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Contenido

6. Planeación Agregada ..................................................... 3

Introducción ...................................................................... 3

6.1 Plan maestro de producción ............................................... 4

6.2 Sistema de justo a tiempo y producción esbelta .................... 7

6.3 Cadena de suministro ..................................................... 10

Conclusión....................................................................... 13

Bibliografía ...................................................................... 14

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 6. Planeación Agregada

Introducción

A continuación, se presentan un trabajo de la materia de producción del tema

“planeación agregada”. En donde se desarrollarán cuatro subtemas que son los
siguientes: Plan maestro de producción, sistema de justo a tiempo y producción
esbelta y cadena de suministro.

Como primer subtema que es el plan maestro producción nos dice que básicamente
son los pedidos de los clientes y los pronósticos de demanda en qué productos
finales hay que fabricar y en qué plazo debe tenerse terminados. En otras palabras,
este consiste en las cantidades y fechas en que deben estar disponible los
inventarios de distribución de la empresa.

Como segundo subtema está sistema de justo a tiempo y producciones esbelta.

Reproducción esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos.

Y por último el subtema de cadena de suministro, éste es fundamental para los

negocios actuales ya que la idea consiste en aplicar un enfoque de sistemas total
para manejar todo el flujo de información, materiales y servicios de los proveedores
de materia prima a través de fábricas y bodegas al usuario final.

De forma general cada uno de los subtemas desglosarán características, ventajas,

desventajas y sus respectivos ejemplos acompañados de imágenes ilustrativas para
una mejor explicación de cada subtema. Tratando de ser lo más claro posible a la
explicación de cada uno de los temas para mayor entendimiento.

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6.1 Plan maestro de producción

El proceso de planeación en un negocio de fabricación es una serie de revisiones a

una jerarquía de planes más o menos estrictamente integrados. Por sus propios
rezones, las compañías adoptan un diverso número de niveles en sus jerarquías y
dan a estos niveles nombres.

Ejemplo de jerarquía de planeación

Horizonte del Plan Intentos de respuesta
¿En qué negocio nos encontramos ahora?
Plan estratégico 5-10 años ¿En qué queremos estar?
¿Qué se necesitara enseguida?
¿En que forman clasifican ahora los productos?
¿Cuáles estas decayendo? ¿Con que rapidez?
Plan de negocio 2-5 años ¿Cuáles están creciendo? ¿Con que rapidez?
¿Qué nuevos productos se necesitan?
¿Qué tan bien se está utilizando el plan actual?
¿Qué nuevas tecnologías estarán involucradas?
Plan de producción 2-5 años ¿Qué nuevos productos serán introducidos?
¿Qué productos dejaran de fabricarse?
¿Qué productos específicos se van a elaborar?
¿Cuántos? ¿Cuando?
Programa maestro de ¿Qué otros materiales se necesitan?
producción ¼ - 1 año ¿Qué restricciones existen en relación con los
materiales?

La jerarquía de la planeación

La planeación estratégica establece el marco de la “gran fotografía” dentro del cual

se llevará a cabo el resto de la planeación y de la ejecución. Esta define el negocio
de la compañía en los términos más extensos posibles: no la fabricación de botellas
de cristal sino el suministro de empaque, no el refinamiento del crudo sino la
cobertura de los requerimientos de energía.
Un programa típico de producción se desarrollará como sigue:

 Primer año, 12 periodos mensuales, subfamilias

 Segundo año, cuatro periodos trimestrales, familias
 Tercer año, dos periodos semianuales, grupos de familia
 Cuarto y quinto año, totales anuales, grupos de familia

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Los planes de producción tienen tres funciones:

 Definir con más detalle la porción de fabricación en los planes del negocio.
 Establecer cuotas de fabricación de las familias de productos.
 Proporcionar la base del control administrativo de las operaciones.
Insumos para el MPS
Factores técnicos y no técnicos:

 políticas sobre partes de servicio

 metas de servicio al cliente
 niveles de stock de seguridad
 pedidos del cliente y pronósticos de la demanda
 políticas sobre fabricación versus adquisición
El MPS debe contener todas las demandas significativas en las instalaciones de la
planta.
El MPS en diferentes negocios

La clave de la programación maestra, eficaz en cualquier negocio, es la estructura

apropiada de las listas de materiales y la selección el nivel correcto en las listas, en
el cual poner el MPS.
La Selección del nivel apropiado para establecer un programa maestro de
cualquier familia de producto está regulada por tres criterios:

1. Tener la menor cantidad posible de artículos en el MPS para mejorar la revisión

y el control administrativo.
2. Cubrir la mayor cantidad posible de componentes en el programa del MRP
dirigido por el MPS.
3. Generar la mayor información posible sobre las cargas en relación con las
instalaciones de fabricación, en particular en los que se refiere a los vendedores
y centros de maquinaria.
Tiempo guía acumulado planeado

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Plan Maestro

Plan maestro detallado de producción

Nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronósticos de demanda, qué
productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse terminados. El cual
contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de
la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales
fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
Consiste

Como se ha indicado, el plan maestro de producción consiste en las cantidades y

fechas en que deben estar disponibles los inventarios de distribución de la empresa.
Al plan maestro de producción sólo le conciernen los productos y componentes
sujetos a demanda externa a la unidad productiva.
Plan maestro de la producción

El resultado de este procese de planificación agregada nos va a dar un plan de

análisis por familias de productos. Las empresas deben trabajar con planes sobre
productos específicos. Al resultado de esta desagregación es el Plan Maestro de la
Producción (PMP). El cual nos debe especificar las cantidades y fechas de
producción en relación a productos específicos; las cantidades y las fechas en
relación a los componentes comprados o realizados.
El Plan Maestro de la Producción va a desarrollar 2 funciones básicas:

 Va a concretar el plan agregado tanto en unidades como en tiempo.

 Va a facilitar con su mayor desagregación la obtención de un plan aproximado
de capacidad.
Para llegar a un Plan Maestro de la Producción viable desde el punto de vista
de la capacidad. Se tiene que llevar a cabo un proceso de desagregación,
puede tener 2 orígenes:

 Partir del plan agregado de producción.

 Partir de las previsiones de ventas a medio plazo

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6.2 Sistema de justo a tiempo y producción esbelta

¿Qué es la manufactura esbelta?

Son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le
agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y
mejorar las operaciones.
El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofía de
excelencia de manufactura, basada en:

· La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

· Mejora continua: Kaizen

· La mejora consistente de Productividad y Calidad
Objetivos de la manufactura esbelta:

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de

Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y
mantener el margen de utilidad.
Beneficios

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que

se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

Reducción de 50% en costos de producción, Reducción de inventarios, Reducción

del tiempo de entrega (lead time), Mejor Calidad, Menos mano de obra, Mayor
eficiencia de equipo, Disminución de los desperdicios, Sobreproducción
Características:

 Producción integrada de una sola pieza (es decir, un flujo continuo de trabajo)
con inventarios mínimos en cada etapa del proceso de producción.
 Capacidad de producción en lotes pequeños que esté sincronizado con la
programación de embarque.
 Prevención de defectos en lugar de inspección y retrabajo al crear calidad en el
proceso e implementar procedimientos de retroalimentación con tiempo real.
 Planeación de producción impulsada por la demanda del cliente o “Jalar” y no
para satisfacer la carga de la máquina.

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 Organizaciones de trabajo basadas en el equipo con operadores y habilidades
múltiples autorizados a tomar decisiones y mejorar las operaciones con poco
personal indirecto.
 Participación activa de los trabajadores en la depuración y solución de
problemas para mejorar la calidad y eliminar desechos.
Pensamiento Esbelto

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la

que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la
manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que
descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen
régimen de relaciones humanas.
En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien
se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado
de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le
critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez
que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto
de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el
liderazgo. La palabra líder es la clave.
Estructura de Raíces Profundas

Una organización de manufactura con:

 Personal y procesos de autorización en el núcleo

 Administración como sistema de soporte para manufactura
 Una visión de que los problemas son oportunidades para el equipo y donde
busca la causa raíz
 Un enfoque en toda la planta en la eliminación de desechos
Las Estructuras de Raíces Profundas se caracterizan por:

 Cultura: Un mejoramiento continuo de la compañía

 Planeación: Establecer objetivos, luchar por conseguirlos
 Enfoque: Eliminar desechos, minimizar costo total
 Integración: Toda la organización relacionada con el sistema de producción
 Problemas: Exponerlos y encontrar soluciones permanentes
Estructura de Raíces Poco Profundas

Una organización de manufactura con:

 Pocos procesos de autorización para energizar a las personas.

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 Administración como un director de las operaciones de manufactura.
 Una visión de que ingeniería de producción tiene como objetivo incrementar la
eficiencia de la mano de obra
 Una visión de que los problemas son obstáculos para el progreso y se busca
asignar la culpa.
 Enfoque en toda la planta en el resultado
Las Estructuras de Raíces Poco Profundas se caracterizan por:

 Cultura: Maximizar los resultados y las utilidades

 Planeación: “En qué debemos trabajar el día de hoy”
 Enfoque: Trabajo sobre estrategias individuales o de departamento
 Integración: Iniciativa de manufactura, no en toda la compañía
 Problemas: Soluciones rápidas y quién es responsable
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:

La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.

2. Identifica tu corriente de Valor:

Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son

inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo:

Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor
a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
4. Produzca el “Jale” del Cliente:

Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los clientes en
vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.
5. Persiga la perfección:

Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para
aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.

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6.3 Cadena de suministro

El manejo de la cadena de suministro

Es un tema importante en los negocios actuales. La idea consiste en aplicar un

enfoque de sistemas total para manejar todo el flujo de información, materiales y
servicios de los proveedores de materia prima a través de fábricas y bodegas al
usuario final. El término cadena de suministro proviene de una imagen de la manera
en que las organizaciones están vinculadas, desde el punto de vista de una
compañía en particular.
La ilustración siguiente

Muestra una cadena de suministro global para compañías de manufactura y

servicios. Observe el vínculo entre los proveedores que ofrecen insumos, las
operaciones de apoyo a la manufactura y los servicios que transforman los insumos
en productos y servicios, y los proveedores de distribución y servicios locales que
localizan el producto. La localización puede comprender sólo la entrega del producto
o algún proceso más que adapte el producto o servicio a las necesidades del
mercado local.

¿Por qué el manejo de la cadena de suministro es un tema tan importante en

la actualidad?

La respuesta es que muchas empresas logran una significativa ventaja competitiva

con su forma de configurar y manejar sus operaciones de la cadena de suministro.

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Por ejemplo, “Dell Computer” se salta los pasos de distribución y ventas al detalle
típicos de la cadena de suministro de una compañía de manufactura. Dell” recibe
pedidos de computadoras por parte de los clientes a través de Internet y fabrica
basándose directamente en esos pedidos. Las computadoras nunca se envían a
centros de distribución ni se muestran en tiendas detallistas. Gracias a esta
estrategia, los clientes pueden conseguir los modelos más recientes a precios muy
competitivos en sólo cinco o seis días.
La función del cliente y la dirección del flujo del proceso de entrega

Son las principales distinciones

entre las cadenas de suministro
de servicios y las cadenas de
suministro de manufacturas. Es
decir, las cadenas de suministro
de servicios se enfocan en la
interacción del cliente y el
proveedor, mientras que las
cadenas de suministro de manufactura se centran en la creación y entrada de un
bien material (aunque los clientes pertenezcan a una “industria de servicio”, como
las ventas al detalle).
Las cadenas tradicionales de suministro de manufactura

Son lineales, como se muestra en la ilustración siguiente. Los flujos normales de

producción siguen una única dirección, en la que los artículos pasan de los
proveedores a los clientes (las flechas con línea continua de la ilustración siguiente).

El elemento principal que fluye en dirección ascendente es la información: pedidos,

retroalimentación y datos para pagos (que no se muestran en la ilustración
siguiente). Aunque los grupos de enfoque en los clientes dan opiniones sobre el
diseño general de los productos (las flechas con líneas punteadas de la ilustración
siguiente), por lo demás los clientes están en las partes finales de las etapas de
manufactura en la cadena de suministro.

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Las cadenas bidireccionales de suministro

Suelen ser cortas, como se ve en la ilustración siguiente (B).

Los prestadores de servicios
interactúan directamente con los
consumidores de los servicios sin
el amortiguador de distribuidores
y vendedores. Las ventajas de
las cadenas de suministro cortas
incluyen menor complejidad y
mayor facilidad de compartir la información.

Los prestadores de servicios no pueden tratar a los proveedores que son clientes
de la misma manera que a proveedores que no son clientes. Reducir la base de
suministro para proveedores clientes es precario, puesto que significa aminorar el
número de clientes. Los criterios tradicionales para la selección de clientes son de
poco valor para los proveedores-clientes. Administrar la calidad de los insumos
abastecidos no es tarea fácil; aun bien definidas las especificaciones de calidad de
entrada es probable que sean violadas por los clientes. Incluso llega a ser difícil
hacer cumplir especificaciones de calidad bien definidas.

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 Conclusión

Para finalizar con este trabajo puedo concluir en que el plan maestro de producción
busca básicamente definir con más detalles la porción de fabricación en los planes
del negocio igual que establecer diferentes cuotas de fabricación de las familias y
productos al igual que proporcionar la va a ser el control administrativo de las
operaciones que la clave en este Viene siendo prácticamente conseguir la eficacia
de cualquier negocio. Y gracias el trabajo ahora sé que el plan maestro consiste en
todas aquellas cantidades Y fechas en que deben de estar disponible los inventarios
de distribución de la empresa lo cual sólo le concierne a los productos y
componentes sujetos a la demanda externa de la unidad productiva.

Del otro subtema mi conclusión es que la manufactura esbelta es importante en

diferentes áreas dado que se emplean diferentes herramientas por lo que beneficia
la empresa ya sea empleados siendo de manera beneficiosa para la reducción del
50% en cosas de producción y reducción de inventarios al igual que reducción de
tiempo y obviamente para mejorar la calidad.

Y en el último subtema puedo decir que la cadena de suministros al ser un tema

actual de suma importancia en los negocios has logrado mucha significancia y
ventaja competitiva con su forma de configurar y manejar las operaciones de la
cadena de suministros siendo fundamental para estas.

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 Bibliografía

GAITHER, N., & FRAZIER, G. (2000). “Administración de producción y operaciones

“(8va ed.): International Thomson Editores.

HEIZER, J., & RENDER, B. (2004). “Principios de Administración de Operaciones”

(5ta ed.). México: PEARSON Educación.

KRAJEWSKI, L., RITZMAN, L., & MALHOTRA, M. (2008). “Administración de

Operaciones”. México: Pearson Educación.

VIVEROS, R., & SALAZAR, E. (2010). Modelo de Planificación de Producción para

un sistema Multiproducto con Múltiples Líneas de Producción. Retrieved from
http://www.dii.uchile.cl/~ris/RISXXIV/Viveros89.pdf

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