PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN

DE OPERACIONES

MATERIA:
ADMINISTRACION DE OPERACIONES I

SEMESTRE: 5°
GRUPO: B

DOCENTE:
AGUILAR GARCIA OMAR

INTEGRANTES:
SALCEDO AVILES SEBASTIAN 14121143
SANCHEZ LUNA GUSTAVO ALEJANDRO 15121356
VELASCO VALENCIA ROXANA 16121351
VERDUZCO SANTACRUZ JORGE 16121208
URIUSTEGUI OLIVERA DAVID 16640289

MORELIA, MICHOACAN A VIERNES 31 DE AGOSTO DE 2018

ÍNDICE

1. Introducción…………………………………………………………………………………….. 3
2. Estrategia de operaciones……………………………………………………………….. 4
2.1 Marco de la Estrategia de Operaciones y Suministro…………………. 5
3. Planeación de Productos…………………………………………………………………. 5
4. Planeación de la Capacidad…………………………………………………………….. 7
4.1 Horizonte de Tiempo…………………………………………………………………. 7
5. Administración de Inventarios……………………………………………………….. 9
6. Administración del proyecto………………………………………………………….. 11
7. Programación………………………………………………………………………………… 13
7.1 Diagrama de Gantt………………………………………………………………….. 13
8. Control de Calidad………………………………………………………………………… 14
9. Conclusión……………………………………………………………………………………. 16
10. Bibliografía……………………………………………………………………………………. 17

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INTRODUCCIÓN

En la actualidad, se puede observar la manera en que las empresas implementan una serie
de técnicas para satisfacer a sus clientes mientras crean el mayor valor posible para su
producto y su organización.

Cuando compramos cualquier tipo de producto, ya sea alimento o de otro tipo, es

importante conocer que cumple todas las garantías de seguridad o de fabricación que se
espera del mismo. Aun así, actualmente la mayoría de las empresas se preocupan de que
todos productos cumplan ciertos estándares.

En ese sentido, para lograrlo, deben realizar su función de manera oportuna (en tiempo), y
con calidad esperada por sus clientes; además a un costo bajo. Por ello, la clave para diseñar
procesos rápidos, exactos y económicos es la investigación de operaciones.

Dentro de la ingeniería industrial, existen dos conceptos claves para la administración que
son la efectividad y la eficiencia. La efectividad significa hacer lo correcto para generar valor
y la eficiencia es hacerlo con el menor recurso posible.

Maximizar ambas al mismo tiempo es posible, y dentro del siguiente documento se

abordarán las principales actividades que se pueden realizar dentro de una empresa
mediante la administración de operaciones.

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2. ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer las políticas y los planes

generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de forma más
conveniente su estrategia competitiva a largo plazo. Una estrategia de operaciones y
suministro involucra decisiones relativas al diseño de un proceso y a la infraestructura que
se necesita para apoyarlo.

El diseño del proceso incluye elegir la tecnología adecuada, determinar el tamaño del
proceso a lo largo del tiempo, la función del inventario dentro del proceso y la ubicación del
proceso. Las decisiones relativas a la infraestructura incluyen la lógica asociada a los
sistemas de planeación y control, los enfoques para controlar y asegurar la calidad, las
estructuras para remunerar el trabajo y la organización de la función de operaciones.

Es preciso señalar que la estrategia de operaciones y suministro forma parte del proceso de
planeación que coordina las metas de las operaciones y las de la organización general. Dado
que las metas de la organización general cambian con el transcurso del tiempo, la estrategia
de las operaciones se debe diseñar de modo que anticipe las necesidades futuras.

Cabe decir que las capacidades de la empresa para las operaciones son vistas como el
portafolio de opciones más conveniente para adaptarse a las cambiantes necesidades,
tanto del producto y/o del servicio, de los clientes de la empresa.

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2.1 MARCO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

Figura 1.1 Diagrama de las necesidades del cliente

La ilustración muestra el enlace entre las necesidades del cliente, sus prioridades de
desempeño y los requerimientos para las operaciones de producción, así como las
operaciones, y las capacidades de recursos de la empresa relacionadas con ellas y
requeridas para satisfacer esas necesidades.

3. PLANEACIÓN DE PRODUCTOS

Un proceso genérico para el desarrollo de productos describe los pasos básicos necesarios
para diseñar un producto. El proceso representa la secuencia básica de los pasos o las
actividades que la empresa sigue para concebir, diseñar y llevar un producto al mercado.

El proceso inicia con la fase de planeación, que es el enlace con las actividades avanzadas
de la investigación y el desarrollo tecnológicos. La conclusión del proceso de desarrollo del
producto es su lanzamiento, que es el momento cuando la gente puede comprar el
producto en el mercado. Este proceso consta de seis fases:

Fase 1. Planeación. La fase inicia con la estrategia de la compañía e incluye la

evaluación de los desarrollos tecnológicos y los objetivos del mercado. El producto de la

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fase de planeación es el enunciado de la misión del proyecto, el cual especifica el mercado
meta del producto, las metas del negocio, los supuestos fundamentales y las restricciones.

Fase 2. Desarrollo del concepto. En esta fase, se identifican las necesidades del
mercado meta, se generan y evalúan conceptos alternativos del producto y se selecciona
uno o varios conceptos para su mayor desarrollo y pruebas. El concepto es una descripción
de la forma, la función y las características del producto.

Fase 3. Diseño del sistema. Incluye la definición de la arquitectura del producto y su

división en subsistemas y componentes. El plan final de ensamble también se suele definir
en esta fase.

Fase 4. Diseño detallado. En esta fase se incluye la especificación completa de la

geometría, los materiales y todas las piezas únicas del producto y la identificación de todas
las piezas estándar que se comprarán a los proveedores.

Fase 5. Pruebas y afinación. Esta fase implica la construcción y la evaluación de

múltiples versiones del producto, previas a su construcción. Los prototipos se prueban para
probar su el producto funciona para aquello que fue diseñado o no y si el producto satisface
las necesidades del cliente o no.

Fase 6. Producción de transición. En esta fase, el producto se fabrica utilizando el

sistema de producción que se quiere tener. El objeto de la producción de transición es
capacitar la fuerza de trabajo y eliminar los problemas que pudieran existir aún en los
procesos de producción. En algún punto de transición, el producto es lanzado y queda
disponible para su distribución generalizada.

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4. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

La capacidad se define como “la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por
unidad de tiempo.” Es el más alto nivel productivo que puede tener una empresa, fábrica o
compañía para funcionar razonablemente, otra definición puede ser la siguiente: La
facultad para recibir y almacenar una unidad productiva.

La planeación de capacidad es un concepto sujeto a la percepción de las personas

dependiendo de su nivel en la jerarquía en relación a la administración de operaciones.

4.1 HORIZONTE DE TIEMPO

Generalmente los administradores de operaciones separan la planeación de la capacidad

de forma similar, es considerado que se tienen 3 periodos de tiempo determinados que
determinan el tipo de planeación que se va a realizar, los 3 periodos son los siguientes:

1. Largo Plazo: Periodo comprendido por 12 meses o superior, estos se aplican cuando
es necesario invertir mucho tiempo para la adquisición o desecho de los recursos
para la producción, este periodo requiere la autorización de la alta gerencia.

2. Mediano plazo: Conformado por periodos de 6 a 18 meses, separados en planes

mensuales o trimestrales, en casos de este tipo es recomendable hacer
subcontrataciones para agilizar los procesos.

3. Corto plazo: Periodos menores a un mes, principalmente aplicado a los programas

diarios o semanales para efectuar pequeños ajustes y no afectar a la producción
planeada y la realidad, en esta se incluyen alternativas como las horas extra, etc.

El objetivo que se quiere lograr con la planeación estratégica de la capacidad es tener un

enfoque que nos permita determinar el nivel general de la capacidad de los recursos del
capital intensivo que ayude y se relacione sinérgicamente con la estrategia de
competitividad de la compañía ya que dependiendo del nivel de capacidad habrá
repercusiones en el índice de respuesta de la empresa.

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Si no se administra adecuadamente la capacidad de la empresa puede derivar en problemas
y costos adicionales que son innecesarios para la compañía.

La capacidad no adecuada en la compañía puede llevar a la pérdida de clientes frecuentes

y a ahuyentar a los nuevos, el exceso de capacidad llevaría a una condición conocida como
“inventario excesivo” lo que obligaría a la empresa a ajustar sus precios para estimular la
demanda y poder vender lo que tiene almacenado.

Sin embargo no tenemos por qué apegarnos a ninguna de las 2 opciones anteriores, la
capacidad es flexible, esto significa que puede aumentar o disminuir dependiendo de las
necesidades de la empresa o del administrado, esta flexibilidad es posible en presencia de
plantas, procesos y trabajadores con la misma característica: flexibilidad.

 Plantas flexibles: Estructuras móviles, energía de fácil acceso, etc.

 Procesos flexibles: La producción de múltiples productos a bajo costo.

 Trabajadores flexibles: Capacitación especial y mejora de habilidades múltiples.

Para determinar la capacidad requerida podemos utilizar métodos y herramientas de

pronóstico que nos ayuden a prever las ventas futuras dentro de las diversas líneas de
productos. La realización de cálculos de herramientas y mano de obra necesarios también
aportan al desarrollo de la planeación de la capacidad, muchas veces las empresas deciden
tener un colchón de capacidad que se mantendrá dentro de un parámetro.

Existen varios métodos para plantear la capacidad, por ejemplo: Teoría de restricciones,
Modelos de línea de espera, Simulación, etc.

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5. ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
La administración de un inventario es un punto determinante en el manejo estratégico de
toda organización, tanto de prestación de servicios como de producción de bienes,
alimentos, electrónica, etc.

Las tareas correspondientes a la administración de un inventario se relacionan con la

determinación de los métodos de registro, la determinación de los puntos de rotación, las
formas de clasificación y el modelo de inventario determinado por los métodos de control
(el cual determina las cantidades que se van a ordenar o a producir, de acuerdo a lo
estipulado por la gerencia).

Los objetivos fundamentales de la gestión de inventarios son reducir al mínimo posible los
niveles de existencias y asegurar la disponibilidad de existencias (producto terminado,
producto en curso, materia prima, insumo, etc.) en el momento justo.

La base común de todo inventario es la representación de un costo asociado al mismo, los

costos asociados al proceso de sostener un inventario se diferencian según la naturaleza de
la organización y consisten en:

 Para la actividad comercial: Consiste en el proceso de emitir una orden de pedido

(llamadas telefónicas, preparación de formatos, gastos administrativos de papeleo,
además de los gastos intrínsecos a un proceso de pedir determinada cantidad de
unidades como lo son los asociados a los procesos de recepción).

 Para la actividad productiva (fabricación o ensamble): Consiste en los costos

asociados a los procesos de alistamiento de corridas de producción, además del
proceso logístico de transmisión de órdenes "concepto de cliente interno".

Los costos asociados al mantenimiento de un inventario (administrado por la organización)

se ven preponderantemente determinados por la permanencia de la media de las unidades

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logísticas en un lugar determinado para ello en función del tiempo, dado que cada unidad
representa un costo de manipulación en los procesos de recepción, almacenamiento,
inspección y despacho.

Otro factor que incide en el costo de mantenimiento es el conocido costo de oportunidad,

el cual se relaciona con la inversión realizada en la operación de los inventarios y que
axiomáticamente ocasiona que la organización prescinda de su disponibilidad para
inversiones en procesos que estimulen la generación de valor agregado.

Vale la pena recordar que sobre los costos de tenencia (mantenimiento) recaen aquellos
considerados en distintas fuentes como "costos de servicios de stock" como lo son: los
seguros, los impuestos y los sobre stocks.

Un factor no menos importante en el costo consolidado de mantenimiento es el riesgo, este

factor agrupa los costos de obsolescencia, los costos de averías y los costos de traslado.

Para el inventario administrado por un tercero es importante la determinación de la

naturaleza de los costos (fijos y variables) ya que estos en mayor medida jugarán un papel
fundamental en la determinación de las unidades óptimas de pedido.

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6. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

La administración de proyectos es una metodología usada a nivel mundial, por empresas e

instituciones para alcanzar objetivos en un tiempo determinado.

Existen cinco fases, 10 áreas de conocimiento y 47 procesos. Estas fases dependen del tipo
de proyecto, en ocasiones se pueden utilizar menos procesos o áreas de conocimiento, sin
embargo, debe de mantenerse siempre las 5 fases.

FASES:

1. Inicio.

2. Planeación.

3. Ejecución.

4. Monitoreo y Control.

5. Cierre.

PROCESOS:

1. Fase de Inicio: dos procesos

2. Fase de Planificación: 24 procesos.

3. Fase de Ejecución: ocho procesos.

4. Fase de Monitoreo y Control: 11 procesos.

5. Fase de Cierre: dos procesos.

Objetivos Claros.- La definición clara de lo que se pretende lograr es, por supuesto, la
primera tarea. Tanto para la institución dueña del proyecto, como para la empresa o
persona que lo va a desarrollar. Aquel que no tiene claros sus objetivos muy pronto llegará
a ninguna parte.

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Selección del líder del proyecto.- Responsable de diseñar las estrategias para poder lograr
las metas que se trazaron previamente. Se recomienda que en la fase de Inicio sea asignado
el líder de proyecto y no se cambie durante todo el ciclo de vida del mismo.

Definición de los recursos para el proyecto.- Se deben de definir los recursos humanos,
económicos y materiales necesarios para alcanzar los fines establecidos. Esta planeación
debe ser flexible, porque siempre se encontrarán imponderables que resolver.

Acciones con las personas.- El líder del proyecto tiene que considerar a todos los
involucrados o stakeholders para poder plantear el objetivo del proyecto, de tal forma que
todos salgan beneficiados.

Evaluación, Seguimiento y Reconocimiento.- Para asegurar que se alcancen los objetivos

no basta con tener objetivos claros, un buen líder del proyecto y recursos humanos,
financieros y materiales adecuados; es necesario evaluar las etapas del proyecto
periódicamente, con la finalidad de identificar desviaciones y poner en práctica las medidas
correctivas.

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7. PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO

A continuación se produce un desglose de la estructura del trabajo en la programación de

un proyecto:

1. Ordena actividades.

2. Determina la duración y los costes de cada actividad.

3. Calcula cuánto material y cuántos trabajadores serán necesarios.

4. Determina las actividades críticas.

Las técnicas más utilizadas dentro de la programación de proyectos son las siguientes:

1. Diagrama de Gantt.

2. Método del camino crítico (CPM)

3. Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT).

7.1 Diagrama de Gantt

Figura 1.2 Ejemplo de Diagrama de Gantt

Los diagrama de Gantt son un método habitual de la programación de proyectos, tienden a

resumir la situación del proyecto lo cual son superados en importancia y complejidad por el
CPM y el PERT. Solo tiene un principal inconveniente y es que no muestra adecuadamente
las interrelaciones entre las actividades y los recursos.

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8. CONTROL DE CALIDAD
Para entender el control de calidad primero hay que entender su importancia dentro de las
empresas. El cliente es el que dicta los patrones de calidad en los productos y servicios. Es
decir, las especificaciones que demandan los clientes, nacen a partir de sus necesidades.

Cada demanda del cliente es una descripción de lo que debe tener el producto o servicio.
Dichas demandas son los parámetros de calidad que deben orientar a los líderes de las
empresas para implementar controles. Por ejemplo, en el peso, las características físicas, el
tiempo de entrega, entre otros.

Por consiguiente, al tener la guía de las demandas de los clientes, el primer paso es ajustar
los procesos de la empresa, los productos y los servicios a la satisfacción de tus clientes.

Uno de los grandes retos de una empresa pequeña que está creciendo en número de
clientes, es poder entregar sus productos o servicios, de tal forma que satisfaga la
expectativa de cada cliente. Para lograrlo, una de sus actividades claves debe ser el control
de calidad.

El control de calidad de una empresa es realizar seguimiento de los procesos mediante

programas, herramientas o técnicas con el objetivo de mejorar la calidad del producto o
servicio. El objetivo del control de calidad es asegurar la mejora continua de los procesos,
productos y servicios.

La calidad es el factor más importante para que los clientes prefieran una empresa ante la
competencia. Es por ello que cuando se trabaja con objetivos de control de calidad, es
sumamente importante tener un enfoque en la satisfacción del cliente.

Para que el control de calidad de una empresa sea óptimo, es necesario cumplir 4 funciones
fundamentales: las pruebas, el monitoreo, la auditoría y los reportes.

Las pruebas: Son controles que se realizan al principio, en la mitad y al final de los procesos
para asegurarse de la los estándares de calidad que se mantengan en toda la línea de
producción. Si los especialistas detectan algún problema, en cualquier etapa de las pruebas,
se reporta al equipo de producción para poder solventarlo.

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El monitoreo: Se trata de realizar pruebas de manera regular, archivando los resultados
históricos. Los históricos sirven para determinar si la calidad ha disminuido o se ha
mantenido. En el caso de que la calidad se mantenga, entonces se puede reducir la cantidad
de pruebas en ese proceso. Si por el contrario, se observa que la calidad ha disminuido,
entonces la cantidad de pruebas debe aumentar hasta corregir los errores.

La auditoría: Se trata de realizar una especie de diagnóstico de procesos que no se le aplique

control de calidad. Cuando se realiza la auditoría se cuenta con una información de
referencia para empezar a aplicar las pruebas y el monitoreo posterior.

Reportes: Cada acción de control de calidad debe ser reportada. Son las únicas referencias
que se tienen para comparar los resultados obtenidos y determinar si las herramientas de
calidad que se están aplicando tienen o no el impacto que se espera.

Figura 1.2 Diagrama de Funciones de control de Calidad

Algunas de las herramientas útiles para realizar un diagnóstico de control de calidad son:

 Diagrama Causa-Efecto o Espina  Diagrama de flujo

de pescado
 Diagrama de Pareto
 Diagrama de dispersión

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9. CONCLUSIÓN

La productividad seguirá siendo un desafío para los administradores que operan en un

mercado global cada vez más competitivo. Para aumentar la productividad hay que aplicar
la investigación de operaciones, otros varios instrumentos y la tecnología de la información.

Todo producto tiene que cumplir unos mínimos de fabricación para que llegue con garantía
a su consumo o su utilización. Si el producto cumple con todos los estándares que se le
suponen, este podrá salir de la fábrica para su venta. En caso contrario, será desechado,
destruido o devuelto al comienzo del proceso para su renovación. Lo importante es que
cumpla con las especificaciones.

Al estudiar administración de las operaciones se pueden describir actividades interesantes

para la carrera en áreas como administración de planta, cadena de suministro, logística,
calidad, tecnología e innovación y mejora de procesos, entre muchas otras áreas de
provecho.

Se pudo observar que la principal función de un administrador de las operaciones es

balancear las metas de la empresa y adaptarlas para que sean eficaces y eficientes, de
manera que se obtenga el mayor beneficio económico (para la empresa) y social (para
satisfacer a los clientes).

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10. BIBLIOGRAFÍA

N/A. (2013). Unidad 3 Planeación de la capacidad. 30/08/2018, de a.o. lucina Sitio web:
https://sites.google.com/site/aolucina/unidad-3-planeacion-de-la-capacidad

Bastida Bonilla Edwin. (2010). Administración de inventarios. 30/08/2018, de

IngenieriaIndustrialonline.com Sitio web:
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
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García Acuenteco Araceli. (2014). Productividad de administración de operaciones y calidad

total. 30/08/18, de Gestiópolis Sitio web: https://www.gestiopolis.com/productividad-de-
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N/A. (2015). ¿Qué es el control de calidad?. 31/08/2018, de Debitoor Sitio web:

https://debitoor.es/glosario/definicion-control-calidad

Chase, B., Jacobs, F., Aquilano, N.. (2009). Administración de Operaciones. México: McGraw
Hill.

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