Resumen 1 parcial

Uva 1

Los líderes transforman e influyen, son eminentes estratégicos para gerenciar, conocer y no repetir
los errores que cometieron otros, los gerentes son más operacionales

Liderazgo

La tabula rasa, proponen que se nace en blanco. Los que sostienen que nacen se amparan en la
firma genética qué afirma que las personas nacen con esto

Liderazgo: proceso de influir en las act de un individuo o grupo, en los esfuerzos por alcanzar una
meta en cierta situación. Implica lograr que las personas realicen los objetivos del líder
voluntariamente y obtengan buenos resultados (que las personas quieran hacer lo que hacen,
valor agregado, no solo cumplir lo que corresponde)

● proceso a LP en el que se busca lograr cambios útiles (para alcanzar una visión ) y donde existe
una acción voluntaria de los seguidores que actúan por el carisma y la personalidad y la
credibilidad del líder.
● líder debe lograr que las personas hagan y estén convencidas que quieren hacerlo. Existe
motivación en el liderazgo Tiene seguidores, requiere ciertos atributos para llevar adelante
este proceso actuando con ética y planeando el futuro (largo plazo)
● Motivar significa movernos, los seguidores tienen que estar motivados

Los veloces cambios ambientales y contextuales repercuten en transformaciones en las org. y

crean la necesidad de lideres que respondan a un nuevo paradigma

● liderazgo proceso que involucra una visión y pensamiento de LP donde la transformación y el

cambio para ser mejores le son inherentes. Existe una acción voluntaria de los seguidores,
quienes actúan por el carisma, personalidad y credibilidad del líder
● gerencia: algo de más corto plazo y operacional. Direccion, Acción no voluntaria
● En el liderazgo y en la gerencia se consiguen resultados con la diferencia de hacerlo en el largo
o corto plazo respectivamente.
● comando CP, vertical, con el poder de por medio en el cual los subordinados siguen las
órdenes conducentes al cumplimiento de alguna misión específica previamente establecida.

Según autores:

● Kotter: establece dirección, alinea, motiva e inspira, produce cambios

● cohen: arte de influenciar a otros
● Bass: dimensiones del comportamiento de liderazgo
● Drucker: no puede ser enseñado o aprendido
● Vroom y Yetton: modelo de contingencia. Líder considera la opinión del subordinado
● Bennis: Capacidad de trasladar una visión a la realidad
● Macchiavelli: el manejo del poder es el único propósito del liderazgo
● Burns Transformacional y transaccional. Identifico varias clases de lidere
 ✔ transformacional: cuando 1 o + se complemente con otros de tal manera que los
líderes y seguidores evalúan sus niveles de motivación y moralidad 🡪 visto como el
liderazgo real y auténtico. Eleva tanto al líder como a sus seguidores, a niveles
mayores de motivación y moralidad.
✔ transaccional: cuando una persona toma la iniciativa de establecer contacto con otras
con el propósito de intercambiar cosas de valor. encabezado por el intercambio de
votos, el líder trabaja dentro del marco de los propios intereses de circunscripción,
dentro de esta categoría esbozo el liderazgo de opinión , de grupo, de partido y el
ejecutivo

transformacional 🡪 4 componentes básicos

1. influencia idealizada: líderes que tienen altos estándares de moral y conducta ética, vistos con
gran respeto y generan lealtad con el seguidor, por sus atributos y su comportamiento
2. motivación inspiracional: líderes que poseen una clara visión del futuro basada en valores e
ideales. la influencia idealizada y la motivación e inspiración al están altamente
correlacionadas y combinadas, miden de alguna manera el carisma
3. estimulación intelectual: líderes que desafían las normas organizacionales, promueven el
pensamiento y empujan a los seguidores a desarrollar estrategias innovadoras
4. consideración individualizada: refiere al comportamiento que el lider tiene orientados a
reconocer el crecimiento de las personas y las necesidades de desarrollo de sus seguidores así
como el asesoramiento que proveen en ambos casos

En estos 5 dominios se puede apreciar características personales, líder motivador qué hace que
sus seguidores vean con entusiasmo sus acciones y los orienta un futuro ambicioso y triunfador , o
el líder estimula el intelecto para ser creativos e innovadores y saber usar la capacidad mental,
hasta aquella capacidad propia de la persona que se preocupa por sus subordinados para que sean
mejores y crezcan en el plano personal y profesional .el líder transformacional es el verdadero líder

transaccional:

- Recompensa contingente: intercambios de recursos

- gerencia por la excepción – Activa: monitoreo del desempeño y adopción de acciones
correctivas cuando sea necesaria

Pasivo evitativo:

- Gerencia por la excepción- pasiva: intervenir no sólo cuando los problemas se tornan serios)
- Dejar hacer liderazgo que evitar la responsabilidad de ser líder)

como medir el liderazgo: Serie de instrumentos que ayudan como el MLQ en sus diferentes formas
Los lideres nacen y se hacen. La oportunidad es decisiva y hay que aprovecharla con convicción.
Los líderes deben conducir a los subordinados influenciándolos de manera positiva y desarrollando
con ellos las act y estrategias que permitan a las org alcanzar los objetivos que lleven a la visión

Atributos que debería tener un líder

● personalidad: Dominios
- neuroticismo: Las personas con bajos puntajes en neuroticismo son emocionalmente
estables, aplicables y relajadas, y enfrentan situaciones difíciles sin perturbarse. ansiedad,
hostilidad, depresión, ansiedad social, impulsividad, vulnerabilidad
- extroversión: calidez, gregarismos, asertividad, actividad, búsqueda de emociones,
emociones positivas
- apertura a nuevas experiencias: fantasía, estética, sentimientos, acciones, ideas, valores
- agradabilidad: confianza, franqueza, altruismo, conformidad, modestia, ternura
- responsabilidad o escrupulosidad : competencia, orden , sentido del deber , necesidad de
logro, autodisciplina, deliberacion
● pensamiento critico:
- Actitud de investigación: habilidad para reconocer la existencia de problemas y necesidad
para evidenciar que es lo que debe considerarse como verdadero
- el conocimiento de la validez de las inferencias, abstracciones y generalizaciones en las que
la exactitud de los diferentes tipos de evidencia es determinada de forma lógica
- las habilidades en el empleo y la aplicación de actitudes y conocimiento antes mencionado
- Habilidades del pensamiento crítico: inferencia, reconocimiento de asunciones, deducción,
interpretación y evaluación de argumentos
● inteligencia emocional: al utilizarla se puede liderar adecuadamente 4 ramas y 8 areas
- inteligencia emocional experiencial
✔ percepción de las emociones: rostros, escenas
✔ pensamiento facilitador: facilitación, sensaciones
- inteligencia emocional estratégica.
✔ entender las emociones: cambios, mezclas
✔ manejar las emociones: admin emocional, Relaciones emocionales

La ética y sus perspectivas deontológica y teleológica, la integridad percibida del líder y la

creatividad e innovación son importantes al influir.

Un liderazgo debe comprender los valores y opiniones de los seguidores con un dialogo
productivo, no existe un conjunto de atributos de personalidad para que pueda asegurar un buen
liderazgo. Los más deseables atributos dependen de la naturaleza del grupo que se lidera y que los
lideres deben tratar de modelar la identidad del grupo liderado que haga parecer un resultado
colegiado de esa identidad .

El liderazgo se debe poner en práctica ejerciéndolo con objetivos claros, usualmente estratégicos y
de largo plazo. El entorno lo favorecerá u obstaculizará, los superiores y pares juegan un rol
importante, cuando el líder no es la cabeza. La envidia el rencor y la cultura en general también
juegan un rol crucial sean muchas org a los superiores o pares no le gustaba subordinados
triunfadores: el efecto de deseabilidad social es crítico

● La extroversión y escrupulosidad: positivamente relacionados con el liderazgo

transformacional y con el transaccional, negativamente con el pasivo evitativo
● El neuroticismo: relacionada negativamente con transformacional y positivamente con el
pasivo evitativo.
● La agradabilidad está positivamente relacionada con el transaccional
● apertura a la experiencia: relacionado con el liderazgo.

Existen ciertos atributos que debe tener un líder: personalidad pensamiento crítico e inteligencia
emocional . estos Unidos a la ética permiten desarrollar un correcto y apropiado liderazgo

Liderazgo que obtiene resultados

Un estudio estudio liderazgo distintos, c/u surge de diferentes componentes de la inteligencia

emocional. Los lideres con mejores resultados no se apoyan en un solo estilo de liderazgo, utilizan
la mayoría de ellos en una semana determinada, dependiendo de la situación de negocios.

● Coercitivos: exigen una conformidad inmediata “ haz lo que te digo”

✔ Competencia de la Inteligencia emocional: impulso al logro, iniciativa, autocontrol
✔ cuando funciona mejor: transformación o empleado con problemas
✔ impacto general sobre el clima : negativo

● Orientativos: movilizan a las personas detrás de una visión “ ven con migo”
✔ Competencia de la Inteligencia emocional: autoconfianza, empatía, catalizados del
cambio
✔ cuando funciona mejor: para brindar una visión nueva u orientación clara
✔ impacto sobre el clima el mas fuertemente positivo

● afiliativos: crean lasos emocionales y armonía “las personas son lo primero”

✔ Competencia de la Inteligencia emocional: empatía, construcción de relaciones,
comunicación
✔ cuando funciona mejor: para sanar las desvanecencias en un equipo o motivar en
circunstancias estresantes
✔ impacto general sobre el clima: positivo

● democráticos: crean consenso mediante la participación “ que piensas tu”

✔ Competencia de la Inteligencia emocional: colaboración , liderazgo de equipo,
comunicación
✔ cuando funciona mejor: para construir concenso u obtener aportes de empleados
valiosos
 ✔ impacto general sobre el clima: positivo

● ejemplares: esperan excelencia y autonomía , Fija altos estándares para el desempeño “ hay
como yo ahora”
✔ Competencia de la Inteligencia emocional: conciencia, orientación al logro, iniciativa
✔ cuando funciona mejor: para obtener resultados rápidos de un equipo motivado y
competente
✔ impacto general sobre el clima: Negativo

● formativos: desarrollan a las personas para el futuro “ intenta esto”

✔ Competencia de la Inteligencia emocional: desarrollo de otros, empatía,
autoconciencia
✔ cuando funciona mejor: para ayudar a alguien a mejorar el desempeño o las fortalezas
a Lp
✔ impacto general sobre el clima: positivo

Medir el impacto del liderazgo:

Clima: hace referencia a 6 factores clave que influyen en el clima de trabajo de una org:

- flexibilidad: cuan libres se sienten los empleados para innovar sin preocuparse por tramites
burocráticos
- sentido de responsabilidad hacia la org
- nivel de estándares que fijan las personas
- el sentido de precisión sobre el feedback de desempeño y lo apropiado de las recompensas
- la claridad que tienen las personas acerca de la misión y valores
- el nivel de compromiso hacia un propósito comun

Los 6 estilos de liderazgo tienen un efecto cuantificable sobre c/aspecto del clima. Los lideres que
usaban estilos que afectaban positivamente al clima tenían mejores resultados financieros. El clima
es responsable de hasta 1/3 de los resultados

Estilos en detalle:

● coercitivo: Baja la moral. la flexibilidad es lo más difícil de alcanzar, la toma de decisiones

extremadamente vertical mata las ideas antes de nacer. Se sienten poco respetados. El sentido
de responsabilidad se evapora: incapaces de actuar por iniciativa propia, pierden el sentido de
propiedad y sienten poca responsabilización hacia su desempeño. “no voy a ayudar a este
maldito”. Muchos trabajadores de alto desempeño son motivados por satisfacción de un
trabajo bien hecho, el estilo coercitivo erosiona tal orgullo. Es apropiado en una emergencia
genuina y puede funcionar con empleados problemáticos. No es recomendable ejercerlo
siempre ni a largo plazo
● orientativo: Altamente eficaz. Considera la claridad. El lider motiva a las personas aclarándoles
como su trabajo calza dentro de la visión. El seguidor comprende que lo que hacen importa y
por qué. El lider maximiza el compromiso hacia las metas y las estrategias. Los estándares para
el éxito son claro para todos, así como en las recompensas. Determina el fin, pero suele dar a
las personas una gran libertad de acción. Dan la libertad para innovar experimentaré y tomar
riesgos calculados. Funciona bien en casi cualquier situación. Es particularmente eficaz cuando
una empresa está a la deriva, establece un nuevo curso y vende a su gente una visión renovada
y de LP. No funcionará en todas las situaciones, Ej: cuando un líder trabaja con un equipo de
expertos o pares qué tiene más experiencia que él. Otra limitación si un Ejecutivo trata de ser
orientativo y se vuelve arrogante podría socavar el espíritu igualitario de un equipo eficaz. Los
líderes demostrarán su sabiduría para escoger con más frecuencia el palo orientativo en lugar
de no hacerlo

● Afiliativo: gira alrededor de las personas, valoran a los individuos y sus emociones por encima
de las tareas y metas. mantener contentos a los empleados y crear armonía entre ellos.
Construye vínculos afectivos fuertes y luego cosechar los frutos principalmente la lealtad.
Efecto positivo en la comunicación. Promueve la flexibilidad permitiendo que la innovación y la
toma de riesgos sean habituales. Dan la libertad de hacer su trabajo en la forma que creen más
eficaz. Ofrece un amplio feedback positivo sus palabras son más motivadoras. Son maestros en
la construcción de un sentido de pertenencia y constructores de relaciones. Es un enfoque
adecuado para todo tipo de situaciones, particularmente cuando intentan construir armonía,
aumentar la moral, mejorar la comunicación o reparar la confianza. No debe ser utilizado de
forma única. Cuando se requieren instrucciones claras para navegar entre desafíos complejos
este los deja sin timón. Si se depende de él en exceso este estilo puede conducir al fracaso.
muchos usan este estilo estrechamente con el orientativo .

● Democrático: invertir tiempo en obtener ideas y acuerdos, construye confianza respeto y

compromiso. Al dejar que los empleados tengan el derecho de opinar en las decisiones que
afectarán sus metas y cómo realizan su trabajo, impulsa la flexibilidad y responsabilidad.
Escuchar las preocupaciones sirve para mantener la moral en alto. Las personas que operan en
un sistema democrático tienden a ser muy realistas acerca de qué puede o no ser logrado. Una
de sus consecuencias puede ser la realización de reuniones interminables, el consenso se
mantiene elusivos y cuyo único resultado visible es programar más reuniones. Algunos usan
este estilo para evitar tomar decisiones drásticas, Su gente termina sintiéndose confundía y sin
liderazgo. Este enfoque puede intensificar conflictos. Es ideal cuando es el mismo líder el que
no está seguro sobre la mejor dirección a seguir y necesita ideas y consejos. Tiene menos
sentido cuando los empleados no son competentes o no están lo suficientemente informados
como para ofrecer consejos . es un error construir consenso en tiempos de crisis

● Ejemplar: Deberá ser usado en contadas ocasiones. Establece estándares de desempeño

extremadamente altos y él mismo lo ejemplifica. es obsesivo en cuanto a hacer las cosas más
rápido y mejor. Este enfoque destruye el clima. muchos empleados se sienten agobiados por
las exigencias de excelencia y su moral decae. Espera que la gente sepa qué hacer e incluso
piensa si te lo tengo que decir eres la persona equivocada. El trabajo es adivinar lo que el líder
 quiere. Las personas sienten que el líder no confía en ellos para trabajar de acuerdo con su
propio estilo o para tomar la iniciativa. La flexibilidad y responsabilidad se evaporan, el trabajo
se vuelve tan enfocada en las tareas y tan rutinario que resulta aburrido. No brinda feedback.
Si el líder se ausenta se sienten sin dirección. El compromiso cae, las personas no tienen ni idea
de cómo su esfuerzo encaja dentro del cuadro mayor. Funciona bien cuando los empleados
están automotivados, son altamente competentes y necesitan poca dirección o coordinación,
Ej: líderes de profesionales altamente preparados y motivados. No debe ser usado de forma
exclusiva

● formativo: ayudan a identificar sus fortalezas y debilidades, y a vincularlas a sus aspiraciones

personales y profesionales. Incitan a los empleados establecer metas de desarrollo de Lp. y a
concebir un plan para alcanzarlas. Llegan a acuerdo con sus empleados sobre su rol y
responsabilidad a la hora de ejecutar los planes de desarrollo, y les brindan instrucciones y
feedback. Estos líderes son excelentes en el delegar, están dispuestos a soportar fallas de Cp si
eso favorece el aprendizaje de Lp. Su impacto sobre el clima y el desempeño es positivo.
Mejoran los resultados porque exige un diálogo constante y empujar hacia arriba a todos los
impulsores del clima. Flexibilidad: se preocupa por lo que hace se siente con la libertad para
experimentar. El diálogo constante garantiza que las personas son lo que se espera de ellos y
cómo su trabajo encaja en una visión o estrategia. Eso afecta a la responsabilidad y claridad.
Aumenta el compromiso “creo en ti estoy invirtiendo en ti y espero tus mejores esfuerzos”.
Funciona particularmente bien cuando los empleados se están conscientes de sus habilidades
y desearía mejorar su desempeño, también cuando los empleados se dan cuenta de que el
cultivo de nuevas habilidades pueda ayudarlos a progresar, funciona mejor con empleados que
quieren ser capacitados. Tiene poco sentido cuando los empleados sean resistentes al
aprendizaje o al cambio de sus maneras de trabajar. Fracasa hacia el líder carece de la
experiencia para ayudar.

Los líderes necesitan varios estilos Mientras más estilos exhiba un líder mejor. Quien haya
dominado 4 o más -tienen el mejor clima y desempeño de negocios. Los líderes más eficaces
cambian flexiblemente entre los estilos. Son sensibles al impacto que tienen sobre nosotros y
ajustan con soltura su estilo para obtener los mejores resultados.

Ampliar su repertorio

pocos líderes poseen los 6 estilos y son menos los que saben cuándo y cómo usarlos. El líder puede
construir un equipo de miembros que emplean estilos de los que carecen. Un enfoque alternativo
es que los líderes expandan su repertorio de estilos. 1º deben entender que competencias de la
inteligencia emocional subyacen el estilo de liderazgo que no poseen. 2° pueden trabajar para
aumentar su coeficiente de ellas.

inteligencia emocional

habilidad de manejarnos a nosotros mismos y a nuestras relaciones con eficacia - 4 capacidades

fundamentales compuesta por conjuntos específicos de competencia

❖ autoconciencia
 ✔ autoconocimiento emocional: capacidad de interpretar y comprender las propias
emociones, reconocer su impacto en el desempeño laboral, relaciones y otros
✔ autoevaluación exacta : una evaluación realista de sus fortalezas y limitaciones
✔ autoconfianza: Sentimiento fuerte y positivo del valor propio
❖ autogestión
✔ autocontrol: capacidad de mantener bajo control las emociones y los impulsos disruptivos
✔ confiabilidad: despliegue constante de honestidad e integridad
✔ adaptabilidad: capacidad de ajustarse a situaciones cambiantes y superar obstáculos
✔ orientación al logro: impulso para alcanzar un estándar de excelencia interno
✔ iniciativa: disposición aprovechar las oportunidades
❖ conciencia social
✔ empatía: habilidad para captar emociones de otros, comprender sus puntos de vistas e
interesarse activamente en sus preocupaciones
✔ conciencia org : capacidad de interpretar las corrientes de la vida org , construir redes de
decisión y navegar en los asuntos políticos
✔ orientación al servicio: habilidad de reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes
❖ habilidades sociales
✔ liderazgo visionario: habilidad de hacerse cargo de una visión atractiva e inspirar con ella
✔ influencia habilidad ejercer una gama de Tácticas persuasivas
✔ desarrollo de otros: propensión a reforzar la estabilidad de otros mediante feedback y
orientación
✔ comunicación: habilidad escuchar y enviar mensajes claros convincentes y afinados
✔ catalizador del cambio destreza para generar nuevas ideas y guiar hacia una nueva
dirección
✔ manejo de conflictos: habilidad de desactivar desacuerdos y orquestar soluciones
✔ creación de lazos: destreza para vincular y mantener una red de relaciones
✔ trabajo en equipo y colaboración: competencia para promover la colaboración en la
construcción de equipos

Acrecentar su inteligencia emocional

La inteligencia emocional puede ser aprendidas a cualquier edad, no es fácil, supone práctica y
compromiso. No sólo está involucrado el neocórtex (cerebro pensante,), sino que también los
centros emocionales del cerebro. Para dominar un nuevo comportamiento en los centros
emocionales requieren repetición en práctica. Mejorar la inteligencia emocional = cambiar sus
hábitos. Olvidar los antiguos y reemplazarlos con los nuevos. mientras más se repiten una
secuencia conductual más fuerte se tornan los circuitos cerebrales subyacentes. en algún
momento los nuevos cambios neuronales se vuelven en la opción por defecto del cerebro.
Cambios en el liderazgo De una empresa con dirección y control a org colaborativas.

▪ org de dirección y control: cuenta con muchos niveles (como las pirámides, muchos escalones,
la info fluye de manera lenta)
▪ Org colaborativa: rápida, veloz, y adaptable

- controlar 🡪 atribuir facultades.

- competencia 🡪 colaboración.

Teorías del liderazgo:

● rasgos: los lideres nacen, deben contar con determinados perfiles. No es así, aunque hay
personas con la capacidad innata. Todas las personas pueden adquirir las habilidades
blandas
● actitudes: ej: roles de minzberg, se concentraba en las características de un líder, en sus
acciones correctas para encontrar el mejor estilo
● situacionales: análisis de una situación determinada, teniendo en cuenta el grado de
madurez de los componentes del equipo para luego adoptar un estilo de liderazgo acorde
con una situación y nivel de madurez
● transformacionales: es bastante disruptivo a lo que estamos acostumbrados a ver

Acciones de los lideres eficaces:

- mejores prácticas: No sirve, pero siempre hay observar las conductas y acciones de los lideres
antes de determinadas situaciones. Es lo que nos sirve de utilidad en ese equipo y ese líder en
particular, tiene que ver la empresa, su estilo, sus sistemas para gestionar el desempeño de las
personas. es importante tener elementos y herramientas para determinar que hace que un
líder sea exitoso y como lo hace
- Los líderes exitosos: se basan por ser personas de un carácter o características que permiten la
opinión de los demás, el desarrollo de las personas de su equipo y que trabajan de forma
colaborativa

Medición del impacto del liderazgo

✔ de que manera se cumplen los objetivos?

✔ clima de la org.
✔ el resultado financiero
✔ La inteligencia emocional
- cual es el verdadero diferencial que tiene el líder diferencial.
- Las competencias emocionales (habilidades blandas) se pueden adquirir y desarrollar
- desarrollo de la inteligencia emocional

Multiple choice

✔ ¿De qué manera la cultura org influye y es influida por las prácticas de liderazgo en las org? El
estilo impacta en la cultura y viceversa al modificar y ser influido por los valores y las creencias.
✔ Autoritario: estilos menos aplicables y más destructivo para la motivación en el CP, solamente
recomendable en situaciones críticas?
✔ ¿Qué habilidades deben cultivar los líderes afiliativos? Fomentar la escucha activa, ser sensible
a las necesidades de los demás, manejo de la presión de forma moderada.
✔ ¿Qué habilidades del pensamiento crítico debe tener un líder según Watson y Glaser?
Inferencia, reconocimiento de asunciones, deducción, interpretación, evaluación de
argumentos.
✔ Dentro de los dominios y facetas de la personalidad, ¿qué componentes se relacionan con la
extroversión? Calidez, gregarismo, asertividad, actividad, búsqueda de emociones, emociones
positivas.
✔ “El líder transformacional enfatiza lo que tú puedes hacer por tu país y el líder transaccional se
centra en lo que tu país puede hacer por ti”, ¿a qué características se refiere? Los líderes
transformacionales estimulan cambios de visión que conducen a cada individuo a dejar de lado
sus intereses particulares para buscar el interés colectivo. 
✔ Según Goleman, ¿qué capacidades y rasgos podemos encontrar dentro de la conciencia social?
Empatía, como la habilidad de “sentir lo que siente el otro”, ponerse en el lugar del otro, de
experimentar las emociones de los otros como si fuesen propias. Cuando una persona
desarrolla la empatía, las emociones de los demás resuenan en ella.
Uva 2

Eficacia del lider: en el liderazgo situacional la eficacia es cuando el comportamiento del lider es el adecuado
para el ambiente. Los gerentes deben desarrollar las siguientes aptitudes

1. diagnosticar el ambiente
2. capacidad de adaptarse
3. capacidad para comunicar

Variables ambientales

El ambiente de las org esta formado por el lider, sus seguidores, supervisores, asociados, requerimientos de
trabajo, otras variables situacionales, organización

estas variables tienen 2 componentes: (salvo requerimiento, otras variables y ambiente externo)

● estilo: el estilo de los lideres es la pauta coherente del comportamiento que exhiben tal como estas lo
perciben. Las pautas aparecen cuando se ve que los líderes responden de la misma manera en
condiciones similares, desarrollan hábitos de acción, quienes trabajan con ellos pueden predecir

● expectativas: percepciones del comportamiento adecuado para la funcion o el puesto que ocupa o la
percepción personal de las funciones de los otros dentro de la org. Decir que alguien comparte sus
expectativas con otros significa que c/u percibe adecuadamente y acepta su función personal y la del
otro para que la org sea eficaz

1 sola variable clave en el diagnostico 🡪 seguidor, si no apoyan al líder el líder no puede ejercer su funcion

Interacción del estilo y expectativas

El comportamiento proviene de la interacción del estilo y expectativas. Cuando el gerente pasa a supervisar
un trabajo estructurado a trabajar con gente en uno más estructurado el estilo tiende a cumplir una función
más importante que las expectativas

Estilo y expectativa del líder

los líderes desarrollan su estilo con el tiempo, experiencia, educación y capacitación 🡪 4 fuerzas internas que
influyen en el estilo de liderazgo

● El sistema de valores del gerente: La fuerza de las convicciones del gerente tendrá influirá en su estilo
de liderazgo en particular en términos del grado de dirección o apoyo que está dispuesto a brindar

● confianza en los empleados: influida por la teoría X, Y acerca de la naturaleza humana. El grado de
control de libertad que concede a los miembros depende de si cree que la gente es floja poco confiable
o irresponsable, o creativa y autocontrol en un ambiente motivado. También depende de las opiniones
del gerente acerca de los conocimientos y la competencia de los miembros de su equipo en c/ área de
responsabilidad

● inclinaciones personales. siendo directivos, en un grupo al que le proporcionan dirección que facilitan
las relaciones entre sus miembros, otros prefieren delegar

● sentimientos de seguridad: la voluntad del gerente de ceder el control en un ambiente de

incertidumbre tolerancia el gerente a la ambigüedad

Los gerentes tienen estilos diferentes, el estilo está en cómo perciben los demás su conducta.

Estilos y expectativas de los seguidores

Son vitales c/u acepta o rechaza líder, como grupo son los que en realidad deciden qué tanto poder personal
tendrá.

Tannenbaum y Schmidt: el líder puede permitir mayor libertad a sus seguidores sí los seguidores:

- tienen necesidades fuertes de independencia

- están listos para asumir la responsabilidad por la toma de decisiones
- tienen una tolerancia alta de la antigüedad
- están interesados en el problema y las partes importantes
- entienden y se identifican con las metas de la org
- tienen la experiencia y conocimientos necesarios para enfrentar el problema
- han aprendido a esperar su participación en la toma de decisiones

El comportamiento del supervisor hasta cierto grado debe ser compatible con las expectativas actuales del
grupo y las modificaciones planeadas se realizarán a largo plazo. La satisfacción en el empleo es muy
importante. Los empleadores comprenden que para lograr resultados deben crear este ambiente para
conservar a los mejores empleados.

Hyler y Bracey ha sugerido que los lideres deben administrar con el corazón, puede fomentar la honestidad,
aumentar la satisfacción en el trabajo y dale a la org un perfil competitivo tangible

- Oír y entender - incluso si no está de acuerdo conmigo, no me tome a mal

- reconozca mi grandeza interior- recuerde tener presente mis buenas intenciones
- dígame la verdad con claridad

Los líderes en particular los nuevos tienen que saber qué expectativas tienen sus seguidores de la forma en
que deben conducirse. El estilo del comportamiento líder predecesor es aún una influencia poderosa. Los
líderes deben cambiar su estilo para que coincida con las expectativas de los seguidores o bien de modificar
estas.

Estilos y expectativas del supervisor (lider del lider)

Cumplir con las expectativas del supervisor suele ser un factor importante que influye en nuestro estilo. Es
importante conocer las expectativas de sus supervisores. Si buscan un ascenso quizás tiendan a adoptar usos
y costumbres del grupo al que aspira, puede ocurrir que las expectativas de sus supervisores se le vuelvan
más importantes que las de otros grupos con los que se relacionan

expectativas y estilos de los asociados, Sus compañeros, con puestos similares: no todos tienen relevancia
sino sólo aquellos con los que trata regularmente tienen un impacto en su estilo y su eficacia.

estilo y expectativas de la org : Están determinados por su historia y tradición, metas y objetivos. Con el
tiempo las org caracterizan por modos de comportarse que son percibidos como su estilo. Se ha llamado al
desarrollo de un estilo organizacional o imagen corporativa el proceso de institucionalización. En este
proceso se infunde a la org en un sistema de valores que retrata su historia y la gente que ha tenido una
participación vital en su formación y crecimiento. Los miembros se vuelven conscientes de sus sistemas de
valores y se conducen de acuerdo a las muchas expectativas que genera. muy a menudo las expectativas de
la org se expresan en forma de políticas, procesos de operación y controles, usos y costumbres

Metas de la org: consisten en alguna combinación de las variables de producción y las intermedias. Las
primeras son las metas a CP que pueden ser estimados con facilidad con los beneficios netos las ganancias y
el promedio de ganados y perdidos. Las variables intermedias son las metas a Lp que reflejan la condición
interna en las org y que no pueden ser evaluado fácilmente, como la capacidad para las relaciones eficaces la
comunicación y la toma de decisiones

Otras variables situacionales .

● Requerimiento del trabajo🡪 el grado de estructura de la tarea. La tarea que tiene instrucciones
específicas requiere un estilo de liderazgo diferente del que necesita una tarea no estructurada. Los
puestos muy estructurados que precisan dirección parecen requerir un comportamiento de tarea
elevada mientras que los puestos no estructurados necesitan direcciones parecen favorecer la conducta
orientada a las relaciones personales. Los gerentes deben tener en cuenta el sistema de control
utilizado.
- tipo 1: más simple y estructurados. el supervisor controla las act de 3 personas, c/u cumple una
función distinta. El trabajo se realiza en forma de línea de montaje.
- tipo 2: El trabajo ha sido alargado. El supervisor controla aún las act de 3 personas que desempeñan
3 funciones pero ahora se combinan en c/ puesto y los empleados ven un producto final.
- El tipo 3: modelo org menos estructurado (enriquecido). Empleado tiene las ventajas del tipo 2 la
responsabilidad de la toma de decisiones que los tipos 1 y 2 estaban reservados a los supervisores

● tiempo: tiempo de que se dispone para tomar las decisiones. Si la oficina arde en llamas El líder debe
tomar una decisión inmediata y señalar el camino, así las exigencias a Cp suelen requerir un
comportamiento orientado a las tareas. Por otro lado, si el tiempo no es un factor importante en la
situación del gerente tienen la oportunidad de elegir una gama más amplia de estilos de liderazgo según
las otras variables situacionales

● La estatura y el género del líder puede influir en el estilo que adopte.

Ambiente externó

La mayoría de las org tiene poca o ninguna influencia o control sobre los factores económicos, sociales,
políticos, tecnológicos y ecológicos del ambiente. Dependiendo de su tamaño pueden tener una influencia
mayor (barreras de ingreso, poder de negociación, disponibilidad de sustitutos o competidores y la
intensidad de la rivalidad con la competencia
El ambiente operativo (competitivo o de tarea) comprenden los competidores, acreedores, clientes la fuerza
de trabajo y proveedores. 2 tendencias: 1 aumentar las responsabilidades familiares, estas responsabilidades
originan mucha atención laboral y hacen más necesarias las políticas familiares y para los dependientes. 2.
adelgazamiento: uno de los aspectos negativos de esta es la pérdida de talento, habilidades y conocimientos
valiosos causados por los programas de retiro voluntario.

Los cambios sociales hacen que el liderazgo eficaz del futuro sea una tarea más ardua que requiere cada vez
más sensibilidad y flexibilidad. Las org que desean sobrevivir hasta la próxima década y después tienen que
buscar nuevos puntos de vista

Desarrollo de estrategias

● cambios de estilo: Programas de capacitación y desarrollo. Se necesitan de 3 a 7 años para implantar

con eficacia un nuevo estilo. Las prisas no convienen a causa de las sociedades y las tensiones que
originan llevan a la frustración y la incomodidad. Los gerentes adoptar ciertos estilos de
comportamiento normativo. Casi todos responden muy favorable a los estilos muy orientados a las
relaciones, algunos reaccionaron de manera negativa y se aprovechan de lo que coincidieran una suave
caricia entonces estos tienen que ser tratados de otra manera. Cambiar el estilo es un proceso difícil que
toma tiempo. Recomendamos que el cambio se planee e implante a Lp de modo que las expectativas de
todos los participantes sean realistas

● cambio de expectativa o estilo: Cuando alguien actúa en una situación de motivación su

comportamiento se convierte en una nueva entrada en su inventario de experiencia. Mientras más se
refuerza el comportamiento mas estereotipado se vuelve más difícil es cambiarlo. Es más fácil producir
cambios de personalidad en los primeros años de vida. Mas grande se vuelve, se necesitan más tiempo y
experiencias para modificar la conducta. La modificación de las expectativas son cambios en los
conocimientos y actitudes, puede ser realizada con más rapidez que los cambios de estilo. Una vez que
entienden el estilo del lider los seguidores pueden adaptar con más facilidad a sus expectativas al
respecto

● Formación de equipos: no siempre es necesario que los supervisores y empleados tengan estilos
similares. A veces es más apropiado recluten ejecutivos claves que puedan compensar los puntos flacos.
Contratar semejantes hace que la org sea más armoniosa, ahogar la creatividad e innovación. Para ser
eficaz a Lp se necesita un diálogo abierto con cierto grado de conflicto, confrontación y puntos de
divergencia para alentar nuevas ideas y las pautas de conducta. Lo que las org necesitan es insistir en
formar equipo con individuos que complementen el estilo del gerente.

● Cambio de las variables situacionales: “ingeniería org “es más fácil cambiar el entorno que su
personalidad o su estilo. Se necesitan cambios en las dos partes.
Fiedler propone formas de modificar la situación del liderazgo para que se adecue al estilo del líder🡪
modelo de contingencia del liderazgo. lista 3 variables situacionales principales que al parecer
determinan si una situación es favorable o no para el líder:
a. las relaciones entre el líder y el miembro
b. el poder por posición (poder y autoridad que le da su puesto)
c. la estructura de la tarea, el grado al que la estructura de la tarea se asignó al grupo.
Los cambios que él recomienda en c/variable se puede expresar en términos de tareas y relaciones. C/
cambio tiende a favorecer al líder orientado a las tareas o relaciones. Gracias a estos cambios las variables
situacionales que enfrentan los líderes pueden ser modificadas para adecuadas a su estilo, El éxito de la
ingeniería organizacional depende de capacitar a los individuos para que sean capaces de diagnosticar sus
propios estilos y otras variables situacionales. Sólo cuando han interpretado correctamente estas variables
determinarán qué cambios son necesarias. y si los hay los líderes no tienen por fuerza que iniciar alguna en
su situación particular, tal vez prefieren irse a una situación en la que se siente mejor a su estilo. En el nuevo
ambiente quizás no se precisen cambios inmediatos
El lider orientado a la tarea recibe:

- relaciones entre el lider y los miembros: seguidores muy diferentes, seguidores notorios por sus
conflictos
- poder por el puesto del lider
✔ rango elevado y reconocimiento correspondiente
✔ seguidores que se encuentran dos tres rangos por debajo
✔ seguidores que dependen de su lider para que los guie e instruya
✔ autoridad final para tomar la decisión por el grupo
✔ Toda info acerca de los planes de la org con lo que se vuelve el experto en el equipo
- estructura de la tarea Una tarea de produccion estructurada con instrucciones especificas sobre lo
que el y sus seguidores deben hacer

El lider orientado a las relaciones recibe:

- relaciones entre el lider y los miembros: seguidores muy parecidos, seguidores que se llevan bien
con sus superiores
- poder por el puesto del lider
✔ poco rango o reconocimiento oficial
✔ seguidores del mismo rango
✔ seguidores expertos en su campo e independientes de su lider
✔ ninguna autoridad en la toma de decisiones del grupo
✔ No mas info de los planes de la org que los seguidores, lo que los coloca en pie de igualdad
- estructura de la tarea: una tarea no estructurada de elaboración de políticas que no tiene
procedimiento de operación prescritos

El diagnóstico del ambiente

capacitar y desarrollar a los empleados antes de ascenderlos. La capacitación es tan esencial como la
competitividad. Otra solución la cuidadosa selección de aquellos cuya personalidad y expectativas son las
propias para el nuevo puesto, en vez de que los ascensos dependen sólo del buen desempeño en el nivel
anterior. A veces no importa que tan calificados están los empleados, sino que deben ser entrenados en la
forma en que la compañía ópera. Nunca deben permitir que los empleados estén por debajo de su nivel de
habilidades requerídas. La capacitación constante mantiene a la gente como el recurso más valioso de la org.
La responsabilidad del gerente informar a dónde va la empresa. todos tienden a trabajar un poco más duro si
saben para que están trabajando .

Liderazgo situacional

“hay que tener flexibilidad personal y todas las habilidades precisas para variar la conducta propia. Si las
necesidades y los motivos de los seguidores son diferentes hay que tratarlos de manera distinta “

Liderazgo situacional

No hay un medio óptimo de influir. El estilo depende del grado de preparación del seguidor. El modelo es un
patrón de los hechos que puede ser aprendido. Sus conceptos, métodos, actos y resultados se basan en
metodologías probadas que son prácticas y fáciles de aplicar.
3 componentes

1. grado de conducción y dirección que ejerce el lider (comportamiento hacia tarea) como el lider detalla
los deberes y responsabilidades, explicar, como cuando donde y por quien) Se caracteriza por la
comunicación en una dirección. El lider interesado en ayudarlo a lograr sus metas 🡪 Fijar las metas
-organizar – determinar los tiempos – dirigir – controlar
2. grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relaciones) el lider practica comunicación en 2
o + direcciones. incluye escuchar facilitar las conductas y respaldada, brinda apoyo socioemocional 🡪
Grado en que el lider facilita ofrece apoyo- se comunica - facilita los intercambios personales – escucha
activamente – da retroalimentación
3. grado de preparación que muestran los seguidores hacia la tarea funcion u objetivo: capacidad
[habilidades y experiencias] + disposición [ confianza, ganas]. Una persona puede estar preparada para
una tarea y no para otra, se habla en funcion de la tarea no de la persona
● estilo de liderazgo: comportamiento del líder según cómo lo perciben los seguidores

Comportamiento del lider:

● S1: comportamiento de tarea alto y de relación bajo (liderazgo de crisis)

● S2. ambos comportamientos alto
● S3: comportamiento de la relación alto y de tarea bajo
● S4: ambos comportamientos Bajos

Preparación de los seguidores: El estilo depende de la situación. Mientras más pueda adaptar su conducta la
situación más eficaz serán sus esfuerzos por influir. La situación recibe la influencia de las diversas
condiciones. Alguno de los principales factores de la situación que influyen en la eficacia del líder son el
AMBIENTE (ya visto arriba). Estas variables interactúan. El líder eficaz cree que la gente tiene el potencial de
crecer y que recibe la oportunidad responderá. No hay liderazgo sin seguidores

Para llevar al máximo la relación, el lider debe 1. determinar los resultados de las tareas que los seguidores
deben lograr.

Preparación: grado al que el seguidor demuestra la capacidad y disposición para cumplir con cierta tarea. La
preparación es qué tan listo está el individuo para desempeñar ciertas tareas, situaciones concretas. Además
de evaluar el grado de preparación de los miembros del grupo, es probable que tenga que estimar el grado
de preparación del grupo como tal, en particular si interactúan frecuentemente en la misma área de trabajo.

● Capacidad: conocimiento, experiencia y habilidades que aporta a determinada tarea o act.

● Disposición: grado a que muestra confianza, compromiso y motivación para realizar cierta tarea.
Muchas veces no es que la gente no esté dispuesta, sino sólo que nunca la había realizado y cómo no
tiene experiencia quizás se siente insegura o temerosa.

Estos conceptos son un sistema de influencia recíproca. El nivel de preparación es una combinación única de
la capacidad y la disposición con que la gente emprende cada tarea

4 niveles de preparación de derecha a izquierda

● Escasa R1:
✔ incapaz e indispuesto.
✔ incapaz e inseguro:
- Indicadores: No realiza la tarea al nivel aceptable, lo intimida la tarea, no tiene clara las direcciones
vacila , no terminar la tarea , hace preguntas acerca de la tarea , evita la tarea o pasa el paquete, está a
la defensiva e incómodo
● moderada R2 :
- incapaz pero dispuesto: está motivado y se fuerza
- incapaz pero confiados: se siente confiado en tanto que el lider esté ahí para conducirlo
- Indicadores: Ansioso o excitado, interesado y sensible, demuestra una capacidad moderada, receptiva la
info, atento, entusiasta, nueva tarea sin experiencia

● Moderada R3
- capaz pero indispuesto: duda o se resiste - busca reforzamiento - le preocupa algún modo un castigo
- capaz pero insegura: preocupado - cuestiona su habilidad – concentrado en posibles problemas -
Indicadores: demostro conocimiento y capacidad, duele terminar o dar el siguiente paso , parece
asustado abrumado confundido , parece reacio a trabajar solo , solicitar retroalimentación con
frecuencia

● Elevada R4:
- capaz y dispuesto:
- capaz y confiados:
- Indicadores: puede trabajar en forma autónoma, orientado a resultados, compartir las noticias, toma
decisiones eficaces, se desenvuelve según criterios elevados,

En los niveles inferiores el líder brinda las direcciones. En los niveles superiores el seguidor se convierte en el
responsable de tales direcciones.

La curva nunca toca las esquinas. 1 Y 4 hay combinaciones de comportamiento de tarea y de relación. El 1
siempre tiene algún comportamiento de relación y el 4 de tarea. Conforme uno se aleja de la combinación
óptima la probabilidad de acertar disminuye, 1º con lentitud y después más rápido en cuanto más se aleje.
No tiene que ser preciso puesto que una buena aproximación mantiene elevadas probabilidades de éxito

Elección de los estilos apropiados

● DECIR : (dirigir o estructurar) R1 (escasa preparación) S1 (tarea alta y relación baja)

En R1 es apropiado brindar muchos lineamientos con poco apoyo 🡪 qué hacer dónde y cómo. El estilo S1 es
apropiado cuando el seguidor tiene poca capacidad y disposición y necesita dirección

● Dar especificaciones: quién qué cuándo dónde y cómo instrucciones secuenciales

● los papeles están definidos, predomina la comunicación en un sentido, El líder toma las decisiones
● supervisión estrecha y llamado a cuentas
● tarea simple y específicas
● eficaz : decir conducir dirigir establecer
● ineficaz : exigir rebajar dominar atacar

conductas apropiadas del líder con un r1

● incapaz e indispuestos: aceptar hechos concretos - reforzar pequeños avances - considerar las
consecuencias de la falta de rendimiento - verificar los Estados emocionales
● incapaz e inseguro: dar la info acerca de la tarea en cantidades asimilables - no abrumar el seguidor -
reducir el miedo en los errores - ayudar paso a paso - concentrarse en la enseñanza

CONVENCER: (explicar persuadir y aclarar) R2 (escada o moderada) S2 ( tarea alta, relación alta)

Grupo o un individuo aún inestable pero que se ezfuerza. está dispuesto o confiado.

comportamiento de tarea🡪 es alguien inestable, pero se está esforzando y es importante respaldar su

motivación y compromiso. El líder no sólo ofrece los lineamientos sino también la oportunidad de dialogar y
aclarar, para que el individuo adquiera lo que el líder quiera. El seguidor puede hacer preguntas y pedir
aclaraciones. Incluye brindar el qué cómo cuándo dónde y quién.

- informa quién, qué, cuándo, dónde y porqué , explica las decisiones y permite las aclaraciones
- dialogo- pregunta para aclararle el nivel de capacidad
- el líder toma las decisiones - explica la función del seguidor
- refuerzan los pequeños progresos
- eficaz : convencer, explicar, aclarar , persuadir
- ineficaz : manipular, sermonear, defender, racionalizado

las conductas del líder adecuado para él R2 son: convencer, verifica que se entienda la tarea, estimula las
preguntas, discuten los detalles, explorá habilidades relacionadas, explicar porqué, da al seguidor pasos
secuenciales (no lo apresuran ), insiste en el cómo hacerlo

● PARTICIPAR: alentar y comunicar R3 (moderada a elevada) S3 ( relación alta y tarea baja

grupo o individuo que acaba de adquirir una capacidad y no ha tenido la oportunidad de ganar confianza, o
es capaz y estaba dispuesto, pero ha perdido motivación. El comportamiento consiste en mucho dialogo y
apoyo, pocos lineamientos, no es necesario insistir. Una conducta facilitadora del diálogo y el respaldo será la
más conveniente para resolver el problema. La principal función del líder es alentar y comunicar. Colaborar
facilitar y comprometer, todos implican un comportamiento de relaciones altas y bajas

● alienta el flujo de info - escucha activamente - apoya la toma de riesgos facilidad para el trabajo
● el seguidor toma las decisiones - fortalece la confianza
● compromiso y comunicación en dos direcciones
● eficaz: participar alentar apoyar y facultad
● ineficaz: proteger a platicar , condescender , pacificar

la conducta del líder apropiado para el R3

❖ capaz pero indispuesto: compartir la responsabilidad de la toma de decisiones - saciar la necesidad de
saber - concentrarse en resultados - hacer participar para aumentar su compromiso y motivación
❖ capaz pero inseguro: tomar juntos las decisiones - decidir el siguiente paso - alentar y respaldar -
analizar los temores

DELEGAR: (observar, vigilar) R4 (elevada preparación) S4 ( relación baja- tarea baja

R4 el grupo o individuo es capaz y está dispuesto o confiado. Nada direcciones. tampoco hace falta un
comportamiento de respaldo y aliento por encima del promedio. Se precisa cierto comportamiento de la
relación, pero suele ser menos que el promedio. Sigue siendo adecuado vigilar pero es importante darle a los
seguidores oportunidad de que asuman las responsabilidades y se encarguen de la marcha.

● delega tareas - explicaciones generales - supervisión ligera- verifica actividades - refuerza los resultados
● el seguidor toman las decisiones, el lider se mantiene accesible
● eficaz: delegar observar confiare asignar
● ineficaz: desatender, descargar, evitar abandonado

las conductas del líder apropiada para el R4: escuchar las novedades - evitar cargas excesivas - fomentar la
autonomía - practicar una Admin General al margen, observar - reforzar la comunicación- ofrecer apoyos y
recursos - delegada act fomentar la libertad para corregir riesgos

Estilo de liderazgo apropiados:

El liderazgo situacional no sólo propone cuál es el estilo de liderazgo de mayores probabilidades para c/ nivel
de preparación, sino que también indica la probabilidad de éxito de otras funciones de estilos si el líder es
capaz de aplicar el más deseable. La probabilidad de éxito de c/ estilo de los 4 niveles de preparación:

De mayor a menor probabilidad de éxito

R1. S1- S2 -S3 -S4 R2. S2-S1 – S3 – S4 R3. S3- S2- S4 -S1 R4. S4 -S3- S2 -S1

En el liderazgo situacional el seguidor determina cuál es el comportamiento apropiado del líder. De acuerdo
con su propia conducta el seguidor recibe el trato que desea. El proceder del seguidor determina el del líder.

Aplicación del liderazgo situacional No hay un mejor medio de influir, el comportamiento del líder será más
o menos eficaz de acuerdo con el nivel de preparación de la persona. El liderazgo situacional

● Es una referencia para ayudarlo a diagnosticar el nivel de preparación, adaptarse y elegir el estilo.
● líder va a colaborar con sus seguidores para que aumenten su preparación
● Para que los seguidores con escasa preparación se vuelvan productivos es adecuado una dirección firme.
Un aumento en la preparación de los individuos que no están listos deben ser recompensados con más
esfuerzo positivo o apoyo socioemocional. Cuando los seguidores alcanzan los niveles superiores de
preparación el líder debe seguir disminuyendo el control y comportamiento de relación.
● Cuando el desempeño del seguidor comienza a deteriorarse y su capacidad o motivación disminuye el
líder debe estimar de nuevo su nivel de preparación y retroceder en la curva del liderazgo para brindar
la dirección y el apoyo socioemocional que sea precisó

Determinación del estilo apropiado

● qué objetivo quieres cumplir: en qué áreas quiere influir.

● cuál es la preparación del grupo: para cumplir con estas tareas.
● qué acciones debe emprender el líder: cuáles los 4 estilos es apropiado para el grupo
● Cuál fue el resultado de la intervención del líder
● si se requieren seguimiento cuál? el seguimiento es casi una obligación.
Establecimiento eficaz de las tareas

Contribuye a la evaluación de la preparación del individuo. La preparación del individuo es el más

importante. El tiende a estar más o menos listos según la tarea. Aunque el concepto de preparación es útil
para establecer diagnósticos puede tener la misma o mayor importancia otras variables situacionales, el
estilo del supervisor, una crisis o problemas del tiempo y la naturaleza del trabajo.

Instrumentos para medir la preparación: hay dos escalas de preparación

● escala de calificación del gerente: como lo clasifica el gerente

● escala de calificación del personal mide la preparación con sólo una escala para c/ dimensión (capacidad
y disposición).

Ambas herramientas miden la preparación para el trabajo (capacidad ) y la psicológica ( disposición ) en 5

dimensiones conductuales. Es necesario aplicar tanto a la escala de calificación del gerente como la escala
del miembro del personal de correspondencia el estilo de preparación para comenzar un programa que
combine el liderazgo situacional con el contrato el estilo de liderazgo

Herramienta para medir el comportamiento del lider: dos herramientas para calificar el liderazgo Ambas
herramientas miden los comportamientos de tarea y de relaciones en 5 dimensiones conductuales

- escala de liderazgo versión del gerente

- escala del liderazgo versión del empleado
✔ comportamiento de tarea 🡪: establece metas, organiza, impone tiempos, dirige, controla
✔ comportamiento de relación: brinda apoyo, comunica, escucha activamente, brinda retroalimentación

Después de establecer estas dimensiones se identificaron indicadores conductuales en los extremos de cada
una para que los gerentes y su personal distingan entre el grado alto y el grado bajo de c/ comportamiento,

- decir S1: dan instrucciones específicas y supervisada de cerca el desempeño

- convencer S2: explicarlas decisiones y dar la oportunidad de hacer aclaraciones
- participar S3 : compartir ideas y facilitar la toma de decisiones
- delegar s4: será la responsabilidad de las decisiones y su puesta en práctica

El liderazgo situacional en diversos medios organizacionales

El problema al trabajar en diversos ambientes org es que parte del lenguaje tiene que ser adaptado para
adecuarse a los vocabularios respectivos. Es importante modificar el empleo de diversas palabras. Si va a
colaborar con la gente para que crezca y se desarrolle tienen que aprender a poner las teorías los conceptos
y los resultados de la investigación en una terminología que acepten los grupos que tratamos de influir

Clarificación de las investigaciones anteriores

Determinación de la eficacia de la participación: El liderazgo situacional postula que entre mayor sea el nivel
de preparación para cierta tarea, mayor es la probabilidad de que la participación sea una técnica eficaz.
Entre menos preparación para la tarea menor probabilidad de que la participación sea útil. El compromiso y
la participación en la toma de decisiones con gente en niveles bajos de preparación puede caracterizarse
como un abismo de ignorancia, un liderazgo directivo tendrá mayores probabilidades de éxito. En niveles
superiores de preparación algunos tendrán a rehusarse a participar, preferirán que el más experto en la en el
área tome las decisiones. La probabilidad de que la participación sea una técnica adecuada de admin
aumenta en tanto pasamos de los niveles de preparación escasa a moderada. La probabilidad de éxito
comienza a estabilizarse en cuanto a su posible eficacia conforme con los seguidores adquieren una
preparación elevada para la tarea. La participación tiende a satisfacer las necesidades de afiliación y estima,
la oportunidad de sentirse parte y reconozca su importancia en el proceso de toma de decisiones, pero no
satisface la necesidad de autorrealización. La satisfacción de las necesidades superiores ocurre en los
ambientes de trabajo en los que la gente tiene un puesto que le ofrece estímulos , le permite alcanzar logros
, crecer y desarrollarse

La influencia de los cambios culturales: Como son muy pocas las personas que necesitan una motivación
para satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, es necesario que la admin se centre en otros
motivadores ( vea cuales son las otras necesidades)

Funciona el liderazgo situacional: 2 predicciones que probarían la validez del liderazgo situacional

- los gerentes muy eficaces mostrarán más conocimientos y mayor uso del liderazgo situacional que los
menos eficaces
- el rendimiento laboral de los empleados será mayor si sugerentes aplican correctamente el liderazgo
situacional que si no lo hacen

conclusiones

- los gerentes muy eficaces mostraron más conocimientos y mayor uso del liderazgo situacional que los
menos eficaces
- todo los gerente informaron que habían empleado el liderazgo situacional al menos una vez.
- en promedio los gerentes que aplicaban correctamente el modelo calificado mejor el desempeño laboral
de sus seguidores que no lo hacían. estos datos respaldan la eficiencia del modelo de liderazgo

El cambio acertado de estilo de liderazgo: Si el gerente usa un estilo que resulta adecuado para el nivel de
preparación de su grupo, un indicador que puede utilizar para decidir cuándo y en qué medida cambiar su
estilo es el rendimiento o los resultados. Cómo se desenvuelve en grupo en sus act, Si el rendimiento y la
preparación para la tarea aumento sería adecuado que el gerente desplazará a su estilo a la izquierda (en la
curva del modelo de liderazgo situacional). Silos resultados del desempeño van a la baja será necesario como
a su comportamiento como líder a la derecha de la curva

Unidad 9

El poder es uno de los medios por los que líder influye en el comportamiento de sus seguidores. Los líderes
no sólo tienen que evaluar su conducta para entender la forma en que realmente influyen en los demás, sino
que también deben examinar su posición y su ejercicio de poder

Rogers: Poder: potencial de influencia 🡪 recurso que permite al líder ganarse la obediencia o compromiso de
los demás. Los líderes que entienden y saben cómo ejercerlos son más eficaces. El líder debe entender el
impacto del poder en los diversos estilos de liderazgo, el poder es el recurso que le permite influir

✔ influencia: ejercicio del poder que da por resultado una modificación en la probabilidad de que un
individuo o grupo adopte el cambio conductual deseado
✔ liderazgo: esfuerzo por influir en un individuo o grupo y concluimos qué es un proceso de influencia
✔ autoridad: forma particular de poder que tiene su origen en la posición que ocupa el líder, es el poder
legitimado en virtud de su función oficial en una org

Poder personal y por posición

● personal: grado en el que los seguidores respetan al líder y se sienten a gusto y comprometidos con él,
sus metas quedan satisfechas al cumplir con las del lider. El lider obtiene el poder de sus seguidores. Es
la medida en que la gente está dispuesta a seguir al líder. Este poder proviene de abajo. no es inherente
al líder, es un fenómeno que todos los días se gana y se pierde
● Por posición: grado en que los superiores de este líder o gerente están dispuesto a delegar autoridad y
responsabilidad. Se debe a su lugar en la org🡪 es capaz de inducir a otros a que realicen cierto trabajo.
Tiende a fluir hacia abajo, y no se trata de que forme parte del puesto. La confianza que inspira en sus
superiores determinará la disposición de la Admin General a delegar funciones en ellos.

la mejor situación es tener ambos. A veces hay que preguntarse si es más importante tener una forma u otra.
Una de las tareas más difíciles de los líderes es disciplinar a quien lo aprecian, a veces para ser eficaces
tienen que sacrificar una amistad en favor de un respeto si están interesados en el crecimiento y el
desarrollo de la gente con la que trabajo

Es posible pensar en el poder por posición como la autoridad - qué es delegada - para repartir premios y
castigos. El poder personal es la cohesión, compromiso y concordancia entre el líder y sus seguidores.
también influye el grado al que los seguidores piensan que sus metas son las mismas o parecidas o al menos
que dependen de cumplir con las lianas. Hay que trabajar para ganarse ambos

Convencer dentro de la org . Cuando pretende influir depende casi exclusivamente de su poder personal
(convencer). Si no tiene una posición de poder debe aprender a desarrollar una concordancia por medio del
poder personal. La gente que entiende y sabe cómo usar el poder es más eficaz

Otras fuentes de poder

11 razones para pedir una decisión: responsabilidad y función, autoridad formal , control de los recursos,
decisión colegiada, manipulación, incumplimiento ovación ( la persona está disponible y se encargará del
problema) normas burocráticas, reglas de uso, justicia, amistad y destreza (tiene conocimiento)

5 bases del poder: coercitivo, experto, legítimo, referente y recompensa. 6 ( por la info) y 7: (por conexión)

Percepción del poder El poder no se basa en qué tanto poder real tiene, sino a la imagen que de ese poder
tienen los seguidores. La gente no sólo debe percibir que usted tiene poder sino también que es capaz y está
dispuesto a ejercerlo. No basta con tener acceso al poder hay que informar que está listo para emplearlo. El
poder es una cuestión de percepción úselo o piérdalo

Preparación, estilos y bases del poder

● Coercitivo: impartir sanciones castigos o represalias. Los R1 necesitan lineamientos, tienen que saber
que si no responden habrá algún costo. Se pierde: por no actuar, no distinguir la aplicación de sanciones
sobre la base del desempeño. Si castiga cualquier desempeño, la coerción tiene poco impacto
● Por conexión: la asociación percibida de lidiar con personas u org influyentes. Es un impulsor de los
estilos de decir y convencer. habitualmente R1 y R2 quieren evitar sanciones y ganarse los favores que
asocian con las conexiones poderosas. el punto importante no es si tales conexiones son reales, si no si
hay una percepción de un contacto real.
● De recompensar: capacidad percibida de ofrecer cosas que la gente quisiera tener. Este aumenta si se
piensa que el gerente tiene la capacidad de brindar las recompensas adecuadas. Los incapaces
dispuestos R2 son los que más se inclinan aprobar un comportamiento nuevo si creen que será
premiado un mejor rendimiento. Este poder se desgasta cuando los esperan A pero premian B
● Legítimo: percepción de que es apropiado que el líder tome las decisiones por sus títulos, función en la
org. Puede ser un buen sustento para los estilos de convencer y participar. Los seguidores incapaces y
dispuestos no les importa si alguien es gerente. útil para (R2 – R3) piensan que es propio de quien
ostenta cierta posición al título tome determinada posición
● Referente: el atractivo percibido de tratados con el líder. Se basa en las características personales del
gerente (querido y admirado por los demás por su personalidad). Este aprecio, admiración y la
identificación con el gerente es lo que influye en los otros. para influir R3, se necesita un
 comportamiento de relaciones alta. Si el gerente no ha dedicado tiempo a establecer lazos de simpatía
pueden ser percibidos en forma adversa sino. La confianza, lealtad y concordancia son importantes.
● Por info: el acceso o la posición posibilidad de info útil. Los estilos que permiten influir con eficacia R3 y
R4 son los de participar y delegar. El cuerpo de info es útil para obtener estos estilos. El poder de info se
basa en el acceso percibido a los datos , lo que lo distinga del poder por destreza , qué es la
compensación a la capacidad de utilizar los datos
● Experto: la percepción de que el líder tiene educación experiencia y destreza. los seguidores
competentes y confiados requieren de poca dirección o comportamiento de apoyo. son capaces y están
dispuestos a desempeñarse por sus propios medios. Los líderes más eficaces poseen las destrezas,
habilidades y los conocimientos que respetan y coinciden importantes 🡪 R4

Poder óptimo 🡪 eficacia Los seguidores responden mejor y estamos satisfechos con el líder cuyos intentos de
influencia no se fundan por completo en su posición de poder (legítimo recompensar y coercitivo). Llamar
notable que relaciona la fase del poder de los supervisores con la satisfacción y el desempeño de los
seguidores es que aunque las bases de poder experto ilegítimo parecen ser las más importantes razón de la
obediencia de los empleados, y aunque las bases de poder experto y de referentes tienden a estar
relacionadas con las medidas de satisfacción y desempeño, los resultados no son los bastantes claros para
generalizar acerca de la mejor base de poder

Bases de poder y nivel de preparación

De preparación elevada a baja: 🡪 Experto, info, referente, legitimo, recompensas, conexión , coercitivo

Hay una relación entre el nivel de preparación y la clase de poder que tienen más probabilidades de ganarse
su obediencia. Las 7 bases del poder tienen un impacto significativo en el comportamiento de la gente en los
diversos niveles de preparación. El liderazgo situacional brinda los cimientos para entender el posible
impacto de c/base de poder. La preparación no sólo dicta qué estilo de liderazgo tiene la mayor probabilidad
de éxito, sino también que determinar la base de poder que debe emplear el líder para ganarse su
obediencia o influir en su comportamiento

El uso situacional del poder: Asi como el líder eficaz debe variar su estilo de acuerdo con el nivel de
preparación del seguidor, también conviene que se modifique su poder de la misma manera. Parece haber
una relación entre las clases de poder que se tiene y el estilo de liderazgo correspondientes qué será eficaz
para influir en el comportamiento de los demás en c/ nivel de preparación

● Coercitivo: El estilo decir tiene que hacer uso del poder coercitivo. las sanciones pueden ser un medio
para que el líder llame a la obediencia. El poder coercitivo del líder puede motivar a los seguidores
hacen lo que se les indica para evitar los castigos o los costos
● Por conexión: Los estilos Decir y convencer se pueden hacer más eficaces sí el líder tiene poder por
conexión. El líder inducirá a la obediencia porque estos seguidores tienden a esforzarse por evitar
castillos o ganar recompensas disponibles mediante esta clase de poder
● Recompensar: El estilo de convencer mejora con el poder de recompensar. Los individuos en este nivel
están dispuestos a intentar una conducta nueva, el líder necesita que consideran que tienen acceso a las
recompensas para ganarse su obediencia y reforzar su conocimiento en la dirección deseada
● Legítimo: convencer y participar. Cuando los seguidores alcanzan una preparación moderada, el poder
del líder ha quedado legitimado, es capaz de hacer los obedecer o de influir en sus comportamientos en
virtud de su posición en la jerarquía de la org
● Referente: el estilo de participar se ejerce con eficacia si el líder tiene poder referente, que se funden
sus buenas relaciones personales con el seguidor. con gente capaz pero indispuesta o insegura esta base
de poder es un medio importante para instilar la confianza y ofrecer estímulo, reconocimiento y otras
 formas de respaldo. En general el seguidor responderá de manera positiva y permitirá que el líder
influye en el puesto que lo aprecia, miraos identifica con él
● información: Son participar y delegar. Estos seguidores se dirigen al líder en busca de info para
mantener o mejorar el desempeño. el líder está en posición de influir en capaces y dispuestos
● experto: estilo de delegar. Así el líder se gana el respeto e influye con más facilidad en quién tiene
confianza y es competente, si posee la pericia las habilidades y los conocimientos seguidor tienen por
importantes

R4: experto; R3: referente, info y legitimo; R2: recompensas, legítimo y conexión, R1 coercitivo

Desarrollo de las fuentes de poder

En principio el líder dispone de las 7 bases de poder como medio de influir

▪ Poder personal “poder con”🡪 poder referente, por información y experto

▪ Posición de poder “poder sobre” se presta más a describir el efecto en el comportamiento del poder
coercitivo ,legítimo , conexión y de recompensar

Fuentes de poder El poder por posición y personal forman un sistema de influencia recíproca, el grado al que
la gente está dispuesta a otorgarle un poder personal al gerente depende en buena medida de la imagen que
tengan de su capacidad para repartir premios castigos o sanciones (posición de poder). Al mismo tiempo la
disposición de quienes estamos por encima del líder a delegar poder suele estar determinado por qué tanto
les parece que este es apreciado y respetado por sus seguidores y que tienen info y destreza (poder
personal). Es crucial es la percepción de los demás de esas bases de poder.

Desgaste de las fuentes de poder

- coerción: pierde fuerza de amenazar

- recompensa: si todos reciben el mismo premio sea cual sea su desempeño.
- por conexión cuando los demás comienzan a ver que el patrocinador no disciplina ni entrega favores o
sanciones. para mantenerlo se necesita ocasionales intervenciones de patrocinador.
- poder legítimo si no tomas las decisiones que los otros piensan que deberían tomar dada su posición .
también si el gerente toma constantemente decisiones infructuosas
- referente: si aplaudis a los que están bien y mal se desgasta el poder.
- por infoy experto: si se les cede demasiados conocimientos, info acabarán por no necesitar del líder . la
única manera de sortear el problema es adquirir constantemente nueva info y destrezas de modelos
seguidores tengan que volver a la fuente.

Si los lideres dejan que se desgasten sus balances, también reducirá la eficacia de su liderazgo,

● S1 depende de algún poder coercitivo. si proyecta la imagen de no ser capaz de castigar y sancionar, se
limita su uso del estilo
● S2. sin cierto control sobre las recompensas, aparecen como incapaz de reforzar o premiar.
● S3 no funcionará si la gente no aprecia ni respeta al gerente. a desgastado su poder de recompensar
porque ha ignorado a sus empleados un estilo participativo muy orientado a las relaciones personales
será visto como premio sino como castigo .
● S4: el gerente que supervisa trabajadores muy motivados y competentes necesita tener algún poder
experto. sí ha desgastado este poder y el de info, su posibilidad de influir en ellos será muy reducida

La disposición a asumir una función de poder

Quien quiera liderar debe estas dispuesto a asumir su responsabilidad (adquirir y ejercer poder). Administrar
supervisar y dirigir a los demás son comportamientos que implican una influencia.
El poder es la capacidad de abrirse paso. En el poder personal el individuo está en libertad de elegir quién
influye, es un grupo menor. El poder organizacional no está en libertad de escoger a sus colegas y sus
supervisores y hay muchas más personas en el grupo.

sí ha decidido adquirir el poder no está de más que coincide la estrategia de 12 paso de bemzinger:

1. aprenda y empleen lenguaje y los símbolos de su organización

2. aprenda y las prioridades de su organización
3. conozca las líneas del poder
4. averigua quienes tienen el poder y conózcalos.
5. Desarrolle sus conocimientos profesionales
6. desarrolló sus habilidades de poder
7. sea proactivo
8. asuma la autoridad
9. corra riesgos
10. toque su propio ritmo
11. satisfaga las necesidades de su supervisor
12. cuídate

El perfil de la percepción del poder: Para ofrecer a los líderes retroalimentación acerca de sus bases de
poder, de modo que decida cual ya tienen y cual deben adquirir, Harsey y Natemeyer elaboraron un perfil ce
la percepción del poder. Hay dos versiones de la herramienta: una mide la autopercepción del poder y la
segunda la percepción del poder de otros

Desarrollo del perfil de la percepción del poder:

El perfil de la percepción del poder contiene 21 pares de razones excluyentes que la gente suele dar cuando
se le pregunta porque hace las cosas que el líder propone u ordena. Después de terminar el perfil, el sujeto
está en posición de obtener una calificación de la fuerza relativa de c/u de las 7 bases de poder y que
representa la percepción de la influencia e relación con el mismo o con otro líder.

Resumen uva 3

3 dimensiones de la empresa

● Personal- yo: factor individual su objetivo es estar en estado de flujo y llegar a la realización
personal fomentando la salud psicofisica y teniendo una alta calidad de vida, como vías al
compromiso y la alta productividad
● Interpersonal- nosotros. las perspectivas de las interrelaciones que se dan entre los miembros,
la calidad de dichas relaciones. tiene como objetivo establecer relaciones que sean de mutua
colaboración, basadas en la confianza y el respeto creando una comunidad que tenga metas y
valores compartidos
● Impersonal- ello: tiene que ver con las tareas, trabajo en si, tecnología. Tiene como objetivo
cumplir con la misión de la org, incrementando su capacidad para seguir en el futuro y ofrecer
a los accionistas beneficios en el largo plazo

Estas 3 dimensiones tienen que combinar de manera cooperada en el largo plazo. Funcionan de
manera interdependiente, cada dimensión influye en las otras y a la vez es influida por ellas. es
posible influir en todo el sistema influyendo en cualquiera de sus componentes
la plataforma que sostiene los procesos y los resultados de la org tiene que ver con el SER, es la
base material, tiene que ver con la cultura, los modelos mentales y las creencias de c/ individuo en
la org , actitudes que tiene c/u a la hs de operar. Si se trabaja sobre la plataforma (cultura org)
entonces se puede ir transformando el resto de los pilares de la org, entonces vamos a poder
modificar el ser (los procesos que no estén funcionando) y si esto mejora podremos obtener
diferentes resultados, vamos a poder evidenciar una calidad de vida general, habrá mayor
convivencia. Es importante que estas 3 dimensiones estén coordinadas y poder apalancarnos
desde la base o plataforma humana

La conciencia:

Capacidad de aprender la realidad. de estar atentos al mundo interior y exterior, permite adaptarse
y actuar para potenciar la vida. Podemos percibir mejor, nuestra situación, recordar que es
importante e imaginarnos más posibilidades de realizar acciones para conseguirlo. Permite
enfrentar nuestras circunstancias y dedicarnos a concretar nuestros objetivos actuando de acuerdo
con nuestros valores. Ser inconsciente es estar adormecido, actuar mecánicamente Cuando se
pierde, el ser humano se vuelva arrastrado por los instintos y los hábitos que tal vez no sirvan,
muchas veces reaccionamos desde el impulso, desde nuestro cerebro límbico o emocional y damos
respuestas que en la actualidad no se adecuan a las exigencias del ambiente. Desarrollar la
conciencia en una empresa a través de sus empleados, directivos y líderes es la clave para que la
empresa sea consciente y coherente con los resultados y la misión que tenga

● Dar cuenta e que es relevante en nuestra vida integrando intereses, valores , intenciones y
objetivos
● enfrentar los hechos para actuar responsablemente frente a ellos
● generar conciencia de nuestros errores, buscando corregirlos
● tenemos “conciencia de los otros”.
● capacidad de abstracción: Podemos trascender nuestras experiencias a través de nuestra
habilidad intelectual para comprender, juzgar y razonar. Tal vez no veamos c/u de los árboles,
pero podemos considerar el bosque completo. A medida que nuestra capacidad cognitiva se
desarrolla, operamos en niveles de abstracción más y más altos El pensamiento abstracto nos
permite trascender las circunstancias del momento y reflexionar sobre la existencia humana.

Empresa consciente: Aquella dispuesta a tomar el mundo que la rodea para fortalecer su org🡪
Favorece el desarrollo de la conciencia de todas las partes. Propicia el conocimiento hacia a todos,
fomenta una cultura clara y coherente, formula planes de acción más precisos, la gente trabaja de
forma consciente, los empleados toman roles activos. Promueve la paz y felicidad, respeto y
solidaridad y el cumplimiento de la misión. Los empleados conscientes son el activo más
importante de una org.

Empleados conscientes;

● conscientes: asumen responsablemente su vida. Dicen su verdad y escuchan con honestidad y

respeto. Buscan soluciones creativas y honran sus responsabilidades. Se conectan con sus
emociones y las expresan productivamente.
✔ toman como propia la cultura
✔ buscan generar bienestar en el ambiente laboral. evitan conflictos destructivos
✔ toman roles mentalmente activos
✔ se vuelven valiosos dentro de la empresa
● inconscientes Culpan a otros, buscan gratificación inmediata olvidando la ética, y proclaman
tener la razón. Ocultan info, “barren” los conflictos y negocian con la finalidad de derrotar.
Esperan obtener lo que necesitan sin pedirlo, hacen promesas irresponsables y no honran sus
compromisos. Reprimen sus emociones o explotan irracionalmente.
7 cualidades para distinguirlos.
✔ atributos de la personalidad: responsabilidad, integridad, humildad.
✔ habilidades interpersonales: comunicación auténtica, negociación constructiva,
coordinación impecable.
✔ condición que hace posibles a las seis anteriores: maestría emocional.

Gerentes conscientes

crean el entorno adecuado para que los empleados alcancen su desarrollo óptimo como
profesionales y humanos. Hacen posible que los trabajadores brinden lo mejor de sí. Los ejecutivos
definen el mundo cotidiano de los empleados. Sólo los conscientes pueden obtener el compromiso
de sus trabajadores. Si los directivos ven a los trabajadores como individuos, los empleados verán a
la empresa como una máquina de pagos. El tipo de relación con el supervisor inmediato será lo
que determine cuánto tiempo permanecerá y cuál será su nivel de productividad”. La
responsabilidad principal de los directivos de máximo nivel es poblar a la compañía de empleados
conscientes. Los altos ejecutivos también crean un ambiente capaz de atraer, retener y desarrollar
a los ejecutivos de menor rango. Para esto deben ejercer el liderazgo consciente. Un gran líder es
quien hace que las personas digan: “Lo hicimos nosotros mismos”.

Liderazgo consciente

● se ve reflejado en el desempeño del equipo por medio de la motivación que reciba de el

● conseguir la plena cooperación de quienes reportan a él, lograr que su motivación pase al
compromiso interior
● carismático para lograr la motivación y que las personas sientan que su labor es importante
● el objetivo es transformar el potencial de cada empleado en un funcionamiento grupal
● ganarse la confianza y el respeto de sus subordinados
1. Demostrar que posee las competencias cognitivas y técnicas requeridas para su tarea.
 2. ejercer un liderazgo consciente. liderar teniendo en cuenta las 7 cualidades de la empresa
consciente. Promueve y demanda que sus subordinados posean y pongan en práctica esas
cualidades. Tanto el como sus colaboradores son responsables de los logros.

LA CULTURA CONSCIENTE

Los humanos necesitan relacionarse. Si no logran adaptarse, abandonan el grupo o son expulsados.
Cultura: manera de hacer las cosas. Se desarrolla a partir de los mensajes recibidos por c/u de los
miembros del grupo acerca de la conducta que se espera de ellos. En el núcleo de toda cultura
productiva están las 7 cualidades de la empresa consciente. El cambio cultural se inicia con un
nuevo conjunto de mensajes. La comunicación se trata de “hacer” más que de “decir”, y se
comprende más a partir de las conductas de los líderes. Si el liderazgo logra modificar las creencias
acerca de “la manera en que se hacen las cosas”, las cosas se harán de otro modo. El cambio
cultural implica un cambio en las ideas, conductas, interacciones, sistemas, procesos y resultados.
La chispa que enciende un proceso de cambio cultural es la modificación de las actitudes,
creencias y conductas de los altos directivos. el paso del liderazgo inconsciente al liderazgo
consciente.

Actitudes inconscientes:

Establecen una infraestructura tóxica, ponen en peligro el ambiente y afecta sus 3 dimensiones,
generando inconformidad personal, dentro de los equipos y boicoteando indirectamente el
resultado general.

● culpa incondicional: carecen de poder para manejar su vida. no hacerse cargo, culpando a
terceros, incapaces de prevenir problemas, no creen que deban hacer algo para afrontarlos, se
sienten inocentes, injustamente perjudicados y hacen cosas que no deberían, los otros tienen
que resolver los problemas que crearon, viven en estado de indignación y adoptan una
posición de superioridad moral, tratan de controlar a quienes los rodean, no ven que
proclamarse inocente implica renunciar a su poder, estando al margen se siente a salvo, le
evita hacerse cargo, su efecto tranquilizador rápidamente se vuelve desagradable. Para evitar
la ansiedad y la culpa, debe negar su libertad y poder y se ve como juguete. Siente que se
espera que solucione problemas que no ha creado y que sus esfuerzos nunca son reconocidos,
se escuda con justificaciones.
● arrogancia ontológica: tendencia a creer que la verdad propia es la única—no distingue entre
sus opiniones y la verdad objetiva, su experiencia define la realidad, firme en su punto de vista.
Su objetivo es lograr que todos se rindan a sus ideas, esta decidido a demostrar que está en lo
cierto, y va a hacer todo para demostrarlo, aunque tenga dudas. Se niega a poner en duda sus
puntos de vista. La imagen que tiene de sí es frágil y se haría añicos si se viera obligado a
reconocer un error. es imposible mantener una conversación productiva. Sus afirmaciones,
desde una posición de superioridad moral, provocan rechazo en quienes tienen opiniones
diferentes.
● egoísmo esencial: Actúa como si el fin justificara los medios 🡪 enfatizar el yo, sin
preocupación por los otros. Ganar lo es todo, toda su atención se centra en llegar a sus logros y
ser el n°1, a cualquier precio, busca gratificar el yo y en esa búsqueda no reconoce los limites
morales o legales y si acata la ley es solo por temor al castigo. Ve a los otras como un medio
cuyo único rol es servir a la concreción de sus propósitos. Sus acciones están guiadas por la
 codicia, envidia y celos. Lo consume su temperamento posesivo. Sus deseos nunca están
satisfechos. No es capaz de ver que su apego al éxito es la causa fundamental de su
sufrimiento. Sus apetitos insaciables lo llevan a un horroroso mundo de ansiedad, temor,
frustración y depresión. “fantasmas hambrientos”. El trabajo es apenas un ámbito más donde
obtener cuanto sea posible dando a cambio lo menos posible.

Cuando estas 3 actitudes se convierten en la infraestructura tóxica de una org, llevan a 3 tipos de
interacciones perversas:

INTERACCIONES INCONSCIENTES

En el trabajo, interactuamos de 3 maneras. Nos comunicamos para entendernos, negociamos

nuestras diferencias para tomar decisiones y coordinamos nuestras acciones a través de
compromisos mutuos. Cada tipo de interacción plantea un desafío para la dimensión del “ello”,
“nosotros” y “yo”. El desafío de la comunicación: compartir info difícil con honestidad y respeto. El
reto de la toma de decisiones: convertir la discrepancia en consenso, teniendo en cuenta las
preocupaciones de c/u de las partes. El de la coordinación: crear compromisos, y cumplir, haciendo
frente a la incertidumbre y cambio. El desafío puede afrontarse de manera consciente o
inconsciente.

- Comunicación manipuladora: elección para retacear info relevante a fin de obtener lo que se
desea. persiguen sus agendas por encima de todo. fabrican info para apoyar su posición. Están
dispuestas a engañar para alcanzar sus metas. La única info que transmiten es la que refuerza
sus argumentos. Su única preocupación es obligar a los otros a que piensen igual. Sus
preguntas se orientan a debilitar la posición de otros y reforzar la propia. La comunicación
engañosa destruye la efectividad y favorece un margen de errores. No hay conexión ni respeto.
Hay hipocresía. El ocultamiento de partes relevantes de su verdad produce tensión.
- Negociación narcisista: intención de demostrar el propio valor venciendo al adversario. Su
objetivo es demostrar “quién manda”. Se concentran exclusivamente en la satisfacción de sus
exigencias. Impide encontrar la resolución compartida y aumenta el conflicto. No son capaces
de distinguir un cuestionamiento a sus ideas de uno a su identidad. Las decisiones son
inconsistentes, fundadas en el poder. Destruyen las relaciones. Las personas se ven como
enemigos 🡪 gana sólo cuando el otro pierde.
- coordinación negligente: manera indolente de colaborar, haciendo promesas sin asumir el
serio compromiso de cumplirlas. Si las personas se decepcionan, el nivel de desempeño se
deteriora, la confianza se desvanece y reina la ansiedad. Se produce una conjunción de pedidos
indefinidos, promesas infundadas, quiebres de cumplimiento y reclamos inefectivos que
destruyen la coordinación, confianza e integridad.
-
 -

LAS REACCIONES INCONSCIENTES

La incompetencia emocional se manifiesta de dos maneras:

● Explosión: expresar los sentimientos permitiéndose conductas contraproducentes que sólo

sirven para descargar impulsos emocionales.
● Represión: ocultar los sentimientos tras una fachada de estoicismo, simulando que nada
ocurre a pesar de sentirse furioso.

Las personas suelen exhibir, cíclicamente, ambas conductas. La represión genera una carga que
aumenta progresivamente hasta alcanzar un nivel imposible de tolerar (explotan). El dolor y la
culpa que sienten después son los disparadores de un nuevo ciclo de represión (explotan) y así
sucesivamente. Cuando una intensa energía emocional sobrecarga el sistema, estalla. El
cortocircuito resultante deja fuera de servicio la parte racional y permite que los impulsos nos
dominen. En el corto plazo, aparentemente nos protegen, pero a su debido tiempo nos dañan (y a
quienes nos rodean). Prometen alivio, pero sólo causan sufrimiento.

INVITACIÓN A LA EMPRESA CONSCIENTE

Cuando usted vive y trabaja inconscientemente las situaciones pueden parecer infernales, pero
cuando se intensifica la luz de la conciencia, las mismas situaciones parecen celestiales.

Actitudes consientes que hacen una cualidad para que las empresas tengan éxito

Responsabilidad incondicional

Responsabilidad: habilidad para responder ante una situación. “somos protagonistas y Confiamos
en nuestras capacidades de resolver”. Responsabilidad incondicional: las respuestas no están
determinadas por circunstancias externas o actitudes instintivas. Si bien influyen en nuestra
conducta, siempre tenemos la posibilidad de elegir. Somos autónomos. A mayor conciencia de
nuestra autonomía, menos condicionadas serán nuestras respuestas. Tener habilidad para
responder asegurará que su respuesta ante cualquier circunstancia tenga por finalidad el logro de
la felicidad. Nuestra respons-(h)abilidad es una expresión directa de nuestra racionalidad, voluntad
y libertad, confiere poder de decisión. Permite que nos concentremos en los aspectos de una
situación sobre los cuales podemos influir. No implica culpa. No somos responsables de nuestras
circunstancias, sino de la manera de enfrentarlas. Es fuente de poder e integridad: el poder de
influir en su situación y la integridad de hacerlo de acuerdo con sus valores. Tenemos libertad de
poder elegir y la actitud de enfrentar una determinada situación. Ser responsables nos da poder,
libertad, pero también debemos hacernos cargo, al ser conscientes sabemos que nuestras acciones
tienen consecuencias.

2 tipos de actitudes o formas de operar: Victima y protagonista

● victima: espectador pasivo. presta atención a los factores sobre los cuales no puede influir,
para preservar su autoestima se proclama inocente, nunca se incluye a si en sus explicaciones.
✔ busca limitarse a hacer lo que le corresponde, su rol
✔ no se hace cargo de los problemas que surgen
✔ se encarga de culpar a los demás en vez de ayudar
✔ los problemas no tienen que ver con ella, es la incompetencia de otros
● Protagonistas: participa de manera activa y puede modificar los resultados. presta atención a
los factores a los cuales, si puede influir, su autoestima es producto de hacer las cosas de la
mejor manera, en las explicaciones se involucra a si, comprende que ha contribuido a la
creación del problema, ve cuál es su cuota de responsabilidad y cuando las cosas salen mal
trata de entender que puede hacer para corregirla, elige explicaciones que le confieren poder y
lo pone en control de la situación
✔ se hace cargo de las circunstancias y busca una solución a estas
✔ se ve a si mismo como una persona capaz de resolver problemas

Una persona no es siempre al 100% víctima o protagonista, estos son estereotipos que permiten
explicar y evidenciar diferentes maneras de operar en la vida: la actitud franca y la actitud
defensiva

“beneficios” de víctima: protegernos de la culpa. Causar una buena impresión. intentamos ocultar
nuestra incompetencia. Es más cómodo. es una “autodefensa” somos inocentes. Elegimos actuar
así porque pensamos que es la mejor para preservar nuestros intereses. Las circunstancias
externas y los impulsos internos influyen en nuestra conducta, pero no la determinan. Somos
conscientes. Admitir que contamos con la posibilidad de elegir es incómodo. Pensar que “No hay
elección” proporciona un buen escondite. Es una actitud que denota mucha más debilidad. Si
atendemos el teléfono porque suena, el teléfono tiene el control de la situación. Si atendemos el
teléfono porque esa es nuestra elección, somos nosotros quienes dominamos la situación.

Elegimos ser víctima Tal vez creemos que será más conveniente. Pero tiene un enorme costo El
precio de la inocencia es la impotencia. La víctima se siente segura, aunque le quita el poder. No
asumir responsabilidad ante problemas que no hemos creado puede parecer justificable, pero
debemos navegar lo mejor que podamos. Todas las situaciones, pueden explicarse desde el punto
de vista del determinismo o del libre albedrío. Tal vez el ejercicio más importante de esa libertad es
la decisión de vivir como una víctima o como un protagonista.

La libertad incondicional del protagonista: La libertad es nuestra capacidad de hacer lo que

deseamos, pero es “relativa” o “condicional”, depende de factores más allá de nuestro control. La
vida está llena de restricciones. Libertad esencial o incondicional: es nuestra capacidad de
responder a una situación ejerciendo nuestro libre albedrío, respondemos como elegimos. Somos
libres de optar por rehusarnos a esta libertad. La libertad incondicional es el arma de un
protagonista. El sabe que los resultados son consecuencia de la interacción entre el desafío que
supone un conflicto y la habilidad para enfrentarla. Su paz interior proviene de saber que,
cualquiera que sea el desafío, tiene la capacidad incondicional para responder. Tal vez no logre el
resultado deseado, pero se comporta honestamente. Su esfuerzo impecable le depara alegría,
libertad y dignidad. En última instancia la vida implica asumir la responsabilidad de encontrar la
respuesta correcta a sus problemas y cumplir con la tarea que permanentemente le asigna a cada
individuo.

EL PRECIO DEL PODER: ASUMIR LA RESPONSABILIDAD

Asumir la postura del protagonista tiene un costo. Aceptar la libertad supone dar razón de las
decisiones. La libertad y la responsabilidad son los dos lados de la misma moneda. Somos dueños
de nuestros actos y responsables. El poder es el premio a la responsabilidad; la obligación de
hacernos responsables de nuestras decisiones es su precio. La respons-(h)abilidad característica
del protagonista es la antítesis de la culpa-(h)abilidad propia de la víctima. La víctima “debería”, lo
cual expresa deberes y juicios. El protagonista “podría”, expresa posibilidad y aprendizaje. Cuando
la autoestima está en peligro, la culpa parece un refugio seguro. El mecanismo de la culpa puede
dispararse automático. Cuando comprende cuál es su contribución, el protagonista descubre su
poder. Si bien no es correcto sostener que las personas afectadas por un problema han contribuido
a crearlo, “culpar a la víctima”, haber contribuido no significa tener la culpa. Todos hemos
contribuido a crear nuestro presente y podemos contribuir a crear nuestro futuro.

DE VÍCTIMA A PROTAGONISTA Cuando adoptamos la postura del protagonista, abandonamos la

esperanza de que algo sea distinto de lo que es. Un paso para dejar de ser víctima es expresarnos
en primera persona y asumir la responsabilidad. Es posible utilizar el lenguaje del protagonista
incluso cuando ocurren cosas imprevistas, reconociendo que no anticipamos esa posibilidad”. La
compasión es una forma vacía de apoyo. El relato del protagonista no es “más verdadero”, pero es
preferible, le permite verse como participante, capaz de haber ejercido una influencia en lo que
sucedió y sucederá. Un gerente puede ayudar a sus empleados a abandonar el relato de la víctima.
Un profesional puede ayudar a un colega a reconocer su poder y tomar el control de la situación.
Cuando se trata de incentivar con afecto, cariño, en forma de empatía y compasión por el dolor del
otro, está primero, y el estímulo, en forma de indagación emotiva para invitar al otro a ser dueño
de su poder y su responsabilidad, está en segundo lugar.

CULTURA DE RESPONSABILIDAD. Podemos actuar como protagonistas incluso frente a otros que
eligen actuar como víctimas, o frente a un sistema que recompensa la inocencia y castiga la
responsabilidad. La cultura organizacional representa un desafío. El postulado fundamental del
protagonista: si el desafío supera la capacidad de dar respuesta, el resultado será un fracaso; si su
respons-(h)abilidad supera el desafío, el resultado será un éxito. En una cultura que promueve la
“victimización”, es más difícil ser protagonista. La victimización, es un virus que puede infectar a
todos. El castigo u otras modalidades de sanción social pueden desalentar la conducta “desviada”
de un protagonista o expulsarlo de la org. Muchos de los ejecutivos que se comprometen con el
papel de protagonista desarrollan anticuerpos suficientes para mantenerse en su postura a pesar
del sistema. Algunos asumen la responsabilidad de cambiar la cultura. Estos son los “líderes
conscientes”. Se encarga de “reducir las dificultades” con el fin de que otras personas no tengan
que enfrentar un desafío de tanta magnitud para convertirse en protagonistas. También se
encargan de “aumentar las dificultades” para que a otras personas les resulte imposible
permanecer en la org como víctimas. Ayuda a otros a descubrir su propio poder, libertad y
responsabilidad. “Nosotros hacemos las cosas a la manera del protagonista”. Y lo emite a través de
una conducta coherente. La conciencia de la libertad, responsabilidad y el potencial inherentes a la
condición humana es la cualidad más importante de un líder. Las conductas de liderazgo son un
factor de influencia primordial en la cultura. Lo más es como el lider actue. Sólo si los líderes son
conscientes de las consecuencias que provoca la predisposición a considerarse víctimas en el largo
plazo, estarán dispuestos a renunciar a sus beneficios, inmediatos pero efímeros. En lugar de
encontrar un chivo expiatorio, el líder consciente ayuda a su equipo a redirigir su energía para que
alcance sus metas con integridad. Sólo un líder consciente puede alentar el espíritu de
responsabilidad incondicional en c/u de sus subordinados y en la org. La conciencia de la
posibilidad de elección es esencial para afianzar la noción del propio poder, la responsabilidad,
dignidad, libertad y humanidad. En cualquier situación, puedes responder a tus circunstancias
siendo coherente con tus valores. El verdadero éxito no consiste en lograr el objetivo, sino en
sentirse feliz y en paz. La serena dicha de la integridad está más allá del éxito. Por eso la integridad
esencial es el núcleo del éxito más allá del éxito.

Hf 3

En La Empresa consciente: cómo construir valor a través de valores.

Los resultados vs el proceso: inconsciente e instintivamente nos sentimos atraídos por cosas que,
tienen muy poco valor, y que por ellas sacrificamos inconscientemente los valores que, a la larga,
son los que motivan nuestra conducta. No podemos ser felices si traicionamos aquello que
consideramos más valioso. Los atributos de resultado son el producto de una situación dada. Es
justo elogiar a los bomberos que arriesgan su vida al servicio de la población, sin discriminar entre
los que sobreviven y los que no. Todos ellos demuestran voluntad de sacrificio con el fin de brindar
seguridad a la comunidad.

Integridad esencial

El contenido de tu carácter es tu elección. Día a día, lo que elijas, pienses y hagas será aquello en lo
que te conviertas. Tu integridad es tu destino. Es la luz que guía tu camino.

Toda acción tiene dos propósitos.1. actuamos para orientarnos hacia un resultado. 2 actuamos
para expresar nuestros valores. La acción es nuestra respuesta a un desafío externo. Utilizamos
nuestras habilidades y recursos para crear un futuro deseable. Podemos evaluar nuestros
progresos analizando el grado de alineamiento entre los resultados previstos y los alcanzados. Esta
es la medida del éxito. Existe un parámetro adicional para evaluar nuestras acciones: podemos
observar cuál es el alineamiento entre nuestra conducta y valores. Esta es la medida de la
integridad, o del éxito más allá del éxito. La integridad es la adhesión a un código de valores.
conducta: manifestación de nuestros valores en acción. Nuestra integridad depende de que los
valores que se manifiestan en la acción sean coherentes con nuestros valores esenciales. Cuando
eso ocurre, nos sentimos orgullosos, sino nos sentimos culpables. La preocupación suprema por el
éxito oculta cualquier escrúpulo acerca de la integridad. Nos enfrentamos a una cuestión de
prioridades: poner la integridad en 1° lugar y subordinar a ella él éxito, o dejar la integridad en 2°
plano y sostener el éxito a cualquier precio. Sin importar qué hagan los demás, “[debemos]
convertirnos en el cambio que aspiramos a ver en el mundo”. La integridad nos otorga el poder de
expresar nuestras cualidades más admirables y sentirnos orgullosos, ofrece la red de seguridad que
constituyen la paz y dignidad cuando las cosas no funcionan como esperábamos. Las personas sin
escrúpulos parecen gozar de mayor libertad. Si se permiten “ganar” violando las normas que otros
se sienten obligados a respetar, es más probable que sean ellos quienes ganen. Si desea obtener
un éxito sostenible será mejor que se abstenga de poner en práctica estrategias poco éticas. Un
hombre que conserva su integridad nunca resultará perjudicado en el largo plazo. La verdadera
catástrofe personal consiste en la corrupción del alma. Una persona resulta mucho menos dañada
al sufrir una injusticia que al cometerla.

diferencias entre el éxito y la integridad. El éxito es algo futuro. Es el resultado de un proceso que
lleva tiempo y depende de factores más allá de nuestro control. La integridad está presente en
todo momento y es incondicional. Cada vez que actuamos, podemos hacerlo en alineación con
nuestros valores, o no. Siempre podemos ser protagonistas, nadie puede privarnos.

● se debe equilibrar los extremos de la víctima y del protagonista Lo que nos permite movernos
entre estos extremos y lograr el mayor grado de efectividad es actuar de acuerdo con valores
● el puente para lograr el equilibrio con los valores humanos esenciales, nuestra conducta es la
manifestación de nuestros valores en la acción, nuestra integridad depende de que los valores
que se manifiesten en la acción sean congruentes con nuestros valores esenciales y así nos
sentiremos orgullosos, caso contrario nos sentiremos culpables.
● la integridad esencial permite desarrollar fortaleza, paz y autoconfianza
● cuando nos manejamos con integridad esencial utilizamos desafíos como oportunidad de
crecimiento. No siempre es posible lograr el éxito, pero siempre es posible actuar
honorablemente.

Una cosa es decir que podemos elegir actuar con integridad; otra cosa es hacerlo. La diferencia
entre decir y hacer= disciplina. La disciplina nos permite regular y dirigir nuestra energía hacia
nuestras metas actuando en alineación con nuestros valores. Es la capacidad de mantener la
conciencia y elegir conscientemente, enfrentando los apremios instintivos. El autocontrol que
permite subordinar la gratificación inmediata a los objetivos de largo plazo es esencial para el éxito
más allá del éxito. Paradoja: lo que puede hacernos sentir bien en lo inmediato, a la larga puede
hacernos sentir mal. En situaciones de emoción intensa, el cerebro pensante entra en cortocircuito
y el cerebro instintivo toma el control. Nos impulsa hacia el placer y nos aleja del dolor.
Necesitamos de la disciplina porque estamos genéticamente programados para responder
instintivamente a los riesgos u oportunidades. Las “empresas que sobresalen”, el factor clave era
que contaban con personas disciplinadas, que producían ideas disciplinadas y adoptaban actitudes
disciplinadas. Las compañías disciplinadas respondían con eficacia a los desafíos. Podían mantener
la flexibilidad en el nivel táctico y al mismo tiempo permanecer firmemente ancladas en su misión
y valores. La disciplina es una consecuencia directa de la elección consciente y la capacidad de dar
respuesta. En medio de una crisis, una org sin disciplina funciona inconscientemente, guiada por el
temor o codicia. Sellar nuestros oídos con cera no es un método práctico. Necesitamos de todos
nuestros sentidos para navegar por las aguas traicioneras del cambio. La única seguridad duradera
es un absoluto compromiso con valores esenciales como el respeto, honestidad, libertad y amor.
Cuando somos conscientes, sabemos que estos valores son la clave de la felicidad, paz, autoestima
y dignidad. Sin un compromiso fundamental con los valores esenciales, un compromiso que puede
parecerle irracional a nuestro cerebro irracional en el momento de la tentación, nos hundiremos
irremediablemente y es posible que arrastremos con nosotros a toda la organización.

LA CUESTIÓN DEL ÉXITO. Quienes utilizan el miedo al fracaso para impulsar su motor temen que,
al enfocarse en la integridad, pueda invadirlos el hastío. Dudan de que alguien sea efectivo sin “ir
detrás de la zanahoria” de los logros y temer el castigo de la frustración. Si queremos vivir una
“buena vida”, debemos subordinar el éxito a la integridad, y no lo contrario. La integridad es un
principio guía mejor que el éxito 1: la integridad implica excelencia, estimula la plena dedicación a
la misión, sin desperdicio de energía o concentración. 2 ofrece una interpretación más abarcadora
que el éxito. Mientras que el éxito tiende a concentrarse en el subsistema local y en el corto plazo,
la integridad se concentra en las consecuencias sistémicas de largo plazo. El anhelo miope de ganar
la batalla crea una ceguera estratégica que puede llevarnos a perder la guerra. La realidad es
compleja y cambiante. Es un sistema imposible de “manejar” por medio de patrones lógicos.
Podemos utilizar herramientas técnicas para tener una comprensión intuitiva del comportamiento
del sistema, pero nunca comprenderemos todas las implicancias de los hechos externos y de
nuestra propia conducta. Por eso la integridad, es tan valiosa. La integridad constituye un resumen
de la sabiduría que el género humano ha acumulado a lo largo de miles de años.

PENSAR CON GRANDEZA Un enfoque fundado en los valores contrarresta las tendencias miopes
de la conducta egocéntrica. Paradoja: la conducta individual coherente y racional a menudo
produce una conducta sistémica incoherente e irracional. La mayoría de las personas creen que, si
cada uno de los elementos de un sistema realiza satisfactoriamente su función, el desempeño
global del sistema será igualmente satisfactorio. Pero no. La inteligencia individual suele conducir a
la estupidez colectiva. La teoría de sistemas sostiene que para optimizar un sistema se deben
suboptimizar los subsistemas. Ej: Cada dpto. defiende su funcion, al hacerlo perdieron de vista la
misión de la compañía. Cuando los ejecutivos se concentraron en el objetivo global, comenzaron a
trabajar en conjunto en lugar de enfrentarse. Cuando los miembros de una org olvidan sus puntos
de acuerdo, la empresa no funciona bien. La miopía sistémica no sólo crea problemas de tipo
operativo. Las relaciones interpersonales se ponen tensas y surgen conflictos. Los individuos se
sienten tensionados. En lugar de confiar en sus compañeros, se vuelven recelosos. Con la finalidad
de mejorar la eficiencia global, es necesario que las personas vean más allá de la eficiencia de su
sector, deben verse como miembros de una comunidad más grande. Para hacerlo se necesita
conciencia, disciplina e integridad. A menudo, también es preciso evitar el éxito sectorial en el
corto plazo y comprometerse con el éxito sistémico en el largo plazo.

¿POR QUÉ DESEAMOS LO QUE DESEAMOS?

verdad, felicidad, plenitud, libertad, paz y amor no son medios para un fin adicional. Son el fin
último. El éxito “obtener algo que deseamos”, está ausente de esta lista de valores, es un objetivo
intermedio en el camino hacia un fin superior: “No te concentres en ansias egocéntricas y expresa
tus mayores virtudes en cada acción”. “Para ganar el juego, no debe desear ganar los subjuegos. Si
trata de ganarlos, perderá de vista su objetivo y probablemente pierda el juego”. Busca refugio en
la actitud del desapego y amasarás la fortuna de una conciencia espiritual. Aquellos que solo están
motivados por el deseo de obtener los frutos de sus acciones son miserables, están ansiosos por
los resultados. Quienes han renunciado al apego egoísta a los frutos de sus acciones, viven con
sabiduría. No se inquietan por el dolor, ni buscan ansiosamente el placer. Viven libres de la lujuria,
temor y ira. Quienes se apegan a los frutos de sus acciones, se engañan. Realiza todas las acciones
como una ofrenda a mí [la Verdad Esencial] y actúa liberado de la fiebre del ego.

GANAR EL VERDADERO JUEGO. Para jugar con eficacia, usted tiene que ser consciente de que
existe una jerarquía de objetivos. Su mejor estrategia podría ser sacrificar una pieza. Cuando usted
hace un sacrificio, resigna un objetivo menor para conseguir otro de mayor importancia. Si usted
olvida la jerarquía de objetivos, cometerá errores estúpidos. Puede empecinarse tanto en capturar
las piezas de su adversario que terminará cometiendo “sacrilegios”, cediendo una ventaja
posicional que es más valiosa para ganar el juego que las piezas que toma. Aristóteles la llamaba
“el bien supremo” porque es el fin que queremos alcanzar por todos los medios, la felicidad.
Tratamos de obtener otras cosas porque pensamos que nos harán felices, pero la felicidad tiene
valor por sí misma. Para vivir conscientemente, usted debe tener presente las jerarquías. Debe
hacer sacrificios y evitar sacrilegios. Además de decidir qué hacer, la búsqueda consciente de la
felicidad implica elegir cómo hacer lo que uno hace. La manera en que realiza una act es más
importante para su felicidad que la act en sí. Los filósofos y sabios se han esforzado en comprender
cuáles son las conductas, virtudes”, que hacen posible la felicidad. Los psicólogos han descubierto
6 virtudes universales fundamentales para una vida feliz: sabiduría, coraje, amor, justicia,
templanza y trascendencia. Usted hace negocios para vivir con felicidad, no vive para hacer
negocios. El valor de los negocios, se mide por la capacidad que estas poseen de contribuir al logro
de la felicidad. Si aceptamos que los negocios son verdaderamente un medio para lograr la
felicidad, debemos prestar atención a la manera de hacer negocios. La mayoría de las personas
creen que la felicidad es una consecuencia, un resultado que obtiene el ganador. no es asi. Si bien
el resultado es importante, la felicidad depende más del proceso, es producto de la integridad más
que del éxito, de la conducta en alineamiento con los valores esenciales más que de ganar o
perder. Si queremos hacer negocios conscientemente, debemos practicar las virtudes universales:
la sabiduría, el coraje, el amor, la justicia, la templanza y la trascendencia, y buscar el éxito más allá
del éxito.

¿De afuera hacia adentro o de adentro hacia afuera? Las personas cuando se sienten libres de las
limitaciones financieras, aun en el plano de lo imaginario, las invade una ráfaga de entusiasmo. En
lugar de sentir que se han liberado de sus preocupaciones, se sienten libres para hacer lo que
verdaderamente les gusta. En lugar de considerar que los negocios son un medio para obtener la
riqueza material que no poseen, los ven como una oportunidad para expresar la energía creativa
que bulle en su interior. Esto implica un cambio radical de perspectiva.

● Vivir de adentro hacia afuera comienza con la plenitud y la abundancia, manifestando en el

mundo el valor infinito que fluye desde nuestro interior. Implica la existencia de una
desbordante riqueza interior que desea expresarse creando algo que trascienda la pequeñez
del yo.
● Vivir de afuera hacia adentro comienza con la carencia y la escasez, tratando de llenar el
agujero negro de la vacuidad con cosas del mundo exterior implica sensación de vacío interior,
de carencia que busca alivio colmándose de objetos materiales, psicológicos, e incluso
espirituales.
Cualquier act puede realizarse de adentro hacia afuera o de afuera hacia adentro.

- Una competencia fundada en la carencia es un juego entre sinvergüenzas. En su

desesperación, estas personas revierten la natural jerarquía de medios y fines, sacrifican lo
más valioso, moralidad, conciencia, a favor de lo más elemental, la satisfacción de impulsos
biológicos, y de primitivas urgencias psicológicas. Su único objetivo, es ganar dinero.
- la competencia fundada en la plenitud es un juego de damas y caballeros, que mantienen
honestamente sus convicciones y consideran que los medios elementales, por ejemplo, ganar
dinero, son un camino hacia fines más elevados, como la felicidad, la paz y la libertad.

Los hipócritas, orgullosos y arrogantes, que viven en un mundo ilusorio, aferrados a ideas
engañosas, a deseos insaciables, persiguen fines impuros: ‘La gratificación de la lujuria es lo
máximo que la vida puede ofrecer’.

El punto clave es que premio y castigo son conceptos que dependen en buena medida de la psiquis
de cada individuo, se relacionan con la percepción que c/u tiene de la felicidad, el sosiego y la
serenidad, y con la ausencia de emociones negativas. En lo que concierne a las recompensas
externas, estas tienden a manifestarse en la satisfacción de las necesidades básicas de pertenecer,
sentirse amado y respetado, y habitan en un mundo más platónico. Nuestro premio en la vida no
es necesariamente lo que puede otorgar habitualmente el dinero, el poder, o el prestigio social.”

LA FRICCIÓN PRODUCE TRACCIÓN. Las personalidades admirables pueden fracasar, pero lo hacen
con gloria. Los héroes requieren de un grado extremo de adversidad para demostrar todo su
temple. Necesitan desafíos que les permitan probar que no sólo saben navegar en mares
tranquilos. Necesitan una feroz tempestad para demostrar que pueden ser valientes. Su virtud
reside en su respuesta a una situación, no en el resultado. “El camino de la aventura del héroe es
una ampliación de la fórmula: separación-iniciación-regreso. Un héroe se aventura desde el mundo
de lo cotidiano hacia regiones sobrenaturales, donde se encuentra con fuerzas fabulosas y gana la
batalla: el héroe regresa con el poder de otorgar grandes ayudas a los hombres.”. Ver las propias
experiencias de vida como actos heroicos puede ser muy esclarecedor. Las historias personales
están colmadas de desafíos y oportunidades para expresar la grandeza humana

Donde ganamos es en las pequeñas cosas, el triunfo en sí mismo nos empequeñece. Lo

extraordinario y eterno no desea ser corrompido por nosotros. A ese hombre no le tienta ganar Así
es como crece: siendo vencido, rotundamente, por seres siempre superiores

SU EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE. Es interesante observar que quienes se sentían más

perturbados al principio son los que se sintieron mejor al final: cuando más tensión se soporta, es
mayor el poder que se obtiene. Desde el final de una experiencia de aprendizaje, las personas
miran hacia atrás y comprenden que aquello que maldijeron como un momento nefasto fue
realmente una bendición. La adversidad puede ser un aliado, una oportunidad para demostrar
grandeza. Usted superó los desafíos y en el proceso ganó sabiduría y autoconocimiento, la
verdadera dicha no proviene de haber ganado, sino de haber luchado con dignidad. Muchas
historias no tienen un final tan feliz. Usted puede aprender de cualquier situación. Es
incondicionalmente responsable. Puede expresar sus valores frente a cualquier circunstancia.
Cualquier experiencia hace madurar el alma. Al alma le gusta el viaje en sí mismo. Creo que para
tener éxito en los negocios una compañía debe aprovechar de la mejor manera posible a su gente.
También una cultura de responsabilidad, integridad y humildad, asociada con habilidad para la
comunicación, negociación y coordinación es el sustento de una org con alto nivel de desempeño,
capaz de lograr resultados excepcionales.

Una vez que nos liberamos del apego por el éxito y nos comprometemos con el éxito más allá del
éxito, las condiciones externas no pueden influir en nosotros. Concentrarnos en la integridad
esencial nos hace más felices, serenos y valientes, nos brinda el sustento necesario para que
nuestra conciencia dé un salto, para trascender nuestra propia comprensión del mundo y abrazar a
los otros. Quizás en la implacable lucha por la autopreservación olvide su dignidad y se convierta
en un simple animal. En esto reside la alternativa de que un hombre utilice o renuncie a la
oportunidad de alcanzar los valores morales que una situación difícil puede proporcionarle

HF 4

Liderazgo transformacional.

está fundado en los valores, creencias y cualidades personales del líder y no en un proceso de
intercambio entre los líderes y los seguidores. Sirve para cambiar el statu quo, articula, para los
seguidores, los problemas en el sistema actual y una visión convincente de lo que podría ser una
nueva org. Los líderes transformacionales pueden provenir de distintos niveles de la org. El
liderazgo transformacional lleva a los seguidores a convertirse en líderes. Los seguidores poseen
mayor libertad para controlar su conducta. El líder transformacional agrupa a la gente entorno a
una misión y define el marco dentro del cual los seguidores pueden operar con relativa libertad
para alcanzar las metas de la organización. Despierta la conciencia de sus seguidores respecto a
diversos problemas y asuntos, y ayuda a las personas a ver las cosas bajo distintas ópticas para así
poder conseguir cambios en la producción o servicios.

4 campos que distinguen al liderazgo transformacional del transaccional: El transformacional

1. hace que las preocupaciones de los seguidores suban del nivel más bajo de las necesidades
físicas, al más alto, las psicológicas (autoestima y autorrealización). El líder pone el ejemplo y
asigna tareas no solo para satisfacer las necesidades inmediatas, sino también para elevar sus
necesidades y capacidades a un nivel más alto y vincularlas con la misión de la org. Cambian a
los seguidores de modo que estos tengan las facultades necesarias para lograr los cambios en
la org.
2. inspira a los seguidores a dejar atrás sus intereses personales en busca del bien del grupo. Los
líderes motivan para que haga más de lo que originalmente se esperaba de ellos. Hacen que
los seguidores adquieran conciencia de la importancia de las metas y los resultados del cambio
y, les permiten ir más allá de sus interese personales en busca de la misión de la org. Los
seguidores admiran a estos líderes. No solo motiva a las personas para que sigan al líder en lo
personal, sino también para que crean en la necesidad de un cambio y para que estén
dispuestas a hacer esfuerzos personales para alcanzar el fin superior.
3. inspira la visión de un futuro deseable y la comunica de modo que valga la pena hacer el
esfuerzo, a pesar del dolor que produce ese cambio. El rol más importante del líder tal vez sea
el de encontrar una visión para que la org sea considerablemente mejor que la anterior y
enrolar a otros para que compartan el sueño. La visión es lo que lanza a las personas a actuar y
sienta las bases de los demás aspectos del liderazgo transformacional que se acaban de
 exponer. El cambio solo se puede dar cuando las personas encuentran un sentido en el fin que
persiguen y tienen un panorama deseable del curso que está siguiendo la organización. Si no
existe una visión, es imposible que haya transformación.

Proceso de transformación 4 etapas para promover un cambio, como lo haría un líder

transformacional.

1. Presentar una argumentación convincente a favor del cambio. Sugerido: incrementar la

sensibilidad a los cambios y amenazas del entorno. - Iniciar el cambio y cuestionar el statu
quo. - Buscar oportunidades y asumir riesgos
2. Inspirar una visión compartida: sugerido Implicar a otros en la visión y hacer que avancen
hacia ella. - Expresar la nueva visión en términos ideológicos, no solo económicos- alentar
a todos a pensar en un nuevo y mas brillante futuro
3. encabezar la transición: infunfir una sensación de urgencia por el cambio en los admin-
Delegar autoridad, brindar apoyo, alentar la colaboración, y fortaleces a los seguidores. -
Ayudar a los seguidores a entender la necesidad del cambio. - Aumentar la confianza
personal y el optimismo de los seguidores. - Evitar la tentación de un cambio súbito. -
Reconocer y enfrentar abiertamente el componente emocional de la resistencia al cambio.
4. Implementar el cambio : Infundir y fortalecer una actitud de grandeza en los seguidores,
por ejemplo, reconocer y celebrar los logros. - Ayudar a los seguidores a que consideren la
nueva visión como una fuente de realización personal. - Ayudar a los seguidores a que
vean más allá de sus intereses personales. - Cambiar los sistemas de recompensa y
procedimientos de evaluación. - Instrumentar las intervenciones de integración de equipos
y cambios a nivel personal. - Nombrar un grupo de tarea especial para que supervise el
avance. - Alentar a los administradores y jefes superiores para que sirvan de modelos en el
camino

Liderazgo de servicio.

Se relaciona con el liderazgo transformacional en tanto se enfocan en delegar autoridad en los

seguidores para que ejerzan el liderazgo con el fin de alcanzar las metas de la org. La teoría de
liderazgo tradicional destaca la estructura entre líder y seguidor, en la cual este acepta la
responsabilidad de parte del líder y es responsable ante él. Desde la óptica no tradicional del
liderazgo se percibe al líder como un servidor de la gente y la org. En el liderazgo de servicio se
trata menos de dirigir o controlar, y más de concentrarse en ayudar a los seguidores a realizar su
labor, y no en hacer que estos ayuden a los jefes a hacer la propia.

En este sentido, las palabras servicio y liderazgo son generalmente consideradas como opuestas. Al
unir esas palabras de manera significativa Greenleaf, dio a luz al término paradójico liderazgo de
servicio. Al hacerlo, lanzó una revolución silenciosa en la forma en que vemos y practicamos el
liderazgo. En las décadas transcurridas desde entonces, muchos de los gerentes y líderes de
pensamiento más eficaces de hoy en día escriben y hablan sobre el liderazgo de servicio, como una
de las formas más eficaces de liderazgo.

este tipo de liderazgo representa un cambio en el paradigma del liderazgo hacia los seguidores.
Esta modificación consiste en que el liderazgo tiene menos que ver con dirigir a otros y más con
servirlos. El líder de servicio pone a los demás antes que a sí mismo.
liderazgo de servicio: Para Greenleaf : el líder servidor es el servidor primero. Este liderazgo surge
a partir de un sentimiento natural e intrínseco de que uno quiere servir. La elección consciente,
según el autor, hace que uno aspire a liderar. La mejor prueba, se puede dar a partir de la
respuesta a las siguientes preguntas: ¿crecen los servidos como personas? ¿Se vuelven más sanos,
más sabios, más libres, más autónomos, y, es más probable que quieran convertirse en servidores?
Y, ¿cuál es el efecto sobre los menos privilegiados en la sociedad? ¿Se beneficiarán o, al menos, no
se les privará más? En otras palabras, el liderazgo de servicio es un estilo de liderazgo que va más
allá del interés propio para poder contribuir con la satisfacción de las necesidades de las personas,
ayudándolos a crecer en el ámbito de lo personal. El líder se pone en el mismo nivel que los
seguidores y desde allí busca servirlos para conseguir los objetivos organizacionales.

Los líderes de servicio actúan y piensan desde la creencia de que todas las personas tienen un
deber moral. Observan al liderazgo como una oportunidad para servir a los niveles más básicos y
no como un medio para dirigir y controlar desde la cima. Para Lussier y Achua, el esquema de
liderazgo de servicio se puede resumir en las siguientes directrices:

✔ Ayudar a los demás a descubrir su espíritu. El líder de servicio acompaña a los seguidores a que
descubran la fuerza de su espíritu y también a que desplieguen su máximo potencial para
distinguirse con sus talentos. Esto conlleva a que estos líderes practiquen la empatía para
comprender en qué circunstancias se encuentran los demás. Los líderes de servicio no temen
mostrar su vulnerabilidad.
✔ Ganarse y mantener la confianza en los demás. Los líderes de servicio obtienen la confianza de
sus seguidores siendo íntegros, coherentes con lo que dicen, piensan, sienten y hacen,
practicando la sinceridad en todo momento. No tienen agendas ocultas y están dispuestos a
brindar recompensas, reconocimientos y poder en la toma de decisiones.
✔ Servir a otros por encima del interés personal. El sello distintivo del liderazgo de servicio es el
deseo de ayudar a los demás y no de conseguir poder y control sobre ellos. Hacer lo correcto
para los demás está antes que proteger la propia posición. Los líderes de servicio toman
decisiones para fomentar el bien del grupo, en lugar de promover sus propios intereses.
✔ Ser buenos escuchas. Los líderes de servicio no imponer sus propias ideas, escuchan con
atención los problemas que enfrentan los demás y luego logran que el grupo se comprometa y
participe en la búsqueda del mejor curso de acción.
✔ Practicar la conciencia: Capacidad de estar atentos, y de ser autoconscientes. La conciencia
ayuda a comprender los problemas relacionados con la ética, poder y valores. Se presta para
poder ver la mayoría de las situaciones desde una posición más integrada y holística. La
conciencia no es un dador de consuelo, sino un perturbador y un despertador. Los líderes
capaces suelen estar muy despiertos y razonablemente perturbados. No son buscadores de
consuelo, tienen su propia serenidad interior.

Sobre este último punto, los líderes serviciales dedican parte de su tiempo a hacerse preguntas
sobre su gente. Por ejemplo, se preguntan:

¿Dónde está mi gente hoy, dentro de sus corazones, mentes y almas? ¿Cómo se siente estar bajo
mi liderazgo? ¿Qué se siente estar en mi equipo o en mi departamento u organización?
Los líderes serviciales se hacen estas preguntas porque la investigación apunta a una conclusión: el
sentimiento de conexión con sus líderes y sus compañeros va a afectar drásticamente si tienen
éxito o fracasan. El líder de servicio se plantea otra pregunta: si necesito encontrar los corazones
de mi gente, ¿dónde miro, ¿dónde podrían estar sus corazones, mentes y almas en un momento
dado?

Un líder de servicio es alguien a quien le importa saber dónde se encuentra su gente en cualquier
momento. No permiten que sus equipos se desvíen hacia la desconexión, sean devastados por las
críticas negativas, ni se escondan detrás de la adulación y las conversaciones felices. Buscan crear
entornos reales, de apoyo, pero altamente responsables y desafiantes en los que las personas
sientan que sus corazones, mentes y almas están comprometidos todos los días.

Mini test

El liderazgo consciente propone reconocer el entorno de una organización coincidiera motor su

parte sin su complejidad . además supone conocerse a uno mismo dar cuenta de que es relevante
nuestra vida integrando intereses valores intenciones y objetivos

enfrentar los hechos para actuar responsablemente frente a ellos supone desarrollar conciencia
sobre nuestros errores buscando corregir los . esto se vuelve especialmente relevante en el actuar
de la responsabilidad social .

En este sentido la empresa consciente es aquella dispuesta a tomar en cuenta el mundo que la
rodea para fortalecer su organización . Es por ello que formula planes de acción más precisos
propicia el conocimiento hacia todos los trabajadores y fomente una cultura corporativa clara y
coherente

en este tipo de empresas las personas trabajan conscientemente para lograr el éxito y los
empleados toman roles mentalmente activos .

la responsabilidad incondicional a partir de la cual las personas se auto afirma como protagonista
de la situación y confía en sus capacidades para resolverla . esta cualidad proporciona libertad .Por
otra parte la integridad esencial plantean que deben equilibrar los extremos de la víctima que no
se hace cargo de los problemas y el protagonizar que se ve como responsable . aquí utilizamos los
desafíos como oportunidad de crecimiento . el autor establece que el puente para lograr el
equilibrio son los valores humanos esenciales . esta cualidad permite desarrollar fortaleza paz y
autoconfianza . en conclusión se puede afirmar que la clave para transformar una empresa
requiere comenzar por modificar la cultura organizacional logrando en la conciencia de los líderes
Uva 4

Los 7 hábitos de la gente efectiva

La personalidad y la ética del carácter: el impacto en lo que hacemos y cómo lo hacemos

Nuestro sentido de responsabilidad aumenta al saber que tenemos que enseñarle a otro, nos
comprometemos socialmente y eso fortalece nuestra motivación

❖ paradigma: manera en que vemos el mundo. Lo que nos afecta es la interpretación de lo que nos
sucede, no lo que realmente sucede y si podemos cambiar el paradigma podemos cambiar esto
 ❖ habito: principio que internalizamos, son pautas conscientes, a menudo inconscientes , de modo
constante y cotidiano que expresan nuestro carácter y generan efectividad o inefectividad. podemos
cambiar y crecer actuando sobre nuestros hábitos, pero para tener éxito en el proceso debemos
trabajar sobre 3 elementos (encuentro entre el)
✔ conocimiento (que hacer): saber que hacer y por que. tener el conocimiento que se debe
incorporar una nueva pauta de conducta a nuestra vida cotidiana es el primer elemento
del habito
✔ la actitud – deseo (porque hacer o querer hacer)
✔ capacidad (como hacer): reside en el saber como hacer
❖ eficaz: “equilibrio pcp” : produccion de resultados deseados + capacidad de producción

los 7 hábitos de la gente altamente efectiva no son técnicas separadas, lo conducirán sucesivamente a
un continuo de madurez que va desde la dependencia hacia la independencia hasta la interdependencia.
Los 7 hábitos impulsan su crecimiento y madurez a lo largo de un continuo

● dependencia paradigma del “tú” actitud del tu 🡪 necesitan de los demás para lograr lo que

● independencia paradigma del “yo”: actitud del yo 🡪 pueden lograr lo que desean con su propio
esfuerzo. Por medio del desarrollo personal, llegamos a ser mas independientes y tomamos la
responsabilidad de nuestras acciones. Sin embargo, aun no somos plenamente eficaces 🡪 surge la
victoria privada
Auto suficiencia: se necesita confianza en si mismo para ser independiente

● interdependencia es el paradigma del “nosotros”: combinan sus esfuerzos para lograr lo que quieren, es
mucho más madura que la independencia, somos seres interdependientes, pero solo lograremos esta
interdependencia siendo primero independientes en un grado muy alto. En esta etapa se desarrolla el
entendimiento de que, a persar de que somos autosuficientes, todavía necesitamos a otras personas
para llevar a cabo nuestros objetivos. en esta etapa aferramos la idea de trabajar juntos para obtener
mejores resultados y surge la victoria publica

La vida, por naturaleza, es interdependiente. Tratar de lograr la máxima efectividad por la vía de la

independencia es como tratar de jugar al tenis con un palo de golf: la herramienta no se adecúa a la
realidad.
 
El concepto de interdependencia es mucho más maduro, más avanzado.
✔ Si soy físicamente interdependiente,
✔ Si soy emocionalmente interdependiente, 
✔ Si soy intelectualmente interdependiente,
La interdependencia es una elección que sólo está al alcance de las personas independientes. Las personas
dependientes no pueden optar por ser interdependientes. No tienen el carácter necesario para hacerlo, no
son lo bastante dueñas de sí mismas.

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva: habla de

● paradigmas y principios: de adentro hacia fuera. El paradigma basado en principios

Los paradigmas son los elementos que constituyen el marco de referencia desde el cual cada uno observa y
ve la realidad y causan la adopción de ciertos principios de vida que pueden tener algunos aspectos
erróneos. El hecho de tener apertura para cambiar de paradigma es la premisa con la cual el autor
compromete al lector para proceder al análisis de los habitos. Al presentarse un cambio en la percepción de
los paradigmas, directamente influyen y se realiza un cambio en la actitud y conducta de la persona.
Se habla de adentro hacia afuera. El paradigma desde fuera genera infelices, echan culpa. De adentro hacia
fuera es un continuo proceso de renovación basado en las leyes naturales que gobiernan el crecimiento y
progreso humano. Es un espiral ascendente de crecimiento que lleva a formas progresivamente superiores
de independencia responsable e interdependencia efectiva.

Paradigmas y principios: se necesita comprender que, si queremos cambiar una situación, debemos cambiar
nosotros, no esperar que lo hagan los demás. Para hacerlo efectivamente primero deberíamos cambiar
nuestras percepciones. Se debe tener en cuenta

1. la personalidad y la ética del carácter

2. grandeza primaria y secundaria
3. el poder de un paradigma sobre nosotros
4. el poder de un cambio de paradigma
5. ver y ser
6. el paradigma basado en principios,

Los decretos que nosotros nos hacemos y hacemos a los demás, el poder de la palabra suele ser muy fuerte.
Muchas veces este tema se lo vincula con los 4 acuerdos toltecas que habla sobre la buena comunicación,
hay que se impecable con las palabras, no hay que hacer suposiciones, no tomarse nada personal y dar
siempre lo mejor de cada uno.

El paradigma basado en principios: el grado en que los miembros de una sociedad reconocen los principios y
viven en armonía con ellos determina tanto la supervivencia y la estabilidad como la desintegración o
destrucción. Los principios siempre existen en nosotros, aunque estén sumergidos o adormecidos. No son
practicas específicas de las situaciones, sino verdaderas profundas, fundamentales y de aplicación universal.
Nuestro carácter este compuesto por nuestros hábitos, los hábitos son pautas consistentes. los habitos no
son irrompibles, podemos aprender, olvidar, pero también no es fácil ni rápido, supone proceso y
compromiso. Necesitamos ser pacientes para lograr este paradigma basado en principios

● victoria privada: Con estos 3 primeros hábitos permite lograr dominio de si y autodisciplina = ser
independiente. Se produce una fuente interna de seguridad personal, la sensación de que estoy a cargo
de mi propia vida, un sentido de autoconfianza, independencia. Construir su seguridad basado en su
sistema de valores eso es el carácter. el resultado es no compararse y esto produce la mentalidad de la
abundancia. caso contrario desarrollan la mentalidad de escasez. ayudan a crear una base profunda de
carácter y seguridad personal. una vez que estos 3 hábitos formen parte de su persona estará listo para
establecer relaciones ricas duraderas y altamente productivas con otras persona y allí entran los hábitos
4,5 y 6 que conducen a relaciones interdependientes

1. Ser proactivo: tomar la iniciativa, como ser humano se hace responsable de su vida, (responsabilidad =
habilidad de elegir su respuesta), lo contrario es ser reactivo “no podemos hacer nada, espíritu de
negativismo”. El proactivo no culpa. Ser proactivo es ser fiel a nuestra naturaleza que es la de actuar en
vez de que actúen sobre nosotros, eso es cierto a pesar de teorías como el determinismo (“uno no elige
nada, lo que llamamos opciones solo son respuestas automáticas a condiciones o estímulos externos).
Hay 3 tipos de determinismo
- determinismo genético: la culpa es de los abuelos,
- determinismo psíquico: la culpa es de sus padres – la educación que nos dieron
- determinismo ambiental: su jefe y los demás tienen la culpa, el ambiente tiene la culpa

cuando somos proactivos no negamos que la genética, educación y medio ambiente pueden tener
su impacto, pero los vemos como influencias, ejercemos libre voluntad centrada en los valores y
ganamos el control de nuestra circunstancia. El mayor valor es como afrontar las circunstancias 🡪 la
 libertad ultima: vivo dentro del cuerpo me pueden lastimar físicamente pero no A MI . La libertad
es condición del ambiente, se libre es condición de la persona. tener libertad es poder elegir entre
muchas condiciones del ambiente, ser libre significa tener la fuerza interna para ejercer estas
opciones, esto es ser proactivos.

nos da la habilidad de poder escoger nuestra respuesta a los estímulos ambientales, nos faculta
para poder responder con nuestros principios y valores. en esencia es los que nos hace humanos y
permite afirmar que somos los arquitectos de nuestro destino. El ‘círculo de influencia’ está
relacionado con la proactividad: una persona proactiva se centra en solucionar las cosas sobre las
que de verdad puede actuar y no de preocuparse por las cosas que no puede controlar o solucionar

Tomar la iniciativa: ¿Como respondemos a lo que experimentamos? soy lo que soy como
consecuencia de mis decisiones de ayer. Reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las cosas
ocurran

En el círculo de influencia puedo aportar, en el de preocupación no puedo hacer nada, y centrarme

en el me hace perder energía para aportar en el círculo de influencia donde sí puedo hacer algo e ir
expandiéndolo

- Reactivamente = soy víctima, porque son cosas del afuera, desde el paradigma de la dependencia
- Proactivamente = soy responsable, yo elijo que hacer.
- Creación mental: Que cosas quiero? hacer las cosas correctas / misión personal- meta , brújula /
visión. – Podemos reemplazar pensamientos y conductas inefectivos - finalidad y significado de la
vida – evaluar uso efectivo del talento - tiempo – energía
- creación física: como puedo mejorar ciertas cosas: control eficiencia y reglas

2. Empezar con un fin en mente: hace posible que nuestra vida tenga razón de ser, la creación de una
visión de lo que queremos lograr permite que nuestras acciones están dirigidas a lo que
verdaderamente es significativo. Podemos ser muy eficientes, pero solo nos volveremos
verdaderamente efectivos cuando empecemos con el fin en mente y sepamos claramente lo que
queremos y, en función de eso, hacia dónde vamos. Todas las cosas se crean dos veces, primero en la
mente y después físicamente. Podríamos llamarlo “liderazgo personal” que queremos hacer. La parte del
compromiso es la participación. Es la determinación de derarrollar un centro, de centrarse alrededor de
un conjunto de principios valores y propósitos que trasciende lo cotidiano
o liderazgo: dirección
o administración : velocidad, coordinación , logística, ir en esa dirección

3. Establezca primero lo primero: Nos permite liberarnos de la tiranía, de lo urgente para poder dedicar
tiempo a las acti que en verdad dan sentido a nuestras vidas. Es la disciplina que nos permite convertir
en realidad la visión que forjamos en el segundo hábito2. Es el habito de la Admin personal: de tomar el
 control del tiempo y de los acontecimientos viendo como se relacionan a su misión. Importancia y
urgencia crean categorías de demanda sobre el tiempo:
- importante: se vincula al habito 2 : su misión , valores, sus metas , eso es lo importante decidió que
es importante, su dirección
- urgente: aquello que le apremia , que necesita atención inmediata

Poner primero lo primero le ayuda a enfocar sus prioridades, a prestar atención a como pasar su tiempo,
a como actuar según sus prioridades

4 divisiones de tiempo: en base a importancia y urgencia 🡪 matriz tiempo administración lo

importante es el cuadrante 2, es la clave de la administración: no urgente e importante.

Pareto: regla del 80-20 🡪 el 80% de los resultados emanan del 20% de las actividades, estas son
todas actividades del cuadrante 2 ,

● Cuadrante 1 (urgente-importante) si se descuidan las act del cuadrante 2 (si se descuida la

prevención que sucede con los problemas) van a aumentar hasta que casi no habrá otros
cuadrantes, esto se llama admin por crisis, esta lo golpea, quema, agota y se hace enorme.
pero si se ocupa del cuadrante 2, se hará más y más pequeño, le quedara un poco, cosas
que no había anticipado,
● el tiempo de atención del cuadrante dos vendaran del 3 (no tiene valor tampoco, salvo
para otras personas) y el 4 (totalmente inútil)
● al decir no al 3 y 4 estas diciendo si al 2, lo que importa más nunca estará a la merced de lo
q importa menos. Se requieren ciertas capacidades para concentrarse en el cuadrante 2. La
capacidad fundamental es ser proactivo. el cuadrante 1 me afecta a mí pero hay que
actuar sobre el cuadrante 2.
● este habito es reorganizar su vida en torno al enunciado de misión y luego tener la
disciplina de vivir de acuerdo a eso

● victoria publica

La cuenta bancaria emocional: es una analogía de la confianza incorporada de una relación, un sentimiento
de seguridad que tenemos respecto de otro ser humano. Covey explica que todas las personas tenemos una
cuenta bancaria emocional y nosotros, con nuestros actos, efectuamos depósitos o retiros en dicha cuenta.
En la medida en que se valora al otro, se hacen elogios sinceros, se tienen actos de amabilidad, se demuestra
compasión, se escucha al otro con empatía, se valoran y respetan las diferencias, se hace saber a las
personas que queremos que son importantes para nosotros, entre otras actitudes, esa cuenta bancaria
emocional crece en depósitos emocionales. En cambio cuando discutimos, nos ponemos coléricos y
descalificamos, ofendemos, criticamos al otro, estos se constituirán en retiros bancarios emocionales. Por lo
tanto, debemos procurar tener más depósitos que retiros, para poder tener relaciones sinceras y duraderas.

4. pensar en ganar / ganar: actitud de buscar soluciones para que todos salgan ganando, se comunica
hasta encontrar una solución que agrade a ambos. es una filosofía de interacción humana en la que
usted busca soluciones que les permiten a todos ganar. Lo único realista es ganar – ganar. es el
equilibrio entre el coraje y la conciliación , entre el autorrespeto y el respeto para los demás, No hay
arreglos rápidos! tiene que trabajar para ello. resulta de tener un carácter integro y maduro, de una
mente de abundancia creer que hay mucho para todos. Ganar ganar o no hay trato: usted deja de
manipular. pongámonos de acuerdo para no estar en desacuerdo. nos permite desarrollar una
mentalidad de abundancia material y espiritual, pues nos cuestiona la premisa de que la vida es un
juego de suma cero donde para que yo gané alguien tiene que perder.

5. procure primero comprender y después ser comprendido: es la esencia del respeto a los demás. La
necesidad que tenemos de ser entendidos es uno de los sentimientos más intensos. Este hábito es la
clave de las relaciones humanas efectivas y posibilita llegar acuerdos de tipo ganar-ganar. La empatía es
una de las habilidades blandas más importantes, es importante tener en cuenta que primero hay que
entender al otro para luego poder ser entendido. Cuando ambas partes quieren ser comprendidas
primero, simultáneamente esto se llama monologo colectivo, dialogo de sordos: comunique primero
escuchando y luego expresando. Si quiere relacionarse o influenciar primero necesita entender y eso
implica un cambio de paradigma por que por lo general no sabemos escuchar. La gente que evita
escuchar es por que son vulnerables. para no ser vulnerable necesitamos los hábitos 1,2,3, para afrontar
la verdad. Es uno de los hábitos más poderosos
✔ Procurar comprender: requiere consideración, deseo sincero de escuchar y comprender al otro, no
precipitarse a dar respuestas autobiográficas ( consejos, sondeos, evaluaciones o interpretaciones)
✔ ser comprendido: requiere coraje, elementos: confianza, sentimiento, razón
✔ escucha empática: entrar en el marco de referencia del otro ( ve como ce , desde ese paradigma,
comprender lo que siente, necesito estar de acuerdo, concentrarme en como recibe el mensaje,
detectar sus necesidades y preocupaciones

6. Sinergia:. Ocurre cuando en una disputa varias personas usan sus capacidades creativas para llegar a
una solución mejor que las propuestas individuales, se basa en los hábitos 4 y 5, no se trata de transigir
(Ceder). el todo es mayor que la suma de sus partes. el punto clave es que cuando las personas se
comunican con respeto y creatividad aprenden profundizan y pueden alcanzar soluciones a los
problemas mejores que las propuestas anteriores. Crear sinergia tiene que ver con el hábito de la
cooperación creativa: trabajo de equipo, actitud abierta, aventura de encontrar nuevas soluciones y esto
se puede hacer mediante el intercambio respetuoso de ideas. Es el resultado de generar la actitud y la
habilidad de valorar la diversidad de pensamientos, ideas, etc. La síntesis de ideas divergentes produce
ideas mejores y superiores a las ideas individuales. El logro del trabajo en equipo y la innovación son el
resultado de este habito. Escuchar – comunicar- producir soluciones con beneficios ganar y ganar:
requiere fuerza de carácter, fuerza de voluntad interna
✔ esencia de la sinergia: valorar las diferencias, compensar las debilidades , construir sobre las
fortalezas – construir algo que no estaba, esencia del liderazgo transformador

● renovación: 7 habito afile la sierra: usar la capacidad para renovarnos física, mental y espiritualmente.
Es lo que nos permite establecer un equilibrio entre todas las dimensiones de nuestro ser a fin de ser
efectivos en los diferentes roles que desempeñamos. Debemos tener en cuenta que necesitamos
 muchas veces parar y volver a empezar, darnos un tiempo de cargar energía (de afilar la sierra) y volver a
empezar. El habito que engloba a todos los demás, el que confiere expresión a las 4 motivaciones
Auto mantenimiento 🡪 preservar y realzar su mayor posecion, USTED. es la renovación continua y diaria
de su naturaleza. ejercer las 4 direcciones y organizar su vida de tal manera que tiene tiempo en el
cuadrante 2 para hacerlo. mantendrá los otros 6 hábitos
Las cuatro dimensiones de afilar la sierra:
● física: ejercicio, nutrición, control de estrés mejora la capacidad, da más energía, fortalece el cuerpo
● emocional / social: 4,5 y 6: servicio, empatía, sinergia, seguridad intrínseca
● espiritual habito 2: clarificación de los valores, compromiso con los valores, estudio y meditación
esta actividad espiritual proporciona liderazgo
● mental habito 3 y parte del 2: leer visualizar, planificar, escribir

aprendamos los habitos, escuchemoslo hasta que sean parte de nuestra programación y seremos faros para
la vida de otras personas

En resumen, el paradigma es el modo en que percibimos e interpretamos el mundo, por lo tanto, tener en
cuenta que cada uno de nosotros vemos de manera diferente el mundo y la importancia de entender las
victorias privadas y las victorias públicas en este orden, primero de adentro hacia afuera y con el séptimo
hábito, recargar energía para poder seguir avanzando. 

Los 7 hábitos no son un conjunto de partes independientes o fórmulas fragmentadas; en armonía con las
leyes naturales del crecimiento nos van a proporcionar un enfoque gradual secuencial y altamente integrado
del desarrollo de la efectividad personal e interpersonal.

Multiple choice . 

● el modo en que vemos el problema es el problema: : El autor propone cambiar el modo de ver el
problema “desde afuera” por un enfoque del problema “desde dentro”. Se trata de ir a la raíz, resolver
los problemas crónicos subyacentes y centrarnos en los principios que producen resultados verdaderos y
a largo plazo.
● El ‘círculo de influencia’ está relacionado con la proactividad: una persona proactiva se centra en
solucionar las cosas sobre las que de verdad puede actuar y no de preocuparse por las cosas que no
puede controlar o solucionar. El resto de las opciones son hábitos que no se vinculan directamente con
este círculo.

uva 5

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Motivadores intrínsecos y extrínsecos • Habilidades conceptuales, creativas e intuitivas • Nuevo

sistema de motivación y sus elementos • Perspectiva construida sobre la motivación intrínseca •
Formas de motivación en el siglo XX frente a las del siglo XXI • Recompensas condicionadas

● ¿Cuál es la discordancia entre lo que la ciencia postula y lo que hacen las organizaciones
respecto a la motivación?
● ¿En qué casos ocurre que altos incentivos generan un bajo desempeño?
● ¿Qué implican los propósitos de la motivación?
● ¿Qué efectos tiene los incentivos económicos sobre el desempeño?

La sorprendente ciencia de la motivación

El problema de la vela. experimento que se usa en una gran variedad de experimentos en la
ciencia del comportamiento. Y así es como funciona. Supongan que yo soy el experimentador. Lo
llevo a una sala. Le doy una vela, algunas tachuelas y fósforos. Y le digo, "Su trabajo es fijar la vela a
la pared de forma que la cera no gotee en la mesa". ¿Qué haría usted?

Muchos empieza a clavar la vela a la pared con las tachuelas. No funciona. Algunas personas
encender el fósforo, derretir el lado de la vela, tratar de adherirla a la pared. No funciona. Y
finalmente, después de 5 o 10 minutos, la mayoría de las personas llegan a la solución, que pueden
ver aquí clavar la caja a la pared y poner la vela encima. La clave es sobreponerse a lo que se llama
fijación funcional. Miras esa caja y la ves sólo como un receptáculo para las tachuelas. Pero puede
tener también esta otra función, como plataforma para la vela..

el poder de los incentivos. reunió a sus participantes.

Grupo 1 "Les voy a cronometrar. ¿Con qué rapidez pueden resolver este problema?"

Grupo 2: "les voy a cronometrar para establecer normas, promedios de cuánto tiempo tardan
normalmente en resolver esta clase de problema". le ofreció incentivos.

¿Con qué rapidez el 2 grupo resolvió el problema?: Tardaron, en promedio, tres minutos y medio
más. Usted tiene un incentivo designado a agudizar el pensamiento y acelerar la creatividad. Y
hace justo lo contrario, entorpece el pensamiento y bloquea la creatividad.

Estos motivadores condicionantes, si hace esto, entonces consigue esto otro, funcionan en
algunas circunstancias. Pero para un grupo de tareas, no funcionan o, a menudo, perjudican.

la ciencia de la motivación humana, la dinámica de motivadores extrínsecos y motivadores

intrínsecos. Si examinan la ciencia, hay una discordancia entre lo que la ciencia dice y lo que las
empresas hacen. El sistema operativo de nuestras empresas considera el grupo de presunciones y
protocolos bajo los negocios, como motivamos a la gente, como aplicamos nuestros recursos
humanos está construido enteramente alrededor de estos motivadores extrínsecos, alrededor de
recompensas y castigos. Eso, está bien para muchas clases de tareas del siglo XX. Pero para las
tareas del siglo XXI, ese enfoque mecanicista de recompensa-y-castigo no funciona, a menudo no
funciona, y muchas veces perjudica.

Las recompensas condicionadas funcionan muy bien para tareas, donde hay reglas sencillas y un
claro objetivo que cumplir. Las recompensas, por su propia naturaleza, estrechan nuestro punto
focal, concentran la mente. Es por eso que funcionan en muchos casos. Y por lo tanto, para tareas
como éstas, un estrecho punto focal, donde sólo se ve el objetivo justo ahí, lo acerca directamente
a él, funcionan realmente bien. Respecto al verdadero problema de la vela, usted no quiere verlo
así. La solución no está aquí. La solución está en la periferia. Quiere mirar alrededor. Esa
recompensa estrecha nuestro punto focal y restringe nuestra posibilidad.

En cuanto a los problemas de velas de cualquier índole, en cualquier campo, esas recompensas
condicionadas, las cosas alrededor de las cuales hemos construido muchos de nuestros negocios,
no funcionan.

una evidencia: Dan Ariely, uno de los grandes economistas de nuestro tiempo, él y tres colegas,
hicieron un estudio de algunos estudiantes del MIT. Les dieron a estos estudiantes del MIT un
grupo de juegos. Juegos que involucraban creatividad, destrezas motoras, y concentración. Y les
ofrecieron, por desempeño, tres niveles de recompensas. Pequeña recompensa, mediana, gran.
Mientras la tarea involucró solamente destreza mecánica los bonos funcionaron como se esperaba:
cuanto mayor es el pago, mejor desempeño. Pero una de las tareas requirió incluso mínima
destreza mental, una recompensa mayor llevó a un desempeño peor.

Hay una discordancia entre lo que la ciencia dice y lo que las empresas hacen. Muchas org están
tomando sus decisiones, políticas acerca del talento y la gente, basadas en presunciones que están
obsoletas, sin analizar, y enraizadas más en el folklore que en la ciencia. Y si realmente queremos
salir de este desorden económico, y si realmente queremos alto desempeño en esas tareas
esenciales del siglo XXI, la solución no es más de las cosas equivocadas. Atraer a las personas con
una zanahoria más dulce, o amenazarlas con un palo afilado. Necesitamos una perspectiva
completamente nueva.

los científicos que han estudiado la motivación: Una perspectiva construida sobre todo en la
motivación intrínseca, alrededor del deseo de hacer cosas porque importan, nos gustan, son
interesantes, son parte de algo importante. Ese nuevo sistema operativo de nuestros negocios gira
en torno a tres elementos:

- autonomía el impulso que dirige nuestras propias vidas

- maestría el deseo de ser mejor y mejor en algo que importa.
- propósito. la intención de hacer lo que hacemos al servicio de algo más grande que
nosotros mismos

Estos son los ladrillos de un sistema operativo completamente nuevo para nuestros negocios.

Déjenme darles algunos ejemplos de algunas nociones fundamentales de iniciativa. Lo que

significa... no ve mucho, pero ve los primeros movimientos de que algo realmente interesante está
sucediendo. Pues lo que significa es pagar a la gente de forma adecuada y justa, por supuesto.
Dejar a un lado el tema del dinero. Y luego dar a la gente mucha autonomía. Déjenme darles
algunos ejemplos.

¿Cuantos han oído hablar de la compañía Atlassian? es una compañía de software de Australia. Y
hacen algo increíblemente innovador. Unas cuantas veces al año les dicen a sus ingenieros,
"Durante las próximas 24 hs van a trabajar en lo que quieran, con tal que no sea parte de su
trabajo regular. Trabajen en lo que quieran”. Entonces los ingenieros usan ese tiempo y desarrollan
un moderno código de parche, desarrollan una modificación elegante. Luego presentan todas las
cosas que han desarrollado a sus compañeros, y al resto de la compañía, en esta distendida e
informal reunión al final del día. Y entonces, como son australianos, se toman una cerveza.

Ellos les llaman los días FedEx. ¿Por qué? Porque tienes que entregar algo al día siguiente. Ese día
sólo de intensa autonomía ha producido un perfeccionamiento del software muy amplio que
nunca podrían haber existido.

Y ha resultado tan bien que Atlassian lo ha llevado al próximo nivel con 20 % de su Tiempo. Hecho,
famosamente, en Google. Donde los ingenieros pueden trabajar, pasar el 20 % de su tiempo
trabajando en algo que quieran. Tienen autonomía sobre su tiempo, tarea, equipo, técnica.
Cantidades extremas de autonomía, Y en Google, cerca de la mitad de los nuevos productos en un
año normal han nacido durante ese 20 % de su Tiempo.

un ejemplo más extremo aún. Algo llamado "Resultados en el Ámbito del Trabajo Exclusivamente”.
El ROWE. En un ROWE la gente no tiene horario. Se presentan cuando quieren. No tienen que estar
en la oficina en un cierto momento, o a cierta hora. Sólo tienen que hacer su trabajo. ¿Cómo lo
hacen? ¿Cuándo? ¿Dónde? depende totalmente de ellos. Las reuniones en estas clases de
ambientes son opcionales. ¿Qué es lo que pasa? Casi en todas las categorías, la productividad
sube, el compromiso de los trabajadores sube, la satisfacción del trabajador sube, y la rotación
baja.

A mediados de los 90, Microsoft empezó una enciclopedia llamada Encarta. Habían implantado
todos los incentivos correctos. Pagaron a profesionales para escribir y editar miles de artículos.
Gerentes bien pagados lo supervisaron todo para asegurarse que saliera a tiempo y dentro del
presupuesto. Unos años más tarde se empezó otra enciclopedia. ¿Diferente modelo, cierto? Hágalo
por diversión. A nadie se le paga un céntimo,. Hágalo porque a usted le gusta hacerlo.

Ahora si usted hubiera, hace 10 años, si usted hubiera ido a un economista, a cualquier parte, y
hubiera dicho, “Mira, tengo estos dos modelos para crear una enciclopedia. Si ellos fueran cabeza
con cabeza, ¿quién ganaría?" Hace 10 años no hubiera encontrado un sólo economista serio en
ninguna parte en el planeta Tierra, que hubiese pronosticado el modelo Wikipedia.

Ésta es la batalla titánica entre estas dos perspectivas. Esto es el Ali-Frazier de la motivación.
¿Verdad? Motivadores intrínsecos versus motivadores extrínsecos. Autonomía, Maestría y
Propósito, versus recompensa y castigo. Y ¿quién gana? Motivación intrínseca, autonomía,
maestría y propósito, por noqueo. Déjenme concluir.

Hay una discordancia entre lo que la ciencia dice y lo que las empresas hacen. la ciencia dice.

1. Esas recompensas del siglo XX, motivadores que creemos son parte natural de los
negocios, funcionan pero sólo en una sorprendente y estrecha franja de circunstancias.
2. Esas recompensas condicionadas a menudo destruyen la creatividad.
3. El secreto del alto desempeño no está en recompensas y castigos, sino en una fuerza
intrínseca invisible. La fuerza de hacer las cosas por su propio interés. La fuerza para hacer
cosas porque importan.

Nosotros ya lo sabemos. La ciencia confirma lo que ya sabemos. Entonces, si reparamos esta

discordancia entre lo que la ciencia dice y lo que las empresas hacen, si traemos nuestra
motivación, nociones de motivación al siglo XXI, si dejamos atrás esta ideología floja y peligrosa de
recompensas y castigos, podemos fortalecer nuestros negocios, podemos resolver muchos de esos
problemas de la vela, y puede ser, puede ser, puede ser que podamos cambiar el mundo.

Diferencias entre grupo y equipo

● Grupo: conjunto restringido de personas que ligadas por circunstancias espacio- temporales y
articulando en su mutua representación interna, se propone en forma implícita y explicita una
 tarea que conforma su finalidad, interactuando a través de complejos, mecanismos de
asunción y adjudicación de roles

Trabajo en equipo: compartir un objetivo o propósito común (visión compartida), con la creencia
de que se alcanzara con mayor éxito si colaboran que si lo hacen individualmente

se tiene que dar un entorno de seguridad psicológica: un equipo tiene mejores resultados en este
entorno, donde sabe que hay contención , que no se van a burlar de su opinión , que se siente libre
de ser.

Dimensiones que debe manejar el líder: No hay un único estilo de liderazgo, tenemos que conocer
nuestros equipos de trabajo, conocer los miembros para ser empáticos.

● proveer dirección y significación

● generar confianza
● orientar al equipo hacia la acción
● inspirar la confianza en que se pueden superar los obstáculos

el líder debe manejar ambas situaciones: tarea y bien estar grupal

Tareas del líder de equipo

Deben responder

- cuales son las razones para estar juntos como equipo

- cuál es su misión o propósito
- cuáles serán los resultados esperados

Tareas del líder de quipo :

 - establecer objetivos claros y compartidos
- establecer reglas
- desarrollar clima
- conocer a miembros ( roles y complementarios)
- clarificar funciones y responsabilidades de cada uno
- feedback rendimiento del equipo
- asignar tareas
- revisión procesos

Equipos Multiculturales

A menudo Generan los grandes dilemas de gestión. Las diferencias culturales pueden producir
obstáculos mayores para un trabajo eficaz en equipo pero pueden ser útiles y difícil de me
reconocer hasta que ya se ha provocado un daño importante. El desafío de gestionar eficazmente
equipos multiculturales reside reconocer las causas culturales implícitas del conflicto e intervenir
en una forma que encarrile nuevamente al equipo y empodere a sus miembros para lidiar por sí
mismos por los desafíos futuros. Una intervención ejecutiva del tipo erróneo puede dejar afuera a
miembros valiosos o crear resistencia derivando en un pobre desempeño del equipo. Los desafíos
culturales son gestionables si los ejecutivos y los miembros del equipo elige la estrategia correcta y
si se abstienen de imponer en situaciones multiculturales enfoques basados en una sola cultura

los desafíos 4 categorías que puede crear barreras para el éxito final de un equipo.

1. comunicación directa vs indirecta: la comunicación en las culturas occidentales es directa y

explícita. El significado está en la superficie y quien escucha no necesita saber mucho sobre el
contexto o el expositor. En muchas otras culturas el significado está inmerso en la forma en
que se presenta el mensaje. Ej: los negocios occidentales obtienen info crucial sobre las
preferencias y prioridades de la otra parte haciendo preguntas directas. En las culturas que
usan comunicación indirecta los negociadores quizás tengan que inferir las preferencias y
prioridades a partir de cambios - o falta de ellos - en la proposición de acuerdo de la otra parte
2. Problemas con el acento y fluidez: pueden producirse males entendidos o una profunda
frustración debido a los acentos o falta de fluidez de los participantes no nativos o debido a
problemas con las traducciones o el uso. Estos también pueden influir sobre las percepciones
del estatus o competencia. Algunos equipos usan las diferencias de idioma para resolver
tensiones en vez de crearlo
3. Diferentes actitudes hacia la jerarquía y autoridad: por diseño los equipos tienen una
estructura más horizontal pero los integrantes de un equipo de algunas culturas donde a las
personas se les trata en forma distinta según el nivel en una org se sienten incómodos en
equipos igualitarios.
4. normas contrapuestas para tomar las decisiones: las culturas difieren enormemente cuando se
trata de tomar decisiones en particular con qué rapidez y cuanto análisis previo se requiere .
Los estadounidenses tomar decisiones muy rápido y con poco análisis en comparación con los
ejecutivos de otros países. Una lección comparable para ejecutivos de otras culturas es el
explícitos sobre lo que necesitan. la mejor solución parece ser realizar pequeñas decisiones del
proceso aprender ajustarse a otro aumento de tomar decisiones e incluso a respetarlo.

4 estrategias para lidiar con estos desafíos:

No existe una única forma correcta de lidiar con un tipo particular de problemas multicultural;
identificar el tipo de desafío es sólo el 1 paso. El paso más crucial es evaluar las circunstancias o
condiciones circunstanciales habilitadoras bajo cuales están trabajando en equipo. Una vez que se
hayan analizado las condiciones de la situación el líder del equipo puede identificar una respuesta
apropiada

● Adaptación: reconoce abiertamente brechas culturales y resolverlas. algunos equipos se

encuentran formas de trabajar con los desafíos que enfrentan al superarlos adoptando
prácticas o actitudes sin cambiar integrantes ni asignación al grupo. Funciona cuando los
miembros del equipo están dispuestos a reconocer YA declarar sus diferencias culturales y
asumir responsabilidades por encontrar la forma de tolerarlas. Este es el mejor enfoque
posible a un problema, implica menos tiempo de los ejecutivos y el miembro del equipo
participa en personalmente en resolver los problemas y aprender del proceso. Cuando los
miembros de los equipos tienen esa mentalidad pueden ser creativos respecto a proteger sus
propias diferencias esenciales mientras consisten con los procesos de otros.
● Intervención estructural: cambiar la conformación del grupo, es una reorganización o
reasignación deliberada destinada a reducir la fricción interpersonal o eliminar una fuente de
conflicto de uno o más grupos. Puede ser extremadamente eficaz cuando hay subgrupos
obvios o cuando los miembros del equipo son orgullosos, defensivos, están amenazados o se
apegan a muchos estereotipos negativos. La técnica de dividir en grupos implica riesgos.
Protege a las personas que no están trabajando bien juntas o que no participan en el grupo
más grande por una razón u otra. Tarde o temprano el equipo tendrá que reunir las piezas que
han producido los subgrupos, depende de otra intervención estructural: alguien debe
convertirse en mediador a fin de sancionarte de que las diversas piezas encajan
● intervención Ejecutivo/ de gestion: fija normas desde el principio, cuando un Ejecutivo se
comporta como árbitro o juez tomando una decisión final sin participación del equipo ni el
equipo llega a salvar mucho del porque el equipo se estancó. Es posible que los miembros del
equipo usen eficazmente la intervención ejecutiva para resolver problemas. la intervención de
los ejecutivos para fijar normas al comienzo puede realmente ayudarlo a partir con procesos
eficaces.
● salida: sacar del equipo a los integrantes problemáticos cuando las otras opciones han fallado.
En situaciones de corto plazo los miembros insatisfechos a menudo esperaban hasta que se
terminara el proyecto. Es una estrategia de última instancia pero si usaba voluntariamente o
después de una solicitud formal de los ejecutivos. Es probable una salida cuando las
emociones estaban exaltada y ambas partes habían ido demasiado lejos como para poder
salvar la situación

Aunque los equipos multiculturales enfrentan desafíos que no son directamente atribuibles a
diferencias culturales.
 Haciendo foco 3
● ¿Cómo se recomienda realizar la evaluación del equipo?
● ¿Qué significa tener una mentalidad compartida?
● ¿Qué es un contexto de apoyo? ¿Cómo afecta los resultados del equipo?

Equipos 4D

Los equipos hoy son mucho más diversos, dispersos, digitales y dinámicos. Estas cualidades hacen
que la colaboración sea especialmente desafiante

El análisis: combinando nuevas perspectivas y centrándose en los elementos fundamentales de la

eficacia del equipo, los ejecutivos deben trabajar para establecer las condiciones propicias que
permitan prosperar a los equipos . Las debilidades en estas áreas hacen que los equipos sean
vulnerables a problemas

Las condiciones propicias Cómo crear un clima que ayude a lograr un elevado desempeño a los
equipos diversos, dispersos , digitales y dinámicos (equipos 4 D=

● dirección convincente:

la base de cualquier gran equipo se encuentra en un liderazgo que transmite energía Oriente e
involucra a sus miembros. Los equipos no pueden sentirse inspirados si no saben para qué trabajan
ni tienen metas explícitas. Estas metas deben ser desafiantes, pero no tan complicadas como para
que su dificultad desaliente al del equipo . también deben ser consecuentes (a la gente le tiene que
importar alcanzar una meta ya sea porque espera obtener recompensas extrínsecas como
reconocimientos pago y ascensos o recompensas intrínsecas como la satisfacción y una sensación
de relevancia). En los equipos 4D la dirección es importante porque es fácil que los miembros
remotos de orígenes distintos tengan diferentes visiones del propósito del grupo

● Estructura sólida:

los equipos necesitan el n° y la combinación de miembros adecuadas, tareas y procesos diseñados

convincentemente y normas que disuadan el comportamiento destructivo y promuevan la
dinámica positiva. Los equipos de alto desempeño están formados por miembros con un equilibrio
de destreza. el equipo en general necesita una dosis saludable de destrezas técnicas y sociales. La
diversidad de conocimientos opiniones y aspectos etnicos puede ayudar a los equipos a ser más
creativos y evitar el pensamiento grupal. Este es un ámbito en el que los equipos 4D a menudo
tienen una ventaja . Los equipos se benefician de tener una mezcla de miembros extranjeros y
locales. los miembros Cosmopolitan (extranjeros) aportan conocimientos técnicos destrezas y
experiencia que resultan útiles de muchas situaciones mientras que los locales aportan
conocimientos e ideas nacionales sobre la política cultura y gustos de la zona. Añadir miembros es
una forma de garantizar que un equipo tenga las destrezas y diversidad necesaria pero el aumento
del tamaño tiene un costo. Los equipos más grandes son más vulnerables a la mala comunicación
la fragmentación y el parasitismo debido a la falta de responsabilidad. Los líderes deben estar
atentos y añadir miembros solo cuando sea necesario. Las tareas del equipo deben diseñarse con
igual cuidado no todas tienen que ser creativas o inspiradora a veces muchas requieren una cierta
cantidad de trabajo pesado. Los líderes pueden hacer que cualquier tarea sea más motivadora
garantizando que el equipo será responsable de una parte significa el trabajo de principio a fin, que
los miembros tengan la autonomía necesaria para gestionar ese trabajo y que el equipo reciba
retroalimentación sobre el desempeño

Con equipos 4D las personas en ubicaciones diferentes suele manejar distintos aspectos de una
misma tarea y eso plantea desafíos. Una dinámica destructiva también puede menoscabar los
esfuerzos de colaboración. todos hemos visto a miembros de equipos retener info, presionar a las
personas para que se adapten, evitar responsabilidades, hacer reproches y comportamientos
similares. Los equipos pueden reducir el potencial de disfunción estableciendo normas claras,
reglas que explican un pequeño n° de cosas que los miembros deben hacer siempre y cosas que
nunca deben hacer. Inculcar estas normas es importante cuando los miembros del equipo tienen
diferentes culturas y pueden no compartir la misma opinión. Además en los equipos en los que el
número de miembros es variable la reafirmación expresa de las normas es fundamental

● contexto de apoyo

Incluye mantener un sistema de recompensas que refuerza el buen desempeño, un sistema de info
que proporcione acceso a los datos necesarios y un sistema educativo que ofrezca capacitación y
por último garantizar los recursos materiales necesarios para realizar el trabajo como financiación
de asistencia tecnológica. Garantizar un contexto de apoyo a menudo es difícil para equipos
geográficamente separadas y dependientes de forma digital porque los recursos disponibles para
los miembros pueden variar mucho

● Mentalidad compartida:
la estancia y la diversidad así como la comunicación digital y la elevada rotación provocan que los
equipos sean propensos a tener problemas en torno a la idea de nosotros contra ellos Y a la info
incompleta. La solución para ambos problemas pasa por desarrollar una mentalidad de compartida
entre los miembros del equipo, algo que los líderes pueden hacer promoviendo una identidad y un
entendimiento común. En el pasado los equipos estaban compuestos por miembros bastante
homogéneos que trabajan cara a cara. Hoy los equipos se perciben a sí mismos como varios
subgrupos. Se trata de una respuesta humana natural nuestros cerebros utilizan atajos cognitivos
para dar sentido a un mundo cada vez más complicados y una manera de lidiar con la complejidad
de un equipo 4 D es agrupar a las personas por categoría. Sin embargo, también solemos ver a
nuestros propios subgrupo de forma más positiva que a los demás y ese hábito a menudo crea
tensiones y obstaculizan la colaboración

La info incompleta también es más frecuente en los equipos 4 D. Con frecuencia algunos miembros
tienen info importante qué otros no tienen. Esta info no proporcionará mucho valor si no se
comunica al resto. Después de todo el conocimiento compartido es la piedra angular de una
colaboración eficaz ya que proporciona el grupo un marco de referencia, le permite interpretar
situaciones y decisiones correctamente, ayuda a las personas a entenderse mejor y aumenta
considerablemente la eficiencia

Sin embargo, la dependencia digital a menudo obstaculiza el intercambio de info. En equipos cara a
cara los participantes pueden confiar en las señales no verbales y contextuales para conseguir info
sobre lo que está sucediendo. Tener que confiar en la comunicación digital erosiona la transmisión
de este equipo de inteligencia inclusión

Afortunadamente existen muchos medios de fomentar activamente una identidad y comprensión

compartida y eliminar las barreras para la cooperación y el intercambio de info. Un enfoque
poderoso es garantizar que cada subgrupo se sienta valorado por sus contribuciones a las metas
generales del equipo.

Muchos promueven la comprensión compartida mediante una práctica llamada tiempo

estructurada no estructurada, Es decir tiempo reservado en el calendario para hablar de asuntos
no relacionados directamente con la tarea. A menudo se reservan los 10 primeros minutos de las
reuniones de amplio alcance de los equipos para mantener una conversación abierta. La idea es
ofrecer a los miembros la oportunidad de conversar sobre cualquier aspecto de trabajo o de la vida
diaria. Esto lleva a las personas a desarrollar una imagen más completa de los colegas con los que
trabajan a distancia, su trabajo y su entorno. Sin embargo los líderes de equipo deben hacer que el
propósito y las normas de la conversación sean claros, en caso de no serlo se enfrentarán a 10
minutos de incomodidad mientras todos esperan que alguien hable

Evaluar a su equipo

3 criterios para evaluar la eficacia del equipo 🡪 resultado, capacidad de colaboración y desarrollo
individual de los miembros. El enfoque ideal combina un seguimiento regular leve con el
mantenimiento preventivo y los controles menos frecuentes, pero más profundos cuando surgen
problemas

Para el seguimiento continuo recombinamos una combinación de temperaturas simple y rápido,

consiste en que cada poco mes califica a su equipo en cada una de las 4 condiciones propicias y
también en los 3 criterios de eficacia del equipo. Observa en particular la condición con la
puntuación más baja y los criterios de eficacia más bajos y piense en cómo están conectados. Los
resultados mostrarán en qué situación se encuentra su equipo, así como donde pueden estar
surgiendo los problemas

Si necesita un diagnostico mas profundo (por una crisis o algo particular) reserve 1hs o más para
realizar una evaluación de intervención. Examine los vínculos entre las condiciones la puntuación
más baja y los criterios de eficacia del equipo más bajos. Los gerentes que hacen estos suelen
descubrir relaciones claras entre ellos que les sugieren el camino a seguir

Puede realizar tanto una comprobación rápida como una intervención más profunda por su cuenta
Para una comprobación del equipo debe comparar los resultados con el resto del grupo. Para una
intervención del equipo puede aumentar el impacto organizando un taller completo donde todos
los miembros se reúnen para discutir y comparar los resultados. Esto arroja luz sobre los puntos
potenciales, también revela diferencias entre los puntos de vista y abre temas de discusión. Suele
ser a través del proceso de comparación de evaluaciones - un líder con el equipo y los miembros
del equipo con sus compañeros - cómo surgen los pensamientos más profundos

Al usar un enfoque sistemático para analizar lo bien que estaba configurado su equipo para tener
éxito e identificar donde hace falta mejorar puede ser lo que marca la diferencia

Su equipo esta a la altura? Para ver como esta su equipo evalue los 3 criterios clásicos de la
eficacia del equipo, luego observe que tal cumple las 4 condiciones que impulsan el éxito de los
equipos en negocios diversos, dispersos, digitales y dinámicos. El desempeño insuficiente de los
criterios y las diferencias en las condiciones suelen estar relacionados. Entender las conexiones
entre ellos puede ayudar a su equipo a identificar formas de mejorar

En una escala de 1 (peor) a 5 ( mejor) califique a su equipo en estos criterios

- resultados: están contentos nuestros clientes con nuestro resultado , con su calidad,
cantidad y entrega
- capacidad de colaboración: la dinámica de nuestro equipo nos ayuda a trabajar bien juntos
- desarrollo individual: los miembros individuales del equipo están mejorando según sus
conocimientos, destrezas y habilidades

evalúe a su equipo según los siguientes aspectos de las condiciones para la eficacia

● dirección convincente: tenemos una meta común que sea clara, desafiante ( pero no
imposible) y consecuente?
● estructura sólida: ¿tenemos el n° y la mezcla adecuada de miembros? las personas son
responsables de la tarea de principio a fin? tenemos normas claras de conducta aceptable?
● contexto de apoyo: ¿contamos con los recursos la info y la capacitación que necesitamos? hay
recompensas adecuadas para el éxito
● mentalidad compartida: ¿los miembros tienen una fuerte identidad común? intercambiamos
info fácilmente entre nosotros y entendemos las limitaciones y el contexto de cada uno?