CALIDAD EN LA GESTIÓN

PARTE 1
AUTOR: DR. RAÚL BAIDES
CONTENIDO

INTRODUCCIÓN........................................................................................................................ 3

1. CALIDAD EN LA GESTIÓN................................................................................................. 4

1.1. Definiciones de calidad............................................................................................ 4

1.2. Enfoques en la gestión de calidad: cultura organizacional.............................7
1.2.1. Enfoque en el producto................................................................................. 8
1.2.2. Enfoque en los procesos................................................................................ 8
1.2.3. Enfoque en el sistema.................................................................................... 8
1.2.4. Enfoque en el cliente...................................................................................... 9
1.3. Postulados del Dr. Deming................................................................................... 10
1.4. Costos de gestionar la calidad............................................................................. 11
1.4.1. Modelo económico clásico (aplicado a calidad).................................. 13
1.4.2. Modelo económico moderno (aplicado a calidad).............................. 14
1.5. Consideraciones sobre gestión de calidad....................................................... 16
1.6. Los gaps de calidad................................................................................................. 17
1.7. Grado de satisfacción de un cliente................................................................... 20

BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................................... 22

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INTRODUCCIÓN
En la gestión diaria, así como en cualquiera de las
actividades que se realizan en una compañía, se
producen grandes desviaciones entre los objetivos
y las metas propuestas, y los resultados obtenidos.
Esto sucede tanto en empresas que están orientas
a la elaboración de productos como en aquellas
dedicadas a la prestación de servicios. En un alto
porcentaje, estas desviaciones se derivan de la
ausencia de una gestión de la calidad durante la
administración de las operaciones. Así, cuando se
llega a la etapa de finalización, recién aparecen las
grandes sorpresas en los equipos de trabajo, los
cuales pueden identificar desviaciones de costos,
tiempos y calidad, entre otros aspectos, que en
algunos casos llegan hasta 25% del valor objetivo.

Debido a lo expuesto anteriormente, se considera

que estudiando, comprendiendo y aplicando los
conceptos vinculados a gestionar con calidad
un proyecto/proceso desarrollados aquí, el
alumno podrá administrar sus procesos en
forma eficiente. En este sentido, es necesario que
incorpore las nociones relativas a la planificación,
el aseguramiento y el control de la calidad, tema
que se retomará luego de definir esta última.

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 01
COMPRAVENTA
1.1 DEFINICIONES DE CALIDAD
Para comprender qué se entiende por calidad, es necesario analizar algunas de sus
definiciones. En relación a ello, cabe recordar que la fuerte competitividad en todos
los sectores de la economía exige un elevado nivel de calidad en los productos y
servicios, de modo de satisfacer los requerimientos cambiantes de los clientes.

El término calidad cuenta con múltiples significados y, como concepto, cambia y

evoluciona con el tiempo. Tradicionalmente, se definió como una aptitud para el uso
deseado, aunque los nuevos aportes lo han dotado de matices que destacan sus más
profundas cualidades.

En el siguiente esquema, se encuentran condensadas algunas definiciones de los

principales gurús de la calidad:

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 Figura Nº 1: Definiciones de calidad

En esta lectura, se intentará ir más allá del concepto primario de la calidad de un

producto o servicio. Se partirá, en este sentido, de la consideración de que esta última
es consecuencia de una serie de prácticas, normas, estándares y procedimientos, entre
otros aspectos, que, aplicados correctamente a los procesos, permiten obtenerla.

Entonces, en lugar de hablar de gestión de la calidad, aquí se hablará de calidad en la

gestión, lo cual constituye más que un simple juego de palabras. Para comprenderlo,
resulta necesario reflexionar sobre la siguiente pregunta:

Figura Nº 2: Consideración sobre calidad

Cabe destacar que no sólo resulta necesario asegurar la calidad, sino que además se
debe de elaborar productos y prestar servicios con costos competitivos, sin derroches
y en los tiempos exigidos por los clientes y con buenos ambientes de trabajo, entre
otros aspectos.

Gestionar la calidad significa realizar acciones relacionadas con la

planificación, el aseguramiento, el control y la mejora continua de la
misma.

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 Figura Nº 3: Aportes de un sistema de gestión de calidad

La gestión de calidad en la administración de un proceso implica identificar, crear y

seguir políticas, establecer estándares y procedimientos para asegurar que se cumpla
con los requisitos definidos al comienzo y poder repetir los mismos resultados una
y otra vez, e incluso tener la posibilidad de incorporar mejoras en forma continua.

El cliente es siempre quien, a través de sus requerimientos, define qué quiere y

cómo. Por tal motivo, la empresa debe de anticiparse a esto para ofrecerle los
productos y servicios adecuados y estar atenta a la retroalimentación que este le
ofrece constantemente. Por lo tanto, es preciso tener en cuenta que estos pedidos
deben de guiar a la compañía durante el tiempo de gestión del proceso para no sufrir
desvíos de las metas y los objetivos propuestos.

Figura Nº 4: El cliente es quien define la calidad

Por otra parte, resulta necesario considerar la interacción de las cuatro actividades
principales a través de las cuales la gestión de la calidad se lleva a cabo. El siguiente
gráfico explica cada una de ellas:

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 Figura Nº 5: Principales actividades de la gestión de calidad

El peligro que puede existir en una comunidad o empresa reside en el hecho

de que las personas que las componen estén conformes con los valores de
performance obtenidos hasta el presente y piensen que no hace falta incorporar
nuevas prácticas y herramientas de trabajo para refrescar el modelo de gestión
reinante. Esta concepción supone que en un corto plazo estas instituciones
estarán en graves problemas.

1.2 ENFOQUES EN LA GESTIÓN DE CALIDAD:

CULTURA ORGANIZACIONAL
El siguiente esquema indica cómo evolucionó con tiempo el concepto de calidad. A
través del gráfico, se invita a reflexionar sobre los diferentes enfoques que giran en
torno a él, desde la perspectiva de Lluís Cuatrecasas (2005), para determinar cuál es
el que está presente es la organización donde se desempeña cada uno de los alumnos.

7
 Figura Nº 6: Enfoques de calidad

1.2.1 ENFOQUE EN EL PRODUCTO

Cuando en las prácticas diarias de la compañía el personal sólo se dedica a inspeccionar
bienes/servicios ya realizados, se dice que la cultura de calidad presente cuenta con
un enfoque al producto. Este último estaría dado en organizaciones antiguas, con
muchos derroches, no enfocadas al mercado y lentas, entre otras características a
tener en cuenta. Además, es preciso destacar que está conformado por prácticas
con escasa aplicación en empresas que buscan ser competitivas.

1.2.2 ENFOQUE EN LOS PROCESOS

Cuando en el interior de las organizaciones y desde cada puesto de trabajo se realizan
controles para evitar que los productos pasen a otra estación con defectos, se
dice que la cultura de calidad presente desarrolla un enfoque en los procesos. Las
entidades que lo aplican se caracterizan por ser más frescas, sin embargo, continúan
siendo lentas y poco competitivas, y poseen derroches, aunque menores que las
anteriores.

1.2.3 ENFOQUE EN EL SISTEMA

Cuando en el interior de las empresas existe un manual de calidad que alberga
políticas, normas, procedimientos, estándares, indicadores y objetivos, entre otros
aspecto, y se trabaja desde los muros de la compañía hacia fuera (en forma conjunta
con los clientes, proveedores y contratistas) desarrollando productos y servicios
con acciones preventivas, se dice que existe una cultura de calidad con un enfoque
en el sistema.

8
Resulta necesario destacar que una pequeña parte de las firmas latinoamericanas se
encuentra trabajando bajo este concepto. Normalmente, en las organizaciones que
está presente, se ha implementado y certificado alguna norma de calidad.

1.2.4 ENFOQUE EN EL CLIENTE

Cuando las empresas, además de cumplir con el enfoque anterior, están fuertemente
orientadas a satisfacer las demandas cambiantes de sus clientes (actuales o
potenciales) y cuentan con miembros que trabajan para complacer al cliente interno
para así atender a los requerimientos del externo, se identifica una cultura de calidad
con enfoque en el cliente.

Las organizaciones que lo aplican son llamadas empresas de primera línea o

que aplican la Gestión Total de Calidad (GTC). Este sistema engloba a todas las
actividades, tanto internas como externas. Además, bajo él el personal, desde la
dirección hasta el trabajador menos calificado, está totalmente comprometido con
el objetivo principal: ser excelente en todas las actividades y niveles de la entidad
para brindarle satisfacción total al cliente.

La calidad total es el camino hacia la excelencia empresarial y debe de

plantearse como un objetivo estratégico, con el fin de mantener o aumentar
la competitividad.

A modo de resumen sobre la Gestión Total de Calidad, se presenta el siguiente

esquema, que se desarrollará en la próxima lectura:

Figura Nº 7: GTC

9
 En la actualidad, se apuesta por el concepto Gestión Total de Calidad, donde la
calidad no sólo corresponde al producto o servicio ofrecido, sino que involucra
a los equipos humanos que lo rodean.

1.3 POSTULADOS DEL DR. DEMING

El impacto de los postulados del Dr. Edwards Deming (1989) y sus enseñanzas en
las empresas crearon en su momento una verdadera revolución en la calidad. No
obstante, se puede observar aún que existen numerosas empresas, especialmente
en Latinoamérica, que los desconocen y, por lo tanto, no los aplican.

A continuación, se resumen los 14 puntos del autor:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar los productos y servicios.

2. Adaptar la organización a la nueva cultura o filosofía de la calidad.
3. Evitar la inspección masiva de productos a cambio de integrar la calidad en
todos los procesos.
4. Seleccionar los proveedores en función de su fidelidad y confianza, y evitando
basar las compras únicamente en el precio más bajo.
5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la organización.
6. Formar a los trabajadores para mejorar su desempeño.
7. Adoptar e implantar el liderazgo, de forma que los jefes no se limiten
únicamente a dar órdenes.
8. Eliminar el miedo para que las personas se desempeñen con confianza y den
lo mejor de sí mismas.
9. Romper las barreras entre departamentos creando un ambiente que provoque
que todos trabajen por conseguir los mismos objetivos.
10. Eliminar consignas para los operarios y sustituirlas por acciones de mejora.
11. Suprimir los incentivos y trabajo a destajo.
12. Eliminar barreras que priven al personal de estar orgullosa de su trabajo.
13. Estimular a los colaboradores para su mejora personal.
14. Todos los miembros de la organización deben de esforzarse para alcanzar la
calidad de los procesos, productos y servicios.

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1.4 COSTOS DE GESTIONAR LA CALIDAD
Los costos asociados a la gestión de calidad son todos aquellos que aparecen en
cada una de las etapas de la cadena de valor de la organización, es decir, lo que se
invierte en la instancia de planificación y prevención, en la de producción y debido
a la presencia de errores cometidos (pérdida de material, re-procesos, atención de
garantías, etcétera) una vez que el producto o servicio ha sido elaborado.

Cuando se refieren a los costos de la mala calidad, la mayoría de los expertos

coincide al estimar que las pérdidas ocasionadas por los productos defectuosos
o insatisfactorios para el cliente, en promedio, fluctúan entre 2 y 8 por ciento del
monto de las ventas brutas.

De hecho, la implantación de un sistema de gestión de calidad supone enfrentarse

a algunos costos necesarios para obtener la calidad requerida.

En relación a los costos totales de calidad, se debe de recordar que existen dos tipos
bien diferenciados: costos de no calidad y costos de calidad.

Figura Nº 8: Costos de la gestión de la calidad

Los costos de no calidad son aquellos que derivan de la ausencia de calidad en los
productos o servicios por la presencia de fallas y errores en el diseño, el desarrollo
y la producción. Dentro de este grupo, es necesario diferenciar los costos internos
y externos:

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 • Costos de fallas internas: asociados a defectos que se detectan antes de
transferirle el producto al cliente. Por ejemplo, desperdicios, re-trabajos,
análisis de fallas, etcétera.
• Costos de fallas externas: vinculados a desperfectos que se detectan luego
de enviarle el producto al cliente. Por ejemplo, costos de garantía, conciliación
de quejas, material regresado, concesiones, pérdida de imagen, etcétera.

Sin lugar a dudas, que mientras no se invierta criteriosamente en costos de prevención

y aseguramiento de la calidad, los costos de las fallas internas y externas crecerán
en forma exponencial.

Por su parte, los costos de calidad surgen como consecuencia de la implantación

de la calidad. Generalmente, son previsibles y controlables, y dependen en gran
medida del grado de inversión en calidad dispuesto por la empresa. Según sus
características, pueden clasificarse en:
• Costos de prevención: asociados con las medidas que deben tomarse para
prevenir los defectos en el diseño y el desarrollo (Crosby, 1987), y generar
barreras para evitar el error. Algunas de ellas son la planeación de la calidad,
la revisión de nuevos productos, el control de los procesos, las auditorías del
plan de calidad, la evaluación de la calidad del proveedor y el entrenamiento.
• Costos de evaluación: incluyen los costos de medición, auditoría,
análisis, inspección y control de los servicios o productos ya elaborados o
semielaborados, en recepción o en proceso de elaboración para determinar,
como plantea Philip Crosby (1987), si cumplen con los requisitos. Abarcan,
por ejemplo, inspecciones y pruebas al momento de la recepción, durante el
proceso y al final, y auditorías de la calidad del producto.

En la siguiente tabla, se resumen las categorías de costos de calidad y no calidad que

se encuentran en el interior de las empresas.

Tabla Nº 1: Categorías de costos de calidad

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Habiendo esbozado una definición de las distintas categorías, surge el siguiente
interrogante: ¿cuándo es bueno un costo? Si se piensa en términos de negocios, la
respuesta sería: cuando es una inversión, es decir, cuando se puede recuperar el
costo a través del precio. Lo que se espera de una inversión es que sea rentable y le
aporte ganancias a la empresa, de manera de volver sustentable el negocio. Puede
afirmarse, entonces, que del total de los costos de calidad, los únicos que realmente
representan una inversión son los aquellos que permiten conseguir la calidad: los
de prevención y evaluación. La ventaja que ostentan es que producen un ahorro
considerable en los gastos producidos por la mala calidad (costos por fallas internas
y fallas rxternas).

El conocimiento de los costos de calidad resulta muy útil para conocer el estado
actual de la organización y tomar medidas correctoras, por ejemplo:
♦ Invertir en actividades de prevención con el fin de mejorar.
♦ Reducir los costos de fallas tanto internas como externas.
♦ Disminuir los costos de control según se vayan cumpliendo los objetivos.

Ahora bien, frecuentemente, el empresario se hace las siguientes preguntas: ¿hasta

cuándo invertir en calidad?, ¿se puede invertir indefinidamente? y ¿cuánto se tiene
que invertir en evaluación y prevención para conseguir la reducción máxima en
los gastos totales de la calidad? Para determinar el monto de esta inversión, es
conveniente reflexionar en base a los dos modelos económicos reinantes: el clásico
y el moderno.

1.4.1 MODELO ECONÓMICO CLÁSICO

(APLICADO A CALIDAD)
Este modelo fue válido en gran parte del siglo XX. Se caracteriza por requerir de
muchas prácticas de fuerte evaluación, una cultura de trabajo reactiva, y muy poca
inversión en prevenir y planificar la calidad.

En el gráfico inferior, se puede observar cómo en la curva que representa la suma de

los costos de prevención más los de evaluación estos aumentan (en forma asintótica al
eje Y) y se incrementa el grado de conformancia (productos con 0 defectos), es decir,
aumenta la calidad. Por otro lado, la curva que simboliza los costos por fallas internas
y externas (aparentemente, representada por una recta) indica que el resultado de
más productos no conformes da lugar a un mayor aumento de estos costos.

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 Figura Nº 9: Modelo económico clásico

En el modelo económico clásico, se observa que el costo de evaluación tiende al

infinito si se desea la perfección (tender al 0 defecto). Además, la curva superior, que
representa el costo total (la suma de los cuatro costos), indica que existe un grado
de conformancia determinado, donde el costo total de la calidad es mínimo. A partir
de este nivel, ya sea aumentándolo (hacia la derecha del *) o disminuyéndolo (hacia
la izquierda del*), el costo total de la calidad aumenta. Por lo tanto, el empresario
interpreta, siempre bajo el concepto del modelo clásico, que es necesario invertir
en calidad, hasta aquel punto donde el costo total alcanza su mínimo valor.

1.4.2 MODELO ECONÓMICO MODERNO

(APLICADO A CALIDAD)
Surge hacia finales del siglo XX, cuando se aumentó la prioridad de la prevención
por sobre el control. Antes de explicar la Figura Nº 10, es importante destacar que
las pocas empresas que aplican este modelo se caracterizan por:
• Poseer altos niveles de tecnología aplicado en soft, hard, máquinas y equipos.
• Identificar los procesos claves del negocio y aplicar una mejora continua en
los mismos.
• Ser organizaciones LEAN, con un número reducido de personas que poseen
dos cualidades fuertemente diferenciadas: capacitación y motivación.

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Debido a lo anterior, la curva que representa los costos de prevención y evaluación ya
no tiende a infinito, sino que corta al eje de las Y. Los otros dos costos permanecen de
la misma manera. Por otra parte, la curva que representa al costo total de la calidad
cambia y nace desde el eje de las Y, con lo cual aporta los tres nuevos paradigmas:
• Se puede tender al cero defecto, es decir, al 100% de conformancia, con un
costo total de calidad mínimo.
• Mientras aumentan los costos de la no calidad, es decir, a medida que una
compañía se aleja del 100% de conformancia, el costo total de la calidad es
mayor.
• Más calidad no necesariamente significa más costo.

Figura Nº 10: Modelo económico moderno

Cuando las empresas no invierten en calidad por considerar que los costos
de prevención y/o evaluación son importantes, lamentablemente, están
desconociendo que los de fallas internas y externas son significativamente
más elevados que los primeros.

A modo de síntesis del concepto de costos de calidad, también es conveniente tener

siempre presente el siguiente pensamiento:

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 Figura Nº 11: Importancia de la gestión de calidad

1.5 CONSIDERACIONES SOBRE GESTIÓN DE CALIDAD

La siguiente tabla resume los conceptos principales que siempre se deben de tener
presentes y que están relacionados con una efectiva gestión de calidad. De acuerdo
con Claus Moller (1997), “más importante que la calidad de las cosas que hace la
gente, es la calidad de la gente que hace las cosas”.

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 Tabla Nº 2: Consideraciones sobre la gestión de calidad

“No es necesario trabajar para la calidad, es necesario trabajar con calidad”.

1.6 LOS GAPS DE CALIDAD

Un elevado nivel de calidad de producto, sea este un bien o un servicio, le proporciona
a la organización beneficios tales como mayor cuota de mercado, mayor productividad,
menores costos, motivación del personal, diferenciación respecto a la competencia,
lealtad y captación de nuevos clientes, por citar algunos de los más importantes.

Teniendo en cuenta esto, la gestión de la calidad se ha convertido en una estrategia

prioritaria para toda empresa y, como ya se ha expresado anteriormente, numerosos
investigadores trataron de definirla, medirla y mejorarla. Uno de los enfoques más
conocidos para medir la brecha (gap) existente entre lo que el cliente reclama y lo
que ofrece la compañía es el modelo de las deficiencias, donde se define la calidad
como una función de la diferencia entre las expectativas de los consumidores sobre el
producto que recibirán y sus percepciones sobre lo efectivamente ha sido prestado/
realizado por la entidad.

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Si se desea reducir o eliminar la brecha calidad esperada versus calidad percibida
(según lo vemos en el gráfico), identificada como GAP 5, se debe de gestionar con
éxito otras cuatro deficiencias o diferencias:

• GAP 1: se vincula a la información de marketing, surge cuando la organización

no conoce de antemano qué aspectos son indicativos de alta calidad para sus
clientes, cuáles son imprescindibles para satisfacer sus necesidades o qué
nivel de prestación se requiere para ofrecer un producto de calidad.

Normalmente, cuando una compañía no realiza encuestas sistemáticas para

medir el grado de satisfacción con sus productos o servicios, el GAP 1 tiende
a ser significativo. En este sentido, se dice que la empresa le da la espalda al
mercado/cliente.
• GAP 2: expresa la diferencia entre la percepción que los directivos y el área
comercial tienen sobre las expectativas de los clientes y las especificaciones
de calidad. En ciertas ocasiones en las que incluso teniendo información
suficiente y precisa sobre qué esperan estos, la firma no logra cubrir esas
expectativas, debido a que las percepciones de gerentes (especialmente, en
las áreas de planificación) no se traducen en estándares de calidad orientados
al cliente. Frecuentemente, esta brecha aparece producto de comunicaciones
internas defectuosas.
• GAP 3: se asocia a la diferencia entre las especificaciones de calidad
y el producto/servicio realmente ofrecido. Si la organización no facilita,
incentiva y exige el cumplimiento de los estándares en el proceso de
producción y la entrega de los servicios, la calidad de estos puede verse
disminuida. Normalmente, este GAP surge cuando se planifica bajo ciertas
especificaciones y con ciertos recursos, y no se respetan las primeras y/o se
cambian los segundos cuando se materializa el producto/servicio.
• GAP 4: traduce la diferencia entre el producto/servicio real y lo que se
les comunica a los clientes sobre él. Este GAP significa que las promesas
hechas estos últimos a través de la comunicación de marketing (publicidad,
personal de venta) no son consecuentes con el bien/servicio suministrado.
En este caso, se puede llegar a decir que existe por parte de la empresa una
publicidad engañosa.

En definitiva el GAP 5 no es otra cosa que el resultado de la suma de los gaps 1, 2, 3

y 4. Cabe destacar que a través de la implementación de un sistema de gestión de
calidad, tienden a disminuir las brechas antes descriptas.

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 Figura Nº 12: Gaps de calidad

Tabla Nº 3: Síntesis de los diferentes gaps

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1.7 GRADO DE SATISFACCIÓN DE UN CLIENTE
La supervivencia de las organizaciones se basa en sus clientes, ya que sin ellos no
existe proyecto empresarial. Por tal motivo, con la implantación de un sistema de
gestión de calidad se buscarán las estrategias necesarias para proporcionar productos
que les produzcan la máxima satisfacción.

El cliente es quien decide si un producto o servicio es de calidad, por lo que sería un

error pensar que la calidad es un valor absoluto o científico. Cabe recordar que la
satisfacción del consumidor se mide como la diferencia entre sus expectativas y su
percepción acerca del servicio/producto ofrecido.

Medir la calidad de lo que se está entregando permite establecer estándares claros

respecto de este tema, localizar problemas relacionados y comparar la situación
antes y después de los cambios. Sin embargo, una empresa excelente además sabrá
anticiparse a las necesidades de sus clientes y les ofrecerá detalles no esperados
(un plus) en los productos o servicios que les proporcionarán un verdadero deleite.

Figura Nº 13: Grado de satisfacción del cliente en función de sus expectativas y su percepción de lo recibido

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El sendero hacia la aplicación efectiva de la gestión de calidad en la administración
de los negocios conlleva aplicar en forma metodológica una serie de prácticas
y herramientas que conducirán al éxito. Algunos pueden considerarlas un arte,
pero, de hecho, se trata de una ciencia.

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BIBLIOGRAFÍA
CROSBY, P. (1987). La calidad no cuesta. El arte de
cerciorarse de la calidad. México DF: McGraw Hill.

CUATRECASAS, L. (2005). Gestión integral de

la calidad: Implantación, control y certificación.
Barcelona: Gestión 2000.

DEMING, E. (1989). Calidad, productividad y

competitividad. La salida de la crisis. Madrid: Diaz
de Santos.

NOLLER, C. (1997). El factor humano de la

calidad. Gestión , II (1), 10-14.

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ADEN.ORG