TG Baque

UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
ROL GERENCIAL DEL DIRECTOR PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA

CALIDAD EDUCATIVA EN LAS INSTITUCIONES PERTENECIENTES
AL DISTRITO 13D03 JIPIJAJA – PUERTO LÓPEZ, ECUADOR
Autora: Alexandra Baque

Tutor: Benito Loaiza
Cabudare, Septiembre 2022


Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al grado de Magister
en Gerencia Educacional

Cabudare, Septiembre 2022
i
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de tutor del Trabajo de Grado presentado por la ciudadana:

Alexandra Baque, titular de la Cédula de Identidad N° 1310960271, para optar al
grado de Magister en Gerencia Educacional, considero que dicho trabajo reúne
los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y
evaluación por parte del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Cabudare, a los veintiocho (28) días del mes de septiembre de dos
mil veintidós (2022).
Benito, Loaiza
C.I. N°: 10.373.213
iii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Quien suscribe, Alexandra Pilar Baque Zambrano, titular de la Cédula de

Identidad No. 1310960271, hace constar que es la autora del Trabajo de Grado,
titulado: El Rol Gerencial del Director para el Fortalecimiento de la Calidad
Educativa en la Instituciones Pertenecientes al Distrito 13D03 Jipijapa
– Puerto López, Ecuador, el cual constituye una elaboración personal realizada
únicamente con la dirección del tutor de dicho trabajo, Msc. Benito Loaiza, titular
de la Cédula de Identidad No. 10.373.213; en tal sentido, manifiesto la originalidad
de la conceptualización del trabajo, interpretación de los datos y la elaboración de las
conclusiones, dejando establecido que aquellos aportes intelectuales de otros autores
se han referenciado debidamente en el texto del mismo.
En la ciudad de Cabudare, a los veintiocho (28) días del mes de septiembre de dos
mil veintidós (2022).
Alexandra Baque Zambrano

C.I. N° 1310960271
iv
ÍNDICE GENERAL
pp.
LISTA DE CUADROS vii

LISTA DE GRÁFICOS ix
RESUMEN x
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO
I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema 3

Objetivos de la Investigación 8
Justificación 9
Alcance 10
II MARCO TEÓRICO
Antecedentes 11
Bases Teóricas 16
Rol Gerencial del Director 16
Calidad Educativa 26
Bases Legales 30
Variable de Estudio 32
III MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la Investigación 34
Población y Muestra 35
Técnica e Instrumento de Recolección de Datos 36
Validez del Instrumento 36
Confiabilidad del Instrumento 37
Análisis de Datos 38
IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS

RESULTADOS
Dimensión Rol Gerencial del Director 40

Dimensión Calidad Educativa 51
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones 60
Recomendaciones 62
v
REFERENCIAS 64
ANEXOS
A INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS 69
B VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO 74
C CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO 82
vi
LISTA DE CUADROS
CUADRO pp.
1 Operacionalización de la Variable 33
2 Valores en Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas

40
Emitidas por los Sujetos en el indicador Planeación

42
Emitidas por los Sujetos en el indicador Organización

43
Emitidas por los Sujetos en el indicador Dirección

45
Emitidas por los Sujetos en el indicador Control

46
Emitidas por los Sujetos en el indicador Rol Interpersonal
7 Valores en Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas Emitidas

por los Sujetos en el indicador Rol Comunicacional 48

por los Sujetos en el indicador Toma de Decisiones 50

51
Emitidas por los Sujetos en el indicador Gestión Escolar

por los Sujetos en el indicador Desempeño Docente 53

por los Sujetos en el indicador Desempeño Directivo 55
vii
56
Emitidas por los Sujetos en el indicador Aprendizaje

Emitidas por los Sujetos en el indicador Infraestructura 58
viii
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO pp.
1 Representación porcentual del indicador planeación 40
2 Representación porcentual del indicador organización 42
3 Representación porcentual del indicador dirección 44
4 Representación porcentual del indicador control 45
5 Representación porcentual del indicador rol interpersonal 47
6 Representación porcentual del indicador rol
comunicacional 48
7 Representación porcentual del indicador toma de

decisiones 50
8 Representación porcentual del indicador gestión escolar 52

9 Representación porcentual del indicador desempeño
docente 53
10 Representación porcentual del indicador desempeño

directivo 55
11 Representación porcentual del indicador aprendizaje 57

12 Representación porcentual del indicador infraestructura 58
ix
Línea de Investigación: Desarrollo Gerencial y Organizacional


Fecha: Septiembre, 2022
RESUMEN
La investigación tuvo como objetivo general analizar el rol gerencial del director
para el fortalecimiento de la calidad educativa en las instituciones pertenecientes al
distrito 13D03 Jipijapa – Puerto López de la provincia de Manabí, Ecuador. La
metodología está sustentada en el paradigma positivista, la investigación es del tipo
de campo de carácter descriptivo, con un diseño no experimental – transeccional. Su
fundamento teórico se encuentra en los postulados de Mintzberg (1991) referidos a
los roles directivos; así como los aspectos teórico-conceptuales en torno al rol
gerencial del director y la calidad educativa. La población estuvo conformada por los
162 directivos, de donde se extrajo una muestra intencional de 40 sujetos. Los datos
fueron recolectados mediante la aplicación de un instrumento tipo cuestionario
contentivo de 24 items, diseñados con una escala de frecuencia tipo Lickert
(S,CS,AV,CN,N); el cual fue validado con la técnica juicio de expertos y su
confiabilidad determinada con el coeficiente Alpha de Cronbach, obteniéndose un
índice de 0.89, el cual le otorga la valoración de muy alta consistencia interna. Los
datos recolectados fueron ordenados, tabulados y analizados utilizando la estadística
descriptiva y representados en cuadros y gráficos. Entre las conclusiones más
relevantes se tiene que las debilidades expuestas en el ejercicio de roles gerenciales
por parte de los directivos, impacta en aspectos que son constitutivos de la calidad
educativa, como la gestión escolar, el proceso de enseñanza y aprendizaje, definidos
especialmente, por la adecuación y direccionamiento de la didáctica en
correspondencia con las directrices curriculares para cada nivel educativo; por lo que
se recomienda principalmente promover encuentros formativos, basados en la
importancia de fortalecer la calidad educativa mediante la puesta en práctica, tanto de
las funciones gerenciales de: planeación, organización, dirección y control; así como
de los roles interpersonales, comunicacionales y de toma de decisiones.
Descriptores: rol gerencial, director, calidad educativa.
x
INTRODUCCIÓN
En el contexto educativo actual, la gerencia es uno de los temas que mayor interés
despierta a todos los involucrados en el hecho educativo, puesto que constituye el eje
principal que orienta el accionar de las actividades escolares, permitiendo que exista
en la institución un determinado nivel de organización. Para que haya una gestión
educativa exitosa es necesario que quien está al mando cuente con amplios
conocimientos en procesos gerenciales y técnico administrativos pero sobre todo, que
se preocupe de generar un adecuado clima laboral dentro de la institución.
Por ello, las tendencias gerenciales para el siglo XXI, van encaminadas hacia
aprender y trabajar efectivamente en un proyecto de grupo, además de mediar en la
solución de conflictos, desarrollar una buena reputación y manejar un equipo de
trabajo, lo que constituye actualmente los aspectos más importantes que un gerente
debe desarrollar, especialmente, en el ámbito educativo.
De allí, que se hace necesario responder con éxito a las exigencia propias de la
dinámica de la sociedad cada día más exigente y cambiante, puesto que han llevado a
las organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el
logro de la calidad educativa que se espera, adoptando nuevos conceptos y esquemas
teóricos válidos, orientados hacia la reestructuración funcional formal, la
implementación de estrategias en el manejo de los recursos materiales, humanos, en
donde el desenvolvimiento exitoso a nivel organizacional sea fortalecido por la
excelencia individual, especialmente en cargos gerenciales.
Sin embargo, es preciso referir la existencia de instituciones educativas carentes de
un buen sistema directivo o gerencial, con ausencia de un liderazgo efectivo, con
deficiencias en la planeación, organización, ejecución y evaluación de las actividades
en base a la organización educativa, en donde tal situación requiere de un abordaje de
la función directiva, que le impulsen a
adquirir y utilizar el poder para lograr cosas por medio de otras personas, ya que el rol
del director en una escuela debe promover el cambio, una transformación educativa,
con reflexión, análisis, que orienten y reorienten la marcha institucional, adecuando
las necesidades con las demandas socioeducativas.
Desde esta perspectiva, la presente investigación está orientada a analizar el rol
gerencial del director para el fortalecimiento de la calidad educativa en las
instituciones pertenecientes al distrito 13D03 Jipijapa – Puerto López de la provincia
de Manabí, Ecuador; para lo cual se asume una metodología con enfoque
cuantitativo, mediante un estudio de campo de carácter descriptivo.
Para tal fin, la investigación se ha estructurado en los siguientes capítulos: capítulo
I, contiene una descripción detallada del planteamiento del problema, la formulación
de los objetivos, la justificación y el alcance de la misma. El capítulo II, está referido
al marco teórico referencial, en el cual se señalan los antecedentes relacionados con el
tema en estudio, las bases teóricas y legales, y el cuadro de operacionalización de las
variables.
Por último, el capítulo III, se presenta al marco metodológico, en el cual se
describe la naturaleza de la investigación, la población y muestra a seleccionar, las
técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad del
instrumento, el análisis de los datos y, finalmente, las referencias del estudio.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La gerencia educativa es un tema crucial en el contexto social actual debido a que

las organizaciones permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser
cada vez más competitivas, esto ha incrementado la necesidad de que las personas
que conforman la organización sean eficientes y capaces de favorecer el
funcionamiento y bienestar organizacional.
Desde esta perspectiva, es importante resaltar que para que se desarrolle una
calidad educativa operativa e ideal, es preciso contar con un equipo directivo ganado
hacia la constante formación y seguimiento de los procesos gerenciales. Por lo que
Gudiño y Viloria (2010), afirman que el desempeño gerencial se mide por la
eficiencia y eficacia de los directivos, las cuales se encuentran sustentadas en la
capacidad de desarrollar un clima organizacional sinérgico, establecer y mantener una
cultura organizacional con visión compartida, mantener un adecuado manejo de la
información y tomar decisiones que garanticen la optimización organizacional.
En este sentido Mintzberg (1991), sostiene que los gerentes desempeñan roles
interrelacionados y que se pueden agrupar en interpersonales, de información y
decisión. Así mismo, enfatiza que:
La rutina diaria de un directivo de cualquier tipo de empresa le obliga a

encarnar distintos tipos de roles. Estos se conocen como los roles directivos, y
todos ellos precisan de la habilidad necesaria para un correcto desempeño que
conduzca al resultado esperado. Pero, a diferencia de otras posiciones dentro de
la empresa, la mayor dificultad
reside en que la mayoría de esas funciones implican la interacción con otras
personas, de un modo u otro. (p.69)
Desde la perspectiva institucional, los gerentes educativos, son los encargados de

velar porque en la educación de un país, se obtengan los objetivos y se alcancen las
metas propuestas; la gerencia educativa busca administrar la dirección de las escuelas
básicas, esta aseveración determina una situación un poco perjudicial, por ello,
Requeijo (2015), expresa que:
La mayoría del personal gerencial (directores y supervisores) no conocen a

fondo los principios de los proyectos educativos, de aquí se evidencia, en
diversos países la ausencia de políticas coherentes en materia de gerencia
educativa, que permita la formación sistemática de cuadros dirigentes y la
actualización permanente de los profesionales quienes deben ejercer influencia
significativa sobre los educadores, a fin de lograr que se desempeñen eficiente y
eficazmente en sus roles técnicos, pedagógicos y administrativos que permitan
alcanzar las metas educativas (p. 48).
De ahí que, la educación en Latinoamérica, se ha visto afectada por cambios como

réplicas de las orientaciones en los estilos de desarrollo económico, social y político.
Señala este mismo autor, que uno de los cambios tuvo que ver con el propósito de
hacer cada vez más funcional las tesis centrales de las políticas de desarrollo, desde
los años sesenta, frente a los desequilibrios crecientes que afectaban a la población,
como una de las graves consecuencias en la aplicación de las políticas globales de
desarrollo económico y social.
Aproximarse al problema de cambio en una organización educativa requiere el
reconocimiento estructural y cultural; partiendo de allí, se considera que la mejor
manera de describir lo que hacen los gerentes es mediante sus roles, refiriéndose a
características de comportamiento, relaciones interpersonales y la comunicación se
presentan como elementos fundamentales para el desenvolvimiento de los gerentes
educativos dentro de cualquier organización.
4
Pues, los modelos de gestión escolar resultan insuficientes para trabajar sobre estos
problemas en el contexto de sociedades cada vez más complejas, diferenciadas y
exigentes de calidad, relevancia y pertinencia educativa. Asimismo, el rol del gerente
educativo es un tema de mucho interés para quienes administran las instituciones
educativas, es un requisito indispensable para la existencia, firmeza y desarrollo
constante de los establecimientos en condiciones altamente desafiantes de la
educación actual vigente, por eso, el desarrollo de esta investigación va unido a los
elementos fundamentales requeridos para gerenciar eficazmente en cualquier
institución educativa.
Es así, que las nuevas tendencias de la gestión educativa, en el recorrer de los años
noventa en América Latina centran su atención en el rol del gerente educativo para
generar y fortalecer los procesos gerenciales de toda institución escolar. Sobre este
punto, Valverde (2018), sostiene que uno de los roles del gerente educativo “es
fomentar el esfuerzo del personal docente, consiguiendo la unión, el trabajo en equipo
además de solucionar los conflictos interpersonales y demás problemas que se
presenten a lo largo del periodo lectivo” (p.74)
Por ello, la labor del director como gerente educativo, es un elemento clave para el
logro de las metas propuestas y así, elevar la calidad educativa que se espera y la que
se imparte. En este sentido Rodríguez (2015), señala que la calidad educativa:
Establece generalidades y perspectivas que apuntan a dar respuesta a los

criterios de quien así lo requiera, tendientes a la satisfacción del cliente sin
desconocer la coherencia con las políticas educativas, sistemas de gestión,
evaluaciones externas e internas encargados todos ellos, de establecer los
niveles bajo los cuales serán medidos o calificados los procesos de las
instituciones educativas públicas o privadas, que responden a paradigmas
sociales y culturales actuales (p.71).
Lo anterior, permite aseverar que la calidad educativa posee vinculación directa

con políticas educativas macro, cuyo significado refiere la importancia
5
de evidenciar calidad en los entornos educativo; asimismo, ésta se encuentra
condicionada a la calidad de los procesos de enseñanza y aprendizaje que se reflejan
ante los entes reguladores de control y evaluación; y, finalmente, la calidad educativa,
es resumida en los resultados del accionar docente desde el aula a partir del currículo
y las planeaciones que orienta el educador con el único objetivo de fortalecer en el
estudiante sus habilidades y competencias, siendo éste el responsable directo de la
calidad resultante.
Para la consolidación de un sistema de gestión gerencial de calidad en el ámbito
educativo, es preciso que los directores puedan liderar el desempeño laboral de todos
los actores del hecho educativo, procurando la transformación y la mejora continua, a
partir del fortalecimiento del liderazgo, participación, planificación, ejecución,
control y evaluación, tanto de los procesos técnico administrativos como
pedagógicos.
En este sentido, la calidad educativa, supone poner en práctica un proyecto global
de la escuela, promovido por el líder de la administración educativa, en el que se
plantee como propósito permanente la continua innovación para la mejora de todos y
cada uno de sus componentes. Esto significa que una organización educativa busca
autoafirmarse como una autentica organización de aprendizaje. Ello asegurará la
supervivencia, efectividad, competitividad y crecimiento en una aspiración
permanente para lograr la calidad esperada.
Por lo tanto, el rol del gerente educativo en un nuevo escenario de gestión requiere
de prácticas que permita contar con un proceso de creación de una visión de futuro
que tenga en cuenta la atmosfera donde se desarrolla la organización para acercarse al
contexto situacional de la misma, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales
del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son
esenciales para poner en práctica acciones orientadas a fortalecer la calidad educativa.
La situación descrita, presenta significativas coincidencias con lo que ocurre en las
de Manabí, Ecuador; puesto que mediante encuentros informales
6
pero recurrentes con la mayoría de las y los rectores que poseen instituciones
educativas a su cargo en este distrito, manifestaron su inquietud por el bajo
desempeño de algunos miembros del personal; lo que se evidencia en los registros de
supervisiones, al reflejar la existencia de debilidades en el dominio curricular y
disciplinar.
Así mismo, se pudo conocer que la mayoría de estos directivos exhiben relaciones
interpersonales donde se pone de manifiesto el ejercicio de una autoridad incisiva,
trayendo como consecuencia la evasión por parte de los docentes a entablar
conversaciones o promover el diálogo para la toma de decisiones. Por otro lado,
directivos que asumen comportamientos despreocupados en asuntos inherentes a la
gerencia de aula; lo que desencadena en prácticas pedagógicas obsoletas y poco
innovadoras, apegados al uso de la pizarra, por ejemplo, dejando de avanzar en la
mejora de la práctica pedagógica con compromiso ético.
Aunado a lo expuesto, se pudo conocer además, que el cuerpo directivo de estas
instituciones, atiende de manera deficiente las demandas del personal docente,
cuando solicitan procesos de acompañamiento pedagógico, pues alegan que tiene
ocupaciones, informes o trámites que entregar a las autoridades educativas del
distrito de educación, postergando las supervisiones y
evaluaciones del desempeño, sin clarificar un cuadro de mando integral que
contribuya a la efectiva gestión administrativa y gerencial. Además, expresan que la
calidad educativa en estas instituciones se percibe interferida negativamente, pues
no cuentan con un organigrama que especifique funciones de manera concreta,
por lo que consideran que la gestión directiva se ejecuta de forma unilateral,
donde el directivo es quien toma decisiones sin consenso ni participación colectiva;
anulando los procesos
gerenciales.
Esta situación, trae como consecuencias: debilidad en el desempeño de roles
gerenciales por parte del cuerpo directivo de cada una de las instituciones que
conforman el distrito 13D03; que no se alcancen los objetivos
7
y metas planteados, se afecta la formación integral de los estudiantes y no se logran
los estándares de calidad profesional emanados del Ministerio de Educación en
Ecuador.
Por lo tanto, esta situación problemática conllevan a formular las siguientes
interrogantes: ¿Cuál es el rol gerencial que ejercen los directores de las instituciones
pertenecientes al Distrito 13D03 Jipijapa-Puerto López?; ¿Cuáles son los aspectos
definitorios de la calidad educativa en las instituciones pertenecientes al Distrito
13D03 Jipijapa – Puerto López?, y; ¿Cómo es el rol gerencial del director para el
fortalecimiento de la calidad educativa en las instituciones pertenecientes al distrito
13D03 Jipijapa – Puerto López?. Para dar respuesta a estas preguntas, se han
presentan los siguientes objetivos:
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Analizar el rol gerencial del director para el fortalecimiento de la calidad educativa

en las instituciones pertenecientes al distrito 13D03 Jipijapa – Puerto López de la
provincia de Manabí, Ecuador.
Objetivos Específicos
Diagnosticar el rol gerencial que ejercen los directores de las instituciones

pertenecientes al Distrito 13D03 Jipijapa – Puerto López, Ecuador.
Identificar los aspectos definitorios de la calidad educativa en las instituciones
pertenecientes al Distrito 13D03 Jipijapa – Puerto López, Ecuador.
Describir el rol gerencial del director para el fortalecimiento de la calidad
educativa en las instituciones pertenecientes al distrito 13D03 Jipijapa – Puerto
López, Ecuador.
8
Justificación
El presente estudio se justifica, especialmente, por la importancia que reviste para

el sistema educativo, por cuanto el mismo requiere superar las deficiencias existentes
y encontradas en materia de organización y gestión gerencial; identificando las
interferencias en torno al cumplimiento efectivo de los roles que cada directivo –
gerente debe desempeñar, lo que se reduce al aumento de los niveles de calidad en las
instituciones educativas, creando las condiciones necesarias para que el porvenir se
concrete en logros alcanzables.
Desde el punto de vista Institucional, aportará los insumos teóricos pertinentes
para el diseño de actividades orientadas a potenciar el desenvolvimiento de los
gerentes educativos y así contribuir de manera efectiva en el desempeño de los
docentes, por cuanto se estará trabajando desde la teoría y hacia la práctica, trayendo
como beneficio una mejor calidad educativa.
Desde el punto de vista social, es necesario resaltar la importancia de presentar los
roles del gerente educativo adaptados a las necesidades actuales, los directivos
escolares están obligados a mejorar, optimizar sus estrategias, fortalecer sus
conocimientos con ello innovar en sus estilos de gerenciar para lograr el buen
funcionamiento en la administración educativa.
Desde el punto de vista práctico, ya que mediante su desarrollo se busca explicar
con claridad los aspectos que inciden en el desempeño de roles de los directivos en
su intento por mejorar la calidad de la educación y como ésta influye en la gerencia
de aula y, por ende, en el aprendizaje de los estudiantes. Desde el punto de vista
metodológico, este estudio se justifica por hacer uso de métodos certificados
científicamente para el abordaje y medición de las evidencias empíricas, permitiendo
así un efectivo procedimiento investigativo, tomando las opiniones de los sujetos de
estudio como fuente para ser
9
contrastadas con los postulados y concepciones teóricas, que permitirá generar
resultados concretos y fiables.
Desde el punto de vista investigativo, ésta servirá de base para posteriores estudios
relacionados a este tema, además de ser fuente de consulta para los futuros
investigadores y, porque no, para todos aquellos docentes que deseen poner en
práctica los roles gerenciales del director educativo para fomentar el cambio en la
institución y mejorar la calidad educativa. Finalmente, este estudio se encuentra
orientado hacia las tendencias investigativas propuestas por la Universidad Yacambú,
por cuanto el mismo se suscribe a la línea de investigación Desarrollo Gerencial y
Organizacional, en el programa Calidad de la Educación.
Alcance
El área de estudio se localiza en las instituciones pertenecientes al distrito 13D03

Jipijapa – Puerto López de la provincia de Manabí, Ecuador, donde el objetivo
general de esta investigación es analizar el rol gerencial del director para el
fortalecimiento de la calidad educativa por lo que se utilizarán diferentes métodos
cuantitativos que permitirán fundamentar y recabar información referente a esta
temática. El estudio tomará como análisis a la comunidad educativa integrada por los
directivos y personal docente del distrito de educación, entre los lapsos académicos
2022-2 y 2022-3, dispuestos por la Universidad Yacambú.
10
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Este apartado presenta el contexto teórico conceptual en el que se fundamenta el

estudio, definido por Palella y Martins (2017), como “el soporte principal del estudio.
En él se amplía la descripción del problema, pues permite integrar la teoría con la
investigación y establecer sus interrelaciones. Representa un sistema coordinado,
coherente de conceptos y propósitos para abordar el problema” (p.62). De allí, que a
continuación se esbozan los antecedentes que dan fuerza investigativa al objeto de
estudio.
Antecedentes
Con la finalidad de precisar algunos estudios efectuados que guardan relación con
el rol gerencial del director para el fortalecimiento de la calidad educativa, se realizó
una revisión exhaustiva de investigaciones científicas, en los planos internacional,
nacional y regional, presentados de forma cronológica y que proporcionan un
precedente investigativo con respecto al objeto de estudio, a saber:
En el plano internacional, Vilca (2021), desarrolló un estudio para la Universidad
Nacional Hermilio Valdizán, denominado: Competencias gerenciales del director y
satisfacción laboral docente en la institución educativa N° 32699 de Yachas. Éste
tuvo como objetivo general evaluar el grado de relación que existe entre las
competencias gerenciales del director y la satisfacción laboral de los docentes.
Metodológicamente, se corresponde con el tipo de investigación básica y al nivel
de investigación descriptiva
11
correlacional. El diseño de investigación fue no experimental y transversal.
La población de estudio estuvo constituida por 13 docentes; asimismo, la muestra
fue también de 13 docentes por ser pequeña. Se empleó la técnica de la encuesta,
cuyos instrumentos fueron el Cuestionario de competencias gerenciales del director y
el Cuestionario de satisfacción laboral docente, los cuales fueron validados a través
del juicio de expertos. Así también, el procesamiento de datos fue realizado con la
ayuda del programa estadístico SPSS versión 23 y Excel 2013; fueron presentados a
través de tablas y figuras estadísticas.
Como conclusión principal se puede indicar que existe correlación significativa y
positiva muy alta de r = 0,948 entre las competencias gerenciales del director y la
satisfacción laboral de los docentes en la I.E. N32699-Yachas, Huánuco. Finalmente,
se rechazó la hipótesis nula (H0) y aceptó la hipótesis alterna (Ha) a un nivel de
significancia de 5% y nivel de confianza del 95%.
Este estudio, representa un significativo aporte a la investigación que se desarrolla,
por cuanto el accionar del cuerpo directivo es un aspecto fundamental para el buen
desenvolvimiento de las actividades escolares. La gestión gerencial del director,
definida básicamente, por los procesos de planeación, organización, dirección y
control, son las bases en las que reposa y se construye la calidad educativa deseada.
Por su parte Ynaga (2019), presentó un trabajo de grado titulado: Rol del gerente
educativo en el desempeño de los docentes de la Escuela Básica Rural
“Ramón Antonio Villegas Izquiel”, municipio San Carlos, del estado Cojedes,
para optar al título de Magister en Gerencia Educativa de la Universidad de
Carabobo, Venezuela. La investigación tuvo como objetivo general analizar el rol
gerente educativo en el desempeño de los docentes de la Escuela Básica Rural
“Ramón Antonio Villegas Izquiel”. Se fundamenta en la Teoría Z del Contexto de
William Ouchi. La metodología fue de naturaleza cuantitativa, el tipo y diseño de la
investigación es de campo y descriptiva. La población está conformada por los diez
(10) coordinadores que laboran en la
12
institución objeto de estudio, siendo para la muestra la misma cantidad, en cuanto a la
técnica, se utilizó la encuesta y como instrumento de recolección de datos el
cuestionario, el cual está compuesto por diez (10) ítems.
Para este estudio, la validez fue determinada a través del juicio de tres (3)
expertos, uno en metodología de la investigación y los otros dos (2) especialistas en
el área de gerencia educativa, la confiabilidad se midió por medio del coeficiente
Alpha de Cronbach, y el análisis de datos se realizó mediante la estadística
descriptiva y representado con cuadros y gráficos que dinamizaron su comprensión y
visualización.
Concluyéndose que el rol del gerente educativo ejecutado hasta ahora toma en
cuenta muy poco cuatro aspectos (gestión escolar, supervisión, planificación y
gestión académica), estos y las estructuras organizacionales dan lugar a un
determinado clima, en las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos y a su vez, estos comportamientos
inciden en la organización, y por ende en el clima organizacional.
El citado trabajo, sirve de base al tema de investigación, pues hace referencia al rol
gerencial del gerente educativo y cómo incide en el desempeño docente, además de,
tomar en cuenta una serie de aspectos que promueven estos criterios en el ámbito
laboral. De esta forma busca contribuir con el logro de la calidad, asimismo, como los
gerentes son los encargados de transmitir estos conocimientos, junto a las prácticas de
liderazgo hacia la comunidad.
En el plano nacional, Fernández (2020), presentó una investigación para la
Universidad Cesar Vallejo, denominada: Desempeño directivo y su relación con
la gestión administrativa de la Institución Educativa Rodrigo Chávez
González Guayaquil Ecuador, 2020; la cual tuvo como objetivo general
determinar la relación que existe entre el desempeño directivo y la gestión
administrativa de la Institución educativa Rodrigo Chávez González. La
Investigación planteó la hipótesis, el desempeño directivo se relaciona de
13
manera significativa con la gestión administrativa de la IE Rodrigo Chávez González-
Guayaquil Ecuador, 2020.
En correspondencia con lo expuesto, este estudio es cuantitativo, de tipo no
experimental y diseño transversal descriptivo-correlacional. La población y muestra
fue de 18 docentes, siendo un muestreo censal y los instrumentos utilizados para la
recolección de la información fueron el cuestionario para evaluar la Gestión del
director, con 23 ítems y la gestión administrativa con 25 ítems. La validez de
contenido se realizó mediante el juicio de expertos y el nivel de confiabilidad se
realizó mediante el análisis de consistencia interna, con el alfa de Cronbach,
obteniendo 0,912 y 0,924, respectivamente.
Para el análisis de los datos, se utilizó la estadística descriptiva e inferencial, con la
prueba “r” de Pearson y los datos se procesaron con el software estadístico, SPSS. De
acuerdo con los resultados encontrados, se aprecia que el desempeño del director en
la IE Rodrigo Chávez González- Guayaquil, fue calificado como poco aceptable por
el 55.6%, y la gestión administrativa en un nivel regular con el 55.6%; lo que permite
afirmar que existe correlación moderada, directa y significativa; con un valor de
0,422; con esto se puede afirmar que el desempeño directivo debe mejorarse y
reorientarlo pedagógicamente para una adecuada gestión administrativa.
Con respecto a la conexión de este estudio con la investigación en curso, es
preciso señalar que el desempeño directivo implica diversos aspectos, como
académicos, pedagógicos, gerenciales, administrativos, entre otros; por lo que la
gestión administrativa en el contexto escolar se encuentra directamente condicionada
con el desempeño directivo y gerencial.
En este mismo sentido Viteri (2018), presentó el trabajo de grado titulado: El rol
del gerente educativo como influencia en la gestión de los docentes de las
instituciones públicas de la ciudad de Guayaquil, Ecuador. Estudio presentado
como requisito para optar al grado de magister en administración escolar de la
Universidad Andina Simón Bolívar, Ecuador. La investigación tuvo como objetivo
general determinar la relación que existe entre el rol del
14
gerente educativo y la gestión de los docentes de las instituciones públicas de la
ciudad de Guayaquil. El método de investigación es no experimental, de diseño
correlacional y nivel descriptivo.
La población de estudio estuvo conformada por 18 directivos y 190 docentes, de
los cuales tomó una muestra de 09 directivos y 49 docentes. Para la selección de la
muestra se utilizó el muestreo no probabilístico por conveniencia. Asimismo, se
aplicaron dos instrumentos, uno para evaluar los tipos de liderazgo de gestión y el
otro para medir el desempeño docente. La investigación concluyó que hay una
relación entre el rol del gerente educativo y la gestión de los docentes, conforme
mejore la gestión del gerente educativo mejorará el desempeño docente en las
instituciones educativas con un valor de 0,76 rho de Spearman.
Como puede apreciarse, este estudio refleja lo importante que es la influencia que
tienen los roles gerenciales del director para el desarrollo de las actividades en
cualquier institución educativa, y el aporte que hace a la presente investigación tiene
que ver más con la metodología aplicada, la cual sirve de soporte para este proyecto.
Finalmente, en el plano regional, se tiene a Reyes (2018), quien presentó un
trabajo de grado titulado: El rol del gerente educativo y su incidencia en el clima
laboral de la provincia Manabí. Trabajo de Grado para optar al título de magister
en administración escolar de la Universidad Equinoccial, Ecuador. Tuvo como
objetivo general investigar las manifestaciones del rol del gerente educativo y su
incidencia en el clima laboral desde la percepción de los docentes. Respecto a la
metodología, el estudio se desarrolló con enfoque cuantitativo, de tipo básica, de
alcance descriptivo correlacional y de corte transversal.
Seguidamente, la población de estudio estuvo constituida por 95 directores de la
ciudad de Manabí, seleccionados de manera no probabilística intencional. Se utilizó
la técnica de la encuesta y un cuestionario para medir ambas variables relacionadas
de acuerdo a la metodología propuesta. Los
15
resultados descriptivos señalaron que el rol del gerente educativo se encuentra en su
mayoría en un nivel regular con un 49%, en un nivel alto con un 30% y en un nivel
bajo un 21%. Respecto al análisis inferencial el estudio concluyó que existe relación
entre el liderazgo y el desempeño directivo en un 69% demostrado con el estadístico
de correlación de rho de Spearman Brown.
Como se puede apreciar, el citado trabajo es un antecedente relevante para la
presente investigación, al destacar que el clima laboral se relaciona
significativamente con el rol del gerente educativo y esto a su vez constituye un
referente en las buenas relaciones del personal educativo; por lo tanto, es
representativa la información teórica que ofrece para este estudio.
Bases Teóricas
Al respeto Arias (2016) indica que, “implican un desarrollo amplio de los

conceptos y proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque adaptado, para
sustentar o explicar el problema planteado” (p.107). Por este motivo, para
comprender y fundamentar la presente investigación, se presenta el desarrollo teórico
conceptual de los descriptores que conforman el marco de referencia, a saber: Rol
gerencial del director, comprendido por las funciones gerenciales y los roles
gerenciales del director según Henry Mintzberg; seguidamente, la Calidad educativa,
comprendida por los estándares establecidos por MINEDUC (ob.cit.), que son gestión
escolar, desempeño profesional directivo y docente, aprendizaje e infraestructura.
Rol Gerencial del Director
Antes de entrar del rol gerencial del director, se hace necesario hacer una
retrospectiva en torno a los orígenes de la gerencia desde una perspectiva más
genérica. En este sentido, es fundamental reseñar que la definición de gerencia se
aplica a todas las organizaciones, debido a que el objetivo del gerente es el
16
mismo en cualquiera de ellas, bien sea educativa, comercial, oficial, asistencial o
familiar. Todo va a depender del propósito de la organización, por lo tanto, la gestión
gerencial tendrá las mismas características de acuerdo al nivel de estructura; porque
el trabajo será crear las condiciones adecuadas para lograr un trabajo efectivo y
eficaz.
En este contexto Kliksberg (1998), define la gerencia como “recurso que marca
diferencias de competitividad entre las naciones de un modo muy significativo. Un
recurso estratégico, no generalizado. Es tratar las metas previstas mediante la
aglutinación de esfuerzos, características de las sociedades humanas” (p.62). Desde
esta perspectiva, la gerencia se presenta como un cúmulo de conocimientos
orientados al manejo eficaz de las organizaciones, el uso inteligente de la técnica, la
preparación adecuada de la gente, el logro de la excelencia organizacional.
Cabe destacar, la postura de este mismo autor, cuando señala que la gerencia en
los años 90 tenía interrogantes muy particulares, ligada a las características y objetivos
de la organización; enfatizando la necesidad de situar el entorno en que se desarrolla.
Un entorno global que se encuentra en proceso acelerado de transformación constante
y que incide en los parámetros en los que se mueve cualquier tipo de gerencia.
Estas nuevas demandas gerenciales, tienen que ver con el entorno de la nueva
tecnología, con los desarrollos en el campo geopolítico, con los cambios en el campo
geoeconómico, con las necesidades prioritarias de hacer frente a la complejidad y a la
incertidumbre, mejorar la calidad de los servicios, procurar el desarrollo humano al
mismo tiempo que el económico y ello, exige respuestas tecnológicas en el ámbito
gerencial.
En esta misma acción consideran Mullins y Aldnich (citado por Jackson, 2000),
que el gerente debe desarrollar:
Actividades fundamentales, tales como: Clasificación de metas y objetivos,

planeación, organización, motivación y desarrollo del personal, medición del
desempeño. Actividades sustantivas, como por ejemplo:
17
Comunicación, coordinación, integración, responsabilidad, toma de
decisiones. (p.65)
Por su parte Drucker (1996), considera que una habilidad primordial de los
gerentes eficientes debe ser la incorporación en la organización de un aprendizaje
continuo, pues el conocimiento pronto se vuelve obsoleto y se mueve en direcciones
distintas. El gerente debe tener la capacidad de reconocer esta oportunidad y
asimilarla.
En esta misma línea de pensamiento, Kotter (citado por Kliksberg, ob.cit.), expone
que el gerente de excelencia se dedica a conversar, dialogar con todo tipo de gente de
todas las líneas de la organización. Hace muchas preguntas con esto hace bien las dos
cosas que con cruciales para funcionar bien en el mundo actual; primero, a través de
las conversaciones lograr armar la agenda estrategias de decisiones. Lograr identificar
los problemas que son realmente esenciales para el futuro de las organizaciones.
Segundo, a través de las conversaciones lograr armar lo que se llama la red de
contacto. Desarrolla procesos de negociación con protagonistas muy variados, para
entrelazar la red en la que se apoyará la ejecución de sus decisiones. Al respecto
Sallandenave (1994), considera que entre las funciones del gerente se encuentran:
Representar la institución dentro y fuera, ser el enlace entre estos ambientes, dirigir a
sus subalternos. Funciones del tipo informacional, como ser vocero, comunicador,
controlar la implantación de estrategias. Además, propiciar cambios, resolver
problemas, asignar recursos, negociar con las personas.
Lo expuesto, permite acercar las conocidas funciones del gerente, como la esencia
que involucra a todos los actores de la organización, puesto que éstas son clave para
propiciar la participación efectiva de las personas que forman parte del entorno
organizacional; al contexto educativo, en el entendido de que éste tiene a su cargo el
fortalecimiento del nivel de vida de un sistema social,
18
familia, escuela y entorno comunitario, que tiene fuertes vínculos con el contexto
escolar.
De allí, que quienes ejercen la gerencia educativa deben aprender a convivir, a
dialogar, a descubrir a confrontar, a involucrar a todos; esta propuesta ubica al
proceso educativo dentro de la tendencia de la participación colectiva donde el
recurso humano integralmente es importante para la organización, tratando de
mantenerlo, hacerlo participar con sentido de pertenencia.
En este sentido, el gerente educativo necesita reunir condiciones para ayudar a la
institución a lograr los objetivos, combinando sus habilidades para convertirse en un
administrador efectivo, comprendiendo las reacciones de otras personas dentro de la
organización para obtener la cooperación de todos. En esta dirección Alvarado
(2000), señala que el gerente ideal es el que aparte de cumplir con las funciones
de planeación, organización, dirección, selección de personal, tiene capacidad para
desarrollar buenas relaciones interpersonales, manejar información y tomar
decisiones, ya que la calidad del trabajo va a depender de la estructura
organizacional, del sentimiento trascendental del mismo, en donde lo más importante
en las organizaciones es
el respeto a los subordinados como seres humanos.
Por lo tanto, la gestión gerencial del director dentro de una institución escolar, va a
tener las mismas funciones del gerente organizacional, puesto que el trabajo del
gerente es crear las condiciones adecuadas y es el responsable de propiciar
actividades direccionadas hacia la calidad de todo el sistema escolar, mediante el
desarrollo de un trabajo efectivo, el gerente debe clasificar las funciones considerando
los elementos para cada función; lo que redundará en bienestar colectivo y excelencia
educativa.
Funciones Gerenciales
Para Chiavenato (2011), la gestión administrativa como el área de la organización

que se encarga de emplear los recursos de la forma más eficaz
19
y eficiente posible para alcanzar los objetivos. Es decir, es el conjunto de actividades
que se realiza para dirigir una institución mediante una conducción racional de tareas,
esfuerzos y recursos. En otras palabras, es la capacidad de controlar y coordinar las
acciones y los distintos roles que se desempeñan dentro de la organización, en este
caso educativa, para alcanzar los objetivos y metas, de forma favorable para los
actores educativos y comunitarios.
De allí que, Chiavenato (ob.cit.), destaca en sus lineamientos administrativos para
el desarrollo de los preceptos gerenciales en las organizaciones, cuatro (4)
procedimientos que se encaminan hacia la obtención favorable de resultados,
optimización de las acciones además de la continuidad en torno a la adaptación de
estrategias novedosas. Al respecto, dichas funciones son: planeación, organización,
dirección y control, abordados de acuerdo al objetivo del estudio, el cual es analizar
el rol gerencial del director para el fortalecimiento de la calidad educativa en las
de Manabí, Ecuador.
Planeación: Siendo ésta la primera función gerencial, es precisa señalar que es la
que se encarga de definir los objetivos para el futuro desempeño organizacional y
decidir sobre los recursos y tareas necesarias para alcanzarlos de manera adecuada.
Así mismo Certo (1996), señala que permite establecer los planes basados en los
objetivos de la organización, en el cual se tiene en consideración los factores
externos, hacia donde deben encaminarse las funciones y cómo abordar las
oportunidades que propicien la adaptación de nuevas metodologías para el logro de
sus propósitos acordes a las demandas sociales.
Por lo que, en el ámbito de la educación, la planificación permite la
direccionalidad de los mecanismos de control de la gestión administrativa, puesto
como lo indica el citado autor, permite esclarecer por medio de objetivos, pautas
además de lineamientos procesales como deben efectuarse las actuaciones en las
instituciones para que cada director logre el desarrollo
20
del los estándares de calidad en su desempeño profesional, respondiendo a los
parámetros del Ministerio de Educación de Ecuador (MINEDU).
Organización: Esta segunda función, concerniente a la estructuración para la
delegación de responsabilidades, atribuciones y obligaciones, según Chiavenato
(ob.cit.), procura determinar la eficacia de la participación de cada sujeto en torno a
las capacidades otorgadas, siendo evidente que de manera periódica, debe responder
ante la administración con acciones y resultados que denoten el debido cumplimiento
de cada elemento de sus responsabilidades, propiciando la continuidad de los
objetivos.
Asimismo, este proceso establece el desarrollo de una jerarquía no solo de las
funciones de los miembros sino de sus responsabilidades, destacando como cada una
de ellas pese a su independencia, permite la continuidad y desarrollo de las funciones
a través de la correlación del los resultados. Es por ello, que el éxito de los directivos
en las instituciones educativas en el logro de los estándares de calidad del desempeño
profesional, va relacionado con el debido cumplimiento en torno a los mecanismos de
control de la gestión administrativa y docente, destacando sus funciones apartes, pero
como sus objetivos y resultados propicia el logro de parámetros.
Dirección: La Dirección se refiere, según Chiavenato (ob.cit.), a la “función
administrativa que incluye el empleo de la influencia para activar y motivar las
personas a alcanzar los objetivos organizacionales” (p.18). Así mismo, Kreps (1998),
expresa que la función de dirección, dirige y coordina al personal de la organización,
para el logro de los objetivos establecidos. Conduce la organización para que
funcionen sus objetivos, procurando alcanzar el máximo rendimiento de los
colaboradores, en todos sus aspectos, así como guiar y orientar al personal.
Esta función gerencial, para Robbins (2004), se constituye como el proceso de
orientación para el debido cumplimiento de la planificación estratégica y
organizacional, en donde la alineación, activación y mantenimiento de cada uno de
los esfuerzos de los miembros de la institución va desarrollar acciones
21
significativas no solo en los resultados esperados, sino además impulsar la
implementación de adaptación de estrategias para la continuidad de los resultados
operativos.
Por lo que en el ámbito de la educación, la dirección permite establecer acciones
que conlleven a evaluar las capacidades y habilidades de los actores escolares, para
dar cumplimiento a los propósitos y deberes estipulados por el MINEDU, traducidos
en este caso, al logro de los estándares de calidad del desempeño profesional
directivo, siendo un factor de gran influencia en la transformación educativa además
de la implementación eficiente del los mecanismos de control de la gestión
administrativa y docente.
Control: Con respecto a esta función, señala Chiavenato (ob.cit.), que se refiere al
desarrollo de una gestión eficaz, no solo es un elemento necesario y de gran impacto
que propicia el cumplimiento de los criterios gerenciales, sino que además permite
evaluar y mantener el desarrollo de los términos establecidos desde la planificación,
seguido de la organización y dirección, buscando asegurar que cada factor accione
dentro de la institución, cumpliendo su ciclo concerniente a la premisa de efectividad
administrativa y gerencial.
En relación a ello, el control en la ejecución de las pautas gerenciales en el proceso
educativo, permite desarrollar mecanismos interpretativos en torno a lo que se puede
mejorar en el ejercicio de la gestión escolar, sin menoscabar los principios que
orientan el derecho a la educación, puesto que sin control no se podría propiciar el
resguardo y garantía de un sistema educativo de calidad. Por lo que, en la ejecución
de los mecanismos de control de la gestión gerencial del directivo, el control permite
destacar el debido cumplimiento de las acciones de todos los actores, encaminadas
hacia el logro de los estándares de calidad de desempeño profesional, respondiendo
satisfactoriamente a los retos y eventualidades del sistema educativo e institucional.
22
Rol Gerencial del Director según Mintzberg (1991)
En palabras de Mintzberg (2009), la práctica gerencial se concibe como un

triángulo donde se encuentran el arte, el oficio y el uso de la ciencia. Señala que el
arte, aporta las ideas y la integración; el oficio, traza las conexiones; y la ciencia,
proporciona el orden por medio del análisis sistemático del conocimiento. Por su
parte Bolland (2017), expresa que los roles gerenciales de Henry Mintzberg ayudan a
la comprensión y ejecución de la naturaleza del trabajo gerencial que realizan los
directivos.
Según Pacheco, Molina y Arévalo (2017), estos roles gerenciales, indican que
gerentes, son los que guían el proceso tanto operativo como administrativo, cuentan
con una variedad de responsabilidades, es decir, realizan una variedad funciones
diarias relacionadas con sus áreas de soporte. Señala además, que Mintzberg (ob.cit.),
se enfoca también en el proceso administrativo que comprende la planeación,
organización, la dirección y el control; y crea un modelo enfocado en las experiencias
y observaciones de su trabajo resaltando diez (10) roles, agrupados en tres
dimensiones: (a) Relaciones interpersonales; (b) Comunicacional, y; (c) Toma de
decisiones. A continuación, se describe cada uno de ellos.
Interpersonal. Este rol representa las relaciones con otras personas y se vincula
con las habilidades humanas. En esencia demuestra cómo el administrador interactúa
e influye en las personas que tiene a cargo. Según Bojórquez y Bojórquez (2016), en
este rol el tiempo otorgado por los gerentes a las diversas actividades diarias son
vitales para el crecimiento, desarrollo y equilibrio de la organización.
Por lo que el gerente en este rol, representa a la institución en actos ceremoniales y
simbólicos relacionados con los colaboradores, clientes y la comunidad, a su vez está
encargado de hacer cumplir las responsabilidades de sus colaboradores, dicho de otra
manera, se encarga de supervisar que se cumplan las metas establecidas y buscar el
apoyo de personas que pueden
23
contribuir con el éxito de la organización.
Por su parte Namora (2018), enfatiza que el rol interpersonal hace referencia al
contacto que tienen el alto mando con las personas en su entorno a nivel
organizacional, es decir, a la relación directa que los gerentes mantienen con otros
encargados de alto mando, subordinados, clientes y proveedores.
Es de hacer notar que en la dimensión Interpersonal; Mintzberg (ob.cit.), define
tres (3) roles fundamentales, a saber: (a) Figura de autoridad; es un jefe simbólico,
obligado a realizar deberes rutinarios de índole legal o social; (b) Líder; es el
responsable de la motivación de los subordinados, responsable de reunir actividades
que se refieren al personal, capacitarlo y deberes relacionados, y; (c) Enlace; crea y
mantiene una red de contactos externos e informadores que le hacen favores y le dan
información.
Contextualizando esta dimensión con el objeto de estudio, se tiene entonces, que
en la gerencia educativa se presenta la supervisión como una función de vital
importancia en el proceso escolar, ya que a través de ella se pueden efectuar los
correctivos a las posibles desviaciones e irregularidades que se presentan durante el
proceso educativo, creando en la institución un clima propicio para desarrollar
relaciones interpersonales favorables para el trabajo operativo.
Comunicacional. Reúne las actividades necesarias para mantener y desarrollar
una de red de información. Muestra como el administrador intercambia y procesa la
información. Al respecto Martínez, Zencovich y Fernández (2021), señalan que para
Henry Mintzberg, esta función de los gerentes está relacionada con procesar la
información, ya sea a través de flujos horizontales, es decir, con su misma línea de
mando o verticales. Dicho de otra manera, con sus subordinados.
Así mismo, Bojórquez y Bojórquez (ob.cit.), en el caso de los roles informativos,
los gerentes son los que reciben información de primera mano, esto involucra datos e
información privilegiada, por lo cual debe realizar un
24
análisis, gestionarla y tomar decisiones estratégicas y tácticas sobre los
acontecimientos que está enfrentando la organización para poder comunicar a los
colaboradores o al público externo acerca de las ocurrencias de una situación
determinada.
Con respecto a los roles que conforman esta dimensión, Mintzberg (ob,cit,),
presenta los siguientes: (a) Supervisor; Busca y recibe información interna y externa
para comprender a fondo la organización y el ambiente; (b) Difusor; Transmite la
información recibida de fuera o de los subordinados a los miembros de la
organización, y; (c) Vocero; Gestiona información con personas de fuera sobre los
planes de la organización, políticas, acciones, resultados, entre otras.
Para efectos de este estudio, los roles que conforman esta dimensión poseen gran
relevancia, en virtud de la importancia que tiene el proceso comunicacional para el
buen desenvolvimiento profesional del directivo en su accionar institucional. En este
sentido, el rol gerencial del director educativo se encuentra, principalmente,
fundamentado en la calidad comunicativa que emplee, tanto dentro como fuera del
contexto escolar.
Toma de Decisión. Esta dimensión define el papel decisorio del gerente,
incluye eventos y situaciones donde éste debe elegir o escoger, así mismo, muestra
como utiliza la información para la toma de decisiones en la organización. Según
Nahum y Carmeli (2020), este factor decisorio, es una función que cumplen los
gerentes al momento de tomar una decisión, para lo que influye el estilo de liderazgo
que empleen.
Para Mintzberg (ob.cit.), esta dimensión la conforman cuatro (4) roles: (a)
Empresario; Busca oportunidades en la organización y el entorno e inicia proyectos
de mejora para producir cambios; (b) Solventador de Problemas; Es responsable
de las acciones correctivas cuando la organización enfrenta perturbaciones graves e
inesperadas; (c) Distribuidor de Recursos; Es responsable de la asignación de todos
los recursos de la organización, toma o aprueba todas las decisiones importantes
de la organización, y; (d)
25
Negociador; Atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto
internamente como con entes externos a su unidad organizativa.
Calidad Educativa
En atención a la jerarquía conceptual, es preciso en primer lugar citar a Gento

(2002), quien la define como “aquella en la que los recursos disponibles, los procesos
que se llevan a cabo y los resultados conseguidos se acomodan al modelo teórico
ideal de perfecto funcionamiento en el ámbito educativo” (p.84). Esto requiere que la
institución, con la participación de todos los implicados e interesados, defina su
propio modelo de calidad.
Con respecto a definir calidad educativa, es importante considerar que ésta
siempre tendrá una connotación histórica, ya que puede evolucionar en el tiempo y
representará un cierto ideal o aspiración de la sociedad en su conjunto o de grupos y
por sí mismo. En este sentido, la diversidad de posturas existentes va a condicionar a
lo que cada persona o grupo de personas considera que debe ser el fin o propósito
principal de la educación como actividad humana. Por lo tanto, no se trata de un
concepto neutro, sino que tiene una fuerte carga social, económica, cultural y política.
A partir de lo expuesto, el Ministerio de Educación del Ecuador (MINEDUC,
2017), define la calidad educativa desde una perspectiva compleja y
multidimensional, aseverando que “el sistema educativo será de calidad en la medida
en que los servicios que ofrece, los actores que lo impulsan y los productos que
genera contribuyen a alcanzar ciertas metas o ideales conducentes a un tipo de
sociedad democrática, armónica, intercultural, próspera y con igualdad de
oportunidades para todos” (p.11).
Todo esto implica que, la calidad educativa se encuentra expresada no solo desde
aspectos tradicionalmente académicos (rendimientos estudiantiles en áreas
académicas como matemáticas y lengua, usualmente medidos mediante pruebas de
opción múltiple), sino también otros, como el desarrollo de la
26
autonomía intelectual en los estudiantes y la formación ética para una ciudadanía
democrática, entre otros. Así como, las buenas actuaciones de los docentes en su
acción profesional o la efectiva gestión del cuerpo directivo en los centros escolares.
Para que esto sea posible, el MINEDUC (ob.cit.), como institución rectora de la
educación en el Ecuador, tiene el compromiso de formular criterios orientadores para
la acción y al mismo tiempo indicar niveles de cumplimiento claros y públicamente
conocidos que materialicen en la práctica el concepto de calidad educativa. Estos
criterios y niveles de cumplimiento, servirán para orientar y apoyar a los actores del
sistema en su desempeño, así como monitorear la calidad de su actuación a través de
un sistema de evaluación adecuado y pertinente.
Estándares de Calidad Educativa (MINEDUC)
El proceso concerniente a la educación y sus directrices, constituye en esencia un

mecanismo transformador para cada sociedad, en donde el establecimiento del
lineamientos normativos; según el MINEDUC (ob.cit.), provee los objetivos en el
cual deben direccionarse las metas de la ejecución de la enseñanza y aprendizaje para
beneficio de la sociedad, por lo que el componente estructural de las concepciones y
percepciones, se recopilan a través de instrumentos, siendo en el caso de Ecuador, en
el desarrollo de los Estándares de Calidad Educativa.
En este sentido, señala este ministerio que cada uno de los parámetros que
destacan el desarrollo de los estándares de calidad son un mecanismo que conlleva al
cumplimiento de la gestión gerencial de los actores sociales, en especial de los que
ejercen cargos directivos, y su relevancia en la calidad de la educación del Ecuador.
Por lo que, éstos son elementos que establecen acciones transformadoras en la gestión
escolar y académica adaptadas a los cambios sociales y exigencias de las normas
que propician la protección de
27
este derecho.
Cada uno de estos estándares teórico gerenciales, representan el sustento para el
desarrollo investigativo de este estudio, orientado al análisis del rol gerencial del
director para el fortalecimiento de la calidad educativa, en el contexto de la gestión
escolar, el desempeño profesional directivo y docente, el aprendizaje y la
infraestructura, en las instituciones pertenecientes al distrito 13D03 Jipijapa – Puerto
López de la provincia de Manabí, Ecuador.
Gestión Escolar. Con respecto a la gestión escolar, el MINEDUC (ob.cit.),
establece la manera como un plantel educativo se organiza y desarrolla procesos de
gestión para mejorar la calidad de los aprendizajes de los estudiantes. Asimismo,
estos estándares contribuyen a que los actores de las instituciones educativas se
desarrollen profesionalmente y a que la institución se aproxime a su funcionamiento
óptimo.
Dentro de esto, se espera que los agentes educativos sepan: analizar las situaciones
para la toma de decisiones, comunicar efectivamente a todos los miembros de la
comunidad, manejar los conflictos, liderar y orientar a la comunidad educativa,
trabajar como parte de un equipo, reflexionar desde su propia práctica e incorporar
los puntos de vista de los demás; y, sepan negociar para llegar a acuerdos. Cada
institución educativa, al tener una realidad propia, establecerá las acciones y planes
de mejora necesarios.
Desempeño Profesional Docente. En este sentido Martínez, Guevara y
Valles (2016), señalan que el desempeño docente se encuentra estrechamente
vinculado con la realización de una planificación que se ajuste a las necesidades del
estudiantado, que contemple actividades dinámicas que faciliten el logro de los
aprendizajes esperados y el desarrollo de competencias.
Por su parte el MINEDUC (ob.cit.), expresa que éste permite establecer las
características y prácticas de un docente de calidad, quien, además de tener dominio
del área que enseña, evidencia otras características que fortalecen su desempeño,
tales como: el uso de pedagogía diversa y novedosa, la
28
actualización permanente, la buena relación con estudiantes y padres de familia, una
sólida ética profesional, entre otras. Estos estándares se refieren a todos estos
elementos y permiten al docente enmarcar su desempeño dentro de parámetros claros.
El propósito de los estándares de Desempeño Profesional Docente, es fomentar en el
aula una enseñanza que permita que todos los estudiantes ecuatorianos alcancen los
perfiles de egreso o aprendizajes declarados por el Currículo Nacional para la
Educación General Básica y para el Bachillerato.
Desempeño Profesional Directivo. Al respecto Lemus (2000), refiere que de
manera general, las prácticas gerenciales desde la figura del director educativo, se
asume la creación de una atmósfera autoritaria en la cual las instrucciones, el control
y las decisiones, se comunican de arriba hacia abajo, esperando una respuesta pasiva
de los subalternos, lo cual pudiera producir insatisfacción en el personal, disminuir la
calidad del proceso educativo.
En contraste con lo expuesto y en correspondencia con las intencionalidades
nacionales en torno al desempeño profesional de los directivos, el MINEDUC
(ob.cit.), señalar que al hablar de directivos se hace referencia a aquellas personas que
cumplen con las acciones indispensables para optimizar la labor que el Director o
Rector y el Subdirector o Vicerrector deben realizar. Siendo entre las cuales: el
liderazgo, supervisión de la gestión pedagógica, talento humano, administración de
recursos, responsabilidad directa con el clima organizacional y la convivencia
escolar; para asegurar su influencia efectiva en el logro de aprendizajes de calidad de
todos los estudiantes en las instituciones educativas a su cargo.
Aprendizaje. Los estándares de Aprendizaje describen los logros que deben
alcanzar los estudiantes al final de cada uno de los cinco niveles establecidos. Por su
parte, el Currículo Nacional contiene las herramientas necesarias para que el
estudiante, en cada año lectivo, pueda ir aproximándose a estos estándares. En
consecuencia, si se aplica el Currículo Nacional de manera adecuada, los estudiantes
alcanzarán los estándares de
29
Aprendizaje (MINEDUC, ob.cit.).
Así mismo expresa, que estos estándares son descripciones de los logros de
aprendizaje y constituyen referentes comunes que los estudiantes deben consolidar a
lo largo de la trayectoria escolar: desde el primer grado de la Educación General
Básica hasta el tercer curso de Bachillerato. Es de hacer notar, que los estándares de
aprendizaje se corresponden con cuatro (4) áreas básicas: Lengua y Literatura,
Matemática, Estudios Sociales y Ciencias Naturales.
Considerando lo anterior Ortega y Velasco (2008), deducen que el desempeño
docente debe ser visto como la conjunción de acciones que realiza el maestro dentro
de la práctica pedagógica; por lo que ésta se concreta en el cumplimiento de su
funcionalidad básica, así como en los resultados encaminados a cumplir un fin
específico dentro del contexto educativo.
Infraestructura. Con respecto al estándar infraestructura, el MINEDUC
(ob.cit.), establece que son criterios normativos para la construcción y distribución
de los espacios escolares, que buscan satisfacer requerimientos pedagógicos y
aportar al mejoramiento de la calidad en la educación. Estos estándares, pretenden
regular las condiciones de infraestructura que deben cumplir progresivamente todas
las instituciones educativas con la finalidad de alcanzar niveles óptimos de calidad en
el proceso de enseñanza y aprendizaje. Con la aplicación de estos estándares, se
busca la evaluación y la validación de la infraestructura existente; la planificación y
toma de decisiones acerca de la implementación de los nuevos proyectos de
infraestructura; la distribución adecuada de los ambientes escolares, áreas de
servicios, áreas administrativas y, los espacios deportivos y recreativos, según las
necesidades
pedagógicas e institucionales.
Bases Legales
En correspondencia con la exposición de las bases legales vinculadas con el

presente estudio, es preciso referir a Córdoba (2010), quien sostiene que
30
éste “es uno de los aspectos generales del marco teórico donde se incluyen todas las
referencias legales que soportan el tema o problema de investigación” (p. 69). De allí,
que para esta investigación se hace mención a Lay Orgánica de Educación
Intercultural (LOEI, 2008), como recurso legal primario y fundamental en relación
con el rol gerencial del director para la calidad educativa.
En atención a lo expuesto, el artículo 2, de la LOEI (2008), hace mención a la
importancia de las actividades que se desarrollan en torno a un hecho educativo de
calidad, por lo que se hace fuerza en algunos parágrafos, a saber: la actividad
educativa se desarrolla atendiendo a los siguientes principios generales, que son los
fundamentos filosóficos, conceptuales y constitucionales que sustentan, definen y
rigen las decisiones y actividades en el ámbito educativo:
b) Educación para el cambio. - La educación constituye instrumento de
transformación de la sociedad; contribuye a la construcción del país, de los proyectos
de vida y de la libertad de sus habitantes, pueblos y nacionalidades; reconoce a las y
los seres humanos, en particular a las niñas, niños y adolescentes, como centro del
proceso de aprendizajes y sujetos de derecho; y se organiza sobre la base de los
principios constitucionales.
f) Desarrollo de procesos. - Los niveles educativos deben adecuarse a ciclos
de vida de las personas, a su desarrollo cognitivo, afectivo y psicomotriz,
capacidades, ámbito cultural y lingüístico, sus necesidades y las del país, atendiendo
de manera particular la igualdad real de grupos poblacionales históricamente
excluidos o cuyas desventajas se mantienen vigentes, como son las personas y grupos
de atención prioritaria previstos en la Constitución de la República.
g) Aprendizaje permanente. - La concepción de la educación como un
aprendizaje permanente, que se desarrolla a lo largo de toda la vida.
Lo expuesto, presenta relevancia desde el punto de vista legal con respecto al
presente estudio, en virtud de las directrices que desde la ley de educación
31
se tiene como baluarte, haciendo mención a que la visión y misión primaria del
sistema educativo es brindar a todas las personas que acceden a él, la garantía
de que éste se encuentra fundamentado en la igualdad de oportunidades,
indistintamente de sus condiciones políticas, geográficas, etc. Por lo que la calidad
educativa, es entonces, una exigencia que involucra a todos los actores sociales del
hecho educativo, pero con especial compromiso a los que conforman el cuerpo rector
de cada una de las instituciones
educativas del Ecuador.
Variable de Estudio
Según Arias (2016), “una variable es una cualidad susceptible a sufrir cambios. Un
sistema de variables consiste por tanto en una serie de características por estudiar,
definidas de manera operacional, es decir, en función de sus indicadores o unidad de
medida” (p.72). En la presente investigación, la variable objeto de estudio está
definida como: Rol Gerencial del Director para el fortalecimiento de la Calidad
Educativa.
No obstante, Balestrini (2012), señala que una variable se puede definir desde dos
perspectivas, definición conceptual y definición operacional. Conceptualmente, la
variable está definida como: Proceso tanto operativo como administrativo, basado en
las funciones gerenciales del director para coadyuvar la ejecución de roles y potenciar
la gestión escolar, el aprendizaje, la infraestructura y el desempeño directivo y
docente en la construcción de la calidad educativa.
En el plano operacional, la variable se define por la descomposición de sus
elementos, organizados en dos dimensiones con sus respectivos indicadores; a saber:
Dimensión Rol Gerencial del Director, con sus Indicadores: Organización,
planeación, dirección, control, rol interpersonal, rol comunicacional y toma de
decisiones, y; Dimensión Calidad Educativa, con
32
sus Indicadores: Gestión escolar, desempeño docente, desempeño directivo, aprendizaje
e infraestructura.
Cuadro 1
Operacionalización de la Variable
Variable Dimensiones Indicadores Ítems
Planeación 1,2
Organización 3,4
Dirección 5,6
Rol Gerencial Control 7,8
del Director Rol Interpersonal Rol 9,10
Rol Gerencial Comunicacional Toma 11,12
del Director de Decisiones 13,14
para el
fortalecimiento
de la Calidad
Gestión Escolar 15,16
Educativa
Desempeño Docente 17,18
Calidad
Desempeño Directivo 19,20
Educativa
Aprendizaje 21,22
Infraestructura 23,24
Fuente: Baque (2022)
33
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la Investigación
Con la finalidad de analizar el rol gerencial del director para el fortalecimiento de

la calidad educativa en las instituciones pertenecientes al distrito 13D03 Jipijapa –
Puerto López de la provincia de Manabí, Ecuador, se presenta un estudio de
naturaleza cuantitativa que a juicio de Hurtado y Toro (2001) “se basa en la idea
central de que fuera de nosotros existe una realidad totalmente hecha, acabada y
plenamente externa y objetiva” (p.34).
De acuerdo a sus características metodológicas, el mismo corresponde a una
investigación de campo de carácter descriptivo. El objetivo central de los estudios de
campo, según Palella y Martins (2017), “consiste en la recolección de datos
directamente de la realidad donde ocurren los hechos sin manipular o controlar
variables” (p.88).
Con relación al carácter descriptivo Hernández, Fernández y Baptista (2018),
busca “especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o
cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis” (p.60). En consecuencia, el
propósito del investigador es decir cómo se manifiesta lo que estudia; en otras
palabras, al hacer evaluación descriptiva se mide y evalúa, en forma independiente las
variables o componentes de un fenómeno, para llegar a especificar o referir, con la
mayor precisión posible, el objeto sometido a estudio.
Así mismo, se define el diseño de investigación como el plan general o global del
estudio, lo que permite orientar y guiar la labor del investigador
34
durante el proceso investigativo, es decir, desde la recolección de los primeros datos
hasta el análisis e interpretación de los mismos, para que dicho proceso esté
desarrollado en función de los objetivos propuestos. En este caso se emplea un diseño
no experimental, que según Hernández, Fernández y Baptista (ob.cit.), es cuando “el
investigador no ejerce control ni manipulación sobre las variables en estudio (p.87).
Población y Muestra
Como población, se entiende el conjunto de elementos o unidades, que pueden ser

personas, documentos, instituciones, entre otros, a las que se refieren las conclusiones
o generalizaciones logradas en una investigación. Según Hernández, Fernández y
Baptista (ob.cit.), “es el conjunto de sujetos que tienen elementos similares como
edad, sexo, ocupación, ingreso económico, entre otros” (p.205). En este contexto, la
población correspondiente a la presente investigación estuvo conformada por ciento
sesenta y dos (162) directivos pertenecientes a las instituciones escolares del Distrito
13D03 Jipijapa – Puerto López, provincia de Manabí, Ecuador.
Asimismo, la muestra es el subconjunto representativo del universo o población.
Según Hernández, Fernández y Baptista (ob.cit.), “la muestra está constituida por una
parte de los elementos que conforman la población” (p.207). Si la población es el
conjunto total, la muestra viene a ser un subconjunto de ésta. Se obtiene una muestra,
con la finalidad de realizar un estudio especial en ella, a fin de sacar conclusiones
aplicables a la totalidad.
Con respecto a la muestra y en vista al tamaño de la población, se hizo uso del
muestreo intencional, el cual se da, según Palella y Martins (ob.cit.), cuando “el
investigador establece previamente los criterios para seleccionar las unidades de
análisis” (p.114). En atención a lo expuesto, se seleccionó la cantidad de cuarenta
(40) sujetos, quienes conformaron las unidades de análisis para este estudio; por
cuanto las mismas responden a los siguientes
35
criterios: (a) Más de 5 años en el cargo; (b) ubicación geográfica (acceso); (c)
disponibilidad manifiesta de participación en el estudio.
Técnica e Instrumento de Recolección de Datos
Con la finalidad de recolectar la información necesaria para desarrollar esta

investigación se utilizó la técnica de la encuesta, que según Sabino (1992), “es la que
requiere una información a un grupo socialmente significativo de personas acerca de
los problemas en estudio para luego mediante análisis de tipo cuantitativo, sacar las
conclusiones que se corresponden con los datos recogidos” (p.101).
Con respecto al instrumento, es preciso señalar que para este estudio se utilizó el
cuestionario, definido por este mismo autor como “un instrumento indispensable para
llevar a cabo entrevistas formalizadas, también puede usarse independiente de ella”
(p.161); mediante el cual se recogieron los datos requeridos para dar cumplimiento a
los objetivos propuestos. El mismo estuvo conformado por veinticuatro (24) items
diseñados con una escala tipo Lickert de frecuencia, con cinco (5) alternativas de
respuesta: (S) siempre, (CS) casi siempre, (AV) a veces, (CN) casi nunca y (N)
nunca.
Validez del Instrumento
La validez del instrumento, según Hernández, Fernández y Baptista (ob.cit.), “se

refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende
medir” (p.346); de allí, que el método utilizado para validar el instrumento fue la
técnica de juicio de expertos, por lo que estos mismos autores expresan que “en
ciertos estudios es necesaria la opinión de sujetos expertos en un tema” (p.328).
La cual, consistió en el sometimiento a evaluación del mismo por parte de
personas calificadas en el área metodológica y en el área temática, con
36
respecto a claridad, congruencia y pertinencia. Lo que permitió, luego de la revisión y
evaluación de los expertos, poder generar la versión definitiva del mismo sobre la
base de las sugerencias y juicios expuestos, para luego ser aplicado a los sujetos de
estudio seleccionados.
Confiabilidad del Instrumento
Con relación a la confiabilidad del instrumento, Hernández, Fernández y Baptista

(ob.cit.), señalan que “se refiere el grado en que una aplicación repetida al mismo
sujeto u objetivo produce resultados iguales” (p.64). Por lo que, para determinar la
confiabilidad del instrumento se realizó una prueba piloto con diez (10) sujetos que
no forman parte de la investigación, pero con características similares. Los resultados
obtenidos fueron sometidos a un proceso estadístico que permitió determinar la
consistencia interna de los items, específicamente, con el uso del Coeficiente Alpha
de Cronbach, el cual generó un índice de confianza del instrumento, mediante la
siguiente fórmula:
K
a 1
  Si 
2
K  St 2 
1
Dónde:
N = Número de ítems utilizados en el instrumento
∑Si² = Sumatoria de la varianza de los ítems. St²
= Varianza total del instrumento.
Para determinar el nivel de confiabilidad del instrumento, se utilizó la siguiente

escala, sugerida por Ruíz (1998):
Rangos Magnitud
0,81 a 1,00 Muy alta
0,61 a 0,80 Alta
0,41 a 0,60 Moderada
0,21 a 0,40 Baja
0,01 a 0,20 Muy baja
37
Una vez aplicada la fórmula a los puntajes obtenidos en la prueba piloto, se obtuvo
un índice de 0.89, lo que indica según la escala anterior, que el instrumento posee
una Muy Alta consistencia interna, garantizando así su aplicación a la población en
estudio.
Análisis de Datos
Los datos recabados a través del instrumento, fueron ordenados, clasificados y

tabulados por la investigadora, quien procedió luego a organizarlos en cuadros y
gráficos, lo que facilita su apreciación y comprensión. Posteriormente, los datos
fueron sometidos a un proceso de análisis e interpretación descriptiva, apoyándose
para ello, en las frecuencias y porcentajes, que según Sabino (ob.cit.), “es un método
que sirve para analizar datos, organizar y dar significado a una gran cantidad de
información” (p.3), obtenidas en cada indicador.
Finalmente, se interpretaron los resultados en términos descriptivos, los cuales
permitieron percibir la relación de los números con la problemática en estudio y con
el marco teórico que fundamenta el rol gerencial del director para el fortalecimiento
de la calidad educativa.
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
En correspondencia con el avance investigativo, el presente apartado tiene el

propósito de analizar el rol gerencial del director para el fortalecimiento de la calidad
educativa en las instituciones pertenecientes al distrito 13D03 Jipijapa
– Puerto López de la provincia de Manabí, Ecuador, se consideró la opinión de
cuarenta (40) sujetos, a quienes se les aplicó un instrumento estructurado, contentivo
de veinticuatro (24) reactivos diseñados con una escala tipo Lickert de frecuencia con
cinco alternativas de respuestas, a saber: (S) siempre; (CS) casi siempre; (AV) a veces;
(CN) casi nunca, y; (N) nunca; lo que permitió diagnosticar el rol gerencial que ejercen
los directores, así como identificar los aspectos definitorios de la calidad educativa.
Desde esta perspectiva, para procesar la información obtenida por la aplicación del
instrumento se utilizó el software Microsoft Excel 2019 y el paquete estadístico SPSS
11, lo cual permitió codificar y tabular los datos por medio de la estadística descriptiva.
Para ello, se consideraron las siguientes dimensiones: Rol Gerencial del Director,
con sus indicadores: planeación, organización, dirección, control, rol interpersonal, rol
comunicacional y toma de decisiones; y la dimensión Calidad Educativa, con sus
indicadores: gestión escolar, desempeño docente, desempeño directivo, aprendizaje e
infraestructura.
Dichos datos fueron organizados en cuadros y gráficos para una mejor
visualización de las evidencias. A continuación, se presentan los resultados
encontrados.
Dimensión Rol Gerencial del Director
Cuadro 2
Valores en Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas Emitidas por los

Sujetos en el indicador Planeación.
S CS AV CN N
ITEMS
f % f % f % f % f %
Planea los objetivos

01 para el futuro - - - - 29 72,50 11 27,50 - -
desempeño
organizacional
Establece
direccionalidad en
02 los mecanismos de - - 18 45 17 42,50 5 12,50 - -
control de la
gestión
administrativa
Fuente: Resultados obtenidos de instrumento aplicado (2022)
12,50 100
27,50 90
80
42,50 70
60
50
72,50 40
30
45,00
20
10
0
Item 1 Item 2
N CN AV CS S
Gráfico 1. Representación porcentual del indicador planeación.

En el cuadro 2 y gráfico 1, se encuentran los resultados generados de la aplicación
del instrumento en el indicador Planeación de la dimensión Rol Gerencial del
Director, donde se pudo conocer en el item 1, que el 72.50% de los directores
estudiados a veces planean los objetivos para el futuro desempeño organizacional,
mientras que un representativo 27.50% declaró que casi nunca realiza esta
planeación.
Por su parte, el ítem 2, exhibe un significativo porcentaje (42.50%) de sujetos en la
categoría a veces, un 12.50% en la categoría casi nunca, mientras que el 45% de
los directores asegura que casi siempre establecen direccionalidad en los
mecanismos de control de la gestión administrativa.
A partir de estos resultados, se puede inferir que existen niveles discrepantes con
respecto a la efectividad con la que algunos directores asumen su rol de planificador
de las actividades o situaciones que permiten proyectarse hacia el logro de metas
organizacionales. Por cuanto, se pudo encontrar significativos porcentajes en las
categorías a veces y casi nunca, lo que denota deficiencia en el desarrollo del rol
de planeación; en el entendido de que los sujetos de estudio representan el liderazgo
educativo en cada una de las instituciones adscritas al distrito 13D03 Jipijapa – Puerto
López de la provincia de Manabí, Ecuador.
Lo anterior, presenta discrepancias con lo que señala Certo (1996) con respecto al
proceso de planeación, al afirmar que éste permite establecer los planes basados en
los objetivos de la organización, en el cual se tiene en consideración los factores
externos, hacia donde deben encaminarse las funciones y cómo abordar las
oportunidades que propicien la adaptación de nuevas metodologías para el logro de
sus propósitos acordes a las demandas sociales.
De allí, que una representativa parte de los directores sujetos de estudio
manifiestan que realizan acciones orientadas al rol de planeación con poca frecuencia,
alejándose notoriamente de la direccionalidad que debe tomar el rol gerencial de los
directivos conforme a lo expuesto por Certo (ob.cit.).
Cuadro 3

Sujetos en el indicador Organización.
S CS AV CN N
ITEMS
f % f % f % f % f %
Delega funciones
para organizar los
03 planes - - - - 26 65 14 35 - -
considerando las
habilidades de
cada persona
Organiza acciones
que le permitan
04 gestionar sus - - 24 60 13 32.50 3 7.50 - -
responsabilidades
gerenciales
7,50 100
90
35,00
32,50 80
70
60
50
40
65,00 60,00
30
20
10
0
Item 3 Item 4
N CN AV CS S
Gráfico 2. Representación porcentual del indicador organización.

del instrumento en el indicador Organización de la dimensión Rol Gerencial del
Director, quedando evidenciado en el ítem 3, que el mayor
porcentaje de sujetos (65%) manifestaron que a veces delegan funciones para
organizar los planes considerando las habilidades de cada persona, ubicándose un
significativo 35% de las respuestas en la categoría casi nunca. En el item 4, se
puede apreciar una tendencia hacia la categoría casi siempre con un 60%, mientras
que un 32% de los directores solo a veces organiza acciones que le permitan
gestionar sus responsabilidades gerenciales, quedando un 7.50% restante que declaró
casi nunca realizar esta acción.
Según los resultados expuestos, se infiere que los directores presentan debilidades
en el proceso de organización, por cuanto delegan con irregular frecuencia entre sus
colaboradores las funciones requeridas considerando las capacidades particulares,
ocasionando interferencias, inconvenientes o retardos en la concreción de los
objetivos y metas propuestas. Desde esta perspectiva, Chiavenato (ob.cit.), enfatiza
que este proceso se involucra con lo concerniente a la estructuración para la
delegación de responsabilidades, atribuciones y obligaciones; al mismo tiempo, que
procura determinar la eficacia de la participación de cada sujeto en torno a sus
capacidades.
Cuadro 4

Sujetos en el indicador Dirección.
S CS AV CN N
ITEMS
f % f % f % f % f %
Redirecciona las
funciones a sus
05 colaboradores con el - - - - 18 45 22 55 - -
fin de alcanzar los
objetivos
propuestos
Direcciona la
ejecución de
06 acciones para - - 5 12.50 22 55 13 32.50 - -
obtener el máximo
rendimiento de sus
colaboradores

100
32,50 90
80
55,00
70
60
50
55,00
40
30
45,00
20
12,50 10
0
Item 5 Item 6
N CN AV CS S
Gráfico 3. Representación porcentual del indicador dirección.

del instrumento en el indicador Dirección de la dimensión Rol Gerencial del Director,
reflejándose en el item 5, que el 55% de los encuestados manifestó que casi nunca
redireccionan las funciones a sus colaboradores con el fin de alcanzar los objetivos
propuestos, mientras que el otro 45% señaló hacerlo solo a veces. Por su parte, el
item 6, en el cual se indagaba la frecuencia con la que los directores estudiados
direccionan la ejecución de acciones para obtener el máximo rendimiento de sus
colaboradores, se pudo apreciar un 55% en la categoría a veces, el 32.50% casi
nunca y el 12.50% manifestó hacerlo casi siempre.
En correspondencia con los resultados, se puede apreciar que los directores con
poca frecuencia emplean acciones orientadas a dirigir y redireccionar las actividades
con el fin de garantizar los resultados esperados, evidenciándose deficiencias en este
proceso gerencial. En este sentido Robbins (2004), señala que la dirección se
constituye como el proceso de orientación para el
debido cumplimiento de la planificación estratégica y organizacional, en donde la
alineación, activación y mantenimiento de cada uno de los esfuerzos de los miembros
de la institución va a desarrollar acciones significativas en aras de conseguir los
resultados esperados.
Cuadro 5

Sujetos en el indicador Control.
S CS AV CN N
ITEMS
f % f % f % f % f %
Evalúa el desarrollo
07 efectivo de las - - - - 4 10 28 70 8 20
directrices
planificadas
Aplica correctivos
en el proceso que
08 permitan potenciar - - - - - - 27 67.50 13 32.50
el logro de los
objetivos
100
20,00
32,50 90
80
70
60
70,00 50
67,50 40
30
20
10,00 10
0
Item 7 Item 8
N CN AV CS S
Gráfico 4. Representación porcentual del indicador

control.
El cuadro 5 y gráfico 4, exponen los resultados encontrados en el indicador
Control perteneciente a la dimensión Rol Gerencial del Director; por lo que en el item
7, se pudo apreciar que un significativo 90% de los sujetos estudiados casi nunca y
nunca, con porcentajes de 70% y 20%, respectivamente, evalúan el desarrollo
efectivo de las directrices planificadas, mientras que el 10% restante manifestó
realizar esta acción a veces. Así mismo, el item 8, refleja que la totalidad (100%) de
los encuestados manifestaron que casi nunca (67.50%) y nunca (32.50%) aplican
correctivos en el proceso que permitan potenciar el logro de los objetivos.
A partir de lo encontrado, se puede apreciar que el rol de control se encuentra en
déficit, por cuanto los directivos ejercen con muy poca frecuencia acciones orientadas
al control de los procesos puestos en marcha, lo que dificulta notablemente el
desarrollo efectivo, así como la aplicación oportuna de correctivos. En contraste con
esta realidad, es preciso citar a Chiavenato (ob.cit.), quien refiere que el control no
solo es un elemento necesario y de gran impacto que propicia el cumplimiento de los
criterios gerenciales, sino que además permite evaluar y mantener el desarrollo de los
términos establecidos desde la planificación, seguido de la organización y dirección.
Cuadro 6

Sujetos en el indicador Rol Interpersonal.
S CS AV CN N
ITEMS
f % f % f % f % f %
Utiliza la empatía
para favorecer las
09 - - - - 8 20 32 80 - -
relaciones
interpersonales
Dialoga con sus
colaboradores con el
10 objetivo de mejorar - - - - 5 12.50 31 77.50 4 10
su desempeño
profesional

10,00 100
90
80
70
80,00
60
77,50
50
40
30
20
20,00 12,50 10
0
Item 9 Item 10
N CN AV CS S
Gráfico 5. Representación porcentual del indicador rol interpersonal.

del instrumento en el indicador Rol Interpersonal de la dimensión Rol Gerencial del
Director, quedando evidenciado en el ítem 9, que el mayor porcentaje de sujetos
(80%) manifestó que casi nunca utilizan la empatía para favorecer las relaciones
interpersonales, mientras que el 20% restante se inclinó hacia la categoría a veces.
En el item 10, se puede apreciar que un 77.50% de los directores casi nunca
dialogan con sus colaboradores con el objetivo de mejorar su desempeño profesional;
sumándose a esta tendencia un 10% ubicado en la categoría nunca, mientras que el
otro 12.50% manifestó realizar esta acción solo a veces.
A partir de lo expuesto, se hace evidente que los directores exhiben importantes
deficiencias en el rol interpersonal, por cuanto con muy poca frecuencia exhiben
acciones que denoten operatividad relacional con sus colaboradores, caracterizada por
casi nulas oportunidades para el diálogo en pro de la mejora en el desempeño
profesional. Lo encontrado es contrario con
la postura de Bojórquez y Bojórquez (2016), cuando plantean que en este rol el
tiempo otorgado por los gerentes a las diversas actividades diarias son vitales para el
crecimiento, desarrollo y equilibrio de la organización, lo que indudablemente
contribuye con el fortalecimiento de la calidad educativa de las instituciones a su
cargo.
Cuadro 7

Sujetos en el indicador Rol Comunicacional.
S CS AV CN N
ITEMS
f % f % f % f % f %
Gestiona
oportunamente la
información
11 requerida para el - - 8 20 28 70 4 10 - -
desarrollo de los
procesos
administrativos
Emplea
estratégicamente la
12 información recibida - - 2 5 23 57.50 15 37.50 - -
para generar
beneficios
para la institución
10,00 100
90
37,50
80
70
70,00 60
50
57,50 40
30
20
20,00 10
5,00
0
Item 11 Item 12
N CN AV CS S
Gráfico 6. Representación porcentual del indicador rol comunicacional.
del instrumento en el indicador Rol Comunicacional de la dimensión Rol Gerencial
del Director, reflejándose en el item 11, que el 70% de los encuestados manifestó que
a veces gestionan oportunamente la información requerida para el desarrollo de los
procesos administrativos, un 20% declaró hacerlo casi siempre, y el 10% restante
manifestó que casi nunca lo hace. Por su parte, el item 12, en el cual se indagaba la
frecuencia con la que los directores emplean estratégicamente la información recibida
para generar beneficios para la institución, se pudo apreciar un 57.50%% en la
categoría a veces, el 37.50% casi nunca y el 5% manifestó hacerlo casi siempre.
Estos resultados, reflejan debilidades en la comunicación y manejo oportuno de la
información requerida para el desarrollo operativo de la gestión administrativa, así
como para generar beneficios a la institución escolar. Por lo que, se infiere que la
gestión gerencial de los directores estudiados presenta interferencias fundamentales
para el buen desenvolvimiento de las actividades inherentes a la construcción de una
sólida calidad educativa; puesto que los roles interpersonal y comunicacional son
indispensables para ejercer un operativo rol gerencial por parte de los directores.
En este sentido Bojórquez y Bojórquez (ob.cit.), hacen énfasis en que para el buen
desarrollo de los roles informativos, los gerentes son los que reciben información de
primera mano, esto involucra datos e información privilegiada, por lo cual debe
realizar un análisis, gestionarla y tomar decisiones estratégicas y tácticas sobre los
acontecimientos que está enfrentando la organización para poder comunicar a los
colaboradores o al público externo acerca de las ocurrencias de una situación
determinada.
Estos autores, le confieren al rol informativo una significativa importancia para
ejercer una gerencia comprometida con el contexto educativo y escolar, puesto que es
a través de éste que se favorece un clima oportuno para la construcción colectiva y
participativa de la calidad educativa que se espera.
Cuadro 8

Sujetos en el indicador Toma de Decisiones.
S CS AV CN N
ITEMS
f % f % f % f % f %
Fomenta la
participación
13 colectiva para la - - - - 12 30 22 55 6 15
toma de decisiones
en aras del bien
común
Toma decisiones
correctivas ante
14 conflictos que - - - - 24 60 16 40 - -
perturban el buen
desenvolvimiento de
la organización
15,00 100
90
40,00
80
70
55,00 60
50
40
60,00
30
30,00 20
10
0
Item 13 Item 14
N CN AV CS S
Gráfico 7. Representación porcentual del indicador toma de decisiones.
El cuadro 8 y gráfico 7, exponen los resultados encontrados en el indicador Toma

de Decisiones perteneciente a la dimensión Rol Gerencial del Director; por lo que en
el item 13, se pudo apreciar que un significativo 70% de los sujetos estudiados casi
nunca y nunca, con porcentajes de 55% y 15%,
respectivamente, fomentan la participación colectiva para la toma de decisiones en aras
del bien común, mientras que el 12% restante manifestó realizar esta acción a veces.
Por su parte, el item 14, refleja que el 40% de los directores casi
nunca toman decisiones correctivas ante conflictos que perturban el buen
desenvolvimiento de la organización, y el 60% restante declaró hacerlo a veces. A
partir de lo encontrado, se puede apreciar que existen deficiencias significativas con
respecto al fomento de la participación colectiva para la toma de decisiones, así como
una toma de decisiones poco comprometida con la resolución de conflictos que
interfieren con el buen desarrollo de las actividades escolares; de allí, que la calidad
educativa se ve afectada, por la relevancia que tiene para su construcción un
operativo proceso de toma de decisiones. En contraste con esta realidad, es preciso
citar a Nahum y Carmeli (2020), quienes señalan que este factor decisorio, es una
función que cumplen los gerentes al momento de tomar una decisión, para lo que
influye el estilo de liderazgo que
empleen.
Dimensión Calidad Educativa
Cuadro 9

Sujetos en el indicador Gestión Escolar.
S CS AV CN N
ITEMS
f % f % f % f % f %
Gestiona los
procesos
15 pedagógicos para - - - - 23 57.50 12 30 5 12.50
mejorar la calidad
de los
aprendizajes
Estimula en los
docentes su
16 desarrollo - - - - 29 72.50 11 27.50 - -
profesional para la
calidad escolar
12,50 100
27,50 90
30,00 80
70
60
50
72,50 40
57,50 30
20
10
0
Item 15 Item 16
N CN AV CS S
Gráfico 8. Representación porcentual del indicador gestión escolar.

del instrumento en el indicador Gestión Escolar de la dimensión Calidad Educativa,
quedando evidenciado en el ítem 15, que el 57.50% de los sujetos a veces gestionan
los procesos pedagógicos para mejorar la calidad de los aprendizajes, mientras que el
42.50% restante, manifestaron que casi nunca (30%) y nunca (12.50%) realizan
esta gestión. En el item 16, se puede apreciar una tendencia hacia la categoría a
veces con un 72.50%, mientras que un significativo 27.50% de los directores casi
nunca estimulan en los docentes su desarrollo profesional para la calidad escolar.
Los resultados arrojados por este indicador, permiten inferir que la gestión es
escolar desarrollada por los directores presenta debilidades, evidenciadas por la poca
frecuencia con la que promueven actividades orientadas a fortalecer los procesos
pedagógicos de los docentes a su cargo, así como en estimular y fomentar en ellos el
desarrollo profesional como una alternativa fundamental para el mejoramiento de la
calidad educativa.
La realidad encontrada se contrapone con la postura del MINEDUC (ob.cit.),
cuando enfatiza que la gestión escolar se orienta a la organización y desarrollo
de procesos para mejorar la calidad de los aprendizajes de los estudiantes, al mismo
tiempo, que contribuir a que los actores de las instituciones educativas se desarrollen
profesionalmente, procurando que la institución se aproxime a su funcionamiento
óptimo.
Cuadro 10

Sujetos en el indicador Desempeño Docente.
S CS AV CN N
ITEMS
f % f % f % f % f %
Supervisa la
adecuación de la
17 planificación de los - - - - 2 5 20 50 18 45
aprendizajes con las
necesidades
del estudiantado
Fomenta en los
docentes una
enseñanza que
18 permita alcanzar los - - - - - - 27 67.50 13 32.50
objetivos propuestos
para la
calidad educativa
100
32,50 90
45,00 80
70
60
50
67,50 40
50,00 30
20
5,00 10
0
Item 17 Item 18
N CN AV S
CS
Gráfico 9. Representación porcentual del indicador desempeño docente.
En el cuadro 10 y gráfico 9, se encuentran los resultados generados de la
aplicación del instrumento en el indicador Desempeño Docente de la dimensión
Calidad Educativa, reflejándose en el item 17, que el 95% de los encuestados
manifestó que casi nunca y nunca, con porcentajes de 50% y 45%,
respectivamente, supervisan la adecuación de la planificación de los aprendizajes con
las necesidades del estudiantado, mientras que sólo el 5% restante manifestó hacerlo
a veces. Así mismo, el item 18, reflejó que la totalidad (100%) de los directores
casi nunca y nunca, fomentan en los docentes una enseñanza que permita alcanzar
los objetivos propuestos para la calidad educativa, con porcentajes iguales a 67.50% y
32.50%, respectivamente.
Estos resultados, refieren la significativa deficiencia con la que los directores
caracterizan la poca o casi nula frecuencia con la que supervisan la acción pedagógica
de los docentes a su cargo, especialmente, en torno a la planificación de los
aprendizajes, considerando para ello como premisa, las necesidades particulares de
los estudiantes; de la misma manera, se pueden percibir altos niveles de desinterés en
cuanto a la dirección y seguimiento de la práctica docente en el marco de la obtención
de los objetivos planteados en los proyectos educativos.
Esto se aleja de lo establecido por el MINEDUC (ob.cit.), cuando señala que el
propósito de los estándares de Desempeño Profesional Docente, es fomentar en el
aula una enseñanza que permita que todos los estudiantes ecuatorianos alcanzar los
perfiles de egreso o aprendizajes declarados por el Currículo Nacional para la
Educación General Básica y para el Bachillerato.
De allí, que el desarrollo de estos estándares permite acompañar y orientar la
formación de un docente de calidad, quien, además de tener dominio del área que
enseña, evidencia otras características que fortalecen su desempeño, como el uso de
pedagogía diversa y novedosa, la actualización permanente, la buena relación con
estudiantes y padres de familia, una sólida ética profesional, entre otras.
Cuadro 11

Sujetos en el indicador Desempeño Directivo.
S CS AV CN N
ITEMS
f % f % f % f % f %
Asume una postura
19 vertical
- - 19 47.50 21 52.50 - - - -
para hacer cumplir
las decisiones
Procura optimizar
la administración
20 de los recursos para - - - - 28 70 12 30 - -
el beneficio
de la institución
100
30,00 90
52,50 80
70
60
50
70,00 40
47,50 30
20
10
0
Item 19 Item 20
N CN AV CS S
Gráfico 10. Representación porcentual del indicador desempeño

directivo.

Desempeño Directivo perteneciente a la dimensión Calidad Educativa; por lo que en
el item 19, se pudo apreciar que un significativo 52.50% de los sujetos estudiados a
veces asumen una postura vertical para
hacer cumplir las decisiones, mientras que el 47.50% restante manifestó realizar esta
acción casi siempre. Por su parte, el item 8, refleja una tendencia contraria,
evidenciándose que el 70% de los directores a veces procura optimizar la
administración de los recursos para el beneficio de la institución, mientras que el otro
30% declaró que casi nunca lo hace.
A partir de lo encontrado, se puede inferir que la gestión gerencial ejercida por los
directivos encuestados se desarrolla con algunas inconsistencias, puesto que se
evidencia con regular frecuencia asumir una postura vertical o autoritaria ante la toma
decisiones, así como también para optimizar el buen empleo y administración de los
recursos dispuestos para la gestión educativa de los docentes y, de esta forma,
favorecer la calidad educativa.
Lo anterior, con el MINEDUC (ob.cit.), al señalar que los directivos tienen la tarea
de cumplir acciones indispensables, tales como: el liderazgo, supervisión de la
gestión pedagógica, talento humano, administración de recursos, responsabilidad
directa con el clima organizacional y la convivencia escolar; para asegurar el logro de
aprendizajes de calidad de todos los estudiantes en las instituciones educativas a su
cargo.
Cuadro 12

Sujetos en el indicador Aprendizaje.
S CS AV CN N
ITEMS
f % f % f % f % f %
Supervisa los logros
en torno a lo esperado
21 para cada uno de los - - - - 9 22.50 27 67.50 4 10
niveles de aprendizaje
establecidos
Estimula en los
docentes la
vinculación del
22 currículo con las - - - - 10 25 30 75 - -
actividades
didácticas
planificadas
10,00 100
90
80
75,00 70
67,50 60
50
40
30
25,00 20
22,50
10
0
Item 21 Item 22
N CN AV CS S
Gráfico 11. Representación porcentual del indicador aprendizaje.
En el cuadro 12 y gráfico 11, se encuentran los resultados generados de la

aplicación del instrumento en el indicador Aprendizaje de la dimensión Calidad
Educativa, quedando evidenciado en el ítem 21, que el mayor porcentaje de sujetos
(77.50%%) manifestó que casi nunca y nunca supervisan los logros en torno a lo
esperado para cada uno de los niveles de aprendizaje establecidos, con porcentajes
iguales a 67.50% y 10%, respectivamente, mientras que el 22.50% se inclinó hacia la
categoría a veces. En el item 22, se puede apreciar que el 75% de los directores
casi nunca estimulan en los docentes la vinculación del currículo con las actividades
didácticas planificadas, mientras que el otro 25% manifestó realizar esta acción solo a
veces.
A partir de lo resultados, se puede deducir que los directivos apartan con mucha
frecuencia el desarrollo de actividades de supervisión, dirección y control en lo que
respecta al desempeño del docente para el logro de los aprendizajes esperados, según
las disposiciones curriculares para cada nivel educativo, interfiriendo notablemente
en la calidad educativa.
En correspondencia con lo expuesto, el MINEDUC (ob.cit.) señala que estos
estándares son descripciones de los logros de aprendizaje y constituyen
referentes comunes que los estudiantes deben consolidar a lo largo de la trayectoria
escolar: desde el primer grado de la Educación General Básica hasta el tercer curso de
Bachillerato. Es de hacer notar, que los estándares de aprendizaje se corresponden
con cuatro (4) áreas básicas: Lengua y Literatura, Matemática, Estudios Sociales y
Ciencias Naturales.
Cuadro 13

Sujetos en el indicador Infraestructura.
S CS AV CN N
ITEMS
f % f % f % f % f %
Coordina con todo
el personal la
23 conservación de - - - - 15 37.50 25 62.50 - -
los espacios
escolares
Desarrolla
proyectos de
24 infraestructura - - - - 14 35 26 65 - -
para fortalecer la
calidad educativa
100
90
80
62,50 65,00 70
60
50
40
30
37,50 35,00 20
10
0
Item 23 Item 24
N CN AV CS S
Gráfico 12. Representación porcentual del indicador infraestructura.

Infraestructura perteneciente a la dimensión Calidad Educativa; por lo que en el item
23, se pudo apreciar que un significativo 62.50% de los sujetos estudiados casi
nunca coordinan con todo el personal la conservación de los espacios escolares,
mientras que el otro 37.50% manifestó realizar esta acción a veces. Con una
tendencia similar, el item 24, refleja que el 65% de los directores casi nunca
desarrollan proyectos de infraestructura para fortalecer la calidad educativa, y el 35%
restante declaró hacerlo a veces.
A partir de estos resultados, se puede apreciar que existen deficiencias
significativas referidas con el accionar de los directivos en torno al desarrollo de una
gestión gerencial que permita la conservación de los espacios escolares, así como la
poca frecuencia con la que se desarrollan proyectos orientados a fortalecer la
infraestructura escolar. De allí, se deduce que los directivos requieren atención y
redireccionamiento de las acciones que definen un ejercicio de roles gerenciales
caracterizados por la deficiencia.
Lo encontrado en estos resultados, presenta inconsistencia con lo establecido por
el MINEDUC (ob.cit.), cuando enfatiza en lo referente a infraestructura, que son
criterios normativos para la construcción y distribución de los espacios escolares, que
buscan satisfacer requerimientos pedagógicos y aportar al mejoramiento de la calidad
en la educación. Estos estándares, pretenden regular las condiciones de
infraestructura que deben cumplir progresivamente todas las instituciones educativas
con la finalidad de alcanzar niveles óptimos de calidad en el proceso de enseñanza y
aprendizaje.
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Esta sección muestra un análisis conclusivo y de forma sintetizada de la

información obtenida a partir del procesamiento, ordenamiento y tabulación de los
resultados que surgieron como consecuencia de las respuestas emitidas por los
directores que tienen a su cargo instituciones educativas pertenecientes al distrito
13D03 Jipijapa – Puerto López de la provincia de Manabí, Ecuador. De allí se
desprende, una postura definitoria que, de manera argumentada, da respuesta a los
objetivos de investigación planteados y en estrecha vinculación con el contexto
teórico –referencial que los enmarca. He aquí, el cuerpo de conclusiones:
Con respecto al diagnóstico del rol gerencial que ejercen los directores, se
concluye que existen significativas deficiencias en el ejercicio de las funciones
gerenciales de planificación, organización, dirección y control. Con respecto al rol de
planeación, se pudo encontrar que con muy poca frecuencia planifican actividades
proyectadas hacia el logro de metas organizacionales.
Por consiguiente, el rol de organización presenta claros indicios de interferencias
en la delegación de funciones, pese al desconocimiento que se tiene en torno a las
capacidades particulares de sus colaboradores ocasionando retardos en la concreción
de los objetivos y metas propuestas. Así mismo, los procesos de dirección y control
refieren similar situación, por cuanto queda claro que con poca frecuencia se
desarrollan acciones que permitan redireccionar y evaluar las actividades con el fin
aplicar correctivos y de garantizar la obtención de los resultados esperados.
Se concluye, además, que existen notables debilidades en el rol interpersonal,
puesto que son casi nulas las oportunidades en las que se propicia el diálogo y las
conexiones relaciones entre directivo y colaboradores docentes, lo que denota
interferencias comunicacionales que obstaculizan, además, el proceso de toma de
decisiones en consenso; esta situación desencadena en un disfuncional ejercicio de
roles por parte de los directivos.
A partir de la identificación de los aspectos definitorios de la calidad educativa en
las instituciones pertenecientes al Distrito 13D03, se concluye que la gestión es
escolar quedó definida por la poca frecuencia con la que se promueven actividades
orientadas a fortalecer los procesos pedagógicos, así como también, por la deficiencia
con la que fomenta el desarrollo profesional de los docentes para el mejoramiento de
la calidad educativa.
Se concluye, además, que las debilidades en el desempeño docente se encuentran
definidas por la casi nula frecuencia con la que se supervisa la acción pedagógica de
los docentes a su cargo, especialmente, en torno a la planificación de los aprendizajes,
evidenciándose desinterés en cuanto a la dirección y seguimiento de la práctica
docente en el marco de la obtención de los objetivos planteados en los proyectos
educativos.
Por su parte, el desempeño directivo refiere una postura vertical y autoritaria ante
la toma decisiones, así como también para la administración de los recursos
dispuestos para la gestión educativa de los docentes. Así mismo, apartan con mucha
frecuencia el desarrollo de actividades de supervisión, dirección y control en lo que
respecta al desempeño del docente para el logro de los aprendizajes esperados.
En atención a, describir el rol gerencial del director para el fortalecimiento de la
calidad educativa en las instituciones pertenecientes al distrito 13D03, se puede
concluir entonces, que las interferencias existentes en el desarrollo de los procesos
gerenciales de planeación, organización, dirección y control por parte de los
directivos estudiados, así como las debilidades expuestas en torno
a las habilidades interpersonales, comunicacionales y de toma de decisiones, inciden
directamente en la calidad educativa.
En este sentido, se exhiben características de una calidad educativa deficiente, por
cuanto las debilidades expuestas en el ejercicio de roles gerenciales por parte del los
directivos, impacta en aspectos que son constitutivos de la calidad educativa, como la
gestión escolar para el buen desenvolvimiento de los docentes en el contexto áulico,
aspectos inherentes al proceso de enseñanza y aprendizaje, definidos especialmente,
por la adecuación y direccionamiento de la didáctica en correspondencia con las
directrices curriculares para cada nivel educativo.
Recomendaciones
En correspondencia con las conclusiones expuestas y con la intención de

proporcionar un aporte investigativo vinculado con el objeto de estudio, se presentan
las siguientes recomendaciones:
1. Hacer extensivos los resultados obtenidos con el estudio a las autoridades del
Distrito 13D03 Jipijaja – Puerto López, con la intención de conocer la realidad que
presenta la gestión gerencial, a partir del disfuncional ejercicio de roles que exhiben
los directores en su ámbito laboral; interfiriendo éste con el operativo
desenvolvimiento de las actividades escolares y, por ende, obstaculizando la
construcción de la calidad educativa que se espera obtener en el marco de los
estándares de gestión escolar dispuestos por el MINEDUC.
2. Promover encuentros de carácter formativo y gerencial, basados en el
conocimiento y reconocimiento de la importancia de fortalecer la calidad educativa el
Distrito 13D03, mediante la puesta en práctica, tanto de las funciones gerenciales:
planeación, organización, dirección y control; así como de los roles interpersonales,
comunicacionales y de toma de decisiones. De
allí, que el ejercicio de una gestión escolar óptima garantizará la calidad educativa
que se demanda.
3. Promover espacios donde directivos y docentes pertenecientes al Distrito
13D03, puedan compartir experiencias, vivencias, exponer inquietudes y curiosidades
con respecto al proceso de enseñanza y aprendizaje, desde el compromiso de todos
los actores educativos, como son, directivos, docentes, padres, madres y familia; para
que de manera colectiva se potencien las relaciones interpersonales y
comunicacionales, así como el fomento de un proceso de toma de decisiones
participativo y colectivo en aras del mejoramiento escolar.
4. Difundir los resultados del presente estudio en la comunidad de investigadores
de la Universidad Yacambú, sobre todo en los cursantes de la maestría Gerencia
Educacional, de forma que tal, que pueda ser un precedente investigativo encaminado
a indagar, describir, analizar y proyectar acciones estratégicas que permitan ajustar y
redireccionar el ejercicio de roles gerenciales para potenciar la calidad educativa.
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Venezuela.
ANEXOS
ANEXO A
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
MAESTRÍA EN GERENCIA EDUCACIONAL
INSTRUMENTO
Estimado Director:
Con el fin de dar cumplimiento con el trabajo de grado como requisito para optar
al título de magister en Gerencia Educacional, se desarrolla una investigación que
tiene como objetivo analizar el rol gerencial del director para el fortalecimiento
de la calidad educativa en las instituciones pertenecientes al Distrito 13D03
Jipijapa – Puerto López, Ecuador.
No obstante, el éxito de este estudio depende en gran parte de su contribución, en
cuanto a manifestar su opinión a los planteamientos contentivos en el presente
instrumento, el cual servirá para recoger la información requerida para este estudio.
Es importante señalar, que los datos suministrados son estrictamente confidenciales y
sólo serán usados para los fines de esta investigación, por lo que no necesita su
identificación.
Gracias de antemano por su colaboración.

Atentamente

Investigadora
INSTRUCCIONES GENERALES
1. Lea cuidadosamente los enunciados antes de proceder a seleccionar una alternativa

de respuesta en particular.
2. Coloque una equis (X) en sólo una de las alternativas.
3. En el instrumento, la escala está conformada por las siguientes alternativas:
Escala Escala
Cualitativa Cuantitativa
Siempre S 5
Casi Siempre CS 4
A veces AV 3
Casi Nunca CN 2
Nunca N 1
PARTE I. ROL GERENCIAL DEL DIRECTOR
Escala
Con qué frecuencia usted,
ITEM S CS AV CN N
como director …
Indicador 5 4 3 2 1
Planea los objetivos para el futuro
1 desempeño organizacional
Planeación
Establece direccionalidad en los
2 mecanismos de control de la
gestión administrativa
Delega funciones para organizar los

3 planes considerando las habilidades de
cada persona
Organización
Organiza acciones que le permitan

4 gestionar sus responsabilidades
gerenciales
Redirecciona las funciones a sus

5 colaboradores con el fin de alcanzar
los objetivos propuestos
Dirección
Direcciona la ejecución de acciones
6 para obtener el máximo rendimiento de
sus colaboradores
Evalúa el desarrollo efectivo de las
7 directrices planificadas
Control
Aplica correctivos en el proceso que
8 permitan potenciar el logro de los
objetivos
Utiliza la empatía para favorecer las

9 relaciones interpersonales
Rol Interpersonal
Dialoga con sus colaboradores con el
10 objetivo de mejorar su desempeño
profesional
Gestiona oportunamente la
información requerida para el
11 desarrollo de los procesos
Rol
administrativos
Comunicacional
Emplea estratégicamente la
12 información recibida para generar
beneficios para la institución
Fomenta la participación colectiva
13 para la toma de decisiones en aras
del bien común
Toma de
Decisiones
Toma decisiones correctivas ante
conflictos que perturban el buen
14 desenvolvimiento de la
organización
PARTE II. CALIDAD EDUCATIVA.
Escala
Con qué frecuencia usted,
ITEM S CS AV CN N
como director …
Indicador 5 4 3 2 1
Gestiona los procesos pedagógicos para
15 mejorar la calidad de los
aprendizajes
Calidad Escolar
Estimula en los docentes su
16 desarrollo profesional para la
calidad escolar
Supervisa la adecuación de la
Desempeño planificación de los aprendizajes
17 Docente con las necesidades del
estudiantado
Fomenta en los docentes una
enseñanza que permita alcanzar los
18 objetivos propuestos para la calidad
educativa
Asume una postura vertical para
19 hacer cumplir las decisiones
Desempeño
Directivo Procura optimizar la administración de
20 los recursos para el beneficio de la
institución
Supervisa los logros en torno a lo

21 esperado para cada uno de los niveles
de aprendizaje establecidos
Aprendizaje
Estimula en los docentes la
22 vinculación del currículo con las
actividades didácticas planificadas
Coordina con todo el personal la

23 conservación de los espacios
escolares
Infraestructura
Desarrolla proyectos de
24 infraestructura para fortalecer la
calidad educativa
… GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

ANEXO B
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
MAESTRÍA EN GERENCIA EDUCACIONAL
Estimado(a) Experto(a):
La presente tiene como objetivo solicitar su valiosa colaboración, con la finalidad

de revisar y valorar el instrumento que a continuación se anexa, en virtud de su
experiencia en el campo de la investigación y la gerencia educacional, agradeciendo
las sugerencias que pueda aportar al respecto.
Cabe agregar que, el instrumento tiene como objetivo recabar información para el
desarrollo de un estudio titulado: ROL GERENCIAL DEL DIRECTOR PARA EL
FORTALECIMIENTO DE LA CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES PERTENECIENTES AL DISTRITO 13D03 JIPIJAPA –
PUERTO LÓPEZ, ECUADOR.
Agradeciendo su valiosa colaboración, queda de usted.
Atentamente

Investigadora
ANEXO C
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
ITEMS
ENCUEST. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
E1 2 3 2 3 2 3 3 3 4 4 3 4 2 4 2 2 4 3 4 5 3 4 1 4
E2 2 4 4 3 4 3 2 3 4 4 2 2 2 5 3 3 4 2 3 5 3 4 3 4
E3 2 4 2 3 2 3 2 3 3 5 3 3 2 5 2 2 4 3 4 5 2 5 2 5
E4 2 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 2 5 3 2 4 2 3 4 2 3 4 5
E5 2 4 2 3 2 3 2 3 3 4 3 4 3 5 3 3 3 3 4 5 2 4 2 4
E6 4 3 4 4 3 4 3 4 3 5 4 5 5 5 3 3 3 3 3 5 2 5 2 5
E7 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 3 5 3 3 5 3 4 3 5
E8 2 3 2 4 2 5 2 4 3 4 2 3 2 4 2 3 4 3 3 4 2 4 2 4
E9 2 3 3 5 3 5 3 4 3 4 2 4 1 5 2 2 4 3 3 4 2 4 2 4
E10 2 2 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 4 2 2 2 2 2 2 2
VARIANZA 0,640 0,410 0,610 0,640 0,440 0,610 0,250 0,410 0,400 0,600 0,410 0,840 1,040 0,840 0,250 0,240 0,290 0,210 0,360 0,840 0,210 0,690 0,610 0,760
SUMATORIA
DE 12,600
VARIANZAS
VARIANZA
DE LA
86,760
SUMA DE
LOS ÍTEMS
0,89
α: Coeficiente de confiabilidad del cuestionario
Número de ítems del instrumento 24
Sumatoria de las varianzas de los ítems. 12,600
Varianza total del instrumento. 86,760

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UNIVERSIDAD YACAMBÚ

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

ROL GERENCIAL DEL DIRECTOR PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA

Autora: Alexandra Baque

Cabudare, Septiembre 2022

ROL GERENCIAL DEL DIRECTOR PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA

Autora: Alexandra Baque

Cabudare, Septiembre 2022

En mi carácter de tutor del Trabajo de Grado presentado por la ciudadana:

Quien suscribe, Alexandra Pilar Baque Zambrano, titular de la Cédula de

Alexandra Baque Zambrano

LISTA DE CUADROS vii

Planteamiento del Problema 3

III MARCO METODOLÓGICO

IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS

Dimensión Rol Gerencial del Director 40

2 Valores en Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas

3 Valores en Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas

4 Valores en Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas

5 Valores en Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas

6 Valores en Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas

7 Valores en Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas Emitidas

8 Valores en Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas Emitidas

9 Valores en Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas

10 Valores en Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas Emitidas

11 Valores en Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas Emitidas

13 Valores en Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas

7 Representación porcentual del indicador toma de

8 Representación porcentual del indicador gestión escolar 52

10 Representación porcentual del indicador desempeño

11 Representación porcentual del indicador aprendizaje 57

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