de responsabilidad (responsables de
diferentes unidades de negocios).
De acuerdo a la relacin costo-unidad de costeo, los costos pueden ser
16
:
Directos: Son aquellos cuya relacin con una unidad de costeo es evidente, lo que
permite su apropiacin en forma inmediata y precisa con prescindencia de su
comportamiento respecto a cambios en los volmenes de actividades posibles,
previstos o reales.
Indirectos: Son aquellos que no pueden relacionarse, vincularse o identificarse con
una unidad de costeo determinada, por su naturaleza o por razones funcionales, en
forma evidente, clara e inequvoca con prescindencia de su comportamiento ante
cambios en los volmenes de actividad posibles, previstos o incurridos, lo que impide
su apropiacin o imputacin a aquella en forma inmediata o precisa, o que aun
cumpliendo aquellas condiciones, por razones de economa del sistema o por su poca
relevancia no resulta aconsejable su apropiacin directa.
Ajenos: Se trata de costos que no guardan ninguna relacin identificable con una
unidad determinada de costeo. Ej., En un establecimiento que realiza ganadera de
ciclo completo y trigo, el costo del personal afectado a ganadera resulta un costo
directo de dicha actividad, indirecto de las subactividades cra e invernada, y ajeno a la
agricultura (trigo).
Cabe resaltar que un costo a priori no puede calificarse como directo o indirecto si
previamente no se ha seleccionado y definido la unidad de costeo respecto de la cual
se quieren determinar costos.

16
Comisin tcnica I.A.P.U.C.O., Mar del Plata, 1986







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13
Asimismo suelen confundirse los conceptos de unidad de costeo con unidad de costo.
La unidad de costo es la base que se emplea para la determinacin de costos unitarios
de la unidad de costeo. La unidad de costo es la base que se emplea para la
determinacin de costos unitarios de la unidad de costeo (Kg, tonelada, quintal, litro,
etc.).
Segn su comportamiento ante variaciones en el nivel de actividad
Los niveles de actividad pueden ser de diferente clase (hectreas, horas, de uso de
equipos, maquinarias, km recorridos, Tn. acondicionadas, etc.) El anlisis del
comportamiento de los costos ser vlido en la medida en que se los relacione con el
volumen de la actividad al que estn referenciados.
Costos variables: Son los que varan de acuerdo al nivel de actividad.
Costos fijos: son aquellos que no guardan relacin con el nivel de actividad, por lo que
permanecen invariables dentro de una escala de volumen determinada.
Es importante aclarar que la clasificacin de costos en directos e indirectos, no tiene
ningn tipo de relacin con aquella que los distingue como fijos o variables. Un costo
fio o variable puede ser directo o indirecto, segn como pueda asignarse a la unidad
de costeo elegida. Ej. El costo del personal afectado directamente a la subactividad
invernada, es un costo directo, pero fijo en relacin al nivel de actividad. Son
clasificaciones que atienden objetivos diferentes.
Si se apunta a utilizar los costos para el anlisis Costo-volumen-utilidad (punto de
equilibrio, punto de cierre, decisiones puntuales de hacer o no hacer, etc.) no cabe
duda que deber considerarse el comportamiento de los costos ante variaciones en el
nivel de actividad, (fijos o variables).
Por el contrario si se desea determinar el costo total de una subactividad, lnea de
produccin o centro de costo, ser necesario conocer la incidencia no solo de los
costos propios (costos directos), sino tambin de la cuota aparte que reciben por
sacrificios econmicos realizados en beneficio de todas las subactividades, lneas de
produccin o centros de costos (costos indirectos).

En relacin a los desembolsos se clasifican en:
Costos erogables: Son aquellos que generan un desembolso en el periodo en que
deben imputarse como costos. Ej. Semillas, agroqumicos, vacunas, laboreos, etc.}
Costos no erogables: son conceptos que no provocan un desembolso en el periodo en
el cual se los imputa como costo. Ejemplo: depreciaciones de maquinarias y otros
bienes de uso.
El periodo para el cual se realiza el estudio es la condicin para vincularlos a una
categora u otra, ya que los no erogables sern considerados tales solo en el corto
plazo.
De acuerdo a los recursos que representan se clasifican en:
Costos incurridos: son los efectivamente soportados en funcin de la riqueza poseda,
y que sirven de base en general a las registraciones contables de acuerdo a las
normas vigentes.
Costos de oportunidad: Son la consecuencia de una decisin de elegir un curso de
accin. Representan el sacrificio econmico que se soporta por la mejor alternativa
abandonada. Ej. Inters del capital propio, remuneracin empresaria, renta fundiaria,
etc.







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Sistemas de costeo
En el sector agropecuario las formas ms comunes de costear los productos derivados
de sus diferentes subactividades, son:
a) Costeo por absorcin
b) Costeo Variable
c) Margen Bruto

Siguiendo el enfoque de costeo por absorcin, el costo de produccin esta dado pos la
suma de todos los sacrificios econmicos que inciden tanto directa como
indirectamente en la obtencin del producto. Para que sea posible la asignacin de los
costos indirectos, el mtodo impone encontrar bases de prorrateo que permitan
apropiar una cuota parte a todas las subactividades que se benefician con ellos. Existe
cierta subjetividad en la eleccin, sin embargo quien realice la determinacin de los
costos agropecuarios, debe conocer el proceso productivo, para aplicar el mtodo sin
sesgos significativos.
El costeo variable considera como costo del producto exclusivamente a los costos
variables, tratando a los costos fijos o de estructura como costos del periodo. Se
emplea a la contribucin marginal determinada por diferencia entre el precio de venta
unitario y el costo variable unitario, como una relacin de aportacin para cubrir la
estructura de costos fijos del periodo.
Por su parte el margen bruto es una medida de resultado econmico que consiste en
obtener la diferencia entre el ingreso bruto (valorizacin de los productos generados
por los procesos productivos) y los costos directos (valorizacin de los insumos
directos y personal utilizados en dicho proceso) de una determinada subactividad rural.
El mtodo, si bien permite en forma simple y rpida obtener un resultado para el corto
plazo, adolece de una inconsistencia metodolgica al confundir costos directos con
costos variables, que responden a objetivos diferentes.
Doctrinariamente se admite que el costeo por absorcin y el costeo variable pueden
coexistir, ya que responden a finalidades diferentes: toma de decisiones de corto o de
largo plazo. Para situaciones puntuales y coyunturales, el mtodo que se considera
ms apropiado es el de costeo variable. Por el contrario, si se analiza la empresa en el
largo plazo, el costeo por absorcin permite reflejar mejor la incidencia de todos los
costos relacionados a la estructura productiva. (Duran, Scoponi 2005).


















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2-El proceso de planeamiento. Naturaleza del planeamiento. Necesidad de la
planificacin. Condiciones. Horizonte. Niveles de planificacin. Modelos para
confeccionar planes de produccin
17
.

Proceso de planeamiento

La naturaleza del planeamiento
El planeamiento de la empresa es la determinacin anticipada de los que se ha de
hacer, como hacerlo, cuando hacerlo y quien ha de hacerlo, todo ello con la finalidad
de alcanzar los objetivos propuestos.
Segn Ackoff es el proceso por el cual se proyecta un futuro deseado y los medios
efectivos para conseguirlo. La alta direccin es la responsable de la planificacin.
Se ha mencionado que en toda empresa se cumple un proceso administrativo que
constituye una unidad en la prctica administrativa y que se verifica en forma
permanente.
La primera etapa en el proceso administrativo es el planeamiento de la empresa.


El proceso administrativo, como se observa, es circular, con una retroalimentacin
continua. Pero a su vez todas sus partes son simultneas, dado que en un instante
determinado siempre hay un futuro, presente y pasado. En todo momento se est
planeando y decidiendo para el futuro, se estn ejecutando acciones anteriormente
planeadas y decididas y se est controlando y analizando lo anteriormente ejecutado.
Necesidad de planificacin
Algunas de las razones por las que resulta necesario planear son:
El planeamiento provee cierto grado de racionalidad y orden que ayuda al
funcionamiento de la empresa. Sin planeamiento, se carecera de bases para
el diseo de la estructura organizativa de la empresa y para orientar su
conduccin a travs de la toma de decisiones.
Permite viabilizar el control de la gestin de la empresa, comparando lo
planeado con el resultado obtenido.
Es la anttesis de la improvisacin y de un estilo gerencial que reacciona en
lugar de tomar decisiones en funcin de un plan. En el mundo dinmico en que
vivimos, el entorno cambia constantemente. El empresario debe ser realista y

17
El punto 2 en su totalidad fue extrado de, Duran, R. y Scoponi, L. 2005. El gerenciamiento
Agropecuario en el siglo XXI. Ed Buyatti. 559 p.








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percibir las fuerzas de cambio que se mueven a su alrededor, ya que estas
pueden crear situaciones desfavorables de las cuales es preciso defenderse; o
bien, por el contrario abrir nuevas y atractivas oportunidades que es obvio
saber aprovechar.
A travs del planeamiento, el empresario podr adoptar una actitud activa
frente al futuro, que implica preverlo, tratar de anticiparse a sus efectos en vez
de reaccionar. Simular lo que podr ocurrir en la realidad antes de sumergirse
en ella, decidir cmo manejarse a los efectos de neutralizar peligros y
capitalizar oportunidades.
El planeamiento posibilita canalizar correctamente los recursos de la empresa
(en el orden fsico y humano) que son siempre limitados, evitando caer en
situaciones crticas que malogren proyectos, o bien generen resultados ms
graves (problemas de liquidez por comprometer mal los recursos).
Permite la reduccin de costos y el aumento de la eficiencia mediante la
adopcin de nuevas ideas y recursos tcnicos, la simplificacin de tareas, la
eliminacin de trabajos redundantes y los programas de entrenamiento del
personal tendientes a aumentar su rendimiento. Se elimina a travs del
planeamiento la conservacin por rutina de prcticas obsoletas, y la
superposicin de tareas por falta de actualizacin de los sistemas de trabajo.
La planificacin proporciona el mejor medio para delegar la toma de decisiones
no programadas (descentralizacin), agilizando la marcha de la empresa sin
prdida de control.
Si bien el planeamiento no garantiza que no sobrevendrn problemas de
emergencia, lo que si permite, es minimizar la necesidad de decisiones por
crisis (que no suelen ser las ms acertadas), ya que algunos problemas habrn
sido previstos en la formulacin de los planes.
El planeamiento se convierte en un proceso de aprendizaje que ayuda a
comprender mejor la problemtica inherente a la marcha de la empresa y el
peso relativo de las variables que influyen en ella, antes de tener que actuar en
la realidad.

Condiciones para el planeamiento
Para planificar deben darse las siguientes condiciones:
1. Existencia de un objetivo por parte del empresario. Se planea para alcanzar
un objetivo en la forma ms eficiente posible.
2. Existencia de insumos o recursos para alcanzar el objetivo, disponibles solo
en cantidades limitadas. Si no se dispone de los medios necesarios para
alcanzar el objetivo, no tiene sentido planificar. Por otra parte si se
dispusiera de cantidades ilimitadas de medios para alcanzar el objetivo,
tampoco resultara indispensable planear, porque se hace innecesario un
uso racional de los recursos.
3. Existen diferentes alternativas para utilizar los recursos o insumos. A travs
del planeamiento se consideraran y evaluaran las distintas alternativas con
el objeto de determinar la ms conveniente para el logro de los objetivos
fijados. Si en cambio, existiese una nica combinacin posible, no se







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requiere del planeamiento, dado que no hay alternativas entre las cuales se
debe escoger la ms conveniente.
4. Posibilidad de medir el resultado que se obtiene de cada combinacin de
insumos; y conocimiento de estos resultados por parte del empresario
(generalmente el resultado que interesa medir es el beneficio).
A travs del planeamiento se pretende asignar recursos escasos entre varios usos o
actividades en una forma de satisfacer de la mejor manera posible el objetivo que
previamente se ha fijado.
Horizonte de planeamiento
Se entiende por horizonte de planificacin el momento hasta el cual llegar o en el cual
terminar el periodo de planificacin (es decir el periodo para el cual se planifica). Es el
limite en el alcance de nuestra visin futura.
Son conocidas las expresiones tales como corte largo y mediano plazo. Estos
horizontes de planificacin varan segn el tipo de organizacin, el comportamiento de
los recursos y el tipo de actividad de que se trate.
En general, el ciclo operativo de una empresa que se define como el tiempo promedio
en que la organizacin demora en adquirir sus insumos, transformarlos en productos
terminados, vender dichos productos, cobrar el producido de su venta, y pagar a
proveedores, para nuevamente iniciar el ciclo, se considera una unidad de medida del
horizonte de planeamiento. No ser igual para la ganadera de cra bovina, la actividad
forestal, o el cultivo de granos para cosecha. Se considera en general que el
planeamiento para un ciclo de gestin es corto plazo y cuando se supera este periodo
se acepta como largo plazo.
El planeamiento a largo plazo involucra los aspectos estructurales del sistema
empresa: posicionamiento en el mercado, productos, tecnologa, capacidad
productiva, estructura organizacional, planes de capacitacin del personal,
necesidades de capital.
Los factores externos son los ms considerados ya que los factores internos
dependern del medio desde donde acte la empresa. El plan a largo plazo permite
conocer la direccin futura de la empresa.
El planeamiento a corto plazo parte del supuesto que la infraestructura de la empresa
no se modifica, de manera que se trata de optimizar los resultados con la
infraestructura dada.
Cabe aclarar que cuando se habla de planeamiento a largo plazo, el horizonte de
planificacin no siempre llega muy lejos. Las principales causas de la limitacin estn
dadas por:
La incertidumbre de los datos futuros y el alto grado de cambio de las variables
contextuales (avances tecnolgicos, variaciones en los precios internacionales,
en los gustos y preferencias del consumidor, cambios en la poltica econmica
y fiscal,)
La acumulacin de informacin que se produce con el tiempo (feed-back del
proceso administrativo) que permite mejorar los planes futuros y por tanto,
quita sentido a la realizacin de un plan muy largo en el tiempo.










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Niveles de planificacin
Existen tres jerarquas de planes dentro de una organizacin o empresa definidos por
el alcance en el tiempo de dichos planes, su amplitud o grado de detalle y el nivel
decisorio dentro de la empresa en el que son adoptadas.
Planeamiento estratgico
Planeamiento tctico
Planeamiento operativo

Planeamiento Estratgico
Tiene como funciones la determinacin de objetivos y metas de la empresa, el
desarrollo de grandes estrategias y la fijacin de las polticas para llevarlos a cabo.
Comprende las siguientes etapas:
1. Definir la misin, visin de la empresa, los objetivos pretendidos (ej;
supervivencia, crecimiento, eficiencia) y aquellas metas que una vez logradas
suponen alcanzados los objetivos generales y ltimos.
2. Realizar un estudio del medio de la empresa para poder detectar amenazas y
oportunidades.
3. Realizar un estudio sistemtico del interior de la empresa que permita detectar
fortalezas y debilidades.
4. Formular alternativas estratgicas conducentes al logro de los objetivos fijados.
5. Evaluar y seleccionar las mejores alternativas en cada caso (las ms
convenientes) comprometiendo los recursos de la empresa, con el fin de sacar
mximo provecho de las oportunidades, neutralizando amenazas y alcanzar el
objetivo perseguido.

Planeamiento Tctico
Consiste en definir acciones especficas para llevar a la prctica los objetivos,
estrategias y polticas establecidas en el nivel estratgico. Se establecen las metas
para cada funcin en la empresa, se coordinan entre si y se asignan los recursos
necesarios para su logro, aplicndolos en tiempo y espacio.
De esta manera se trata de determinar la forma en que la empresa pueda optimizar el
uso de los recursos comprometidos en la planificacin estratgica en funcin de los
objetivos perseguidos. es una planificacin ms detallada, generalmente est referida
al corto plazo. Abarca un ciclo de gestin y tiene por objetivo optimizar un rea de
resultados de la empresa y no ella como un todo.
Comprende entre otras actividades la confeccin de:
Presupuestos y planes funcionales
Programas
Los planes son decisiones de cursos de accin futuros, estructurados orgnicamente y
establecidas por los niveles superiores de la organizacin (planes productivos,
presupuesto financiero).
En cambio la programacin, establece la sincronizacin y la asignacin de recursos
para realizar una actividad determinada. La sincronizacin es la fijacin de una
secuencia (orden) y cronologa (tiempo) de cada actividad. Ej. el calendario de labores.







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Planeamiento operativo
En este nivel se detallan cada uno de los pasos a seguir para ejecutar las diferentes
funciones o actividades de la empresa, de modo de poder cumplir con las metas
asignadas a cada una de ellas. Se vale de las siguientes herramientas; procedimientos
y reglas.
Los procedimientos estn vinculados a los mtodos de trabajo y estipulan como se
debe hacer cada tarea. Son guas para la accin.
Las reglas son afirmaciones que expresan conductas de hacer o no hacer tendientes a
contribuir con el cumplimiento de las polticas. Ej. Empleo de dispositivos de
proteccin, medidas de prevencin.


Modelos para la confeccin de planes de produccin

1. Presupuestos
Es el ms sencillo y de mayor uso en la prctica por parte de los productores. Consiste
en formular un presupuesto para cada alternativa de produccin tcnicamente posible,
evalundola econmicamente.
Ventaja: permite elegir entre diferentes alternativas tcnicamente posibles y
econmicamente evaluadas
Desventaja: nos da una magnitud de requerimientos para cada alternativa, pero no
establecen restricciones o limites en cuanto a los insumos de que se dispone.

2. Planificacin programada:
Contempla las restricciones de recursos para llevar a cabo diferentes alternativas de
produccin, pero llega al optimo de la funcin objetivo de beneficio por tanteo.

3. Programacin lineal:
Es un mtodo matemticamente exacto, ya que llega si o si al optimo. Tanto la
planificacin lineal como la programada son mtodos emparentados que difieren en la
forma que operan.
Ambos parten de la premisa de que los recursos existen en cantidades finitas. La
planificacin debe respetar ese conjunto de recursos de que se dispone.
Ambos proponen como objetivo maximizar el resultado econmico (llegar
invariablemente al optimo).

4. Simulacin
Se trata de representar o imitar la realidad de la empresa agropecuaria a travs de un
modelo matemtico complejo. Mediante los clculos se obtiene el resultado
correspondiente a cada plan (alternativa).
Comparando los resultados se eligen los planes mas convenientes. Se trata en el
fondo de presupuestos globales altamente elaborados.










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Bibliografa

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Apuntes de la materia.

Colombo, F.; Olivero Vila, J .; Zorraquin, T. Normas de Gestin. Documento de
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Duran, R. y Scoponi, L. 2005. El gerenciamiento Agropecuario en el siglo XXI. Ed
Buyatti. 559 p.

Fellner A. 2004. Pequeo productor agrcola: Informe de Costos y Aplicacin del
tablero de control. XXVII Congreso Argentino de Profesores Universitarios de Costos.

Ghida Daza C. ed. 2009. Indicadores Econmicos para la gestin de empresas
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Gustavo Schneider, A. Galetto, J . C. Alesso, M. Leconte y J . Trombert. Aplicaciones de
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Ravaglia F. 1999. Manual de Supervivencia de la empresa agropecuaria. 112 p.