TG Lojan

UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
LIDERAZGO EDUCATIVO EN EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABO-

RAL EN LA ESCUELA DE EDUCACIÓN BÁSICA
ING. ALFONSO CORONEL BIG
Autora: Lady Loján

Tutor: Benito Loaiza
Cabudare, Octubre 2022


Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al grado de
Magister en Gerencia Educacional
Autora: Lady Loján

Cabudare, octubre 2022
ii
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de tutor del Trabajo de Grado presentado por la ciudada-

na: Lady Mariuxi Loján Cisneros, titular de la Cédula de Identidad N°
110403827-6, para optar al grado de Magister en Gerencia Educacional, con-
sidero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser
sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado exami-
nador que se designe.
En la ciudad de Cabudare, a los dos (02) días del mes de octubre de
dos mil veintidós (2022).
____________________________
Benito Loaiza
C.I. N°: 10.373.213
iii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Quien suscribe, Lady Mariuxi Loján Cisneros, titular de la Cédula de

Identidad No. 110403827-6, hace constar que es la autora del Trabajo de
Grado, titulado: Liderazgo educativo en el mejoramiento del Clima Laboral en
la Escuela de Educación Básica “Ing. Alfonso Coronel Big”, el cual constituye
una elaboración personal realizada únicamente con la dirección del tutor de
dicho trabajo, Msc. Benito Loaiza, titular de la Cédula de Identidad No.
10.373.213; en tal sentido, manifiesto la originalidad de la conceptualización
del trabajo, interpretación de los datos y la elaboración de las conclusiones,
dejando establecido que aquellos aportes intelectuales de otros autores se
han referenciado debidamente en el texto del mismo.
En la ciudad de Cabudare, a los dos (02) días del mes de octubre de

dos mil veintidós (2022).
Lady Mariuxi Loján

C.I. 110403827-6
iv
ÍNDICE GENERAL
pp.
LISTA DE CUADROS vi
LISTA DE GRÁFICOS ix
RESUMEN x
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO
I EL PROBLEMA
Planteamiento del problema 3
Objetivos de la Investigación 9
Justificación 10
Alcance 11
II MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación 12
Bases Teóricas 17
Teoría del Ambiente Laboral de Likert (1967) 17
Liderazgo Educativo 21
Estilos de Liderazgo 28
Clima Laboral 33
Bases Legales 37
Variable de Estudio 38
III MARCO METODOLÓGICO

Naturaleza de la Investigación 40
Población y Muestra 41
Técnica e Instrumento de Recolección de Datos 42
Validez del Instrumento 42
Confiabilidad del Instrumento 43
Análisis de Datos 44
IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTA-

DOS
Dimensión Liderazgo Educativo 47
Dimensión Estilos de Liderazgo 52
Dimensión Clima Laboral 61
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones 70
Recomendaciones 72
v
REFERENCIAS 74
ANEXOS
A INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS 79
B VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO 84
C CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO 92
vi
LISTA DE CUADROS
CUADRO pp.
1 Operacionalización de la Variable 39
2 Valores en Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas
Emitidas por los sujetos de Estudio en cuanto al indicador 47
Liderazgo

Perfiles del Liderazgo

Habilidades del Líder

Autoritario

Inspirador

Afiliativo

Democrático

Timonel

Coach

Comunicación
vii
Colaboración

Carrera Profesional

Satisfacción

Condiciones Físicas
viii
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO pp.
1 Valores porcentuales de las respuestas emitidas por los
sujetos de estudio en cuanto al indicador liderazgo 47

sujetos de estudio en cuanto al indicador perfiles del 49
liderazgo

sujetos de estudio en cuanto al indicador habilidades del 50
líder

sujetos de estudio en cuanto al indicador autoritario 52

sujetos de estudio en cuanto al indicador inspirador 56

sujetos de estudio en cuanto al indicador afiliativo 55

sujetos de estudio en cuanto al indicador democrático 57

sujetos de estudio en cuanto al indicador timonel 58

sujetos de estudio en cuanto al indicador coach 60

sujetos de estudio en cuanto al indicador comunicación 61

sujetos de estudio en cuanto al indicador colaboración 63
12 Valores porcentuales de las respuestas emitidas por los 64

sujetos de estudio en cuanto al indicador carrera
ix
profesional

sujetos de estudio en cuanto al indicador satisfacción 66

sujetos de estudio en cuanto al indicador condiciones 68
físicas
x
Línea de Investigación: Mejoramiento de la Calidad Educativa

Autora: Lady Loján

Fecha: Octubre, 2022
RESUMEN
Partiendo de la premisa de que las habilidades de liderazgo exhibidas por

los actores educativos representan el fundamento para la construcción de un
clima laboral óptimo y operativo. La presente investigación se planteó como
objetivo analizar el liderazgo educativo en el mejoramiento del clima laboral
en la Escuela de Educación Básica “Ing. Alfonso Coronel Big” de la provincia
de Loja, Ecuador. Sus bases teóricas se fundamentan en la Teoría de Am-
biente Laboral de Likert (1967), y en las conceptualizaciones del liderazgo y
el clima laboral; a nivel metodológico, la investigación se ubica en el paradig-
ma positivista con enfoque cuantitativo, del tipo de campo de carácter des-
criptivo, con un diseño no experimental – transeccional. La población estuvo
conformada por veintidós (22) personas que integran el área directiva y do-
cente de la institución objeto de estudio. Se utilizó la encuesta como técnica
y como instrumento un cuestionario con escala dicotómica (si-no), contentivo
de veintiocho (28) preguntas cerradas. La validez se determinó mediante la
técnica juicio de expertos, mientras que su confiabilidad fue demostrada por
el desarrollo de una prueba piloto y el índice generado por el coeficiente Ku-
der-Richarson KR-20, fue de 0,84, lo que denota muy alta consistencia inter -
na del instrumento. Como resultado del estudio, se tiene que el personal
exhibe principalmente un estilo de liderazgo autoritario, interfiriendo éste no-
tablemente con el clima laboral. Los fueron analizados haciendo uso de la
estadística descriptiva y organizados en cuadros y gráficos. Finalmente se
presentan las conclusiones y recomendaciones.
Descriptores: Liderazgo educativo, clima laboral.
xi
INTRODUCCIÓN
Una de las aristas fundamentales para que las instituciones educativas

como organizaciones, puedan funcionar en forma eficaz y eficiente, se debe
al clima laboral y al desempeño de los docentes, lo cual permite alcanzar los
fines y objetivos de la educación. Es así, como el docente juega un papel
significativo en el proceso educativo y requiere un satisfactorio ambiente de
trabajo, conocimientos sólidos y una permanente actualización a fin de lograr
los estándares de rendimiento, logre las metas de su desempeño y al mismo
tiempo le permita participar en las actividades que promueva la organización,
de tal forma que demuestre sus capacidades, destrezas y habilidades en la
solución de los problemas en la organización, incidiendo directamente en el
grado de productividad y rendimiento del docente.
Cabe resaltar que el directivo es responsable de implementar estrategias
que permitan una mayor integración de los docentes, estudiantes y
comunidad en general donde surjan relaciones interpersonales operativas y
funcionales, la cual genere un ambiente agradable de trabajo, además de
motivar al personal docente y contribuir con el fortalecimiento de su
desempeño.
Por eso, el cuerpo directivo debe ser el promotor de experiencias
educativas enriquecedoras, el que seleccione las estrategias y recursos que
lleven a los docentes al desarrollo de su creatividad y conocimiento, que
tome en cuenta las opiniones expresadas por el personal, a fin de, corregir
las fallas encontradas, alcanzar un mejor desempeño y mejoras en el clima
laboral.
De ahí que, el liderazgo sea un tema crucial hoy en día en donde las
fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones e
instituciones permanentemente se encuentran en una constante lucha por
ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las
1
conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de sí para el bienestar de
la organización.
Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los
conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus
organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. En este
sentido, nace la curiosidad investigativa del presente estudio, el cual tiene
como propósito analizar el liderazgo educativo en el mejoramiento del clima
laboral en la Escuela de Educación Básica “Ing. Alfonso Coronel Big” de la
provincia de Loja, Ecuador.
Para tal fin la Investigación se estructura de la siguiente manera: capítulo
I, contiene una descripción detallada del planteamiento del problema, la
formulación de los objetivos, la justificación y el alcance de la misma. El
capítulo II, está referido al marco teórico, en el cual se presentan los
antecedentes relacionados con el tema en estudio, las bases teóricas y
legales y, finaliza, con el sistema de variables.
Seguidamente, el capítulo III, relativo al marco metodológico, en el cual se
describe la naturaleza, el diseño y tipo de la investigación, la población y
muestra a estudiar, las técnicas e instrumentos de recolección de datos, el
análisis de los datos. En el capítulo IV, se exponen de manera ordenada y
analítica los resultados del estudio, y; el capítulo V, presenta las
conclusiones y recomendaciones. Finalmente, las referencias que
fundamentan la investigación y los anexos.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La calidad de la educación ha llevado a considerar múltiples factores

intervinientes y constituyentes, lográndose determinar el fundamental papel
que desempeña el docente como actor y autor en el proceso educativo.
Aunque éste es complejo y multifuncional, el docente puede superar algunas
limitaciones propias del entorno o del medio escolar para alcanzar niveles
operativos y funcionales de liderazgo para el desempeño de su práctica
pedagógica, haciendo interactuar la teoría, la práctica y la realidad
circundante.
Por lo tanto, es preciso reseñar que el liderazgo es un tema crucial hoy en
día, donde las fronteras se han abierto al comercio global; las organizaciones
permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez
más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman
sean eficientes y capaces de dar mucho de sí para aumentar la
productividad. De allí, que al hablar de organizaciones y personas es
indispensable mencionar a los conductores, los líderes, aquellos que logran
el éxito de sus organizaciones y que inspiran y motivan a que sus
colaboradores le sigan.
En este sentido, el liderazgo en el contexto escolar y educativo también va
a aparecer como un factor para movilizar grupos, ya sea de docentes o de
estudiantes hacia una dirección determinada y propuesta. Así, el factor
humano (docentes) ayudará a un grupo (estudiantes) a identificar hacia
donde se dirigen y luego los motivará a alcanzar metas. El mundo
3
globalizado de hoy exige de gerentes capacitados para las necesidades
emergentes de las organizaciones actuales. Esta visión gerencial ha
conquistado espacios que hace muy poco tiempo parecían ser imposibles de
existir en la gestión institucional, pero que en la actualidad se puede
transferir al hecho educativo sobre todo en tiempos de cambio.
Desde esta perspectiva, Salvatierra (2012), señala que “el liderazgo en
tiempos de transformación educativa como el actual, debe abandonar las
prácticas tradicionales para incursionar en nuevas prácticas
correspondientes al nuevo modelo de gestión educativa” (p.34). Desde el
papel de líder, el gestor convoca a promover la comunicación y el sentido de
los objetivos que se pretenden lograr en el futuro inmediato, en el mediano y
en el largo plazo. Así, el liderazgo se relaciona con motivar e inspirar esa
transformación dentro de las organizaciones educativas.
Por su parte, el proceso gerencial procura abarcar aspectos relacionados
con el cumplimiento de las funciones de cada uno de los colaboradores o
actores en aras de fortalecer el clima laboral. Es así, como percatarse de la
conducción de estos aspectos, el desempeño de cualquier gerencia
educativa depende del tipo de liderazgo que ejerce el director y, por ende,
cada uno de los involucrados. Es por ello, que se promueve un liderazgo
educativo renovado orientado a lograr la participación de los actores en la
organización escolar, reconociendo de esta manera la actuación del director,
docentes, estudiantes y entorno familiar.
Es así, como la gestión educativa se traduce en un saber experto donde
su ejercicio está supeditado a procesos de planificación, así mismo el
concepto liderazgo adquiere una relevancia y significación, pues se trata de
una de las competencias claves en el fortalecimiento de la gerencia escolar
con miras a generar los resultados esperados en toda la organización, en el
caso de estudio, el ámbito educativo. Sin embargo, las nuevas tendencias de
la gestión educativa, con el recorrer de la década de los noventa en América
Latina centran su atención en el liderazgo para generar y fortalecer los
4
procesos gerenciales y ofrecer óptimas condiciones laborales. En este
particular, Méndez (2012), alude que:
Los directores de los centros educativos tienen que confrontar no sólo

la dinámica propia de las instituciones que gerencia, sino a los hechos
de la propia dinámica social, los cuales inciden notablemente en la
acción de la escuela, más aún, la entorpecen condicionan y limitan.
(p.74)
Por ello, la labor del director como gerente educativo es un elemento clave
para el logro de las metas propuestas; por lo que, es preciso considerar el
liderazgo como uno de los elementos que más atención ha demandado
dentro de las disciplinas del comportamiento organizacional, en lo
concerniente a cómo incide en el ambiente laboral y en la satisfacción
personal de todos los involucrados.
De allí, que el ambiente laboral se encuentra referido a la interacción que
existe entre los miembros de la organización, caracterizada ésta según los
niveles de motivación que se propician en los colaboradores o implicados, lo
cual condiciona de manera directa la construcción del clima laboral, por
cuanto el mismo se orienta a satisfacer las necesidades personales, al
mismo tiempo que eleva la moral y el deseo de contribuir con la optimización
del ambiente de trabajo.
Desde esta perspectiva, el clima laboral representa la esencia de la
organización, la cual se manifiesta en todas las funciones que formalizan sus
miembros colaboradores, y se evidencia en las estrategias, estructuras,
sistemas y las acciones que los actores ejecutan. De ahí, que el liderazgo
ejerza una gran función en toda organización educativa para el logro de los
objetivos planteados.
Cabe destacar que, durante los últimos años en las organizaciones
educativas el ambiente laboral, conocido también como ambiente
institucional o ambiente organizacional, se ha convertido organizaciones
competitivas, en un asunto de envergadura orientado hacia la búsqueda de
5
una mayor productividad y mejora en el servicio proporcionado. El efectuar
un estudio del ambiente laboral permite revelar atributos o particularidades
que puedan estar impactando de manera considerable en el desempeño
laboral de los docentes.
En relación a esto, Hernández (2015), señala que “el conocimiento del
ambiente laboral en el interior de la escuela conducirá hacia una educación
de calidad” (p.12). Por consiguiente, para que prevalezca una institución
educativa eficiente, tanto docentes como directivos deben poseer valores,
reglas y sentidos compartidos que alineen sus actuaciones hacia un fin
común. Si no, contradictoriamente, prevalecerán los conflictos, los intereses
personales, viéndose perturbada las relaciones interpersonales, la
motivación y la comunicación entre los miembros.
Por lo tanto, la notoriedad y prestigio de toda organización se supedita en
gran parte a como la dirección de los centros educativos ejerza su liderazgo,
para que este a su vez, genere un ambiente laboral adecuado entre el
personal que labora en ella. Esto no es ajeno a las instituciones educativas
tanto públicas como privadas. El ambiente laboral en el ámbito educativo
tiene que ver con la atmósfera psicológica característica que influye en el
proceso de socialización interna que diferencia una institución educativa de
otra. De allí, la relevancia que representa para la organización, un ambiente
laboral que favorezca al aumento del desempeño docente; postura
compartida por Benavidez (ob.cit.), cuando afirma que el ambiente laboral:
Está estrechamente ligado con la motivación de los miembros de la

organización. Si la motivación de éstos es elevada, el ambiente laboral
tiende a ser alto y proporciona relaciones de satisfacción, animación,
interés y colaboración entre los participantes. Cuando la motivación de
los miembros es baja, sea por frustración o por barreras a la
satisfacción de las necesidades individuales, el ambiente laboral tiende
a bajar. El ambiente laboral bajo se caracteriza por estados de
desinterés, apatía, insatisfacción, estrés y depresión, en algunos casos
puede transformarse en inconformidad, agresividad e insubordinación,
típicos de situaciones en que los miembros se enfrentan abiertamente
con la organización. El ambiente laboral representa el ambiente interno
6
existente entre los miembros de la organización, y se halla
estrechamente relacionado con el grado de motivación reinante. (p.120)
Por lo tanto, el liderazgo en un nuevo escenario de gestión requiere de

prácticas que permita contar con un proceso de creación de una visión de
futuro que tenga en cuenta la atmosfera donde se desarrolla la organización
para acercarse a la visión de la misma, consiguiendo el apoyo de los centros
fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas
cuyos actos son esenciales para poner en práctica la estrategia.
En Ecuador, se han hecho múltiples esfuerzos en el ámbito educativo en
favor de obtener una educación de calidad para los actores del entorno
educativo (familia – escuela – comunidad), en la búsqueda de posibilitar y
asegurar un acceso equitativo para mejorar los procesos gerenciales. No
obstante, es bastante lo que aún queda por hacer y que solo con un
liderazgo renovado y fortalecido desde los procesos de la gestión educativa
se podrá alcanzar un clima laboral para optimizar las actividades de las
instituciones educativas.
Cabe señalar la problemática de cambios sociales, políticos y culturales
que vive la sociedad ecuatoriana, más concretamente en el proceso
gerencial educativo, por lo que se plantea una alternativa de liderazgo que
posibilite la mejora del ambiente laboral de la institución educativa,
especialmente en los sectores donde los resultados en materia escolar
carecen de la atención y análisis específico, caracterizado por diferentes
determinantes del contexto escolar como es; la planificación, los recursos
didácticos, los métodos de enseñanza y aprendizaje, el liderazgo docente,
entre otros.
A pesar de lo expuesto, se han considerado estándares propuestos desde
el plan decenal elaborado por el Ministerio de Educación, pero pese a estas
acciones tomadas por el organismo gubernamental en un porcentaje alto de
unidades educativas de zonas suburbanas y rurales del país presentan
7
debilidades por parte del cuerpo directivo en torno al ejercicio de liderazgo
educativo ocasionado, principalmente, por falta de responsabilidad
compartida y escasa comunicación.
Esta realidad coincide con la situación evidenciada en la Escuela de
Educación Básica “Ing. Alfonso Coronel Big” ubicada en la Provincia de Loja;
donde se pudo conocer por encuentros casuales e informales con miembros
del cuerpo directivo como con algunos profesionales de la docencia,
incumplimiento de los objetivos académicos y administrativos, insuficiente
motivación y empatía hacia los colaboradores, además de los engorrosos
procesos burocráticos que afectan la obtención de un objetivo en específico,
lo cual distorsiona las líneas a seguir para su buen funcionamiento,
evidenciando episodios de confrontación entre directivos y docentes,
incomodidad en el ámbito laboral, incumplimiento de tareas y compromisos.
Por consiguiente, se aprecian deficientes relaciones socioafectivas, debido
a la existencia de grupos cerrados, quedando en evidencia las interferencias
relacionales en el clima laboral de la institución. Así mismo, son casi nulas
las muestras de compañerismo, lealtad y unión en el equipo de trabajo para
resolver los problemas institucionales, destacándose un trabajo en parcelas y
de manera independiente por la falta de colaboración entre el personal y la
realización de tareas compartidas. Estos factores interrumpen el proceso que
implica el buen ambiente entre todos los miembros que hacen vida en la
referida institución.
Ante estos señalamientos, preocupa que si no se atiende lo señalado
podría traer como consecuencia lo siguiente: que el ambiente de trabajo
resulte monótono, debilidades en el acatamiento de órdenes por parte de sus
colaboradores, además que éstos no se sientan tomados en cuenta y
haciendo que no tengan resultados favorables en sus actividades.
Igualmente, conflictos internos que afectan el ambiente laboral de la
institución, llegando a realizar los trabajos encomendados de manera ineficaz
y poco productiva.
8
Por todo lo expuesto surgen las siguientes interrogantes de investigación:
¿Qué información posee el personal que labora en la Escuela de Educación
Básica “Ing. Alfonso Coronel Big” con respecto al liderazgo educativo?;
¿Cuál es el estilo de liderazgo ejercido por el personal docente que labora en
la Escuela de Educación Básica “Ing. Alfonso Coronel Big”?, y; ¿Cómo son
los aspectos que definen el clima laboral en la Escuela de Educación Básica
“Ing. Alfonso Coronel Big”?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Analizar el liderazgo educativo en el mejoramiento del clima laboral en la

Escuela de Educación Básica Ing. Alfonso Coronel Big de la provincia de
Loja, Ecuador.
Objetivos Específicos
Diagnosticar la información que posee el personal que labora en la

Escuela de Educación Básica “Ing. Alfonso Coronel Big” con respecto al
liderazgo educativo.
Determinar el estilo de liderazgo ejercido por el personal docente que
labora en la Escuela de Educación Básica “Ing. Alfonso Coronel Big” de la
provincia de Loja, Ecuador.
Describir los aspectos que definen el clima laboral en la Escuela de
Educación Básica “Ing. Alfonso Coronel Big” de la provincia de Loja,
Ecuador.
9
Justificación
El presente estudio se justifica, especialmente, por la importancia que

reviste para el sistema educativo, por cuanto el mismo requiere superar las
deficiencias existentes y encontradas en materia de organización y liderazgo
educativo; identificando las interferencias en torno al cumplimiento efectivo
de los roles que cada directivo, en su rol de gerente debe desempeñar, lo
que se reduce al aumento de la operatividad del clima laboral en las
instituciones educativas, creando las condiciones necesarias para que el
porvenir se concrete en logros alcanzables.
Desde el punto de vista Institucional, el presenta estudio aportará los
insumos teóricos pertinentes para conocer el desenvolvimiento de los
gerentes educativos y así contribuir de manera efectiva en el desempeño de
los docentes, por cuanto se estará trabajando desde la teoría y hacia la
práctica, trayendo como beneficio un mejor clima laboral.
Desde el punto de vista social, es necesario resaltar la importancia de
presentar el liderazgo educativo para el mejoramiento del clima laboral
adaptados a las necesidades actuales, los directivos escolares están
obligados a mejorar, optimizar sus estrategias, fortalecer sus conocimientos
con ello innovar en sus estilos de gerenciar para lograr el buen
funcionamiento en la administración educativa.
Desde el punto de vista metodológico, este estudio se justifica por hacer
uso de métodos certificados científicamente para el abordaje y medición de
las evidencias empíricas, permitiendo así un efectivo procedimiento
investigativo, tomando las opiniones de los sujetos de estudio como fuente
para ser contrastadas con los postulados y concepciones teóricas, que
permitirá generar resultados concretos y fiables.
Desde el punto de vista investigativo, éste servirá de base para
posteriores estudios relacionados a este tema, además de ser fuente de
consulta para los futuros investigadores y, porque no, para todos aquellos
10
docentes que deseen fomentar cambios en la institución y mejorar la calidad
educativa. Finalmente, este estudio se encuentra orientado hacia las
tendencias investigativas propuestas por la Universidad Yacambú, por
cuanto el mismo se suscribe a la línea de investigación: Desarrollo Gerencial
y Organizacional, en el programa Calidad de la Educación.
Alcance
El área de estudio se localiza en la Escuela de Educación Básica “Ing.

Alfonso Coronel Big” de la provincia de Loja, Ecuador, donde el objetivo
general de esta investigación es analizar el liderazgo educativo en el
mejoramiento del clima laboral por lo que se utilizarán diferentes métodos
cuantitativos que permitirán fundamentar y recabar información referente a
esta temática. El estudio tomará como análisis a la comunidad educativa
integrada por los directivos y personal docente del plantel, entre los lapsos
académicos 2022-2 y el 2022-3 dispuestos por la Universidad Yacambú.
11
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Para Palella y Martins (2017), el marco teórico representa “el soporte

principal del estudio. En él se amplía la descripción del problema, pues
permite integrar la teoría con la investigación y establecer sus
interrelaciones. Representa un sistema coordinado, coherente de conceptos
y propósitos para abordar el problema” (p.62). Por lo que, este apartado se
encuentra orientado a presentar el desarrollo de los tópicos teórico
conceptuales requeridos para la construcción del marco de referencia que se
requiere para este estudio y en correspondencia con la problemática
planteada. A continuación, se presentan los antecedentes de la
investigación.
Antecedentes de la Investigación
Los antecedentes de la investigación, incluyen la referencia de trabajos

realizados previamente y relacionados con el tema o problema en estudio. Para
Palella y Martins (ob.cit.), es “el soporte principal del estudio. En él se amplía la
descripción del problema, pues permite integrar la teoría con la investigación y
establecer sus interrelaciones. Representa un sistema coordinado, coherente de
conceptos y propósitos para abordar el problema” (p.62). En efecto, al acudir a
los antecedentes, se expone como ha sido tratado un tema de estudio en la
comunidad científica, su relevancia y evolución investigativa. Los antecedentes
se encuentran organizados de manera geográfica, en el siguiente orden:
internacionales, nacionales y locales.
En plano internacional, se tiene a Inojosa (2021), quien presentó el trabajo
12
de grado titulado: “El liderazgo educativo y su incidencia en el clima
organizacional de la Unidad Educativa José Félix Ribas del municipio San
Joaquín, estado Carabobo” para optar al título de Magister en Gerencia
Educativa de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL)
Venezuela. La investigación tuvo como objetivo analizar el liderazgo y su
incidencia en el clima organizacional de la Unidad Educativa José Félix
Ribas. Se fundamenta en la Teoría Z del Contexto de William Ouchi (1982).
La metodología fue de naturaleza cuantitativa, el tipo y diseño de la
investigación es de campo y descriptiva. La población está conformada por
los diez (10) coordinadores que laboran en la institución objeto de estudio,
siendo para la muestra la misma cantidad, en cuanto a la técnica, se utilizó la
encuesta y como instrumento de recolección de datos el cuestionario, el cual
está compuesto por diez (10) ítems.
Seguidamente, fue determinada la validez mediante el juicio de tres (3)
expertos, uno en metodología de la investigación y los otros dos (2)
especialistas en el área de gerencia educativa, la confiabilidad se determinó
por medio de la fórmula alfa de Cronbach, y el análisis de datos fue
cuantitativo; realizándose el estudio estadístico propio de los estudios de
esta naturaleza, en el cual se levantaron cuadros y gráficos.
A partir del análisis de los resultados y en correspondencia con los
objetivos planteados, en este estudio se pudo concluir que el liderazgo
ejecutado hasta ahora toma en cuenta muy poco de los cuatro aspectos
(gestión escolar, supervisión, planificación y gestión académica), éstos y las
estructuras organizacionales dan lugar a un determinado clima, en las
percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados
comportamientos en los individuos y a su vez, estos comportamientos
inciden en la organización y, por ende, en el clima organizacional.
Como se puede apreciar, el citado trabajo es un antecedente relevante
para la presente investigación, al destacar que el clima organizacional se
relaciona significativamente con el docente de la institución y que esto a la
13
vez constituye un referente en las buenas relaciones del personal educativo.
Por su parte Ríos (2019), presentó una investigación titulada: “Liderazgo
Directivo en las escuelas de altos niveles de vulnerabilidad social”; realizado
para optar el grado de Magister en la Universidad de Chile. Tuvo como
objetivo general describir el Liderazgo Directivo en las Escuelas de altos
niveles de vulnerabilidad social. En cuanto a la metodología el estudio
corresponde a un diseño no experimental sobre los desempeños de
liderazgo directivo en escuelas municipales de altos niveles de
vulnerabilidad.
Asimismo, el estudio tuvo un nivel descriptivo que evaluó a 76 directores y
28 docentes de las 10 escuelas municipales en estudio; y para ello utilizo un
cuestionario de liderazgo de escala ordinal. La investigación arribó a las
siguientes conclusiones. El 56% de directores de escuelas fueron calificados
en un nivel bueno, un 30% en un nivel regular y un 24% en un nivel malo.
Estos resultados indican que muchos de los docentes tienen altas
expectativas en el director de las instituciones educativas en estudio.
Desde esta perspectiva, el citado trabajo, sirve de base al tema de
investigación, pues hace referencia al clima organizacional, por tomar en
cuenta una serie de aspectos que promueven estos criterios en el ámbito
laboral. De esta forma busca contribuir con el logro de la calidad, asimismo,
como los gerentes son los encargados de transmitir estos conocimientos,
junto a las prácticas de liderazgo hacia la comunidad, deben considerar las
recomendaciones dadas, con el fin de minimizar la situación detectada
En el plano nacional, se tiene a Bermúdez (2018), quien presentó el
trabajo de grado titulado: “liderazgo de gestión y el desempeño docente en
las instituciones educativas de Quito”, Ecuador. Este estudio fue parte de los
requisitos para optar al grado de magister en administración escolar de la
Universidad Central de Ecuador. La investigación tuvo como propósito
determinar la relación que existe entre el tipo de liderazgo y el desempeño
docente en las instituciones educativas de Quito. El método de investigación
14
es no experimental, de diseño correlacional y nivel descriptivo. La población
de estudio estuvo conformada por 18 directivos y 190 docentes, de los
cuales tomó una muestra de 09 directivos y 49 docentes.
Seguidamente, para la selección de la muestra se utilizó el muestreo no
probabilístico por conveniencia. Asimismo, se aplicaron dos instrumentos,
uno, para evaluar los tipos de liderazgo de gestión y, el otro, para medir el
desempeño docente. La investigación concluyó, mediante la prueba no
paramétrica Rho Spearman Brown, que hay una relación entre el tipo de
liderazgo de gestión y el desempeño docente con un índice de 0.76; por
cuanto, al aumentar el puntaje de una variable aumentará también la otra.
La relación con el estudio es el aporte teórico que ofrece del perfil directivo
de gestión se está, pues, ampliando a un liderazgo pedagógico. Un liderazgo
para el aprendizaje, más allá de la dirección, se tiene que ampliar, de modo
distribuido, a través del liderazgo del profesorado y de las comunidades
profesionales de aprendizaje.
Asimismo, Montes (2018), presentó el trabajo de grado titulado: “El
liderazgo y el desempeño directivo en el proyecto educativo de la escuela
fiscal Francisco Sarabia”, Trabajo de Grado para optar al título de magister
en administración escolar de la Universidad Central de Ecuador. El cual tuvo
como propósito investigar las manifestaciones de liderazgo en la directora y
su influencia en el proyecto educativo desde la percepción de los docentes.
Respecto a la metodología, el estudio se desarrolló siguiendo el enfoque
cuantitativo, de naturaleza descriptiva correlacional y de corte transversal. La
población de estudio estuvo constituida por 95 directores de la ciudad de
Quito, seleccionados de manera no probabilística intencional. Se utilizó la
técnica de la encuesta y un cuestionario para medir ambas variables
relacionadas de acuerdo a la metodología propuesta.
De las acciones conclusivas, se pudo conocer que los resultados
descriptivos señalaron que el liderazgo de los directivos se encuentra en su
mayoría en un nivel regular con un 49%, en un nivel alto con un 30% y en un
15
nivel bajo un 21%. Respecto al análisis inferencial el estudio concluyó que
existe relación entre el liderazgo y el desempeño directivo en un 69%
demostrado con el estadístico de correlación de Rho Spearman.
Este antecedente es de vital importancia en esta investigación para
conocer qué factores y la manera en que intervienen en la consecución de la
calidad educativa, también cabe destacar que este estudio contiene datos de
cientos de países a nivel mundial teniendo en cuenta sus características y
diferencias.
En plano local, se tiene el estudio de Quiñones (2019), titulado: “El
liderazgo y el desempeño directivo en el proyecto educativo de la Escuela
General Básica “IV Centenario” de la provincia de Loja. Trabajo de Grado
para optar al título de magister en administración escolar de la Universidad
Central de Ecuador. Tuvo como objetivo analizar la relación entre “El
liderazgo y el desempeño directivo en el proyecto educativo de la Escuela
General Básica “IV Centenario” de la provincia de Loja.
La investigación se planteó en dos fases, la primera fase fue de índole
bibliográfica descriptiva donde se detallan las variables para tener la
información necesaria para poder cumplir con los objetivos planteados Y su
segunda fase fue la de campo donde se acudió al lugar de los hechos para
realizar las encuestas y levantar toda la información necesaria para poder
evaluar y estudiar las variables. Los resultados descriptivos señalaron que el
liderazgo de los directivos se encuentra en su mayoría muy bajos. Respecto
al análisis inferencial el estudio concluyó que existe relación entre el
liderazgo y el desempeño directivo en un 71%.
Esta investigación brinda un aporte teórico, porque ofrece conceptos y
variables poco estudiadas respecto del liderazgo educativo desde el punto de
vista cuantitativo tales como el sentido de eficacia en directivos y docentes;
la importancia de la participación de docentes, apoderados y estudiantes; y el
tamaño de las escuelas.
16
Por último, Calderón (2018), presentó el trabajo de grado titulado:
Liderazgo de gestión en las instituciones educativas de la provincia de Loja”,
Ecuador. Realizado para optar el grado de magister en administración
escolar de la Universidad Central de Ecuador. La investigación tuvo como
objetivo describir el liderazgo en las instituciones educativas de la provincia
de Loja”, Ecuador. Con una población de 02 docentes y 35 estudiantes.
Esta investigación cuantitativa y cualitativa utilizó como métodos el
descriptivo, analítico-sintético, las técnicas de investigación bibliográfica y de
observación, encuesta y entrevistas. Utilizó cuatro cuestionarios y una ficha
de observación. Los resultados evidenciaron que los alumnos valoraron las
habilidades pedagógicas y didácticas en 82%, la aplicación de normas y
reglamentos 89% y el clima del aula en 89%.
El aporte de esta investigación resulta muy importante dentro del liderazgo
educativo, porque plantea que la calidad y el buen desenvolvimiento de las
actividades se encuentra directamente vinculado con la calidad en la gestión
gerencial, tanto de los directivos y autoridades de la institución como de los
docentes.
Puesto que, un liderazgo significativo requiere habilidades internas,
comunicativas, relacionales, de pensamiento estratégico; con las cuales se
propicia un clima laboral operativo, caracterizado por comunicación efectiva,
cooperación mutua en las actividades escolares, potenciación de carrera
profesional de los actores, así como fortalecimiento de las condiciones físicas
para el trabajo.
Bases Teóricas
Teoría del Ambiente Laboral de Likert (1967)
Con respecto a la Teoría del Ambiente Laboral, Lickert (1967), establece

que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente
17
del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los
mismos perciben, por lo tanto, se afirma que la reacción estará determinada
por la percepción. El proceso organizacional es la evaluación del
rendimiento, sistema de remuneración, comunicación toma de decisiones,
rendimiento individual, alcance de objetivos, satisfacción, calidad de trabajo:
alcance de objetivos, moral, resultados, cohesión. Organización: producción,
eficacia, satisfacción, desarrollo. Además, Likert (ob.cit.), establece tres tipos
de variables que definen las características propias de una organización y
que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:
− Variables Causales: definidas como variables independientes, las cua-
les están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evolucio-
na y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructu-
ra organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
− Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir
el estado interno de la institución, reflejado en aspectos tales como: motiva-
ción, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revis-
tan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organiza-
cionales como tal de la Organización.
− Variables Finales: estas variables surgen como resultado del efecto de
las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están
orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales
como productividad, ganancia y pérdida.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la
determinación de dos grandes tipos de ambiente laborales, estos son:
Clima de tipo autoritario: Sistema I. Autoritario explotador, y; el Sistema II.
Autoritarismo paternalista.
Clima de tipo Participativo: Sistema III. Consultivo, y; Sistema IV.
Participación en grupo.
El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque
la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe
18
es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y
las decisiones son tomadas únicamente por los jefes. El sistema II, autoritario
paternalista, se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus
subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de
motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de
control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los
empleados, sin embargo, da la impresión de que se trabaja en un ambiente
estable y estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la
confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido
a los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer
necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe la
delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la
administración funcional en base a objetivos por alcanzar. El sistema IV,
participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte
de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los
niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente –
descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en
función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor –
supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas.
Los sistemas I y II, corresponden a un clima cerrado donde existe una
estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado, los
sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible
creando un clima favorable dentro de la organización. Para poder hacer una
evaluación del Ambiente laboral basada en la teoría anteriormente planteada,
su autor diseño un instrumento que permite evaluar el clima actual de una
organización con el clima ideal. Likert (ob.cit.), diseñó su cuestionario
considerando aspectos como:
1. Método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en
los empleados,
19
2. Características de las fuerzas motivacionales: estrategias que se
utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades;
3. Características de los procesos de comunicación referido a los distintos
tipos de comunicación que se encuentran presentes en la institución y como
se llevan a cabo;
4. Características del proceso de influencia referido a la importancia de la
relación supervisor – subordinado para establecer y cumplir los objetivos;
5. Características del proceso de toma de decisiones; pertenencia y
fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones, así
como la distribución de responsabilidades;
6. Características de los procesos de planificación: estrategia utilizada
para establecer los objetivos organizacionales;
7. Características de los procesos de control, ejecución y distribución del
control en los distintos estratos organizacionales;
8. Objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación
y formación deseada.
El instrumento desarrollado por Likert (ob.cit.), busca conocer el estilo
operacional, a través de la medición de las dimensiones ya citadas. La
metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en presentar a
los participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejará su
opinión en relación a las tendencias de la organización (ambiente autocrático
y muy estructurado o más humano y participativo). Los aspectos que
componen el continuo de opciones se denominan sistemas que a
continuación se explican brevemente:
− Sistema 1 (Explotador – Autoritario) se basa en los conceptos de geren-
cia de la teoría X de Mag Gregor y su liderazgo directivo).
− Sistema 2 (Benevolente – Autoritario) relación directa subordinado – lí-
der, donde el subordinado está relativamente alejado de otros asuntos, rela-
ciones con el trabajo, ya que el énfasis está en la relación uno – u no (super -
visor – supervisado).
20
− Sistema 3 (Consultivo), liderazgo participativo donde el líder consulta
con su gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones.
− Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teoría de
Mag Gregor donde se hace énfasis en la interacción de equipos en todos los
procesos críticos de la organización.
El modelo de Likert (ob.cit.), es utilizado en una organización que cuenta
con un punto de partida para determinar (a) el ambiente que existe en cada
categoría; (b) el que debe prevalecer; (c) los cambios que se deben implantar
para derivar el perfil organizacional deseado.
La importancia que reviste esta teoría para la investigación, es que
fundamenta su modelo en una metodología muy pragmática para identificar
en los espacios de cualquier organización como se percibe al personal que
ostenta cargos superiores y cómo éstos influyen en el comportamiento de
sus subordinados, es decir, los rectores y coordinadores con los docentes de
aula, por lo cual allana el camino para detectar la situación en torno a la
influencia del liderazgo y su relación con el ambiente laboral.
Liderazgo Educativo
En correspondencia con el liderazgo en el ámbito educativo, es preciso

referir a Meléndez (2004), quien define el liderazgo como “la capacidad de
influir en un grupo para la obtención de metas, la fuente de influencia puede
ser formal como la que proporciona un gerente efectivo en una
organización”(p.24); además señala, que el estilo de liderazgo utilizado por
los líderes constituye un factor esencial en el logro de los objetivos
institucionales, puesto que se centra en tareas sutiles e importantes en
donde las personas expanden continuamente su actitud mental compartida,
es decir, son responsables de aprender. De allí, que cuando directivos y
docentes se manejan como un líder proactivo dentro de las instituciones
educativas logra la participación colectiva y el apoyo incondicional a las
21
metas, planes, actividades y proyectos educativos y comunitarios
planificados.
Por otro lado, Jiménez (citado por Canelón, 2004), señala que el liderazgo,
es un proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo ejerce más
influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No se trata,
pues, de influencias ocasionales o esporádicas, ni de influencias ligadas al
ejercicio de una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia
permanente, que tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre un
número relativamente amplio de personas y durante un tiempo considerable.
Con referencia a esto, Bolívar (2010), señala que esta capacidad de
liderazgo se basa en conocimientos, habilidades y autoridad personal para
desarrollar en conjunto, proyectos relativos al bien común, apoyado por una
potestad formal que le confiere el cargo directivo en las instituciones
educativas, lo cual se considera fundamental para concretar a cabalidad los
planes, por su posición en la motivación de los profesores principalmente;
desde esta perspectiva, se destaca que la dirección de un centro escolar, es
esencial para alcanzar el éxito del mismo.
De la misma manera, Jiménez (ob.cit.), expone que el director de una
institución educativa, puede ser visto por su personal como líder cuando es
una persona preocupada por su propio crecimiento y el de su grupo. Es una
persona que presenta metas retadoras y alcanzables, y tiene la sensibilidad
para detectar e interpretar las necesidades de sus seguidores en función de
su desarrollo personal.
Con referencia a este mismo punto Álvarez (2000), analiza diferentes
perfiles de un líder; definiendo brevemente las características más incidentes
en cada uno de ellos, a saber:
1. Perfil autoritario: Controla personalmente la realización de cada
actividad a través de un sistema, en el que él ejerce el control total y rígido
de cada actividad.
22
2. Perfil Laissez fire: Suele representar al líder amable, condescendiente,
cómodo, que permite a cada miembro del grupo seguir su ritmo particular de
rendimiento, no suele ejercer ningún tipo de supervisión, las normas surgen
espontáneamente del grupo sin que nadie los controle.
3. Perfil Democrático: Es el líder institucional, elegido por la mayoría de su
grupo, al que representa en otras instancias. Ejerce la autoridad que el grupo
le delega convenciendo con razones y respetando, tanto la opinión de las
minorías como las decisiones mayoritarias, que ejecuta y controla aunque no
hayan sido propuestas por él.
4. Perfil Burocrático: Se identifica con el puro administrador que dirige el
proceso, su estilo de relación personal suele ser frío y objetivo, creándose en
el ambiente profesional la obsesión por la interpretación estricta de la
legislación que a veces funciona como un rodillo sobre las iniciativas
personales, la creatividad y el mundo de los sentimientos.
5. Perfil Carismático: Es propio de líderes en los que se da un gran
atractivo personal y una buena preparación profesional y técnica, muy
superior a la media de sus subordinados que lo admiran y respetan. Cuida
especialmente las relaciones personales y la imagen exterior.
Habilidades del Liderazgo
Con relación a este punto Dilts (2005), plantea en su sentido más amplio,
que el liderazgo puede ser definido como la capacidad para influir en otras
personas para la consecución de algún objetivo; el liderazgo eficaz
comprende: (a) considerar el estado de salud y la ecología del sistema
mayor al que el líder pertenece; (b) manejar el equilibrio de relaciones y
tareas para el logro de resultados de la organización, dentro de un sistema
mayor, y; (c) manejar tareas y proyectos, a través de la planificación eficaz y
el ajuste del estilo de liderazgo.
23
Con relación a las habilidades del Liderazgo, este mismo autor, señala
que están enfocadas en los siguientes elementos:
1. Habilidades del Yo: Se refiere al modo en que se comporta el líder en
determinada situación. Faculta al líder para elegir o generar el estado, la
actitud, la atención, otros. Más apropiado para adentrarse en determinada
situación. De algún modo, esta habilidad constituye el proceso por lo que el
líder se libera a sí mismo (Dilts, ob.cit.).
2. Habilidades de relación: Se refiere a la capacidad para comprender,
motivar y comunicar con los demás. Tiene como resultado la capacidad de
introducirse en el modelo del mundo o en el ambiente perceptual de otra
persona, establecer sintonía con ella y orientarla para que reconozca
problemas y objetivos. Dado que los líderes deben alcanzar sus visiones y
realizar sus misiones mediante su influencia sobre otras personas, las
habilidades de relación constituyen uno de los aspectos fundamentales del
liderazgo.
3. Habilidades de pensamiento estratégico: Son necesarias para definir y
alcanzar objetivos y metas específicas. El pensamiento estratégico, implica
la capacidad de identificar un estado deseado pertinente, evaluar el estado
de partida, establecer el adecuado itinerario de estados de transición
necesarios para alcanzar el deseado y navegar por él. La determinación de
qué operadores y qué operaciones influirán más eficaz y eficientemente para
mover el estado presente hacia el estado deseado, constituye un elemento
clave del pensamiento estratégico.
4. Habilidades de pensamiento sistemático: Son utilizados por el líder para
identificar y abarcar el ámbito – problema en el que él, sus colaboradores y
su organización están operando. El pensamiento sistemático, se halla en la
raíz de la resolución eficaz de problemas, así como de la capacidad para
crear equipos funcionales. La capacidad para pensar sistemáticamente de
un modo práctico y concreto constituye, con toda probabilidad, el signo más
definitivo de madurez en un líder (Dilts, ob.cit.).
24
Todo lo descrito, caracteriza las habilidades que debe poseer el personal
directivo y docente líder de este nuevo milenio, para dar respuestas
oportunas a las necesidades educativas comprometiendo a todos los entes
(familia, escuela y comunidad) a su cargo a un trabajo integrado y
coordinado que se proyecte de forma productiva al entorno local, regional y
nacional de manera eficiente y eficaz.
Cabe destacar, que el nuevo liderazgo opta por centrarse en aquellos
aspectos que guardan relación con el estilo que tengan los líderes de
compartir el poder, de participar e influir sobre quienes trabajan con ellos y
donde los diferentes niveles alcancen su máximo grado de eficiencia a través
de un liderazgo efectivo para lograr el éxito en la organización y desarrollar el
trabajo en grupo para facilitar las relaciones laborales entre los miembros de
la organización subordinados para transformar a los ciudadanos que requiere
el mundo de hoy.
Por lo que, directivos y docentes tienen que estar actualizados con
respuestas a nuevas tendencias de liderazgo que necesariamente debe
romper con un paradigma autocrático o autoritario para imponer un estilo
participativo con el cual se concentren esfuerzos de todos los actores
escolares y se pueda desarrollar un nuevo líder.
Desde esta perspectiva, el liderazgo eficaz solo podrá inspirar cambios
cuando puedan desafiar la sabiduría convencional para convertirse en
personas altamente eficaces desde las perspectivas del liderazgo. En este
sentido, el docente está llamado a convertirse en un líder democrático,
organizado, dispuesto a escuchar y comunicarse, que promueva la
excelencia de la educación compartida al orientar pedagógicamente la labor
desempeñada por todos los actores del hecho educativo.
Es evidente que el personal directivo y docente, especialmente los de la
Escuela de Educación Básica “Ing. Alfonso Coronel Big”, en su rol de líder
tienen que contar con capacidades para la toma de decisiones, vislumbrar
las posibilidades de la institución, clarificar los objetivos, trabajar para que
25
sean alcanzados, asumir las responsabilidades de sus actuaciones, poseer
destrezas de análisis y mantener canales de comunicación fluidos para poder
interpretar los mensajes del entorno en pro de la institución educativa y
además, lograr la participación colectiva, por cuanto son estos grupos
quienes desarrollan el trabajo intentando erradicar su acción hacia el resto de
la comunidad.
Liderazgo en la Gerencia Educativa
Hoy el liderazgo no se concibe separado de la gestión gerencial. Sin

embargo, todavía se resiste el concepto de gerencia por parte de los líderes
directivos en las instituciones educativas. Esto se debe a que el directivo actual
no sólo debe dirigir los rumbos pedagógicos, sino también incorporar las
habilidades del gerente institucional. El devenir histórico de las instituciones
educativas demuestra que el paternalismo en su cultura ha generado un
desentendimiento de muchos directivos en temas que en la actualidad afectan
el funcional desempeño de la institución educativa.
Es por ello, que los procesos de gestión gerencial requieren prácticas de
liderazgo para concertar, acompañar, comunicar, motivar y educar en la
transformación educativa, tal como lo han venido avalando diversos estudios de
modelo de gestión, desempeño docente y calidad educativa entre otros. En el
recorrer de los años dos mil, la construcción de escuelas eficaces requiere
líderes pedagógicos; y es el liderazgo, uno de los factores escolares que
destaca consistencia en la investigación de escuelas eficaces, tiempo de
aprendizaje y clima escolar.
Por lo antes mencionado, Anderson (2010), señala que esta posibilidad se
sitúa y pone en relieve a considerar que los rasgos y características de liderazgo
escolar en las escuelas entrañan dos dimensiones: una, se proyecta sobre el
fecundo aprovechamiento del tiempo escolar, la otra sobre la creación y
mantenimiento de un clima escolar que favorezca y haga posible las escuelas
26
eficaces.
En este contexto, un buen liderazgo escolar exige transformar los
sentimientos, actitudes y opiniones, así como las prácticas, con el objeto de
mejorar el clima escolar, a la vez, reconoce que en las escuelas aisladas y con
pocos recursos como en muchas partes de américa latina la motivación e
incentivos para ser un director innovador, previsor y participativo pueden ser
mucho menores que en escuelas con contextos socioeconómicos más
favorables.
Por su parte Uribe (2007), destaca que, “el liderazgo de docentes directivos y
de profesores como factor clave en convertir a la escuela como organización
con cultura de calidad” (p.105). En síntesis, las actitudes y comportamientos del
liderazgo eficaz se enfocan a la coordinación de las acciones de desarrollo del
currículum, a prestar asistencia técnica a los docentes, a proporcionarles
oportunidades de desarrollar estrategias congruentes con los objetivos
institucionales y a verificar en qué grado son alcanzados por docentes y
estudiantes.
Por lo que, sus acciones también se orientan a elevar las expectativas de
unos a otros, transfiriendo confianza con respecto a las posibilidades de
alcanzar las metas y en asegurar la pertinente ordenación de la institución
escolar en su conjunto, manteniendo un clima psicosocial que permita canalizar
los esfuerzos hacia el logro de los objetivos planteados de la escuela (Goleman,
2008, p.87).
A partir de lo expuesto, es preciso resumir que el liderazgo es un atributo
susceptible de ser desarrollado por docentes y directivos en aras del bienestar
organizacional; por cuanto Quigley (citado en Monroy, 2016), refiere que el
liderazgo educativo es un modelo particular para cada contexto y las
problemáticas que lo caracterizan. De allí, que cada institución educativa debe
definir los atributos de sus líderes adecuados a sus realidades institucionales
históricas, presentes y futuras de manera específica.
Por consiguiente, todo líder educativo debe ejercer una función de
27
conducción, por lo tanto, debe planificar, organizar, coordinar y evaluar.
Asimismo, propiciar el trabajo en equipo para alcanzar una mejor articulación
intra e interniveles, un sentido de grupo y pertenencia, la mediación y resolución
de conflictos y la delegación de tareas. En cuanto a las habilidades personales
más importantes, se pueden mencionar como fundamentales su formación,
reputación y antecedentes, su gestión de perfeccionamiento, la creatividad
aplicada a proyectos institucionales y su actitud proactiva y positiva.
Estilos de Liderazgo
En este ámbito, es preciso referir que existen diversas formas de ejercer

un liderazgo exitoso en el contexto educativo y escolar; en este sentido, se
plantean roles precisos de un líder en estos centros; lo cual permite
reflexionar sobre la ocurrencia de otras formas de proceder de directivos y
docentes, que no logran los resultados esperados, lo que genera climas de
trabajo distanciados de la calidad, al no manifestarse motivación y
acompañamiento del desempeño del personal.
El liderazgo es fundamentalmente un fenómeno de influencia y el foco no
es solo la persona del líder, sino también los colaboradores y el contexto en
que ocurren las acciones de liderazgo. Por lo que señala Pozo (2013), que
es el análisis diagnóstico de estas variables las que permite al líder realizar
acciones y/o tomar decisiones eficientes y efectivas. También es importante
la flexibilidad, entendida como la capacidad de usar diferentes estilos de li-
derazgo según lo requiera el colaborador y/o la situación específica que es -
té ocurriendo.
De allí, que el liderazgo exhibe estilos siempre complementarios y co -
existentes, destacando que todos ellos están bajo el alero de lo que se lla-
ma Liderazgo Emocional, donde se hace más importante y relevante el ma -
nejo experto de la inteligencia emocional que la inteligencia intelectual, de
la que hasta hace algún tiempo refieren los filósofos griegos. También, más
28
que estilos pueden entenderse como momentos de liderazgo de acuerdo al
requerimiento de la situación, del desafío o del grupo de personas con el
que el líder se enfrenta.
Es preciso entonces, resaltar que Goleman (2008), presenta seis (06) es-
tilos de liderazgo: autoritario, inspirador, afiliativo, democrático, timonel y
coach, mismos que a continuación se describen.
Liderazgo Autoritario
También llamado Liderazgo Coercitivo. Este liderazgo está constituido

por un líder que pretende mantener la solidez de su equipo de trabajo, de
sus normas, de sus controles sobre el grupo, y del cumplimiento de su tra-
bajo, basado en una rigurosa autoridad, que no se permite flexibilidad algu -
na, en ninguno de los casos.
Goleman (citado en Pozo, 2013), señala que las personas que están bajo
su autoridad, simplemente deben acatar órdenes y cumplirlas sin derecho a
opinión, sin derecho a solicitud de explicaciones o aclaratorias, y sin poder
dar sugerencias, hacer observaciones, o solicitar algún cambio a las medi -
das ya propuestas. Este tipo de liderazgo, dificulta las relaciones dentro del
equipo, porque lejos de haber un ambiente de respeto, se crea un ambiente
de presión, nerviosismo, temor, rabia e impotencia.
El estilo autoritario o coercitivo es el menos efectivo en la mayoría de las
situaciones ya que la flexibilidad es lo primero en resentirse. La verticaliza -
ción de este estilo, no fomenta las nuevas ideas del equipo. Las personas
se sienten vulneradas en su respeto y son incapaces de actuar por iniciativa
propia, son meros ejecutores de una decisión que llegó de arriba. Sin em-
bargo, este estilo, puede ayudar cuando frente a la inercia del día a día de
un empleado problemático, el liderazgo autoritario o coercitivo romperá há-
bitos.
29
Liderazgo Inspirador
También llamado Liderazgo Visionario. Expresa Goleman (ob.cit.), que una

de las grandes virtudes de una persona que ocupa una posición de mando en
una organización consiste en su capacidad de convertirse en fuente de inspira-
ción para su personal.
Este estilo de liderazgo, hace uso de algunas estrategias que le ayudan a
concretar sus objetivos, entre las cuales se tienen: Cuenta anécdotas persona-
les a tus colaboradores. Conversa de manera grupal o en privado, de la forma
en que aprendió ciertas cosas de la vida, del trabajo, en pocas palabras, cómo
fue adquiriendo su propia filosofía. Los trabajos que pasó y cómo superó los
obstáculos. Les recuerda que mucha gente necesita creer que las cosas son
posibles y si ven en él a alguien que ha salido adelante, podrá convertirse en un
símbolo de esperanza para ellos mismos.
- Reconoce el trabajo bien hecho. Planteándose, además, que cuando un co-
laborador tenga un desempeño sobresaliente o haya aplicado su máximo es-
fuerzo en algo, felicítalo inmediatamente. Nunca permitir que un buen trabajo no
se note. Muchos colaboradores se quejan de que sus jefes sólo les llaman la
atención cuando cometen errores, pero cuando hacen algo bien pasa desaper-
cibido; quedando convencidos de que no hay nada más desalentador.
- Alinea las metas personales de tus colaboradores con las metas de la em-
presa. Muchos líderes no prestan atención a este detalle y pierden gran parte de
su fuerza motivadora, dificultando la posibilidad de lograr resultados con más fa-
cilidad.
Liderazgo Afiliativo
Este mismo autor, presenta el estilo afiliativo, el cual procura mantener a los
colaboradores contentos y crear armonía entre ellos. Se basa en la construcción
de fuertes lazos emocionales y luego aprovechar los beneficios de ese enfoque,
30
como por ejemplo, la firme lealtad. Este estilo, también tiene un remarcable
efecto positivo en la comunicación. Los líderes afiliativos, son maestros en la
construcción de un sentido de pertenencia.
Por lo que, el impacto generalmente positivo del estilo afiliativo hace de él
una buena aproximación para toda situación, pero los líderes deben emplearlo
particularmente cuando están tratando de generar armonía en el equipo, levan-
tar la moral, mejorar la comunicación o reparar la confianza perdida. A pesar de
sus beneficios, el estilo afiliativo no debe utilizarse solo. Su exclusivo enfoque en
el elogio puede permitir que una performance siga incorrectamente, los emplea-
dos pueden percibir que la mediocridad es tolerada.
Considerándose, que los líderes afiliativos rara vez ofrecen consejos cons-
tructivos acerca de cómo mejorar, los empleados deben descubrir por sí mis-
mos cómo hacerlo. De allí, que cuando se requieren instrucciones claras para
accionar a través de complejos desafíos, el líder afiliativo los deja sin timón.
Efectivamente, si se confía demasiado en él, este estilo puede llevar a un grupo
al fracaso (Pozo, ob.cit.).
Liderazgo Democrático
También llamado Liderazgo Participativo. Goleman (ob.cit.), señala que este

estilo se caracteriza por tomarse el tiempo de escuchar las ideas de la gente, lo
que genera confianza, respeto y compromiso. Cuando deja que los propios tra-
bajadores opinen acerca de las decisiones que afectan sus logros y el modo en
que realizan su trabajo, el líder democrático promueve la responsabilidad y flexi-
bilidad. Al escuchar las preocupaciones de sus colaboradores, el líder democrá-
tico aprende cómo mantener alta la moral.
Finalmente, como tienen participación en la determinación de los estándares
para la evaluación del éxito, las personas que operan en sistemas democráticos
tienden a ser muy realista acerca de lo que puede o no cumplirse. Sin embargo,
el estilo democrático tiene sus desventajas, razón por la cual su impacto en el
31
clima no es tan alto como el de otros estilos. Una de sus consecuencias más
exasperantes puede ser los encuentros interminables en los que se debaten
ideas sin llegar a un consenso y el único resultado visible es la programación de
más encuentros.
Algunos líderes democráticos, utilizan este estilo para postergar decisiones
cruciales, con la esperanza de que de tanto podar las cosas, aparecerá even-
tualmente una solución oculta. En realidad, su gente termina sintiéndose con-
fundida y sin líder. Esta clase de enfoque puede incluso despertar conflictos. El
estilo democrático, por supuesto, tiene mucho menos sentido cuando los cola-
boradores no son competentes o no están lo suficientemente informados para
ofrecer consejo.
Liderazgo Timonel
Con respecto a este estilo, llamado también punta de lanza, Pozo (ob.cit.),
señala que establece estándares de desempeño extremadamente elevados y
los ejemplifica él mismo. Está obsesionado en hacer las cosas mejor y más rápi-
do, y espera lo mismo de todos a su alrededor. Rápidamente, detecta quiénes
no rinden lo que deben y demanda más de ellos. Si no se colocan a la altura de
las circunstancias, los reemplaza con quienes puedan hacerlo. Se podría pen-
sar que un enfoque como éste mejoraría los resultados, pero no lo hace.
De hecho, este estilo muy marcado deteriora el clima laboral. Al mismo tiem-
po, la gente a menudo siente que la punta de lanza no confía en que ellos traba-
jen por su cuenta o tomen iniciativas. La flexibilidad y responsabilidad se evapo-
ran el trabajo se vuelve tan enfocado en las tareas y rutinario que resulta aburri-
do. Cuando está al frente de un equipo talentoso, la punta de lanza termina el
trabajo a tiempo o incluso antes del plazo establecido. Sin embargo, como cual-
quier estilo de liderazgo nunca debe usarse solo (Goleman, ob.cit.).
Liderazgo Coach
32
También llamado Liderazgo Capacitador. Señala Goleman (ob.cit.), que
los líderes Coaches, ayudan a los colaboradores a identificar sus fortalezas y
debilidades y ajustarlas a sus aspiraciones profesionales y personales. In-
centivan a los empleados a establecer logros de largo plazo y los ayudan a
conceptualizar un plan para alcanzarlos. Realizan acuerdos con sus colabo-
radores acerca de su rol y responsabilidades en los planes de desarrollo y
les brindan formación y feedback en abundancia. Los líderes coaching sobre-
salen en la delegación, proponen tareas desafiantes, incluso cuando esto
signifique que sus tareas no van a completarse con rapidez. En otras pala-
bras, estos líderes están dispuestos a afrontar que el fracaso a corto plazo
lleva a un aprendizaje a largo plazo.
El coaching mejora los resultados. La razón: requiere diálogo constante, y
ese diálogo es una forma de impulsar hacia arriba los vectores del clima. Por
ejemplo, la flexibilidad. Cuando un empleado sabe que su jefe lo observa y
se interesa por lo que hace, se siente libre para experimentar. Después de
todo, está seguro de obtener feedback rápido y constructivo.
De un modo similar, el diálogo constante del coaching garantiza que la
gente sepa qué se espera de ellos y cómo su trabajo encaja en una estrate-
gia o visión más amplia. Esto afecta la responsabilidad y claridad. En cuanto
al compromiso, el coaching ayuda allí también porque el mensaje implícito en
el estilo es “creo en ti y espero de ti tus mejores esfuerzos”. Los empleados a
menudo responden a ese desafío con su corazón, mente y alma.
Clima Laboral
Hablar de clima laboral, hace referencia a una serie de características del

medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los miembros
de ésta. En este sentido Goncalvez (2000), describe al ambiente laboral
como la expresión personal de la percepción que los colaboradores y
33
directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide
directamente en el desempeño. Por su parte Chiavenato (2011), plantea
que el ambiente laboral es la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional que perciben o experimentan los miembros de la
organización, y que influye, directamente, en su comportamiento.
Por su parte Olaz (2009), señala que el ambiente laboral se refiere a las
percepciones e interpretaciones relativamente permanentes que los
individuos tienen con respecto a su organización, que a su vez influyen en
la conducta de las y los funcionarios, diferenciando una organización de
otra.
Como características medulares del ambiente laboral, Silva (2016),
presenta las siguientes: (a) Es externo al individuo; (b) Le rodea, pero es
diferente a las percepciones del sujeto; (c) Existe en la organización; (d) Se
puede registrar a través de procedimientos varios, y; (e) Es distinto a la
cultura organizacional.
Así mismo Olaz (ob.cit.), menciona que el ambiente laboral se
caracteriza por ser permanente, es decir, las instituciones guardan cierta
estabilidad de clima laboral con ciertos cambios graduales. El
comportamiento de las y los funcionarios es modificado por el clima de una
institución. El clima de la institución ejerce influencia en el compromiso e
identificación de las y los funcionarios. Las y los funcionarios modifican el
clima laboral de la organización y también afectan sus propios
comportamientos y actitudes.
De allí, que diferentes variables estructurales de la institución afectan el
clima de la misma y a su vez estas variables se pueden ver afectadas por el
clima; tales como, problemas en la organización como rotación y
ausentismo pueden ser una alarma de que en la institución hay un mal
clima laboral, es decir que sus empleados pueden estar insatisfechos.
Indicadores de Clima Laboral
34
En el clima laboral intervienen algunos factores considerados importantes
dentro de cualquier organización, la percepción que tengan los trabajadores
del ambiente donde laboran, indudablemente tendrá relación con la
confianza, la estabilidad, el trabajo en equipo y la sinergia total entre sus
empleados, donde por su puesto, este resultado positivo o negativo influirá
en la productividad de la institución. A la vez, (Reyes, 2010) en su
investigación, describe seis factores relevantes para el clima laboral, a saber:
Comunicación. La comunicación dentro de las organizaciones debe ser
mediante sistema abierto, significa que, no debe ser restringida por la
estructura jerárquica de nivel descendente sino en forma horizontal, de esta
forma, los trabajadores conocerán los objetivos que persigue la institución,
las necesidades y los logros obtenidos. La comunicación, es el arte de influir
en los individuos, ejercer un poder o credibilidad y de cierto modo, tener
autoridad para liderar. El individuo que sea un buen comunicador, reúne la
característica de carismático, llega a los demás y logra que estos cambien de
opinión (Ribeiro, 1998).
Colaboración. Señala Reyes (ob.cit.), que en este factor, se evalúa el
grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse, el grado de
colaboración y compañerismo existente y la confianza, siendo factores que
suman importancia en el buen ambiente de trabajo, del cual se tiene como
resultado, la calidad de las relaciones humanas dentro de la institución, que
será percibida por los involucrados.
Carrera Profesional. Se relaciona con el nivel de preparación académica,
habilidades y destrezas que tengan los trabajadores para optar por un
ascenso laboral, el mismo que repercute en mejor calidad de vida, confort,
sueldos considerables y puestos acordes al desempeño, que se reflejen en la
evaluación de desempeño laboral. Al fomentar el desarrollo de carrera
profesional, la institución se plantea varios objetivos, entre ellos: conferir
mayor ilustración y capacidad a su talento humano para cubrir espacios que
a mediano o largo plazo estarán disponibles; crear una fuerte comunicación
35
interna; y, programar el desarrollo de carrera profesional dentro de la
planificación anual (Núñez, Grande, y Pedroso, 2012).
Satisfacción. La satisfacción laboral es el conjunto de actitudes generales
del individuo hacia su trabajo; entre las que se pueden mencionar: que el
colaborador que se encuentre dentro de un ambiente agradable en la
organización, que sus directivos reconozcan su trabajo y que lo incentiven a
seguir mejorando mediante ascensos u otro tipo de motivaciones, esto
generará satisfacción personal.
La satisfacción laboral, entonces, es un tema candente dentro de las
organizaciones, los trabajadores no lo manifiestan abiertamente, cuando no
se encuentra satisfechos o si lo hacen, empiezan a reducir su productividad,
ante ello (Sánchez y García, 2017) sostienen que, los directivos deben
propiciar una relación sana entre la administración y sus trabajadores,
satisfaciendo ambas partes, siendo un factor de ganar–ganar.
Condiciones Físicas. Con relación a este aspecto, Elton Mayo, en una de
sus investigaciones concluyó que, los ambientes, la iluminación, la reducción
de ruidos, herramientas y equipos para los colaboradores eran elementos
sustanciales (condiciones físicas), y que toda organización debe brindar a
sus trabajadores para que sean más productivos. Así, en las organizaciones,
los directivos deben tomar decisiones acertadas, que generan un excelente
clima laboral. En este aspecto, Tamayo, Del Río y García, 2014, afirman que:
El proceso de toma de decisiones, implica visualizar la institución como

un todo compuesto, a su vez, por subsistemas que interactúan entre sí
de forma recíproca, respondiendo a objetivos propios y a un supra-
objetivo, la misión, teniendo trazado un horizonte a futuro, siendo este,
la visión, con una participación limitada en la distribución de los
recursos, de acuerdo a prioridades establecidas dentro de la estrategia
general de la organización, y de acuerdo a los condicionamientos de la
alta gerencia. (p.77)
La cultura de una organización, comprende un conjunto dinámico de

valores, ideas, hábitos y tradiciones, compartidos por las personas que
36
integran una organización, que regulan su actuación. Se distingue la cultura
formal e informal, se exponen sus elementos, los factores internos y externos
que influyen en ella; así como, el cambio de cultura y los elementos que son
necesarios incentivar y contrarrestar, en la búsqueda de una cultura
orientada al conocimiento. (Minsal y Pérez, 2007).
Bases Legales
Esta investigación se apoya en algunos instrumentos legales o normas que

sustentan el estudio, tales como: La Constitución de la República de Ecuador
(2008) y la Ley Orgánica de Educación Intercultural (2011). En este sentido
Villafranca (2007), define las bases legales como “uno de los aspectos
generales del marco teórico donde se incluyen todas las referencias legales que
soportan el tema o problema de investigación” (p.36).
Por consiguiente, la investigación se encuentra sustentada en la Constitución
de la República de Ecuador (2008), en el artículo 27, al determinar que:
La educación se centrará en el ser humano y garantizará su desarrollo

holístico, en el marco del respeto a los derechos humanos, al medio
ambiente sustentable y a la democracia; será participativa, obligatoria,
intercultural, democrática, incluyente y diversa, de calidad y calidez.
La educación es un derecho natural de cada uno de los ecuatorianos, a lo

largo de su vida y en la medida que deseen involucrarse en este proceso
formativo, propiciando el Estado el resguardo y los medios garantistas en el
establecimiento de normativas y políticas públicas para asegurar el desarrollo
de las facultades y lineamientos de calidad educativa, donde cada actor
(directivo, docente), forma parte de este proceso significativo y transformador de
la sociedad ecuatoriana.
Por su parte, la Ley Orgánica de Educación Intercultural de Ecuador (2011),
reza en su artículo 2, que la actividad educativa se desarrolla atendiendo a los
siguientes principios generales, que son los fundamentos filosóficos,
37
conceptuales y constitucionales que sustentan, definen y rigen las decisiones y
actividades en el ámbito educativo:
b) Educación para el cambio. - La educación constituye instrumento de
transformación de la sociedad; contribuye a la construcción del país, de los
proyectos de vida y de la libertad de sus habitantes, pueblos y nacionalidades;
reconoce a las y los seres humanos, en particular a las niñas, niños y
adolescentes, como centro del proceso de aprendizajes y sujetos de derecho; y
se organiza sobre la base de los principios constitucionales.
f) Desarrollo de procesos. - Los niveles educativos deben adecuarse a
ciclos de vida de las personas, a su desarrollo cognitivo, afectivo y psicomotriz,
capacidades, ámbito cultural y lingüístico, sus necesidades y las del país,
atendiendo de manera particular la igualdad real de grupos poblacionales
históricamente excluidos o cuyas desventajas se mantienen vigentes, como son
las personas y grupos de atención prioritaria previstos en la Constitución de la
República.
g) Aprendizaje permanente. - La concepción de la educación como un
aprendizaje permanente, que se desarrolla a lo largo de toda la vida.
Es el Estado el cargado de garantizar al personal docente, en todos los
niveles y modalidades, estabilidad, actualización, formación continua y
mejoramiento pedagógico y académico para brindar una enseñanza de calidad
a toda la comunidad educativa de acuerdo a los tiempos en que se estén
desarrollando las actividades académicas.
Variable de Estudio
Según Arias (2016), “las variables son características o cualidades;

magnitud o cantidad, que puede sufrir cambios y que son objeto de análisis,
medición, manipulación o control en una investigación” (p. 57). Es decir, que
las variables son características observables, susceptibles de cambio o
variación. Para efectos del presente estudio, se contempla una sola variable.
38
De acuerdo con Balestrini (2012), una variable puede definirse desde dos
perspectivas; conceptual y operacionalmente. En el plano conceptual, se
tiene que la variable: Liderazgo Educativo para el mejoramiento del Clima
Laboral, está definida como la capacidad de influir en un grupo adoptando un
estilo operativo para la obtención de metas institucionales, al mismo tiempo
que satisfacer ambiente laboral y educativo.
La definición operacional de esta variable, está representada por tres (03)
dimensiones: Liderazgo Educativo, Estilos de Liderazgo y Clima Laboral. Por
consiguiente, cada una de estas dimensiones se desglosa en indicadores
que representarán las unidades de medición, tal y como se aprecia en el
cuadro 1.
Cuadro 1
Operacionalización de la Variable
Variable Dimensiones Indicadores Ítems

Liderazgo Liderazgo 1,2
Educativo para el Liderazgo Perfiles del liderazgo 3,4
mejoramiento del Educativo Habilidades del líder 5,6
Clima Laboral
Autoritario 7,8
Inspirador 9,10
Estilos de Afiliativo 11,12
Liderazgo Democrático 13,14
Timonel 15,16
Coach 17,18
Comunicación 19,20
Colaboración 21,22
Clima Carrera Profesional 23,24
Laboral Satisfacción 25,26
Condiciones Físicas 27,28
Fuente: Loján (2022)
39
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En el proceso de investigación es primordial establecer un camino definido

para el desarrollo de los objetivos planteados, es por ello, que el marco
metodológico establece una serie de tácticas, tal como lo señala Arias (2016)
“la metodología del proyecto incluye el tipo o tipos de investigación, las
técnicas y los procedimientos que serán utilizados para llevar a cabo la
indagación. Es el "cómo" se realizará el estudio para responder al problema
planteado¨ (p.19).
Naturaleza de la Investigación
La investigación tiene su fundamento en el paradigma positivista, el cual

según Gómez (2005), “busca la medición objetiva, demostración de la
causalidad y la generalización de los resultados de la investigación obtenidos
una vez que se apliquen pasos y procedimientos propios del método
aplicado” (p.62). Así mismo, está enmarcada en el enfoque cuantitativo,
puesto que requiere, según Palella y Martins (2017):
El uso de instrumentos de medición y comparación, que proporcionan

datos cuyo estudio necesita la aplicación de modelos matemáticos y
estadísticos. Por ello, se afirma que se fundamenta en el cientificismo y
el racionalismo. El conocimiento está basado en los hechos. La
objetividad es la manera de alcanzar un conocimiento utilizando la
medición exhaustiva y la teoría. (p.41)
Así mismo, para el desarrollo de esta investigación se siguieron las

directrices metodológicas de una del tipo de campo de carácter descriptivo;
40
al respecto, Sabino (2016), refiere que es “un esfuerzo que se emprende
para resolver un problema, claro está, un problema de conocimiento” (p.47).
Para desarrollar este trabajo se empleó un estudio de campo, sobre el
cual señala Palella y Martins (2017), que “consiste en la recolección de datos
directamente de la realidad donde ocurren los hechos sin manipular o
controlar variables. Estudia los fenómenos sociales en su ambiente natural”
(p.88.). Por lo que, los datos fueron recolectados directamente de la realidad
circundante en la que hacen vida e interactúan los sujetos de estudio.
Con respecto al diseño, es preciso reseñar que es del tipo no
experimental, ya que no asigna valores a la variable y no se manipularon las
mismas, postura corroborada por Hernández, Fernández y Baptista (2018),
cuando señala que “son los que se realizan sin la manipulación deliberada de
variables y en los que sólo se observan los fenómenos en su ambiente
natural para analizarlos” (p.152). Finalmente, para el diseño se consideró
que es también transversal, porque “recolectan datos en un solo momento,
en un tiempo único. Por lo que, su propósito es describir la variable y analizar
su incidencia e interrelación en un momento dado (Hernández y otros,
ob.cit.).
Población y Muestra
La población es definida por Arias (2016), como “el conjunto de individuos

para el cual serán válidas las conclusiones de la investigación” (p.46), por
ello, la población a estudiar estuvo conformada por veintidós (22) personas
que integran el área directiva y docente de la Escuela de Educación Básica
“Ing. Alfonso Coronel Big” de la provincia de Loja, Ecuador. Con respecto a
la muestra, Arias (ob.cit.), expone que es “un subconjunto de la población, es
decir, una parte de ella. Debe ser representada de la población de donde
procede, que se la más precisa y al mismo tiempo contenga el mismo sesgo
posible” (p.66).
41
Con respecto a la muestra y en vista al tamaño de la población, se asumió
el criterio del muestreo de tipo censal, definido por Tamayo y Tamayo (2002),
como “el conjunto de operaciones que se realizan para estudiar la
distribución de determinados caracteres de la totalidad de una población”
(p.19); por lo tanto, se obviaron los procesos de muestreo y aleatorización,
por lo que las unidades de análisis quedaron representadas por los veintidós
(22) sujetos arriba indicados.
Técnica e Instrumento de Recolección de Datos
Con la finalidad de recolectar la información necesaria para desarrollar

esta investigación se recurrió a la técnica de la encuesta, que según Palella y
Martins (ob.cit.), “es una técnica destinada a obtener datos de varias
personas cuyas opiniones interesan al investigador (…) se utiliza un listado
de preguntas escritas que se entregan a los sujetos, quienes en forma
anónima las responden por escrito” (p.123).
Por lo que, para la recolección del presente estudio se diseñó un
instrumento tipo cuestionario; que a juicio de Sabino (2016), “es un
instrumento indispensable para llevar a cabo entrevistas formalizadas,
también puede usarse independiente de ella” (p.161), mediante el cual se
recogieron los datos para dar cumplimiento a los objetivos propuestos. En
correspondencia con el presente estudio, se elaboró un cuestionario
contentivo de veintiocho (28) preguntas; las cuales presentan al encuestado
una escala dicotómica (Si – No). (ver anexo A)
Validez del Instrumento
Para la presente investigación se utilizó la técnica del juicio de expertos

para determinar la validez del instrumento, tal como lo recomiendan Palella y
Martins (ob.cit.), la cual consiste en:
42
Entregarles a tres (3), cinco (5) o siete (7) expertos (siempre números
impares) en la materia objeto de estudio y en la metodología y/o
construcción de instrumentos un ejemplar del (los) instrumento (s) con
su respectiva matriz de respuesta acompañada de los objetivos de la
investigación, el sistema de variables y una serie de criterios para
calificar las preguntas. (p.173)
Lo anterior significa, que el instrumento una vez entregado a los tres (03)
expertos, uno en metodología de la investigación y dos (2) especialistas en el
área objeto de estudio, éstos emitieron sus juicios valorativos con respecto a
la redacción y la pertinencia de cada reactivo. Seguidamente, fueron
consideradas estas apreciaciones para hacer los ajustes respectivos y
completar exitosamente el proceso de validación, dando lugar a la
construcción definitiva del instrumento a ser aplicado a los sujetos de estudio
(ver Anexo B).
Confiabilidad del Instrumento
Con respecto a la confiabilidad del instrumento, Hernández y otros (ob.-

cit.), señalan que “se refiere el grado en que una aplicación repetida al mis-
mo sujeto u objetivo produce resultados iguales” (p.64). Por lo que para de-
terminar la confiabilidad del instrumento se realizó una prueba piloto con diez
(10) sujetos ajenos a la muestra seleccionada, pero con características simi-
lares a los sujetos de estudio, a quienes se les aplicó el instrumento diseña-
do.
Los resultados fueron sometidos a un proceso que permitió determinar la
consistencia interna de los itemes, específicamente, con el uso del Coeficien-
te de Confiabilidad Kuder – Richardson (KR-20), siendo éste el utilizado para
medir las escalas dicotómicas (si – no), generándose un índice que indica el
nivel de confianza del instrumento, mediante la siguiente fórmula:
k  p.q
KR  20  ( )  (1  )
k 1 Vt
43
KR-20 = Coeficiente de Confiabilidad (Kuder Richardson)
k= Número de items que contiene el instrumento.
Vt: Varianza total de la prueba.
Sp.q = Sumatoria de la varianza individual de los items.
p= TRC / N; Total respuesta correcta entre número de sujetos.
q= 1–p
Para determinar el nivel de confiabilidad del instrumento, el mismo se

evaluará, siguiendo la escala sugerida por Ruíz (1998):
Rangos Magnitud
0,81 a 1,00 Muy alta
0,61 a 0,80 Alta
0,41 a 0,60 Moderada
0,21 a 0,40 Baja
0,01 a 0,20 Muy baja
Luego de aplicado el instrumento (prueba piloto) y procesados sus datos

con la fórmula indicada, se generó un índice de 0.91, lo que significa según
la escala de valoración propuesta por Ruíz (ob.cit.), que el instrumento posee
muy alta consistencia interna; lo que permitió su aprobación para ser
aplicado a la muestra en estudio.
Análisis de Datos
Con respecto al proceso de análisis de datos, Sabino (2016), afirma que

ésta representa la forma de cómo será procesada la información recolectada,
lo cual puede procesarse de dos maneras cualitativa o cuantitativamente;
para esta investigación se asumió la manera cuantitativa, la cual es “una
operación que se efectúa, con toda la información numérica resultante de la
investigación. Ésta, luego del procesamiento que ya se le habrá hecho, se
nos presentará como un conjunto de cuadros y medidas, con porcentajes ya
calculados” (p. 451).
44
En este sentido, la información recolectada a partir de la aplicación del
instrumento, fue ordenada, tabulada y analizada haciendo uso de la
estadística descriptiva; así como distribuida en tablas de frecuencia y
porcentajes, acompañadas de sus respectivos gráficos representativos, que
permitieron facilitar el proceso de análisis, interpretación y contrastación con
las posturas teóricas que direccionan el estudio en aras de responder a las
preguntas de investigación propuestas.
45
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Con el objetivo de analizar el liderazgo educativo en el mejoramiento del

clima laboral, se consideró la opinión de veintidós (22) profesionales de la
docencia que laboran en la Escuela de Educación Básica Ing. Alfonso Coro-
nel Big de la provincia de Loja, Ecuador, quienes ejercen funciones tanto de
directivos como de docentes de aula, se les aplicó un instrumento estructura-
do, contentivo de veintiocho (28) preguntas cerradas diseñadas con escala
dicotómica (Si – No), que permitió diagnosticar la información que posee el
personal con respecto al liderazgo educativo, así como determinar el estilo
de liderazgo ejercido por el personal docente que labora en esta institución
educativa.
Es preciso referir, que este procesamiento estadístico de los datos, permi-
tió confirmar la situación problemática planteada, de la misma manera que se
pudo dar respuesta a las interrogantes que direccionaron esta investigación.
Debe señalarse, además, que para procesar la información obtenida por el
instrumento se utilizó el paquete estadístico SPSS 11, el cual permitió codifi-
car y tabular los datos, para luego ser analizados e interpretados utilizando
para ello la estadística descriptiva. Por lo que, el mismo estuvo desarrollado
en torno a las dimensiones asumidas, a saber:
- Liderazgo Educativo
- Estilos de Liderazgo
- Clima Laboral
A continuación, se presentan los resultados encontrados.
46
Dimensión Liderazgo Educativo
Cuadro 2
Valores en Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas Emitidas por los

sujetos de Estudio en cuanto al indicador Liderazgo.
SI NO
Ítems
f % f %
¿Ser líder educativo es convencer con el

1 ejemplo sobre las personas que hacen vida 22 100 - -
en el contexto escolar?
¿Considera fundamental la presencia de un 22.7

2 17 77.27 5
líder que gestione el accionar escolar? 3
n=22
Gráfico 1. Valores porcentuales de las respuestas emitidas por los su-

jetos de estudio en cuanto al indicador liderazgo.
47
Con relación a la dimensión Liderazgo Educativo, el cuadro 2 y gráfico 1
reflejan los resultados encontrados en el indicador Liderazgo, observándose
que en el ítem 1, la totalidad (100%) de los sujetos encuestados respondió
afirmativamente, ante la pregunta: si ser líder educativo es convencer con el
ejemplo sobre las personas que hacen vida en el contexto escolar. Por su
parte, se pudo conocer que el ítem 2, el cual interrogaba a directivos y do -
centes si considera fundamental la presencia de un líder que gestione el ac-
cionar escolar, 77.27% de las respuestas se inclinó hacia la alternativa Si,
mientras que el resto (22.73%) respondió que No.
De los resultados encontrados, se evidencia claramente que los directivos
y docentes estudiados, conocen los aspectos que definen al líder educativo,
al reconocer que éste se encuentra supeditado a las habilidades internas que
pone en práctica para incentivar, entusiasmar y estimular a sus colaborado-
res con su ejemplo, procurando así favorecer la gestión gerencial y escolar.
La tendencia marcada en los resultados, coincide con Bolívar (2010), al se-
ñalar que esta capacidad de liderazgo se basa en conocimientos, habilidades
y autoridad personal para desarrollar en conjunto, proyectos relativos al bien
común, apoyado por una potestad formal que le confiere el cargo directivo en
las instituciones educativas.
Cuadro 3

sujetos de Estudio en cuanto al indicador Perfiles del Liderazgo.
SI NO
Items
f % f %
¿El líder educativo debe controlar personal-
86.3
3 mente el desarrollo de cada actividad de 3 13.64 19
manera autoritaria? 6
¿Ser un líder educativo es permitir la partici-

4 pación de todos en la toma de decisiones 20 90.91 2 9.09
institucionales?
n=22
48
jetos de estudio en cuanto al indicador perfiles del liderazgo.
El cuadro 3 y el gráfico 2, reflejan el comportamiento de los datos para el

indicador perfiles de liderazgo; donde se pudo conocer en el item 3, que el
86.36% de los encuestados cree que el líder educativo No debe controlar
personalmente el desarrollo de cada actividad de manera autoritaria,
ubicándose solo el 13.64% restante, en la alternativa Si.
Con una tendencia contraria, el item 4 presenta que casi la totalidad
(90.91%) de los sujetos comparte que ser un líder educativo es permitir la
participación de todos en la toma de decisiones institucionales, mientras que
un pequeño 9.09%, se inclinó hacia la alternativa No.
Estos resultados, permiten inferir que los encuestados se encuentran
convencidos en lo referente a los diferentes perfiles que pueden existir en el
ejercicio del liderazgo educativo. De allí, que negaron que el líder tenga que
controlar personalmente el desarrollo de cada actividad; además, que
afirmaron que para el buen desenvolvimiento de rol del líder educativo debe
permitir la participación de todos en la toma de decisiones inherentes a la
49
institución educativa. Entre los diversos perfiles de liderazgo, Álvarez (2000),
presenta que el perfil autoritario, tiene la función de controlar personalmente
la realización de cada actividad a través de un sistema, en el que él ejerce el
control total y rígido de cada actividad.
Cuadro 4

sujetos de Estudio en cuanto al indicador Habilidades del Líder.
SI NO
Items
f % f %
¿El líder educativo debe tener la habilidad
27.2
5 de comprender rápidamente lo que sienten 16 72.73 6
sus colaboradores para orientarlos? 7
¿La madurez en un líder se refleja en su ha-
bilidad de pensar sistemáticamente de un 22.7
6 modo práctico y concreto para la gestión es-
17 77.27 5
3
colar?
n=22

jetos de estudio en cuanto al indicador habilidades del líder.
50
Con respecto a los resultados arrojados por los encuestados en cuanto al
indicador Habilidades del Líder, para lo cual se pudo evidenciar que en el
item 5, el 72.73% de los encuestados coincidió en que el líder educativo Si
debe tener la habilidad de comprender rápidamente lo que sienten sus
colaboradores para orientarlos; observándose que, el 27.27% restante,
respondió negativamente ante este planteamiento.
De la misma manera, los resultados encontrados en el item 6, reflejan que
la mayoría (77.27%) de los sujetos considera que la madurez en un líder No
se refleja en su habilidad de pensar sistemáticamente de un modo práctico y
concreto para la gestión escolar; apreciándose, además, que el 22.73%
restante, se inclinó hacia la alternativa No.
Ante lo expuesto, se puede deducir que el ejercicio del liderazgo
educativo, demanda el desarrollo de habilidades sobre todo relacionales y
comunicacionales, por cuanto es sobre esta plataforma que se sostienen
otras habilidades. De allí, que una significativa mayoría está convencida de
que el líder educativo debe poseer habilidades de comprensión rápida, así
como la habilidad de actuar y resolver situaciones desde una perspectiva
práctica y funcional; situación que impacta directamente con la gestión
escolar que se espera.
En atención a lo expuesto, Dilts (2005), plantea que el liderazgo eficaz
comprende: (a) considerar el estado de salud y la ecología del sistema
mayor al que el líder pertenece; (b) manejar el equilibrio de relaciones y
tareas para el logro de resultados de la organización, dentro de un sistema
mayor, y; (c) manejar tareas y proyectos, a través de la planificación eficaz y
el ajuste del estilo de liderazgo.
Resumiendo, el comportamiento de los resultados en torno a este
indicador, se puede aseverar que los sujetos estudiados (si) tienen
conciencia con respecto a las funciones, fortalezas y limitaciones exigidas
para el desarrollo de habilidades que contribuyen directamente con el
51
Dimensión Estilos de Liderazgo
Cuadro 5

sujetos de Estudio en cuanto al indicador Autoritario.
SI NO
Ítems
f % f %
¿Sólo dan órdenes para que sean cumplidas

7 sin objetar?
20 90.91 2 9.09
¿Actúan deliberadamente tomando decisio- 13.6

8 19 86.36 3
nes de manera unilateral? 4
n=22

jetos de estudio en cuanto al indicador autoritario.
Con relación a la dimensión Estilos de Liderazgo, el cuadro 5 y gráfico 4

reflejan los resultados encontrados en el indicador Autoritario, observándose
52
que en el ítem 7, una mayoría representativa (90.91%) de los sujetos en-
cuestados afirmó que el liderazgo se caracteriza especialmente por dar órde-
nes para que sean cumplidas, mientras que el 9.09%, considera que No es
así. Por su parte, se pudo conocer que el ítem 8, el cual interrogaba a direc -
tivos y docentes si actúan deliberadamente tomando decisiones de manera
unilateral, 86.36% de las respuestas se inclinó hacia la alternativa Si, mien-
tras que el resto (13.64%) respondió que No.
A partir de los resultados, se puede inferir que el estilo autoritario se mani -
fiesta constantemente en el accionar de directivos y docentes, imponiéndose
más que promover la participación activa, sobre todo en el proceso de deci-
siones; esta actitud impacta negativamente en la construcción de un clima la-
boral armónico y con sentido de pertenencia.
En este sentido Goleman (citado en Pozo, 2013), señala que las personas
que están bajo su autoridad, simplemente deben acatar órdenes y cumplirlas
sin derecho a opinión, sin derecho a solicitud de explicaciones o aclaratorias,
y sin poder dar sugerencias, hacer observaciones, o solicitar algún cambio a
las medidas ya propuestas.
Cuadro 6

sujetos de Estudio en cuanto al indicador Inspirador.
SI NO
Items
f % f %
¿Poseen actitudes que les permitan ser 81.8

9 fuente de inspiración para todo el personal?
4 18.18 18
2
¿Acostumbran reconocer públicamente a los

77.2
10 trabajadores cuando el trabajo está bien rea- 5 22.73 17
lizado? 7
n=22
53
jetos de estudio en cuanto al indicador inspirador.

indicador Inspirador; donde se pudo conocer en el item 9, que el 81.82% de
los encuestados No poseen actitudes que les permitan ser fuente de
inspiración para todo el personal, ubicándose solo el 18.18% restante, en la
alternativa Si. Así mismo, el item 10, se puede apreciar que el 77.27% de los
sujetos No acostumbran reconocer públicamente a los trabajadores cuando
el trabajo está bien hecho, mientras que el 22.73% restante respondió
afirmativamente (Si) a la interrogante.
En concordancia con lo anterior, se puede apreciar que existe una
marcada tendencia actitudinal por parte de los sujetos de estudio hacia un
estilo de liderazgo poco inspirador, por cuanto consideran innecesario
mostrar un acompañamiento que pueda inspirar y estimular el trabajo en sus
colaboradores. De allí, que expresa Goleman (ob.cit.), que una de las
grandes virtudes de una persona que ocupa una posición de mando en una
54
organización consiste en su capacidad de convertirse en fuente de
inspiración para su personal.
Cuadro 7

sujetos de Estudio en cuanto al indicador Afiliativo.
SI NO
Items
f % f %
¿Procuran mantener a los colaboradores 27.2 72.7

11 6 16
satisfechos y en armonía? 7 3
¿Ofrecen consejos productivos de cómo

90.9
12 poder mejorar las relaciones interpersona- 2 9.09 20
les dentro de la institución? 1
n=22

jetos de estudio en cuanto al indicador afiliativo.
55
Con respecto a los resultados arrojados por los encuestados en cuanto al
indicador Afiliativo, para lo cual se pudo evidenciar que en el item 11, el
72.73% de los encuestados coincidió en que la mayoría del tiempo procuran
No mantener a los colaboradores satisfechos y en armonía; observándose
que, el 27.27% restante, respondió afirmativamente (Si) ante esta pregunta.
De la misma manera, los resultados encontrados en el item 12, reflejan que
casi la totalidad (90.91%) de los sujetos No ofrecen consejos productivos de
cómo poder mejorar las relaciones interpersonales dentro de la institución;
mientras que el 9.09% restante, se inclinó hacia la alternativa Si.
Los resultados encontrados, permiten corroborar las interferencias
expuestas en los estilos inspirador y afiliativo; por cuanto se evidencia que
los sujetos, en su mayoría, no consideran que mantener la armonía entre los
trabajadores, así como la construcción de relaciones interpersonales
operativas, sea algo importante para ejercer un liderazgo educativo
enriquecedor. En este sentido Pozo (ob.cit.), enfatiza que los líderes
afiliativos rara vez ofrecen consejos constructivos acerca de cómo mejorar,
los empleados deben descubrir por sí mismos como hacerlo. De allí, que
cuando se requieren instrucciones claras para accionar a través de
complejos desafíos, el líder afiliativo los deja sin timón.
Cuadro 8

sujetos de Estudio en cuanto al indicador Democrático.
SI NO
Items
f % f %
¿Se toman el tiempo para escuchar las
13 ideas e inquietudes de las personas que 11 50 11 50
hacen vida en la institución?
¿Promueven la responsabilidad de todos 22.7

14 17 77.27 5
en la gestión escolar? 3
n=22
56
jetos de estudio en cuanto al indicador democrático.
El cuadro 8 y gráfico 7, reflejan los resultados encontrados en el indicador

Democrático, observándose que en el ítem 13, la mitad (50%) de los sujetos en-
cuestados Si se toman el tiempo para escuchar las ideas e inquietudes de las
personas que hacen vida en la institución; mientras que la otra mitad (50%) ma-
nifestó que No lo hace. Por su parte, se pudo conocer que el ítem 14, el cual in-
terrogaba a directivos y docentes si promueven la responsabilidad de todos en
la gestión escolar, 77.27% de las respuestas se inclinó hacia la alternativa Si,
mientras que el resto (22.73%) respondió que No.
Estos resultados, permiten inferir que el liderazgo ejercido por directivos y do-
centes presenta debilidades relacionales, por cuanto las percepciones de la im-
portancia que reviste el estilo democrático para propiciar espacios de participa-
ción activa, se encuentran parcializadas; entre estas debilidades está el desinte-
rés por escuchar ideas, opiniones e inquietudes, así como promover el sentido
de corresponsabilidad escolar. Esta actitud indiscutiblemente interfiere en el cli-
ma laboral y educativo.
57
Lo expuesto contradice la postura de Goleman (ob.cit.), puesto que señala
que este estilo se caracteriza por tomarse el tiempo de escuchar las ideas de la
gente, lo que genera confianza, respeto y compromiso. Cuando deja que los
propios trabajadores opinen acerca de las decisiones que afectan sus logros y
el modo en que realizan su trabajo, el líder democrático promueve la responsa-
bilidad y flexibilidad.
Cuadro 9

sujetos de Estudio en cuanto al indicador Timonel.
SI NO
Items
f % f %
¿Procuran marcar el rumbo de las acciones
13.6
15 a emprender para el logro de las metas edu- 19 86.36 3
cativas propuestas? 4
¿Impulsan a sus colaboradores a que alcan-

18.1
16 cen altos niveles de desempeño para satis- 18 81.82 4
facer un armónico clima laboral? 8
n=22

jetos de estudio en cuanto al indicador timonel.
58
indicador Timonel; donde se pudo conocer en el item 15, que el 86.36% de
los encuestados Si procuran marcar el rumbo de las acciones a emprender
para el logro de las metas educativas propuestas, ubicándose el 13.64%
restante, en la alternativa No. Con una tendencia similar, el item 16 presenta
que el 81.82% de los sujetos afirma (Si) que impulsan a sus colaboradores a
que alcancen altos niveles de desempeño para satisfacer un armónico clima
laboral, mientras que el 18.18%, se inclinó hacia la alternativa No.
Los resultados arrojados en este indicador, surgen como consecuencia de
las tendencias encontradas anteriormente, puesto que la marcada afinidad
de los encuestados con el estilo timonel puede corroborar la inclinación de
directivos y docentes hacia el ejercicio de un liderazgo apoyado en el
seguimiento de instrucciones, más que en una dimensión participativa y con
sentido de corresponsabilidad.
En este sentido Goleman (ob.cit.), refiere que este estilo muy marcado
deteriora el clima laboral. Eventualmente, se percibe que la punta de lanza no
confía en que ellos trabajen por su cuenta o tomen iniciativas. La flexibilidad y
responsabilidad se evaporan, el trabajo se vuelve tan enfocado en las tareas y
rutinario que resulta aburrido; señalando además, que como cualquier estilo de
liderazgo nunca debe usarse solo.
Cuadro 10

sujetos de Estudio en cuanto al indicador Coach.
SI NO
Items
f % f %
¿Ayudan a que sus colaboradores puedan
27.2
17 identificar sus fortalezas y debilidades para 16 72.73 6
mejorar? 7
¿Asumen el fracaso como una fuente de 22.7
18 17 77.27 5
aprendizaje para el futuro? 3
n=22
59
jetos de estudio en cuanto al indicador coach.
El cuadro 10 y gráfico 9, presentan los resultados arrojados por los

encuestados en cuanto al indicador Coach, para lo cual se pudo evidenciar
que en el item 17, el 72.73% de los sujetos coincidió en que Si ayudan a que
sus colaboradores puedan identificar sus fortalezas y debilidades para
mejorar; observándose que, el 27.27% restante, respondió negativamente
ante este planteamiento. De la misma manera, se pudo conocer en el item
17, que la mayoría (77.27%) de los sujetos Si asumen el fracaso como una
fuente de aprendizaje para el futuro; apreciándose, además, que el 22.73%
restante, se inclinó hacia la alternativa No.
Estas tendencias, contrastan un poco con lo obtenido en los anteriores
indicadores; lo que denota que tanto directivos como docentes, presentan
inconsistencias en asumir una postura concreta y sólida con respecto al
ejercicio de un liderazgo apropiado y productivo; que contribuya con el
fortalecimiento del clima laboral. Queda evidenciado, que los sujetos
promueven la identificación de fortalezas y debilidades con el propósito de
mejorar, así como asumir el fracaso como una oportunidad para aprender de
él.
60
Lo expuesto coincide con Goleman (ob.cit.), cuando señala que los líderes
coaches, ayudan a los colaboradores a identificar sus fortalezas y
debilidades y ajustarlas a sus aspiraciones profesionales y personales; así
mismo, incentivan a los empleados a establecer logros de largo plazo y los
ayudan a conceptualizar un plan para alcanzarlos.
Dimensión Clima Laboral
Cuadro 11

sujetos de Estudio en cuanto al indicador Comunicación.
SI NO
Items
f % f %
¿La comunicación en la escuela se da de
19 manera descendente, es decir, directivo – 20 90.91 2 9.09
docente - estudiante?
¿El proceso comunicativo en su escuela
20 debe ser más participativo?
22 100 - -
n=22
jetos de estudio en cuanto al indicador comunicación.
61
Con relación a la dimensión Clima Laboral, el cuadro 11 y gráfico 10, refle-
jan los resultados encontrados en el indicador Comunicación, observándose
que en el ítem 19, una mayoría representativa (90.91%) de los sujetos en-
cuestados afirmó que la comunicación en la escuela se da de manera des-
cendente, es decir, directivo – docente – estudiante, mientras que el 9.09%,
considera que No es así. Por su parte, se pudo conocer en el ítem 20, que
todos (100%) consideran que Si debe ser más participativo el proceso comu-
nicativo.
Los resultados, permiten inferir que directivos y docentes, reconocen la im-
portancia que tiene la comunicación como proceso de interacción social, so-
bre el cual se sostiene el hecho educativo; por lo tanto, éste debe caracteri-
zarse por ser participativo y dinámico. En correspondencia con lo expuesto,
señala Ribeiro (1998), que la comunicación, es el arte de influir en los indivi-
duos, ejercer un poder o credibilidad y de cierto modo, tener autoridad para
liderar. El individuo que sea un buen comunicador, reúne la característica de
carismático, llega a los demás y logra que estos cambien de opinión, situa-
ción que incide directamente en la construcción de un clima laboral enrique -
cedor y productivo.
Cuadro 12

sujetos de Estudio en cuanto al indicador Colaboración.
SI NO
Items
f % f %
¿Existe un ambiente de colaboración entre
86.3
21 directivos y docentes en el desarrollo de 3 13.64 19
las actividades escolares? 6
¿Es importante el compañerismo como va-

22 lor para colaborar en la construcción de un 20 90.91 2 9.09
óptimo clima laboral?
n=22
62
jetos de estudio en cuanto al indicador colaboración.
El cuadro 12 y el gráfico 11, reflejan el comportamiento de los datos para

el indicador Colaboración; donde se pudo conocer en el item 21, que el
86.36% de los encuestados enfatiza que No existe un ambiente de
colaboración entre directivos y docentes en el desarrollo de las actividades
escolares, ubicándose solo el 13.64% restante, en la alternativa Si. Con una
tendencia contraria, el item 22, se puede apreciar que el 90.91% de los
sujetos consideran que Si es importante el compañerismo como valor para
colaborar en la construcción de un óptimo clima laboral, mientras que el
9.09% restante respondió negativamente (No) a la interrogante.
A partir de las discrepantes tendencias apreciadas en los dos ítems, es
preciso inferir que los sujetos de estudio reconocen que es casi nula la
creación de ambientes colaborativos entre el personal que hace vida en la
institución para el desarrollo articulado y participativo de las actividades
escolares; pudiendo apreciarse por otro lado, que tienen plena conciencia de
la importancia de fomentar el compañerismo y la colaboración como valores
fundamentales para favorecer el clima laboral.
63
Desde esta perspectiva, Reyes (ob.cit.), señala que en este factor, se
evalúa el grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse, el grado
de colaboración y compañerismo existente y la confianza, siendo factores
que suman importancia en el buen ambiente de trabajo, del cual se tiene
como resultado, la calidad de las relaciones humanas dentro de la institución,
la cual será percibida por los involucrados.
Cuadro 13

sujetos de Estudio en cuanto al indicador Carrera Profesional.
SI NO
Items
f % f %
¿Es estimulado(a) por los líderes educati-
23 vos a elevar su carrera profesional para 22 100 - -
mejorar su calidad de vida?
¿Se fomenta el crecimiento de la carrera
13.6
24 profesional de manera continua para favo- 19 86.36 3
recer el desempeño pedagógico? 4
n=22
jetos de estudio en cuanto al indicador carrera profesional.
64
Con respecto a los resultados arrojados por los encuestados, el cuadro 13
y gráfico 12, reflejan en cuanto al indicador Carrera Profesional, que en el
item 23, el 100% de los encuestados coincidió en que Si son estimulados por
los líderes educativos a elevar su carrera profesional para mejorar su calidad
de vida. Por su parte, en el item 24, se aprecia que un representativo
86.36%, asegura que Si se fomenta el crecimiento de la carrera profesional
de manera continua para favorecer el desempeño pedagógico; mientras que
el 13.64% restante, se inclinó hacia la alternativa No.
A partir de los resultados encontrados, se tiene que la institución procura
abrir espacios para estimular a directivos y docentes a elevar su carrera
profesional y, por ende, su calidad de vida; así como también se incentiva y
fomenta el crecimiento profesional, como una manera de adquirir nuevos
conocimiento y estrategias orientadas al abordaje del proceso pedagógico.
Es de hacer notar, que el mejoramiento de la carrera profesional de
directivos y docentes es un factor que impacta en dos escenarios próximos,
a saber: el mejoramiento de la gestión pedagógica en el aula y el
mejoramiento profesional como un logro personal.
En este contexto, Núñez, Grande, y Pedroso, 2012, señalan que éste se
relaciona con el nivel de preparación académica, habilidades y destrezas
que tengan los trabajadores para optar por un ascenso laboral, el mismo que
repercute en mejor calidad de vida, confort, sueldos considerables y puestos
acordes al desempeño, que se reflejen en la evaluación de desempeño
laboral.
Al fomentar el desarrollo de carrera profesional, la institución se plantea
varios objetivos, entre ellos: conferir mayor ilustración y capacidad a su
talento humano para cubrir espacios que a mediano o largo plazo estarán
disponibles; crear una fuerte comunicación interna; y, programar el
desarrollo de carrera profesional dentro de la planificación anual. Todo esto
va a contribuir y a configurar un clima laboral óptimo, caracterizado por la
participación, responsabilidad y sentido de pertenencia.
65
Cuadro 14

sujetos de Estudio en cuanto al indicador Satisfacción.
SI NO
Items
f % f %
¿Los directivos como líderes educativos,
promueven una relación sana entre adminis- 81.8
25 trativos y docentes, procurando la satisfac-
4 18.18 18
2
ción laboral desde el ganar – ganar?
¿Sentirse satisfecho con el ambiente laboral
18.1
26 es un compromiso de todos los que hacen 18 81.82 4
vida en la institución? 8
n=22
jetos de estudio en cuanto al indicador satisfacción.
El cuadro 14 y gráfico 13, reflejan los resultados encontrados en el indicador

Satisfacción, observándose que en el ítem 25, el 81.82% de los sujetos encues-
tados aseguró que los directivos como líderes educativos No promueven una re-
lación sana entre administrativos y docentes, procurando la satisfacción laboral
66
desde el ganar - ganar; mientras que el otro 18.18% respondió afirmativamente
(Si) a la interrogante. Por su parte, se pudo conocer que el ítem 26, el cual inte-
rrogaba a directivos y docentes si sentirse satisfecho con el ambiente laboral es
un compromiso de todos los que hacen vida en la institución; se pudo conocer
que el 81.82% de las respuestas se inclinó hacia la alternativa Si, mientras que
el resto (18.18%) hacia la alternativa No.
A partir de los resultados se puede inferir, que los directivos y docentes se
encuentran negados a promover espacios de interacción social operativos y fun-
cionales entre el personal que hace vida en la institución, lo que interfiere poten-
cialmente en los niveles de satisfacción laboral; más, sin embargo, aseguran
que el sentirse satisfecho con el clima laboral se encuentra condicionado al
compromiso y responsabilidad de todas las personas involucradas en el contex-
to escolar.
En este sentido Sánchez y García (ob.cit.), señalan que la satisfacción
laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo;
entre las que se pueden mencionar: que el colaborador que se encuentre
dentro de un ambiente agradable en la organización, que sus directivos
reconozcan su trabajo y que lo incentiven a seguir mejorando mediante
ascensos u otro tipo de motivaciones.
Cuadro 15

sujetos de Estudio en cuanto al indicador Condiciones Físicas.
SI NO
Items
f % f %
¿Los ruidos del entorno interfieren con el
buen desenvolvimiento de las actividades 22.7
27 17 77.27 5
escolares para satisfacer el ambiente labo- 3
ral?
¿La institución escolar a la que pertenece,
les provee de herramientas y equipos edu- 81.8
28 4 18.18 18
cativos para garantizar el desempeño profe- 2
sional?
n=22
67
jetos de estudio en cuanto al indicador condiciones físicas.
El cuadro 15 y el gráfico 14, reflejan el comportamiento de los datos para

el indicador Condiciones Físicas; donde se pudo conocer en el item 27, que
el 77.27% de los encuestados considera que los ruidos del entorno Si
interfieren con el buen desenvolvimiento de las actividades escolares para
satisfacer el ambiente laboral; ubicándose el 22.73% restante, en la
alternativa No. Por su parte, el item 28, presenta que el 81.82% de los
sujetos niega (No) que la institución escolar a la que pertenece, les provee
de herramientas y equipos educativos para garantizar el desempeño
profesional, mientras que el 18.18%, asegura que Si lo hacen.
Los resultados anteriores, permiten deducir que los sujetos de estudio
experimentan interferencias con respecto a la implicación de los ruidos
producidos por el entorno, aseverando que éstos obstaculizan el buen
desarrollo de las actividades escolares. Así mismo, es preciso señalar que
las instituciones escolares no están garantizando, en su totalidad, los
68
equipos, herramientas y materiales requeridos para favorecer el proceso de
enseñanza y aprendizaje. Es de hacer notar que estos aspectos
estructurales, sin duda, interfieren en la consolidación de un clima laboral
armónico, productivo y funcional.
En correspondencia con lo expuesto, Tamayo, Del Río y García (ob.cit.),
refieren que los ambientes, la iluminación, la reducción de ruidos,
herramientas y equipos para los colaboradores son elementos sustanciales
(condiciones físicas), y que toda organización debe brindar a sus
trabajadores para que sean más productivos. Así, en las organizaciones, los
directivos deben tomar decisiones acertadas, que generan un excelente
clima laboral.
69
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
En este apartado se hace una síntesis a partir de los resultados obtenidos

de la aplicación del instrumento al personal que labora en la Escuela de
Educación Básica Ing. Alfonso Coronel Big de la provincia de Loja, Ecuador.
Este análisis conclusivo aclara y responde las interrogantes de investigación,
operacionalizadas mediante cada uno de los objetivos planteados; a
continuación, el cuerpo de conclusiones:
Con respecto a diagnosticar la información que posee el personal con
respecto al liderazgo educativo, se concluye que: lo sujetos de estudio
tienen claros conceptos en torno al liderazgo educativo, al reconocer que
éste se define por las habilidades internas que permiten incentivar,
entusiasmar y estimular a sus colaboradores con su ejemplo, procurando así
favorecer la gestión gerencial y escolar.
Así mismo, están convencidos de que el liderazgo educativo puede
presentarse desde diversos perfiles; enfatizando que el desarrollo de un rol
de liderazgo en el contexto escolar debe considerar como fundamento la
participación de todos los involucrados en la toma de decisiones inherentes a
la institución educativa. Por otro lado, se pudo percibir que el personal
reconoce la importancia que tiene el desarrollo de habilidades relacionales y
comunicacionales, como fundamento para el buen desenvolvimiento del
En atención a determinar el estilo de liderazgo ejercido por el personal, se
puede concluir que: el estilo autoritario es el que se manifiesta
70
constantemente en el accionar de directivos y docentes, imponiéndose más
que promover la participación activa, sobre todo en el proceso de toma de
decisiones; quedando evidenciada una marcada tendencia hacia un estilo de
liderazgo poco inspirador y afiliativo, por cuanto consideran innecesario
mostrar un acompañamiento que pueda inspirar el trabajo en sus
colaboradores.
Se concluye, además, que existen fuertes debilidades relacionales, por
cuanto que el estilo democrático se encuentra ausente; esto caracterizado
por poca participación, desinterés por escuchar ideas, opiniones e inquietudes,
así como promover el sentido de corresponsabilidad escolar. Por otro lado, se
pudo determinar que existe afinidad hacia el estilo de liderazgo timonel, definido
por la inclinación de directivos y docentes hacia el seguimiento de
instrucciones.
En correspondencia a describir los aspectos que definen el clima laboral,
se concluye que: la comunicación es un aspecto de vital importancia para la
creación de espacios para la participación activa de todos los involucrados
en el hecho educativo. No obstante, se puede determinar que es casi nula la
creación de ambientes colaborativos entre el personal que hace vida en la
institución para el desarrollo articulado y participativo de las actividades
escolares.
En esta misma dirección, se concluye que, entre las actividades
desarrolladas como parte del liderazgo educativo en aras de un clima laboral
óptimo, se encuentra el estímulo a los docentes a elevar su carrera
profesional, lo que impacta directamente en el mejoramiento de la calidad de
vida. Así mismo, los directivos y docentes se encuentran negados a promover
espacios de interacción social entre el personal que hace vida en la institución,
lo que interfiere potencialmente en los niveles de satisfacción laboral; más, sin
embargo, aseguran que el sentirse satisfecho con el clima laboral se encuentra
condicionado al compromiso y responsabilidad de todas las personas
involucradas en el contexto escolar.
71
Finalmente, se puede concluir que existen interferencias significativas con
respecto a los ruidos producidos por el entorno, aseverando que éstos
obstaculizan el buen desarrollo de las actividades escolares. Así mismo, las
instituciones escolares no están garantizando, los equipos, herramientas y
materiales requeridos para favorecer el proceso de enseñanza y aprendizaje.
Recomendaciones
Una vez presentado el cuerpo de conclusiones que definen los resultados

del estudio, se plantean algunas recomendaciones que surgen como puntas
de lanza en la consolidación de futuras acciones orientadas a estudiar el lide-
razgo educativo para el mejoramiento del clima laboral en la Escuela de Edu-
cación Básica Ing. Alfonso Coronel Big de la provincia de Loja, Ecuador; en-
tre las cuales se destacan las siguientes:
1. Presentar a las autoridades de la Escuela de Educación Básica “Ing.
Alfonso Coronel Big”, específicamente, al cuerpo directivo, los resultados ob-
tenidos en este estudio con el propósito de fortalecer las habilidades hacia el
desarrollo de un liderazgo educativo que permita potenciar el clima laboral.
2. Promover el conocimiento y la práctica de estilos de liderazgo que per -
mitan propiciar espacios para la participación activa y dinámica, como el: ins-
pirador, afiliativo, democrático; donde se ponga de manifiesto una comunica-
ción abierta y multidireccional, que representa el fundamento clave para de-
sarrollar un clima laboral armónico y enriquecedor.
3. Animar y entusiasmar al personal directivo y docente, a que puedan or-
ganizar encuentros formativos periódicos hacia el fortalecimiento de los esti-
los de liderazgo y sus implicaciones en el clima laboral.
4. Diseñar y gestionar proyectos que a nivel escolar, puedan contribuir
con el desarrollo personal y profesional de todos y cada uno de los miembros
de la comunidad educativa; con el propósito de asumir el compromiso que se
requiere para lograr cumplir con los estándares de calidad y gestión escolar
72
emanados desde el MINEDUC (ob.cit.), para favorecer el clima laboral, que
tanto se necesita en estos tiempos de cambios y transformaciones.
5. Presentar este estudio a la comunidad de la Universidad Yacambú
(UNY), como precedente para motivar, especialmente en los estudiantes de
la maestría en Gerencia Educacional, a profundizar en el conocimiento e in-
tervención de realidades que le atañen al sector educativo, desde las expe-
riencias y vivencias encontradas en el contexto educativo, con especial énfa-
sis, al tema del liderazgo educativo y sus implicaciones con la construcción y
promoción de un clima laboral armónico y que esté en consonancia con las
directrices que desde el ente rector en materia de educación, disponga para
el bienestar colectivo.
73
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77
ANEXOS
78
ANEXO A
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
79
INSTRUMENTO
Estimado Directivo / Docente:
El presente instrumento ha sido diseñado con el propósito de recopilar la

información necesaria para desarrollar el trabajo de investigación titulado: EL
LIDERAZGO EDUCATIVO PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA
LABORAL EN LA ESCUELA DE EDUCACIÓN BÁSICA “ING. ALFONSO
CORONEL BIG”.
Se agradece su colaboración al dar respuesta a la totalidad de los
planteamientos. De igual manera, la información suministrada será manejada
sólo con fines investigativos y con absoluta confidencialidad.
Gracias por su colaboración

Atentamente
Lady M. Loján C.
Investigadora
80
INSTRUCCIONES
1. Lea cuidadosamente cada una de las interrogantes antes de contestar.

2. Para cada ítem corresponde sólo una respuesta.
3. Disponga del tiempo necesario para su respuesta.
PREGUNTAS
LIDERAZGO EDUCATIVO SI NO
¿Ser líder educativo es convencer con el ejemplo sobre
1
las personas que hacen vida en el contexto escolar?
Liderazgo
¿Considera fundamental la presencia de un líder que
2
gestione el accionar escolar?
¿El líder educativo debe controlar personalmente el de-

3
Perfiles de
sarrollo de cada actividad de manera autoritaria?
Liderazgo
¿Ser un líder educativo es permitir la participación de to-
4
dos en la toma de decisiones institucionales?
¿El líder educativo debe tener la habilidad de compren-

5 der rápidamente lo que sienten sus colaboradores para
Habilidades orientarlos?
del Líder
¿La madurez en un líder se refleja en su habilidad de
6 pensar sistemáticamente de un modo práctico y concre-
to para la gestión escolar?
ESTILOS DE LIDERAZGO SI NO
Los líderes educativos de su escuela:
¿Sólo dan órdenes para que sean cumplidas sin obje-
7
tar?
Autoritario
¿Actúan deliberadamente tomando decisiones de mane-
8
ra unilateral?
¿Poseen actitudes que les permitan ser fuente de inspi-
9
ración para todo el personal?
Inspirador
1 ¿Acostumbran reconocer públicamente a los trabajado-
0 res cuando el trabajo está bien realizado?
1 ¿Procuran mantener a los colaboradores satisfechos y
1 en armonía?
Afiliativo
1 ¿Ofrecen consejos productivos de cómo poder mejorar
2 las relaciones interpersonales dentro de la institución?
81
1 ¿Se toman el tiempo para escuchar las ideas e inquietu-
3 Democráti- des de las personas que hacen vida en la institución?
co
1 ¿Promueven la responsabilidad de todos en la gestión
4 escolar?
1 ¿Procuran marcar el rumbo de las acciones a empren-
5 der para el logro de las metas educativas propuestas?
Timonel ¿Impulsan a sus colaboradores a que alcancen altos ni-
1
veles de desempeño para satisfacer un armónico clima
6
laboral?
1 ¿Ayudan a que sus colaboradores puedan identificar
7 sus fortalezas y debilidades para mejorar?
Coach
1 ¿Asumen el fracaso como una fuente de aprendizaje
8 para el futuro?
N
CLIMA LABORAL SI
O
1 ¿La comunicación en la escuela se da de manera des-
9 Comunica- cendente, es decir, directivo – docente - estudiante?
ción
2 ¿El proceso comunicativo en su escuela debe ser más
0 participativo?
2 ¿Existe un ambiente de colaboración entre directivos y
1 docentes en el desarrollo de las actividades escolares?
Colaboración
2 ¿Es importante el compañerismo como valor para cola-
2 borar en la construcción de un óptimo clima laboral?
2 ¿Es estimulado(a) por los líderes educativos a elevar
3 su carrera profesional para mejorar su calidad de vida?
Carrera Pro-
fesional ¿Se fomenta el crecimiento de la carrera profesional de
2
manera continua para favorecer el desempeño pedagó-
4
gico?
¿Los directivos como líderes educativos, promueven

2
una relación sana entre administrativos y docentes, pro-
5
curando la satisfacción laboral desde el ganar – ganar?
Satisfacción
¿Sentirse satisfecho con el ambiente laboral es un
2
compromiso de todos los que hacen vida en la institu-
6
ción?
82
¿Los ruidos del entorno interfieren con el buen desen-
2
volvimiento de las actividades escolares para satisfacer
7
el ambiente laboral?
Condiciones
Físicas
¿La institución escolar a la que pertenece, les provee
2
de herramientas y equipos educativos para garantizar
8
el desempeño profesional?
¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN …!!
83
ANEXO B
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
84
Estimado(a) Experto(a):
La presente tiene como objetivo solicitar su valiosa colaboración, con la

finalidad de revisar y valorar el instrumento que a continuación se le presen-
ta, en virtud de su experiencia en el campo de la investigación y la gerencia
educacional, agradeciendo las sugerencias que pueda aportar al respecto.
Cabe agregar que, el instrumento tiene como objetivo recabar informa-
ción sobre el trabajo de investigación titulado: EL LIDERAZGO EDUCATIVO
PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL EN LA ESCUELA DE
EDUCACIÓN BÁSICA “ING. ALFONSO CORONEL BIG”, y se encuentra
conformado por veintiocho (28) preguntas.
Agradeciendo su valiosa colaboración, queda de usted.
Atentamente
Lady M. Loján C.
Investigadora
85
86
87
88
89
90
91
ANEXO C
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
92
PRUEBA DE CONFIABILIDAD
Kuder – Richardson (KR-20)
P R E G U N T A S
Sujetos P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27 P28
1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 16
2 1 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 12
3 1 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 9
4 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 15
5 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 7
6 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 16
7 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 19
8 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 8
9 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 16
10 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 1 1 18
Totales 8 7 1 8 2 8 10 7 3 2 2 3 3 3 1 3 1 1 9 8 7 8 2 3 9 7 5 5
p 0,80 0,70 0,10 0,80 0,20 0,80 1,00 0,70 0,30 0,20 0,20 0,30 0,30 0,30 0,10 0,30 0,10 0,10 0,90 0,80 0,70 0,80 0,20 0,30 0,90 0,70 0,50 0,50
q 0,20 0,30 0,90 0,20 0,80 0,20 0,00 0,30 0,70 0,80 0,80 0,70 0,70 0,70 0,90 0,70 0,90 0,90 0,10 0,20 0,30 0,20 0,80 0,70 0,10 0,30 0,50 0,50
p*q 0,16 0,21 0,09 0,16 0,16 0,16 0,00 0,21 0,21 0,16 0,16 0,21 0,21 0,21 0,09 0,21 0,09 0,09 0,09 0,16 0,21 0,16 0,16 0,21 0,09 0,21 0,25 0,25
Σ(p*q) 4,58
σ2 18,49 KR-20 Interpretación
K 10 0,9 - 1 EXCELENTE
0,8 - 0,9 BUENA
0,7 - 0,8 ACEPTABLE
0,6 - 0,7 DEBIL
0,5 - 0,6 POBRE
< 0,5 INACEPTABLE
1,11 X 0,75 KR-20 0,84
93

TG Lojan

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6 Valores en Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas

7 Valores en Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas

8 Valores en Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas

9 Valores en Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas

10 Valores en Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas

11 Valores en Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas

13 Valores en Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas

14 Valores en Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas

15 Valores en Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas

2 Valores porcentuales de las respuestas emitidas por los

3 Valores porcentuales de las respuestas emitidas por los

4 Valores porcentuales de las respuestas emitidas por los

5 Valores porcentuales de las respuestas emitidas por los

6 Valores porcentuales de las respuestas emitidas por los

7 Valores porcentuales de las respuestas emitidas por los

8 Valores porcentuales de las respuestas emitidas por los

9 Valores porcentuales de las respuestas emitidas por los

10 Valores porcentuales de las respuestas emitidas por los

11 Valores porcentuales de las respuestas emitidas por los

12 Valores porcentuales de las respuestas emitidas por los 64

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