Módulo Formativo 5: Resolución

de problemas
UD3. Gestionar mis resistencias
Módulo formativo básico sobre competencias digitales transversales
Índice
Índice .................................................................................................................................................................................................... 1
1. EN CONTEXTO ................................................................................................................................................................... 3

1.1 ¿Cómo gestionar la resistencia al cambio organizacional? ................................................................. 3

¿Qué es la resistencia al cambio organizacional? ....................................................................................... 3

10 causas que provocan resistencia al cambio ............................................................................................ 3
¿Cómo gestionar la resistencia al cambio organizacional? .................................................................. 4
2. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................................ 5
3. GESTIONAR MIS RESISTENCIAS ............................................................................................................................ 6

3.1 Definición de cambio ................................................................................................................................................... 6

3.2 La curva del cambio..................................................................................................................................................... 6

3.3 Agentes y detractores del cambio ..................................................................................................................... 8

La personalidad y la teoría de las emociones ............................................................................................... 8

Personas reactivas........................................................................................................................................................... 8
Personas proactivas........................................................................................................................................................ 9
¿Qué podemos hacer para tomar una actitud proactiva? ..................................................................... 9
Agentes del cambio enfocados a las personas ........................................................................................... 9
Agentes de cambio enfocados en los sistemas .......................................................................................... 9
Agentes de cambio enfocados en las relaciones ....................................................................................... 9
Agentes de cambio de presión externa ............................................................................................................ 9
3.4 Fases del cambio ..........................................................................................................................................................10

Fases del cambio individual ...................................................................................................................................... 11

3.5 Las resistencias al cambio ....................................................................................................................................... 11

¿Sabías qué? ....................................................................................................................................................................... 13

3.6 La resistencia al cambio en las organizaciones ........................................................................................ 13

¿Sabías qué? .......................................................................................................................................................................14

3.7 La adaptabilidad y el cambio ................................................................................................................................14

¿Qué se puede hacer para mejorar la adaptabilidad personal al cambio? ...............................15

¿Sabías qué? .......................................................................................................................................................................15
3.8 Autoempatía para impulsar la flexibilidad ....................................................................................................15

Características de la autoempatía ........................................................................................................................16

¿Sabías qué? .......................................................................................................................................................................16
4. EN RESUMEN ....................................................................................................................................................................18

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1. EN CONTEXTO
1.1 ¿Cómo gestionar la resistencia al cambio organizacional?
Texto extraído del artículo publicado en APD.
Los cambios en una empresa son inevitables y producen un fenómeno que denominamos
resistencia al cambio organizacional. ¿Qué es lo que sucede en estos casos? Que los
empleados se oponen al cambio y muestran resistencia porque no quieren modificar sus
procesos, la manera que tienen de trabajar y de colaborar con los demás. Este fenómeno
es más habitual de lo que pensamos y sucede en muchas organizaciones
independientemente de su tamaño.
La gestión del cambio es una labor clave en el departamento de RRHH que implica romper
hábitos y tendencias culturales para dar paso a la novedad. Realizar modificaciones en la
conducta de las personas puede llegar a ser una tarea muy compleja a la que deben hacer
frente los profesionales y directivos de RRHH para alcanzar el bienestar laboral.

¿Qué es la resistencia al cambio organizacional?

La resistencia al cambio organizacional son todas aquellas situaciones que viven o
experimentan los colaboradores que se ven empujados hacia un proceso de cambio que
implica modificaciones en sus hábitos y rutina, pero éstos se oponen generalmente por
dos tipos de motivos relacionados:
Por miedo o desconfianza a lo desconocido.
Por el esfuerzo que supone realizar tareas nuevas y la dificultad que eso conlleva.
La resistencia es la consecuencia al fenómeno que hemos detallado anteriormente y puede
manifestarse de dos maneras:
Pasiva: los empleados no se manifiestan con palabras y discursos de denuncia, sino que
experimentan una negación interna que les lleva a disminuir su productividad e incluso
pueden darse escenarios de absentismo laboral.
Activa: los empleados manifiestan su resistencia con palabras (entre compañeros e incluso
superiores) y con acciones que pueden desencadenar en peligrosos sabotajes internos que
impiden que los cambios se asienten y formen parte de la cultura empresarial.
Cierto es que no todas las personas experimentan el mismo grado de resistencia al cambio
y que mientras unos lo abrazan y prosperan con él, otros lo rechazan y no lo aceptan.

10 causas que provocan resistencia al cambio

• Miedo a lo desconocido.
• Desconfianza en las personas que lo introducen (líderes) o en el propio clima
laboral.
• Baja o nula flexibilidad organizativa.
• Temor a no tener destreza en el nuevo entorno o no saber aplicar con soltura lo que
se requiere en el puesto o cargo.
• Miedo al fracaso.
• Aumento de las responsabilidades.
• Percepción de amenazas.
• Falta de información.
• Factores históricos y vivencias pasadas.
• Resistencia a experimentar y salir de la zona de confort.

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¿Cómo gestionar la resistencia al cambio organizacional?
Existen múltiples técnicas y sugerencias para gestionar la resistencia al cambio
organizacional. Algunas de ellas son:

• Participación. Implicar a todo el equipo en el cambio, que cada uno forme parte
para fomentar espíritu de compromiso individual y colectivo.
• Comunicación. Es un punto clave a través del cual debe vehiculizarse el cambio.
Anticiparse a la falta de información por parte de los colaboradores nos ayudará a
cubrir la desconfianza. La comunicación debe ser efectiva y bilateral. Debemos
propiciar entornos cómodos donde conversar sobre dudas y preguntas que se
generen por parte de los trabajadores, darles espacio para que demuestren sus
inquietudes.
• Relaciones positivas. Los líderes directivos del cambio deben promover climas de
confianza que den paso a relaciones sanas y positivas dentro de la empresa.
• Consistencia. Acciones sólidas y coherentes para que no desaparezcan con
facilidad en el tiempo y que no sean rechazadas de inmediato, que inviten a probar
y a experimentar con ellas.
• Compromiso. Las trabajadoras y trabajadores motivados aceptarán mejor el cambio
y ayudarán a otros a ver el bien común.
Los cambios son necesarios y más aún en el mundo tecnológico en el que nos adentramos
desde las organizaciones. Sin cambio no hay innovación y sin innovación no podemos
conquistar el futuro.

La manera que tenemos desde las organizaciones de combatir la resistencia al cambio

depende de una adecuada y exitosa estrategia. Son 3 en realidad los elementos
necesarios para aplicar con éxito el cambio: pasión, metodología y estrategia.

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2. INTRODUCCIÓN
La revolución digital de las últimas décadas no solo ha reestructurado nuestra vida
cotidiana, sino también ha generado una profunda transformación en la realidad diaria de
empresas y profesionales: se requieren nuevas competencias para salir adelante en un
contexto cambiante que demanda un enorme poder de adaptación en tiempo récord.
Sin embargo, el cambio no es un proceso sencillo. La inseguridad y el miedo al fracaso
son algunas de las resistencias con las que puede enfrentarse cualquier individuo u
organización a la hora de asumir nuevos procedimientos y normas.
En esta unidad abordaremos el diseño de estrategias para desarrollar una mayor
flexibilidad ante los cambios, afrontando las amenazas y aprovechando las oportunidades
del entorno con vistas a lograr una capacidad de rápida adaptación.
¿Qué vas a aprender?

• Objetivo 1: Comprender el concepto de cambio, sus implicaciones, fases y

tipologías:
o Definición del cambio.
o La curva del cambio.
o Fases del cambio.
• Objetivo 2: Identificar las resistencias al cambio y aplicar estrategias para superarlas:
o Agentes y detractores de cambio.
o Las resistencias al cambio.
o La resistencia al cambio en las organizaciones.
• Objetivo 3: Desarrollar las competencias de adaptabilidad y flexibilidad y
autoempatía:
o La adaptabilidad y el cambio.
o Autoempatía para impulsar la adaptabilidad.

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3. GESTIONAR MIS RESISTENCIAS
3.1 Definición de cambio
El cambio es un proceso de desaprendizaje, entendido como reaprender y rediseñar, en base
al análisis del contexto.
Dos siglos atrás, Charles Darwin sostenía que "no es la especie más fuerte la que sobrevive, ni
la más inteligente, es la que se adapta mejor al cambio". Hoy en día, sus palabras mantienen
la misma vigencia.
El término "cambio" se define como un proceso estratégico, complejo y planificado,
orientado a la mejora continua, que permite adaptarse y responder de forma rápida y eficaz
a las nuevas situaciones de crisis que se generan en contextos dinámicos.
Para mantener la competitividad es clave gestionar el cambio de forma óptima y
percibirlo como un proceso que tanto personas como organizaciones deben integrar en
su día a día.
Tipos de cambios
Las organizaciones experimentan diferentes tipos de cambios a lo largo de su existencia.
Veamos los más significativos.
DE CRECIMIENTO
Realmente no se modifica la actividad, se amplía. El estado futuro deseado es una
proyección del estado presente a una escala más grande. Implica el crecimiento de la
organización.
DE TRANSICIÓN
Son necesarios cuando el entorno exterior está sometido a cambios importantes. La
organización necesita modificar su estructura interna, pero lo hace con la cultura que ya
posee de modo que no varían los paradigmas básicos.
DE TRANSFORMACIÓN
Estos cambios plantean una nueva estructura basada en nuevos conceptos. Se trata de
cambios profundos y radicales, que tienen objetivos a largo plazo. Afectan a toda la
organización en su conjunto.
En este gráfico se muestra una estimación de la evolución de los tres tipos de cambio.

3.2 La curva del cambio

El modelo de la Curva de Cambio es útil para gestionar el cambio en la organización, en la
vida profesional e incluso en la personal.
Presenta las cuatro etapas por las que pasan la mayoría de las personas al producirse un
cambio en su vida, especialmente cuando es percibido como negativo.
El modelo se basa en los estudios de la psiquiatra Elisabeth Kübler-Ross y establece que a
la hora de enfrentarnos a un cambio pasamos por las siguientes cuatro fases:
FASE 1. Negación
La primera reacción ante un cambio es la de sorpresa y rechazo, pues cambia esa "parte
del mundo" que ya conocíamos, el "statu quo" que se controlaba. Esta es la fase de shock o
negación.

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FASE 2. Resistencia
A medida que el cambio se va haciendo efectivo, pueden aparecer reticencias en forma de
miedo, enfado o quejas. Esta es la fase de resistencia. Esta resistencia puede mostrarse de
forma activa como, por ejemplo, mediante protestas o de forma pasiva como por ejemplo
dejando de hacer tareas.
FASE 3. Exploración
En la fase de exploración, los miembros de la organización comienzan a centrarse en la
nueva situación y van dejando atrás la forma anterior de trabajar. En esta fase realmente se
explora lo que el cambio representa y se estudia la conveniencia del mismo.
FASE 4. Aceptación
Cuando las personas acogen y aceptan el cambio, se llega a la fase de aceptación y
adaptarán su forma de trabajar. Sólo en esta fase se despliega realmente todo el potencial
y se ven los beneficios que el mismo conlleva.

¿Eres una persona que acepta el cambio?

Las personas que se adaptan al cambio comparten una serie de rasgos comunes. ¿Quieres
saber si tú tienes alguno de ellos?
Gusto por la experimentación
Te gusta probar nuevos métodos o herramientas de trabajo.
Te mantienes actualizado
Te gusta conocer y aplicar las últimas tendencias en temas relacionados con tu trabajo.
Tienes la mente abierta
Aceptas fácilmente las opiniones contrarias a las tuyas y sacas siempre algo positivo del
debate.
Percibes el trabajo y las organizaciones como sistemas
Entiendes que el funcionamiento de tu departamento o unidad de negocio no depende del
interés de un solo individuo.
Eres curioso
Tienes interés en saber.

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No reclamas protagonismo
Cuando logras un acierto, no quieres ser protagonista, sino que se lo agradeces a todo el
equipo.
Percibes oportunidades donde otros ven crisis
Cuando aparece un problema, piensas en que es una nueva oportunidad que se te
presenta.
No te quejas, propones soluciones
Cuando te encuentras en una dificultad, propones soluciones.
Proyectas hacia el futuro
Piensas que tu situación actual puede sufrir cambios y decides seguir preparándote.
No culpas a los demás
Si el sistema de trabajo falla, no buscas al responsable, sino cómo mejorarlo.
Si tu personalidad coincide con la mayoría de estas 10 premisas está claro que eres una
persona que acepta el cambio y que está preparada para ver en él un área de nuevas
oportunidades.
Los procesos en las organizaciones son grupales prácticamente en su totalidad, por eso
es importante conocer cómo responden los grupos ante los cambios.
La curva del cambio
En todos los grupos existen tres actitudes frente al cambio. Ellas son:

• Un 30% de las personas son contrarias al cambio.

• Un 50% prefiere esperar a ver cómo se desarrollan los acontecimientos.
• Un 20% de las personas son partidarias del cambio.

3.3 Agentes y detractores del cambio

Cuando una organización plantea un cambio, la actitud de las personas ante el mismo varía
entre los detractores y los agentes del cambio.
Las actitudes favorables o reticentes al cambio no solo se deben a factores de la
personalidad: también guarda una relación directa con el tipo de cambio a implementar.

La personalidad y la teoría de las emociones

Según el psicólogo Marston, quien publicó en 1928 su trabajo titulado "Emotions of Normal
People" (Emociones de gente normal), los seres humanos tienen dos tipos de reacciones
básicas: proactiva o de acercamiento y reactiva o de evitación. Estos dos comportamientos
se desenvuelven en todos los ambientes, ya sean favorables o desfavorables.

Personas reactivas
• Se desbordan emocionalmente ante las situaciones externas adversas.
• El 100% de su bienestar o malestar interno depende de si su entorno está bien o
mal.
• Perciben los cambios como amenazas y por tanto, acaban saboteándolos.
• Tienden a quejarse verbalmente, pero no ejecutan ninguna acción al respecto.
• Están inmersos en sus preocupaciones y no buscan posibles soluciones.
• Tienen tendencia a ser pesimistas.
• Les falta iniciativa.
• Tienden a culpar a los demás.

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Personas proactivas
• Positivas: Evitan el victimismo.
• Creativas: Usan la creatividad para poder elaborar alternativas.
• Tienen objetivos claros y generan acciones para lograrlos.
• Toman decisiones: Se anticipan a los problemas y no permiten que estos se
alarguen en el tiempo.
• Asertivas: Comunican a su entorno de forma adecuada cómo se sienten, qué opinan
y qué necesitan.
• Con iniciativa.
• Constante: Consiguen resultados tangibles, dado que siempre están orientados a
los objetivos.
• Autoconfianza: Tiene claras cuáles son sus fortalezas y sus debilidades y confían en
si capacidad para poder superar las situaciones adversas.
La proactividad implica tomar la iniciativa, tomar las riendas de tu destino.
Los agentes de cambio pueden ser de diversos tipos según las estrategias utilizadas y los
métodos de implementación del cambio elegidos por la organización.

¿Qué podemos hacer para tomar una actitud proactiva?

• Concretar los objetivos, para no perder nunca el rumbo.
• Identificar las circunstancias actuales que están impidiendo lograr los objetivos
marcados.
• Identificar qué situaciones se encuentran en el área de influencia, así se podrán
minimizar riesgos y mejorar resultados.
• Centrarse solo en las áreas en las que se pueden influir, eso sí, sin perder de vista el
objetivo marcado. Buscar nuevas oportunidades con una visión constante a corto y
largo plazo.

Agentes del cambio enfocados a las personas

El supuesto principal que subyace a esta orientación es que, si los individuos cambian su
comportamiento, la organización también cambiará, lo que proporcionará cambios
suficientes dentro de la organización.
Los métodos que va a utilizar influyen en el enriquecimiento del trabajo, el
establecimiento de metas y la modificación de comportamientos.

Los agentes de cambio enfocados en las personas muestran preocupación por la

motivación de los empleados, incluidos el ausentismo y la calidad del trabajo realizado.

Agentes de cambio enfocados en los sistemas

El enfoque de este agente de cambio es modificar la estructura de la organización para
mejorar la eficiencia y la seguridad y que esto impacte positivamente en la producción.

Agentes de cambio enfocados en las relaciones

Este enfoque está orientado a las relaciones, por lo tanto, su estrategia de intervención a
menudo se denomina enfoque de cambio cultural, porque analiza a fondo la cultura de la
organización objetivo.

Agentes de cambio de presión externa

A veces las empresas deciden que para implementar cambios sustanciales dentro de la
organización es interesante contratar a otras empresas o profesionales externos. Al

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tratarse de personas externas no conocen la historia ni la cultura del equipo, pero esto
puede ser una ventaja por dar una perspectiva nueva.
Estos agentes de cambio trabajan para cambiar los sistemas desde fuera de la
organización. No son miembros de la empresa que están tratando de cambiar ellos
mismos.

3.4 Fases del cambio

Conozcamos los aspectos relevantes para manejar el cambio.
Cualquier cambio es progresivo y pasa por fases sucesivas que implican a toda la
organización y a cada individuo de forma personal.
Cada una de las fases lleva aparejado un estado emocional. Un aspecto a menudo olvidado
en los procesos de cambio, pero que resulta de vital importancia: las emociones, definidas
como los estados de ánimo, juegan un papel clave en el comportamiento.
Fases del cambio a nivel organizacional
La definición de las fases para la implementación de cambios en cualquier organización ha
sido objeto de estudio y experimentación a lo largo de las últimas décadas. Uno de los más
conocidos y considerados es modelo de planeación de Lippit, Watson y Westley que
establece siete fases para introducir un cambio de valor en una empresa.
Exploración
Lo primero es conocer las necesidades que puede tener la organización y así enfocarse en
las que son prioritarias.
Entrada
Se comienzan a dibujar las expectativas de todos los interesados. Se firma un compromiso
con el cambio.
Planeación
Se establecen las metas a alcanzar, las rutas a seguir, se identifica a los encargados de
gestionar el cambio y se proponen las fases para la acción.
Diagnóstico
Es una etapa de objetivación. Se definen las debilidades, fortalezas, amenazas y
oportunidades. Se propone el funcionamiento del sistema que se desea aplicar con el
cambio.
Acción
Es la implementación de los pasos que transformarán las intenciones en esfuerzos reales
para lograr el éxito.
Estabilización y evaluación
Se aplican instrumentos para evaluar el cambio. Es vital que las organizaciones establezcan
instrumentos para el control de la implementación de cambios.
Cierre
Una vez evaluado el grado de éxito de la implementación del cambio es el momento de
decidir qué hacer. La empresa puede enfocarse a otros conflictos o iniciar otro proyecto
dentro del mismo.

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Fases del cambio individual
FASE 1. Precontemplación
Esta es la fase de no cambio. No somos conscientes de que hay algo que cambiar. En esta
fase nuestros compañeros o superiores son los que ven la necesidad de que hagamos
cambios en nuestra forma de trabajar y/o pensar.
FASE 2. Contemplación
Comenzamos a cuestionarnos la posibilidad de realizar cambios. Analizamos los pros y los
contras. A esta fase se llega por la conciencia de una necesidad del cambio, por la
imposición de un superior o porque hemos observado que otras personas en las mismas
situaciones ponen en marcha otros recursos y estrategias de gestión y que los resultados
que obtienen son mejores.
FASE 3. Preparación
Ya hemos tomado la decisión de cambiar. Evaluamos nuestras fortalezas y debilidades para
alcanzar el objetivo y planificamos la acción. Por ejemplo: nuestra empresa va a implantar el
programa de gestión SAP, después de las reticencias del principio, sabes que tu
competencia digital no es de todo buena. Tu plan de acción pasa por formarte.
FASE 4. Acción
Aplicamos el plan de acción desarrollado en la etapa anterior. Te centras en poner en
práctica aquellas estrategias que te acercan al objetivo y también verificas la consecución
de objetivos. Cuidado, el equilibrio es difícil y a veces podemos encontrarnos con
problemas que nos desvían.
FASE 5. Recaída
No siempre se da. Pero a veces hemos implementado cambios que después por algún
motivo no aplicamos, nos desviamos del camino. Por ejemplo, en la empresa donde
trabajas han implementado un programa digital de gestión de tareas. Al principio registras
todo y lo has convertido en un hábito del día a día, pero en estos momentos estás pasando
por una temporada de exceso de trabajo, por lo que has dejado de realizar los registros
diarios.
Numerosos estudios realizados en distintas organizaciones han arrojado un dato curioso:
el martes es el mejor día de la semana para plantear cambios en las organizaciones, el
personal está más motivado y con energía.

3.5 Las resistencias al cambio

Inseguridad, miedo o dificultad: esto nos aleja de acceder al cambio.
La resistencia al cambio está conformada por todas aquellas situaciones en las cuales las
personas deben modificar ciertas rutinas profesionales, pero se niegan por inseguridad,
miedo o dificultad a la hora de proponerse a hacer algo nuevo que no habían realizado
antes.
Un célebre experimento, conocido como "experimento de los cinco monos" es un buen
recurso para reflexionar sobre nuestros miedos internos y resistencia al cambio.
Este experimento ayuda a comprender lo importante que es saber adaptarse a los cambios
y olvidarse del "aquí las cosas siempre se han hecho así".
El experimento de los cinco monos: resistencia a los cambios.
Primera fase del experimento
Un grupo de científicos colocó cinco monos en una jaula con una escalera con un montón
de plátanos.

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Cuando alguno de los monos subía a la escalera para coger los plátanos, los científicos
lanzaban un chorro de agua fría sobre el resto de los monos que estaban en el suelo.
Ante esta situación, cada vez que alguno de los monos intentaba subir la escalera para
coger bananas, el resto de los monos le golpeaban.
Pasado un tiempo, ninguno de los monos subía la escalera a pesar de la tentación de los
plátanos, por miedo a las represalias.
Segunda fase del experimento
Cuando los científicos observaron el comportamiento de los monos decidieron empezar a
reemplazar a cada uno de los monos, introduciendo en la jaula a nuevos monos.
Cada vez que uno de estos nuevos monos intentaba subir la escalera para coger los
plátanos, los monos veteranos lo golpeaban.
Conclusiones
Los científicos llegaron a la conclusión de que si fuese posible preguntar a alguno de los
monos por qué golpeaban a los monos que intentaban subir la escalera, con certeza la
respuesta sería: “no sé, aquí las cosas siempre se han hecho así”.
A veces, ante un cambio no es posible vencer al miedo, lo que genera inseguridad,
frustración e incluso enfado. Surgen ideas irracionales, y esto se debe a un conflicto entre
los pensamientos, las emociones y la acción.
PENSAMIENTO
Una premisa que siempre se debe tener en cuenta es que los pensamientos coincidan con
las emociones y éstas, con las acciones.
EMOCIÓN
La parte emocional a veces se enfrenta a la racional, pero no se deben dejar de lado las
emociones.
ACCIÓN
Todos los días se manejan los pensamientos y emociones con el fin de cumplir los
objetivos.
Salir de la zona de confort
Salir de la zona de confort es uno de los motivos que genera pensamientos irracionales.
La zona de confort es como una burbuja en la que nos sentimos a gusto, en la cual nos
resguardamos para que todo continúe igual.
Los cambios sustituyen a lo conocido por algo ambiguo que amenaza el statu quo
conquistado y eso es lo que provoca la resistencia al cambio.
Las causas más comunes de la resistencia al cambio en los individuos son:

• Inercia: los seres humanos buscamos la estabilidad.

• Incertidumbre del futuro.
• Ignorancia del propósito de cambio.
• No comprender el cambio.
• Presión del grupo de trabajo.
• Actitud antagónica hacia la persona que incorpora el cambio.
• No haber participado en la formulación del cambio.
• El cambio llega en un momento personal inoportuno.

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¿Sabías qué?
Alejandro Pociña, presidente de Steelcase en España, sostiene que es necesario construir
un entorno de trabajo que aporte un modelo mucho más flexible acorde con las
necesidades de cada momento que fomente la co-creación y la innovación. Una
organización que quiera ser competitiva deberá diseñar espacios productivos que ayuden a
las personas a sentirse bien física, psicológica y cognitivamente, y las metodologías Agile
pueden ser la clave para lograrlo.
La metodología Agile, clave para fomentar la confianza y afianzar la cultura organizativa en
empresas. (8 de abril de 2021). RRHHDigital.

3.6 La resistencia al cambio en las organizaciones

El cambio estratégico es siempre necesario para romper la resistencia.
Algunas de las causas por las que se produce resistencia dentro de la organización son las
siguientes:

• Inercia estructural: Llevamos años haciendo lo mismo, esto amenaza a la

experiencia.
• Enfoque limitado del cambio: eso amenaza las asignaciones de recursos.
• Inercia en el grupo: Que quiere mantener su forma de trabajo: esto amenaza las
relaciones de poder.

El cambio estratégico se refiere a modificaciones que la empresa va a tener que llevar

a cabo en su estrategia. Es siempre necesario cuando se produce un cambio, e incluye
métdos para reducir la resistencia al cambio.

Estrategias para romper la resistencia al cambio

Sentido de pertenencia.
La empresa y los directivos deben trabajar para generar el sentido de pertenencia al
equipo. Cuanto más sientan que "tienen la camiseta puesta del equipo" menor resistencia y
mayor y mejor desempeño habrá.
Formación.
Sin conocimientos profesionales suficientes para desarrollar su actividad, los equipos caen
en la mediocridad y no llegan los resultados. Por el contrario, formar al personal es un arma
muy poderosa ya que, mejora sus competencias, autoestima y motivación.
Participación.
La mejor forma de implicar al equipo es hacerlo partícipe del cambio.
Negociación.
Es importante negociar las diferencias y llegar a acuerdos relevantes.
Comunicación.
La comunicación debe ser fluida. Es recomendable que existan reuniones al menos
semanales para comunicar avances, analizar cambios o comentar los problemas que
puedan surgir.

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Reconocimiento.
El reconocimiento lleva agradecimiento, y la gratitud contagia. Genera confianza, que es la
clave de cualquier relación. En una empresa positiva la confianza fluye en todas las
direcciones.

Además de las vistas en este gráfico, también debemos hacer especial mención al
Feedback constante:

El feedback es una aportación constructiva que puede ayudar a mejorar la eficacia y

productividad partiendo de lo que hacemos bien o lo que podemos mejorar. A la hora de
dar retroalimentación es necesario tener en cuenta:

• Buscar el mejor momento y tomarse su tiempo.

• Escoger el mejor canal. Sin duda, la mejor opción es persona a persona, tanto
presencial como virtualmente.
• El mensaje debe ser constructivo, ayudar a saber qué es necesario cambiar.
• No suponer ni interpretar, sino contar con los hechos.
• Evitar algunas palabras, tales como "siempre" o "nunca".
• Si hay problemas, no culpabilizar.
En el II Congreso de Gestión del Cambio y Transformación Digital celebrado en Madrid se
publicó un dato preocupante: "el 70% de los cambios en las organizaciones no llegan a
implementarse".
Son datos muy significativos y asombrosos que hacen pensar en la cantidad de tiempo
invertido por todos los profesionales implicados y en las cuantiosas inversiones económicas
que nunca llegan a ver la luz. Por el contrario, el 30% que vio la luz implicó crecimiento de
las empresas, generación de empleo y mejor competitividad.

¿Sabías qué?
Según un estudio de NTT DATA y el Observatorio de la Industria 4.0, la resistencia al cambio
sigue siendo el mayor freno dentro de las empresas para la transformación digital, seguido
de la falta de formación de los trabajadores.
La resistencia al cambio y la falta de formación de los empleados se convierten en los grandes retos a
afrontar (25 de noviembre de 2021). Murcia.

“Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, nos cambiaron las
preguntas”.
Mario Benedetti, escritor uruguayo.

3.7 La adaptabilidad y el cambio

El año 2020 y la pandemia mundial fueron un claro ejemplo de la importancia de la
adaptabilidad.
La competencia de adaptación al cambio es la capacidad para avenirse a situaciones
cambiantes, modificando la propia conducta para alcanzar los objetivos superando las
dificultades, ya sean del entorno exterior, de la propia organización, del cliente o de los
procesos productivos. Aquellos sectores con capacidad de adaptarse rápido encontraron
nuevos nichos de negocio.

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¿Qué se puede hacer para mejorar la adaptabilidad personal al cambio?
Cambiar la forma de pensar.
El cambio puede ser una amenaza, pero también una oportunidad para mejorar, aprender y
crecer. Tratar de ser más creativo, abierto a los pensamientos y opiniones de los demás y a
perspectivas diferentes. Por ejemplo, olvidar frases como "así es como siempre lo hemos
hecho".
Obligarse a asumir riesgos.
Comenzar asumiendo riesgos bajos y aumentarlos progresivamente. Por ejemplo, se puede
empezar variando el orden en el que se asumen las tareas y comprobando de qué manera
se puede ser más efectivo.
El hecho de que algo funcione ahora no significa que vaya a funcionar siempre.
Animar a los demás abrir su mente.
Crear una atmósfera más abierta y generar un ciclo positivo. Por ejemplo, cuando se
comprueba que algo funciona, compartirlo y animar a los compañeros a realizar también
pequeños cambios.
Tratar de aprender de todas las situaciones.
Mantenerse al día sobre las nuevas tecnologías en el sector, aprender a reducir gastos,
mantener la eficiencia y la calidad, estudiar mejorar los procesos. Por ejemplo, si el trabajo
se desarrolla en una oficina, buscar tecnología que ayude a archivar en la nube con
seguridad y generar un compromiso con la política medioambiental de papel.
La adaptabilidad significa que uno puede responder rápidamente a las tendencias
cambiantes, la innovación, la desestabilización o los cambios de la industria.
Esta capacidad de ajuste o cambio hace que un empleado sea ágil, lo cual es fundamental
porque la mayoría de las industrias y empresas están en algún estado de cambio.

¿Sabías qué?
La digitalización es un proceso imparable que ha traído aparejada la aceleración de los
cambios económicos y sociales. Desde el lado empresarial este proceso ha sido muy
rápido, acompañado por el cambio de actividad y la reestructuración de negocios. Frente a
esta realidad, sostiene el experto Ángel Blanco, "lo realmente importante es destacar que
es un cambio económico y social, no adaptarse no es una opción, no potenciarlo, tampoco".
Blanco, Á. (17 de mayo de 2021). Digitalización: adaptación y aceptación. El confidencial.

3.8 Autoempatía para impulsar la flexibilidad

Empatía versus autoempatía

• ¿Alguna vez has tenido esa sensación de conectar con alguien desde el primer
momento?
• ¿Cuándo conversas con algún compañero sientes que el tiempo vuela?
• ¿Te identificas más con unas personas que con otras? ¿Te gustas a ti mismo?
¿Comunicas lo que sientes?
¿Por qué pasa esto? ¿Es una coincidencia?
Las preguntas anteriores se relacionan con dos competencias interconectadas entre sí,
pero que son diferentes: empatía versus autoempatía.
Veamos las diferencias:
EMPATÍA

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La palabra empatía es de origen griego, empátheia, y significa "emocionado". Se refiere a la
intención de comprender los sentimientos y emociones tratando de experimentar lo que
siente otro individuo. En definitiva, ponerse en los zapatos de otra persona.
AUTOEMPATÍA
La autoempatía es estar presente contigo mismo, estableciendo una autoconexión y una
mayor claridad sobre tus sentimientos y necesidades. La autoempatía es una forma muy
importante de desarrollar y aumentar tus recursos internos.

Características de la autoempatía
• No significa reprimir las emociones, sino saber qué sentimos para expresarlo de
forma adecuada.
• Beneficia a las relaciones interpersonales, posibilita un mayor control de las
situaciones y genera estados de ánimo más positivos.
• Permite manejar adecuadamente las emociones, incluso los impulsos más
conflictivos.
• Es una competencia que puede entrenarse y así entender mejor nuestras
respuestas emocionales ante distintas situaciones.
• En ocasiones puede relacionarse con aspectos culturales. Por ejemplo, en ciertos
países asiáticos el mostrar las emociones no está bien visto.

¿Sabías qué?
Aunque se trata de dos nociones distintas, la empatía y la autoempatía están
estrechamente vinculadas. La psicóloga Pilar Guerra Escudero asegura: "Tener empatía con
el resto de los seres humanos hace que de manera intrínseca hayamos desarrollado
nuestra propia autoempatía y la aceptación de nuestra individualidad. Una persona que se
acepta, y acepta a los demás, se convierte entonces en un ser empático cargado de
asertividad".
Hernán, P. (14 de septiembre de 2021). 10 consejos para ser una persona asertiva. Hola.

Las emociones son estados internos caracterizados por pensamientos, sensaciones,

reacciones fisiológicas y conducta expresiva. Surgen de modo repentino y parecen
difíciles de controlar.

¿Qué respuestas existen ante distintas situaciones?

RESPUESTA PASIVA
Las personas que responden de forma pasiva no expresan sus sentimientos y/o
pensamientos o se expresan de manera ineficaz, negativa e inadecuada: excusas, sin
confianza y con temor. La opinión de los demás es más importante.
RESPUESTA AGRESIVA
Se expresan sentimientos, pensamientos e ideas sin respetar a los demás, emitiendo
conductas agresivas directas como insultos o agresión física, o conductas agresivas
indirectas como comentarios o bromas sarcásticas. En este caso solo importan los propios
derechos y puntos de vista.
RESPUESTA ASERTIVA-ACTIVA
Defienden sus derechos personales, respetando los derechos de los demás. Se expresan
directamente sentimientos, ideas y opiniones sin amenazar, castigar o manipular a otros.

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Dimensiones de la autoconfianza
Tolerancia a la frustración
Supone la capacidad de autocontrol para resistir, soportar e influenciar las situaciones
problemáticas o de crisis sin dejarse llevar por estados emocionales intensos.
Control de impulsos
Habilidad para resistir o posponer un impulso, energía o tentación de actuar. La aceptación
y control de los impulsos predispone a una conducta más responsable y serena.
Flexibilidad
Corresponde a la habilidad de adaptación y ajuste de las propias emociones, pensamientos
y conducta a diferentes situaciones y condiciones cambiantes, no predecibles y/o no
familiares.

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4. EN RESUMEN
Los cambios en las empresas son inevitables y necesarios, más aún en el mundo
tecnológico en el que nos adentramos: sin cambio no hay innovación y sin innovación no
podemos conquistar el futuro. Sin embargo, no todas las personas no experimentan el
mismo grado de resistencia al cambio y mientras unos lo abrazan y prosperan con él, otros
lo rechazan y no lo aceptan.
La resistencia al cambio organizacional implica el conjunto de situaciones que viven o
experimentan los empleados que se ven empujados hacia un proceso de cambio que
implica modificaciones en sus hábitos y rutina, y al cual se oponen, generalmente por
inseguridad ante los desafíos o disconformidad por el esfuerzo adicional que el nuevo
contexto demanda. Algunas de las causas que intervienen en esta actitud son el miedo al
fracaso y a lo desconocido, el aumento de responsabilidades, la falta de información o la
percepción de amenazas.
Frente a esta realidad, la gestión del cambio es una labor clave en el departamento de
RRHH que implica romper hábitos y tendencias culturales para dar paso a la novedad. La
participación, la comunicación, las relaciones positivas, la consistencia y el compromiso son
algunas de las técnicas y sugerencias que pueden ser de ayuda en esta compleja tarea.
Es claro que realizar modificaciones en la conducta de las personas no es sencillo, pero es
indispensable para alcanzar el bienestar laboral. La resistencia al cambio solo podrá
combatirse con una estrategia basada en la pasión, la metodología y la estrategia.
Laporta, A. (28 de mayo de 2020). ¿Cómo gestionar la resistencia al cambio organizacional? APD.
https://www.apd.es/resistencia-al-cambio-organizacional-como-gestionarla/

"El líder que empuja genera mayor resistencia al cambio: Las personas pueden ser más o
menos permeables al cambio, pero a nadie le gusta que lo empujen o lo fuercen a cambiar.
Una de las claves para que todo esto no suceda, es entrenar a los líderes existentes".
Sergio Meller, director de Meller Transformación Organizacional.

Meller, S. en Llorente, S. (16 de noviembre de 2021). El líder transformador: clave para un verdadero
cambio en las empresas. MBA & Educación Ejecutiva.

¿Qué has aprendido?

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A lo largo de esta unidad hemos abordado el cambio entendido como un proceso de
desaprendizaje para lograr una adaptación y respuesta rápida al contexto. También
pudimos analizar los cambios de crecimiento, transición y transformación.
A su vez, hemos profundizado en sus etapas y fases para lograr un conocimiento más
integral.
Avanzando en el contenido, hemos conocido las distintas razones por las cuales puede
surgir resistencia al cambio, tales como la inseguridad, el miedo, la falta de información o la
incomodidad ante la necesidad de asumir nuevos roles o tareas.
También se hemos abordado las características de los participantes que, por su
personalidad y el tipo de cambio a implementar, se convierten en agentes o detractores.
Del mismo modo, pudimos identificar las estrategias para superar estas resistencias.
Finalmente, hemos conocido cómo desarrollar nuestra capacidad de adaptación,
cambiando nuestra forma de pensar, asumiendo riesgos, aprendiendo de todas las
situaciones y animando a los demás a hacer lo mismo.
Hemos comprendido el valor de la flexibilidad, la autoconfianza y la autoempatía para
permitirnos asumir nuevos desafíos y responder rápidamente ante contextos cambiantes e
inciertos, gestionando con éxito nuestras resistencias.

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