TG Reyes

UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
EL LIDERAZGO EDUCATIVO DEL DIRECTIVO PARA EL

FORTALECIMIENTO DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES
EN LA ESCUELA DE EDUCACIÓN BÁSICA
MONSEÑOR LEÓNIDAS PROAÑO,
EL ORO, ECUADOR
Autora: Rosa Reyes

Tutora: Elvia Monsalve
Cabudare, octubre 2022
i

EL ORO, ECUADOR
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al grado de Magister
en Gerencia Educacional
Autora: Rosa Reyes

Cabudare, octubre 2022
ii
APROBACIÓN DE LA TUTORA
En mi carácter de tutora del Trabajo de Grado presentado por la

ciudadana: Rosa María Reyes Pesántez Titular de la Cedula de Identidad
N°0705446854 para optar al grado de Magister en Gerencia Educacional,
considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para
ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado
examinador que se designe.
En la ciudad de Cabudare, a los 3 días del mes de octubre del dos mil
veintidós (2022).
__________________________________________
Elvia Monsalve
C.I. V-7.360.196
iii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Quien suscribe, Rosa María Reyes Pesántez Titular de la Cedula de

Identidad N°0705446854, hace constar que es el autor del Trabajo de Grado,
titulado EL LIDERAZGO EDUCATIVO DEL DIRECTIVO PARA EL
FORTALECIMIENTO DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES EN LA
ESCUELA DE EDUCACIÓN BÁSICA MONSEÑOR LEÓNIDAS PROAÑO, EL
ORO, ECUADOR, el cual constituye una elaboración personal realizada
únicamente con la dirección de la tutora de dicho trabajo, Elvia Monsalve,
titular de la C.I. V-. No. 7.360.196 en tal sentido, manifiesto la originalidad de
la conceptualización del trabajo, interpretación de los datos y la elaboración
de las conclusiones, dejando establecido que aquellos aportes intelectuales
de otros autores se han referenciado debidamente en el texto del mismo.
En la ciudad de Cabudare, a los 3 días del mes de octubre del dos mil
veintidós (2022).
Rosa Reyes
C.I.: 0705446854
iv
ÍNDICE GENERAL
v
pp.
LISTA DE CUADROS vii
LISTA DE GRÁFICOS viii
RESUMEN ix
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO 3
I EL PROBLEMA 3
Planteamiento del Problema 3

Objetivos de la Investigación 9
Justificación o Relevancia 9
Alcance 11
II MARCO TEÓRICO 12
Antecedentes de la Investigación 12
Bases Teóricas
Aproximaciones Conceptuales de Liderazgo y Líder 17
Los Estilos de Liderazgo y sus Rasgos
Característicos 18
La Visión de un Directivo como Líder Transformador 19
Las Relaciones Interpersonales para una
Convivencia Institucional 21
Bases Legales 25
Sistema de Variable 29
III MARCO METODOLÓGICO 30
Naturaleza de la Investigación 30
Población o Muestra 32
Técnica e Instrumento de Recolección de Datos 32
Validez del Instrumento 33
Confiabilidad del Instrumento 34
Análisis de Datos 35
IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS 36
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 57
vi
REFERENCIAS 59
ANEXOS 62
A INSTRUMENTO 63
B VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO 66
C CONFIABILIDAD 80
CURRICULUM VITAE 81
vii
LISTA DE CUADROS
pp
.
CUADRO
1 Operacionalización de la Variable 29
2 Valores del Coeficiente 37
3 Liderazgo 39
4 Liderazgo 41
5 Democrático 43
6 Autoritario 45
7 Laissez fire 47
8 Transformador 49
9 Comunicación 51
10 Asertividad 53
11 Empatía 55
12 Congruencia 57
viii
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO p.p
1 Liderazgo 39
2 Liderazgo 41
3 Democrático 43
4 Autoritario 45
5 Laissez fire 47
6 Transformador 49
7 Comunicación 51
8 Asertividad 53
9 Empatía 55
10 Congruencia 57
ix
Línea de Investigación: Desarrollo Gerencial y Organizacional

EL ORO, ECUADOR
Autora: Rosa Reyes

Mes y Año: octubre 2022
RESUMEN
La investigación tuvo como objetivo general analizar el liderazgo directivo

para el fortalecimiento de las relaciones interpersonales de la Escuela De
Educación Básica Monseñor Leónidas Proaño, El Oro, Ecuador. estuvo inscrito
en el paradigma positivista, enfoque cuantitativo, siendo un estudio de campo,
de tipo descriptivo, diseño no experimental transeccional. La población estuvo
conformada por once (11) docentes, diez (10) de aula del nivel educación básica
media y uno (1) directivo que laboran en la mencionada unidad educativa, año
escolar 2022-2023. Se utilizó la encuesta como técnica de recolección de
información y como instrumento un cuestionario de veinte (20) ítems con
opciones de respuesta en una escala de estimación (siempre, algunas veces, y
nunca). La validez del instrumento fue dada a través del juicio de tres (3)
expertos (en gerencia y metodología). Para determinar la confiabilidad se aplicó
la fórmula Alfa de Cronbach, el cual arrojó como resultado 0,99, considerándose
altamente confiable y en el análisis de los datos se utilizó la estadística
descriptiva, se concluye que el liderazgo directivo para el fortalecimiento de las
relaciones interpersonales, el directivo nunca mantiene una comunicación
abierta y fluida, tampoco desarrolla una comunicación participativa, impide entre
su personal expresar sus emociones y pensamientos, no impulsa el respeto de
opinión entre los compañeros de trabajo. Se recomienda la participación del
personal directivo en actividades de carteleras informativas y formativas en
cuanto a las relaciones laborales, al manejo de personal y liderazgo directivo,
con el objeto de fortalecer el ambiente de trabajo, dado que debe involucrase
continuamente en las actividades educativas con su personal para lograr unas
buenas relaciones interpersonales.
Descriptores: liderazgo, liderazgo educativo directivo, relaciones interpersonales.
ix
INTRODUCCIÓN
El Régimen Educativo Ecuatoriano, está encargado de dirigir y dar las

pautas necesarias para el desempeño docente con cargo directivo, donde
realizan labores bajo los parámetros de la calidad educativa, siendo una de
las funciones de quienes dirigen las instituciones educativas, hacer
cumplirlas, es decir, los directivos desde su liderazgo deben estar al cuidado
del clima institucional donde haya un ambiente de valores, promoviendo así
la convivencia sana.
Cabe destacar que, los directivos tienen bien establecidas sus funciones
para ejecutar dentro de las instituciones, las medidas de una educación
fortalecedora de habilidades y destrezas, razón por la cual deben poseer
rasgos de líderes, brindando una educación holística reflexiva y sistemática,
además deben gestionar la actualización en pro de las mejoras de los
docentes en beneficio de las instituciones donde ellos dirigen, ser
competentes al implantar aptitudes, actitudes y habilidades para admitir con
una apropiada gestión gerencial otorgar alternativas de solución cuando así
lo amerite.
Por tanto, el directivo como líder educativo debe estar capacitado para
dirigir y representar su función en un estilo de trabajo totalmente distinto al
existente previamente en la cultura de la organización educativa. Sin
embargo, a través del tiempo ha presentado siempre dificultades en el
ejercicio de liderazgo con miras a contribuir al desarrollo de su práctica
efectiva y gerencial educativa, ocasionando una educación carente de
eficacia, eficiencia y calidad.
1
La temática sobre el liderazgo directivo consta en el Artículo 15 del
Reglamento General a la Ley Orgánica de Educación Intercultural (2008) en
él se establecen propiciar un buen liderazgo que ayude a mantener un
ambiente de armonía y comprensión, teniendo su fundamento legal para la
realización de esta investigación, ejecutándose en la institución educativa
Monseñor Leónidas Proaño del Distrito 07D05 Arenillas – Huaquillas – Las
Lajas”. Vale mencionar que, el objetivo general apunta a analizar el liderazgo
educativo del directivo para el fortalecimiento de las relaciones
interpersonales en la Escuela de Educación Básica Monseñor Leónidas
Proaño, El Oro, Ecuador. Para tal fin la Investigación se ha estructurado en
los siguientes capítulos:
Capítulo I, se presenta el deber ser en cuanto la gestión docente, la
integración escuela-comunidad y la comprensión lectora en estudiantes. Se
detalla a la vez, la problemática encontrada con las interrogantes derivadas,
los objetivos que dan repuestas a las mismas, la justificación y alcance de la
misma. El capítulo II, se abordan los antecedentes del estudio en base a
investigaciones anteriores sobre la temática, las bases teóricas con los
descriptores, los fundamentos legales según el ordenamiento jurídico vigente
en Ecuador, para complementar estos tópicos con la variable debidamente
conceptualizada y operacionalizada.
Capítulo III, lo conforma el marco metodológico y contiene la naturaleza y
tipo de investigación, diseño población, muestra, técnica e instrumentos de
recolección de datos, validación, confiabilidad y el procedimiento que se
cumplirá para recolectar la información y análisis de resultados.
Capítulo IV, contiene el análisis e interpretación de los resultados, según
la información aportada por la fuente primaria de la investigación, la cual se
presentan en cuadros por indicador y gráficos de barra con los porcentajes
de cada ítem. El capítulo V, desglosa las conclusiones y recomendaciones
según los objetivos planteados. Finalmente se encuentran las referencias y
anexos de la investigación.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En este siglo, se muestra un mundo globalizado en el cual se demuestran

inmensos cambios acelerados en lo político, económico y cultural, así como
el mercado de las telecomunicaciones, la cual llaman era del conocimiento;
en donde se promueve la reingeniería de las estructuras tradicionales para
convertirse en organizaciones innovadoras a la vanguardia de la ciencia y
tecnología; en la cual el conocimiento es imprescindible para tener éxito
especialmente en el sector educativo.
Por tal motivo, el responder con éxito a las demandas de una sociedad
cada día más exigente y cambiante es una necesidad en la actualidad ha
llevado a las organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de
mejoramiento hacia el logro de la calidad de la educación, adoptando nuevos
esquemas teóricos válidos, orientados hacia la reestructuración funcional e
implementación de estrategias que ayuden a la convivencia armónica con la
presencia del liderazgo como fuente de conducción.
Desde esa perspectiva se requieren organizaciones productivas que
apunten al logro del bienestar deseado, donde los gerentes asuman su rol de
líder eje fundamental en la conducción de sujetos organizados, en las
diferentes instituciones que legitiman el modo de vida de la mayoría de los
seres humanos en los diferentes ámbitos donde se desenvuelven, siendo la
educación uno de estos escenarios de prestancia organizacional.
3
Al respecto, Díaz (2012), señala “un líder es quien guía hacia el logro de
los objetivos propuestos, en el desarrollo de un sistema complejo de
expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir,
utilizar, potenciar y estimular al máximo los recursos humanos” (p. 47) Es
decir, la importancia de un líder educativo en el desarrollo de las
capacidades de los miembros de la organización, debe ser fuente de su
crecimiento en pro de lograr que el personal se sienta vinculado con los
resultados de los objetivos previstos.
Cabe destacar, el directivo como líder educativo debe enfrentar retos y
nuevos paradigmas que le permitan realizar una práctica activa propiciar un
ambiente de acuerdo con las necesidades del personal a su cargo, dando
prestancia a las relaciones interpersonales, pues allí se establecen acciones
para la contribución a una educación de calidad, donde como líder no sólo
dirija actividades, sino además de llegar a conocer el proceso de cómo
penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual
se trabaja. De esta manera se podrá alcanzar los objetivos, sabrá cómo usar
las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores.
Desde esta perspectiva, el directivo como líder educativo debe inspirar
confianza solidaridad y nuevas relaciones interpersonales donde su liderazgo
como docente directivo sea óptimo y contribuya a lograr objetivos propuestos
en su institución, ya que, al asumir su rol, en esa misma medida influirá su
óptimo desempeño en los docentes a su cargo. Por consiguiente, el proceso
educativo requiere de directores actualizados, utilizando alternativas viables
y estén dispuestos a nuevos cambios e innovación.
La realidad de América Latina y el Caribe en cuanto a las políticas de
potenciación del liderazgo directivo escolar ha sido sólo recientemente
investigada por la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la
Ciencia y la Cultura y la Oficina Regional de Educación para América Latina
y el Caribe (UNESCO-OREALC, 2014). La principal evidencia en el área ha
4
dado cuenta que las políticas dirigidas a los directores escolares en la región
aparecen como un ámbito en movimiento y en proceso de cambio.
Así, distintos sistemas escolares han incorporado diversas medidas
tendientes a fortalecer el liderazgo del directivo, mediante la incorporación de
estándares de desempeño, la introducción de sistemas profesionalizados y
transparentes de selección, más recientemente, la instalación de sistemas de
evaluación de su performance o de incentivos para alcanzar determinados
resultados. Sin embargo, subsisten desafíos mayores, dentro de los cuales
uno clave corresponde al ámbito de la formación de los líderes escolares.
En general, los países latinoamericanos tienden a no contar con políticas
coherentemente estructuradas, fijan los contenidos y competencias de base
a desarrollar en función de estándares de desempeño preestablecidos para
distinguir diferentes necesidades formativas con relación a las etapas de
desarrollo de los directivos, así se aseguran la existencia de programas de
calidad educativa.
El Ministerio de Educación Ecuador (MINEDUC, 2012), emitió el acuerdo
482-12 del 28 de noviembre de 2012, donde se expide los estándares
educativos, entre los cuales se encuentran los de gestión escolar,
desempeño profesional. Esta reforma propone una reorganización de los
estándares de gestión escolar, desempeño profesional directivo y
desempeño profesional docente, cuya principal característica es la
trazabilidad, la cual permite visualizar la cadena de competencias,
compromisos, responsabilidades entre otros estableciendo el grado de
corresponsabilidad de los actores educativos.
Los estándares de desempeño profesional directivo, del acuerdo
describen las acciones indispensables para optimizar la labor directiva y
hacen referencia a la gestión administrativa, gestión pedagógica, de
convivencia, servicios educativos y sistema integral de riesgos escolares
(República del Ecuador. Ministerio de Educación, 2017).
5
Así, el liderazgo directivo se ha convertido en una prioridad de los
programas de política educativa a nivel internacional, desempeñando una
función decisiva en la mejora de los resultados al influir en las motivaciones y
en las capacidades de los profesores, como en el entorno estudiantil.
(República del Ecuador. Ministerio de Educación, 2016).
Así lo muestra la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE, 2008), destaca que el liderazgo eficaz es indispensable
para aumentar la eficiencia y la equidad de la educación (Pont, Nusche, &
Moorman, 2009); (Pont, 2012). La dirección educativa adquiere una especial
relevancia porque puede permitir mejorar los resultados escolares, consolidar
la escuela como comunidad y potenciar el bienestar en los centros y en el
profesorado. Acorde con la UNESCO (2014), solo en los casos de Ecuador,
Brasil y Colombia existen organizaciones de representación propias de los
líderes escolares, pero no existe a nivel universitario.
Según el MINEDUC, (2012), un sistema educativo será de calidad, en la
medida en que contribuya a la consecución de los objetivos que el país se ha
planteado. Por eso, opera un concepto sistémico y multidimensional de
calidad educativa, donde los servicios se ofrecen, las personas e instancias
lo impulsan contribuyen alcanzar metas conducentes a un tipo de sociedad
democrática, armónica, intercultural, próspera con igualdad de oportunidades
para todos
Por consiguiente, en Ecuador, se han planteado estándares de calidad
con el propósito de mejorar el sistema educativo. Estos complejos sistemas
poseen un alto nivel de autonomía. por ello, cualquier cambio debe ser
gestado desde su interior, es decir, desde los docentes, trabajadores,
alumnos y padres de familia que son los principales agentes en esta labor.
Las instituciones educativas de Ecuador resaltan que las buenas
relaciones interpersonales, el pleno conocimiento de los procesos
pedagógicos reflejados por el liderazgo del director, garantizan el éxito, el
desarrollo institucional y la calidad del servicio educativo. En este sentido, el
6
sistema educativo, juega un papel estratégico, donde se debe superar
restricciones actuales, Es fundamental conceptualizar las relaciones
interpersonales desde lo general donde se deben cultivar valores sociales
entre el directivo y el personal en un continuo contacto consigo mismo y con
otros, tras la búsqueda de maneras de relacionarse en forma equilibrada y
armónica, que garanticen una mejor convivencia.
Sin embargo, Cornielez (2014), plantea que un alto porcentaje de los
directivos de las instituciones educativas de Ecuador son personas no
calificadas ni preparadas profesionalmente para administrar la dirección de
las escuelas, por lo que se desprende de tal aseveración una situación por
demás perjudicial, pues ellos son los encargados de velar por la inversión
educativa de un país, obtener los objetivos, alcances y las metas propuestas
en un clima armónico de relaciones interpersonales positivas.
Desde esta visión, es necesario reconocer la problemática educativa
actual, puede indicarse que la misma está asociada a la inefectiva
operatividad del directivo como líder educativo, quien, a través de sus
labores diarias, simplemente emplea procedimientos inadecuados
promoviendo la pasividad o la hostilidad en las labores de la cotidianidad
educativa. El cual pudiera ser el detonador de un clima laboral donde al
docente se le obstaculiza desarrollar una actitud activa a nivel escolar, en
temor a herir susceptibilidades o a crear algún conflicto personal con sus
compañeros institucionales, lo cual indispone al personal para asumir su rol
con miras al mejoramiento de la calidad institucional.
Tal es el caso de la Escuela de Educación Básica Monseñor Leónidas
Proaño, perteneciente al Distrito Educativo 07D05 Huaquillas-Arenillas-Las
Lajas, cantón Arenillas, provincia de El Oro, Ecuador; donde se pudo conocer
por encuentros casuales e informales con miembros del cuerpo directivo
como con algunos profesionales de la docencia, incumplimiento de los
objetivos académicos y administrativos, insuficiente motivación y empatía
hacia los colaboradores, además de los engorrosos procesos burocráticos
7
que afectan la obtención de un objetivo en específico, lo cual distorsiona las
líneas a seguir para su buen funcionamiento, evidenciando episodios de
confrontación entre directivos y docentes, incomodidad en el ámbito laboral,
incumplimiento de tareas y compromisos.
Por consiguiente, se aprecian deficientes relaciones interpersonales,
debido a la existencia de grupos cerrados, quedando en evidencia las
interferencias relacionales en el clima laboral de la institución. Así mismo,
son casi nulas las muestras de compañerismo, lealtad y unión en el equipo
de trabajo para resolver los problemas institucionales, destacándose un
trabajo en parcelas y de manera independiente por la falta de colaboración
entre el personal y la realización de tareas compartidas. Estos factores
interrumpen el proceso que implica el buen ambiente entre todos los
miembros que hacen vida en la referida institución.
Ante estos señalamientos, preocupa que si no se atiende lo señalado
podría traer como consecuencia lo siguiente: que el ambiente de trabajo
resulte monótono, debilidades en el acatamiento de órdenes por parte de sus
colaboradores, además que éstos no se sientan tomados en cuenta y
haciendo que no tengan resultados favorables en sus actividades.
Igualmente, conflictos internos que afectan el ambiente laboral de la
institución, llegando a realizar los trabajos encomendados de manera ineficaz
y poco productiva.
Frente a estas observaciones, surgen las siguientes preguntas: ¿Qué
características presenta el liderazgo del directivo de esta institución?,
¿Cuáles son los rasgos de las relaciones interpersonales entre el directivo y
el personal docente?, ¿Cómo es el liderazgo directivo para el fortalecimiento
de las relaciones interpersonales en la institución? Para dar respuesta a
estas interrogantes se plantean los siguientes objetivos sobre los que se
edifica la presente investigación.
8
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Analizar el liderazgo educativo del directivo para el fortalecimiento de las

relaciones interpersonales en la Escuela de Educación Básica Monseñor
Leónidas Proaño, perteneciente al Distrito Educativo 07D05 Huaquillas-
Arenillas-Las Lajas, cantón Arenillas, provincia de El Oro, Ecuador.
Objetivos Específicos
1 - Diagnosticar las características del liderazgo directivo de la Escuela de

Educación Básica Monseñor Leónidas Proaño, El Oro, Ecuador
2.- Identificar los rasgos de las relaciones interpersonales presentes entre
el directivo y docentes de la Escuela de Educación Básica Monseñor
Leónidas Proaño, El Oro, Ecuador.
3.- Describir el liderazgo educativo del directivo para el fortalecimiento de
las relaciones interpersonales en la Escuela de Educación Básica Monseñor
Leónidas Proaño, El Oro, Ecuador.
Justificación de la Investigación
La educación constituye un proceso complejo, el cual enfrenta cada día el

desafío de una participación consciente y activa ante las exigencias de un
mundo globalizado altamente competitivo. Esta situación impone
reconsiderar la forma en que cada persona contribuye al generar ideas
creativas para dar respuesta a los niveles de excelencia que requieren los
sistemas educativos.
Al respecto Drucker (2010), plantea “la educación, así como las
actividades gerenciales en general, hacen alusión a una labor en la cual,
9
cualquier funcionario o ente administrativo que asuma la dirección de una
institución educativa debe caracterizarse por ser alguien que guíe al personal
a los objetivos institucionales. Para ello, se establece a gran escala, la
existencia de una organización centrada en el aprovechamiento de una
acción gerencial dirigida a la optimización en el uso adecuado, no solo, de
los recursos materiales disponibles en un contexto determinado sino a los
recursos humanos para la promoción de un ambiente laboral en una
convivencia sana.
Sin embargo, el autor acota, “en la administración de la educación se
advierte una fuerte carga de improvisación y empirismo en todos los niveles,
siendo un rasgo sobresaliente el liderazgo que asumen los directivos, los
cuales muchas veces llevan a las instituciones a interactuar en un ambiente
que atenta a una convivencia sana de relaciones interpersonales saludables.
Por esta razón, esta investigación se justifica desde el punto de vista
teórico, porque permitirá analizar el liderazgo educativo del directivo para el
fortalecimiento de las relaciones interpersonales en la Escuela de Educación
Básica Monseñor Leónidas Proaño, El Oro, Ecuador, Ecuador. De igual
manera, el estudio desde el punto de vista educativo e institucional
beneficiará a los docentes y al director como los profesionales de la
enseñanza que orientan el valor de una educación acorde a las demandas
individuales y la promoción de un liderazgo a nivel institucional que fortalezca
las relaciones interpersonales.
Desde el ámbito científico, este estudio adquirirá relevancia porque
aportará antecedentes válidos con los resultados que arroje, así como
conocimientos teóricos y empíricos a futuros investigadores con proyección a
nivel regional, nacional e internacional, referente al liderazgo directivo de
otras instituciones, además de su manera de fortalecer las relaciones
interpersonales garantes de un ambiente laboral promotor de cambios en la
calidad educativa
10
El estudio responde a las líneas de investigación de la Universidad
Yacambú de la Maestría en Gerencia Educacional, específicamente a la
línea de investigación: Desarrollo Gerencial y Organizacional la cual está
orientada a estudios relacionados con los procesos que desarrollan los
directivos y docentes en las organizaciones educativas.
Alcances de la Investigación
La presente investigación se circunscribe geográficamente en el cantón

Arenillas, de la Provincia de El Oro, en la Zona 7, Distrito 07D05 Arenillas-
Huaquillas – Las Lajas, dirigida a analizar el liderazgo educativo del directivo
para el fortalecimiento de las relaciones interpersonales en la ESCUELA DE
Educación Básica Monseñor Leónidas Proaño, El Oro, Ecuador, logrando así
indagar las características del liderazgo directivo, establecer los rasgos de
las relaciones interpersonales entre el directivo y docentes, así como
describir el liderazgo directivo para el fortalecimiento de las mismas durante
el periodo lectivo 2022-2023.
Para tal fin se llevó a cabo esta investigación, inscrita en el paradigma
positivista, enfoque cuantitativo, de tipo campo, de carácter descriptivo y de
diseño no experimental transeccional, cuyas conclusiones pueden ser
parámetro para otras realidades con características homogéneas a la
Escuela de Educación Básica Monseñor Leónidas Proaño, El Oro, Ecuador.
11
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
En los antecedentes de la Investigación, se incluyen los trabajos

realizados previamente relacionados con el tema o problema tratado en la
investigación. Para Ramírez (2007), son los que “Consisten en dar al lector
toda la información posible acerca de las investigaciones que se han
realizado, tanto a nivel nacional como internacional, sobre el problema que
se pretende investigar” (p.53). En efecto, al acudir a los antecedentes, se
podrá dar cuenta el lector como ha sido tratada una determinada
investigación. Estos antecedentes pueden ser nacionales o internacionales
A nivel internacional, Nieves (2017) presentó el trabajo de grado titulado
“liderazgo docente y relaciones interpersonales en el liceo Agustín Codazzi
de Maracay, estado de Aragua”, Venezuela. Realizado para optar el grado de
magister en gerencia educacional de la universidad pedagógica experimental
libertador. Maracay. La investigación propuso como objetivo analizar el
liderazgo docente y relaciones interpersonales en el liceo Agustín Codazzi
De Maracay. Respecto a la metodología, el estudio desarrolló un enfoque
cuantitativo, de tipo básica, de alcance descriptivo correlacional y de corte
transaccional. La población de estudio estuvo constituida por treinta y cinco
(35) profesores, miembros del consejo técnico asesor. La técnica que se
empleó para la reelección de datos fue la encuesta y que hizo uso de un
cuestionario para evaluar cada una de las variables en estudio.
12
Concluyendo liderazgo y las relaciones interpersonales alcanzó en su
mayoría un nivel bajo con treinta y nueve por ciento (39%), un nivel medio en
treinta y seis por ciento (36%) y un nivel alto en un veinticinco por ciento
(25%). Para la prueba de hipótesis se concluye que existe relación entre
ambas variables de estudio de manera significativa y positiva con un valor de
0.80 determinando una alta correlación entre las variables citadas
anteriormente
La relación con el estudio es el aporte teórico que ofrece del liderazgo
docente se está, pues, ampliando a un liderazgo pedagógico. Un liderazgo
para el aprendizaje, más allá de la dirección, se tiene que ampliar, de modo
distribuido, a través del liderazgo del profesorado y las relaciones
interpersonales.
En el mismo orden de ideas, Garnique, (2018) realizó el estudio
“Liderazgo Directivo y las Relaciones Interpersonales de los Docentes en la
Institución Educativa Inicial N° 203 “Pasitos De Jesús”. Lambayeque, Perú,
cuyo objetivo fue determinar la relación existente entre el liderazgo directivo y
las relaciones interpersonales de los docentes de dicha institución. Asumió
una metodología de diseño no experimental, con un tipo de investigación
aplicada, bajo un enfoque cuantitativo, y un tipo de estudio correlacional,
donde la variable Liderazgo estuvo formada por tres dimensiones: Gestión
Pedagógica, Gestión Administrativa y Estilo de Liderazgo y la variable
Relaciones Interpersonales consideró tres dimensiones: Habilidades
Comunicativas, Compromiso organizacional y Estilos de Liderazgo.
La población fue de doce (12) docentes., a quienes, por la técnica de la
encuesta, aplicó un cuestionario de veintitrés (23) ítems para la recolección
de datos, cuya validación fue por Juicio de Expertos y la confiabilidad se
estimó por Alpha de Cronbach para 0,753 y 0,857 respectivamente, lo que
mostró que los instrumentos son confiables. Los resultados comprobaron la
hipótesis general de que sí existe una relación positiva significativa entre el
Liderazgo y las Relaciones interpersonales en la institución educativa N° 203
13
“Pasitos de Jesús”, ya que la correlación de Spearman fue de 0,881 lo que
da conocer que la correlación es muy alta y positiva entre las variables,
permitiendo concluir que la correlación entre ambas variables es significativa
y positiva.
El aporte de esta investigación resulta muy importante dentro del liderazgo
porque plantea que una institución depende en cierto modo de la calidad de
gestión de los directivos y autoridades de la institución que deben crear
relaciones de trabajo adecuado para el desarrollo profesional y personal de
sus subordinados.
A nivel nacional, Salazar, (2018), ejecutó el estudio investigativo “Gestión
Directiva y Relaciones Interpersonales en la Escuela de Educación Básica
“Eloy Alfaro” en Daule, cuyo objetivo fue establecer la relación entre la
gestión directiva y las relaciones interpersonales de la institución.
Realizó el estudio bajo el enfoque cuantitativo, con el método
correlacional, utilizando un diseño descriptivo – correlacional, donde la
muestra seleccionada estuvo integrada por treinta y cinco (35) docentes a
quienes se les aplicó un cuestionario de opinión sobre gestión directiva y otro
cuestionario sobre relaciones interpersonales, validados por Juicio de
Expertos y su respectivo cálculo de confiabilidad.
Una vez obtenidos los datos, se analizaron con las pruebas estadísticas r
de Pearson y la t de student, permitiendo establecer la relación entre las
variables y comprobar las hipótesis. Los resultados expusieron un
predominio del nivel de gestión directiva bueno marcando cincuenta y siete
por ciento (57%) y una prevalencia del nivel de relaciones interpersonales
adecuado con el cincuenta y cuatro por ciento (54%), esto permitió
establecer la existencia de una relación significativa entre ambas variables.
Señala que el nivel de correspondencia según el coeficiente r de Pearson
fue de 0,547** (Sig.= 0.001 < 0,01) lo que se establece como una correlación
moderada, directa y significativa a nivel 0.01, concluyendo que en la escuela
“Eloy Alfaro” se evidencia a directivos y docentes que no establecen
14
relaciones interpersonales, sugiriendo que deben aplicarse estrategias en pro
de un reforzamiento que genere ambientes armónicos y una convivencia
saludable.
El aporte de este estudio profundiza la realidad educativa similar de la
investigación en curso, teniendo como temática investigativa el liderazgo del
directivo y las relaciones interpersonales en las instituciones, así como la
orientación metodológica de paradigma positivista, enfoque cuantitativo, lo
que da prestancia a este estudio en cuanto a la necesidad de abordaje en la
Escuela de Educación Básica Monseñor Leónidas Proaño, El Oro, Ecuador
para conocer con carácter científico.
Por último, pero no menos importante, se encuentra el estudio realizado
por Parra y Silva (2020) quienes llevaron a cabo la investigación que
denominaron “El Liderazgo Directivo Efectivo y su Incidencia en las
Relaciones Interpersonales Docentes en Escuela José Mejía Lequerica”,
teniendo como objetivo diseñar estrategias innovadoras de liderazgo efectivo
que ayude a los directivos educativos a influir positivamente sobre las
relaciones interpersonales de los docentes, con el fin de mejorar el clima
laboral institucional.
Tomaron como población para este estudio a setenta y cinco (75)
personas, integradas por un directivo y setenta y cuatro (74) docentes que
laboran en las jornadas matutinas y vespertinas de esta institución; de igual
manera desarrollaron metodológicamente este estudio bajo el enfoque
cuantitativo y como una investigación de campo de tipo descriptivo.
Para recabar los datos, utilizaron un cuestionario tipo encuesta, basadas
en el liderazgo, bajo los criterios de calidad educativa del Ministerio de
Educación del Ecuador, los cuales fueron tomados del Manual de Evaluación
de los estándares. Los resultados indicaron que dentro de la institución
educativa se ejercían 4 tipos de liderazgo que son: autoritario coercitivo con
el cincuenta por ciento (50%), autoritario benevolente con veinticinco por
15
ciento (25%), consultivo quince por ciento (15%) y participativo con el diez
por ciento (10%).
En base los resultados obtenidos de este estudio, las autoras
determinaron que existen falencias dentro de la Unidad Educativa Fiscal
José Mejía Lequerica, que impiden el desarrollo de un liderazgo efectivo
entre el director de la institución y la comunidad educativa, por lo que
sugieren la realización de un proyecto de capacitación educativo institucional,
de carácter participativo, con el propósito de mejorar la capacidad de
liderazgo dentro de la comunidad educativa, destacando que la
implementación de este proyecto buscará mejorar el clima laboral
aumentando las competencias, facilitando el desarrollo y la divulgación del
proyecto educativo institucional en pro de la sociedad, promoviendo la
calidad educativa y aumentando la eficiencia en la realización de sus
procesos.
Este antecedente es de vital importancia en esta investigación para
conocer qué factores y la manera en que intervienen en la consecución del
liderazgo directivo y las relaciones interpersonales, también cabe destacar
que este estudio contiene datos de cientos de países a nivel mundial
teniendo en cuenta sus características y diferencias.
Bases Teóricas
En atención al estudio investigativo que se presenta, a continuación, se

desarrollan los elementos conceptuales para fundamentar teóricamente, la
investigación, siendo el liderazgo en una institución educativa, la cual refleja
la capacidad del director de concebir una visión y de conducir la institución a
la búsqueda de esa visión. Por ello, requiere alcanzar el perfil necesario para
asumir un compromiso de aumentar su capacidad de observación y
cristalizar prácticas crítico-reflexivas-decisivas, así como el fortalecimiento
del sentido de su autoridad; entendiendo por autoridad “la capacidad moral
16
ganada, es decir una facultad otorgada por un grupo o una institución, como
puede ser a un directivo para que sea conductor, guía, toda vez que haya
demostrado ser digno de tal condición” (Mendoza, 2010)
Aproximaciones Conceptuales de Liderazgo y Líder

Los cambios en la actualidad en cuanto a la calidad requieren de cambios
profundos, de trabajo en equipo y de una buena organización. Razón por la
cual la calidad en el ámbito educativo depende en gran medida de la
competencia, dedicación y estilo de liderazgo del directivo, quien desde su
rol de buen líder es capaz de conseguir por todos los medios el mejoramiento
de la institución educativa
Al respecto, Chiavenato (1995), destaca que el “Liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos” (p.167). En este sentido, el hecho de que la experiencia
personal dote a los individuos de capacidades naturales para ejercer como
líderes, no debe confundir, porque un líder puede construirse o potenciarse
por la formación; es decir, va a depender de la aptitud que tome frente a
nuevos cambios educativos, se requiere la voluntad de serlo.
El autor acota, si se tiene voluntad, se puede emprender una
autoformación, pues el líder de las nuevas organizaciones debe asumir el
papel de facilitador que ayuda, con su visión y misión compartida, a
conseguir que el trabajo salga adelante con niveles de calidad
verdaderamente competitivos.
Por otra parte, la comunicación orientada por el líder propicia la buena
marcha de las actividades educativas, a lo que al respecto Alves (2003)
plantea que
El liderazgo, más que la gestión contiene la llave de un futuro
éxito, porque se ocupa de crear ciertas condiciones en las que
todos los miembros de la organización puedan dar lo mejor de sí
mismos, en un ambiente de compromiso y retos (p.19).
17
Es por ello, que la calidad de liderazgo del directivo en la gestión
educativa es de mayor relevancia y juega un papel fundamental en la
capacidad que tiene el equipo directivo para el buen funcionamiento de la
organización, facilitando así una dirección innovadora teniendo siempre en
mente que el presente y el futuro de una organización va a depender de lo
bien que se dirija y cuidando que las relaciones entre los miembros sean de
calidad.
Los Estilos de Liderazgo y sus Rasgos Característicos

Los estilos de liderazgo son las formas estándares o más habituales
clasificadas en orden cronológico según su aparición histórica, y relacionadas
directamente con los enfoques o teorías del liderazgo, al respecto Crosby,
(1991) define tres (3) estilos
1. Democrático: es el liderazgo donde el líder toma decisiones consultando
a su equipo, pero mantiene el control. Esto es visto por su grupo como una
valoración por el individuo, pero a veces el Líder Democrático es percibido
como una persona insegura. El mismo se considera bueno cuando hay
tiempo para analizar las opciones ante una decisión. Es la simbiosis del estilo
carismático y paternalista, tiene una orientación clara y definida hacia las
personas. Se caracteriza porque trata de mantener un equilibrio entre las
prioridades de la empresa y las de los trabajadores.
De igual manera es tolerante y respetuoso con las cualidades humanas, y
consulta a sus colaboradores al margen de que después toma sus propias
decisiones o las consensué con su equipo. En el trabajo es un miembro más
del grupo, lo que provoca en él un gran desgaste de energía, ya que realiza
su trabajo a la vez que actúa como comunicador. Planifica, organiza y dirige
contando con la participación del equipo y tomando parte activa en la
realización de los objetivos previstos por la organización.
2. Autoritario: Considera el autor que es aquel liderazgo donde el líder
domina a los miembros de su equipo por medio de la coerción, de la
18
influencia y del poder. Esto genera una resistencia pasiva por parte del
grupo. Este líder es bueno cuando hay que tomar decisiones urgentes,
apremiantes, cuando hay situaciones límite. Es una combinación del estilo
autocrático y del burocrático, tiene una orientación definida hacia las tareas.
Se caracteriza porque otorga mayor importancia a las necesidades de la
actividad organizacional, desestimando las necesidades de los empleados de
su empresa. Ordena y espera ser obedecido, es dogmático y dirige con un
sistema de recompensas muy arbitrarias.
Para este líder, el futuro del grupo que dirige está en sus manos, y en la
mayoría de las ocasiones éste suele ser incierto ya que depende de las
decisiones que él adopte personalmente en un capítulo dado. Su postulado
es: “El jefe siempre tiene razón” y demuestra su poder utilizando la primera
persona del singular para referirse a los logros obtenidos.
3. Laissez fire o líder “de rienda suelta”: Se caracteriza porque provee a
sus subordinados de los medios, la información y la opinión necesaria para
tomar decisiones. Él no interviene por iniciativa propia, ni ejerce su autoridad
o influencia, deja estas tareas al grupo de trabajo.
Crosby destaca, es erróneo pensar que alguno de los tres estilos de
Liderazgo sea inadecuado. Es incorrecta si se la aplica el 100% del tiempo:
siempre se debe tener presente en un proyecto la existencia de diferentes
situaciones, y cada una exige una actitud diferente para resolverla. Además,
se deben identificar claramente estos tres tipos de liderazgo y utilizar (los
tres) adecuadamente en todas las escenas del proyecto.
La Visión de un Directivo como Líder Transformador

Los cambios en la educación requieren de profesionales capaces de asu-
mirlos y darse la oportunidad de formarse como un líder que promueva la ca-
lidad educativa. Al respecto, Bass (2000) señala que los líderes transforma-
dores desarrollan una cultura organizacional en la cual se analizan continua-
mente las fuerzas que promueven el cambio y las que lo resisten, con el pro-
19
pósito de mantener el equilibrio y evitar los conflictos que se pueden dar si el
cambio no es planificado adecuadamente.
El autor destaca, cuando la gerencia planifica adecuadamente o ejerce li-
derazgo transformativo, la organización se caracteriza por la armonía, la uni-
dad, la coordinación, la eficiencia, y el orden. La escuela al tener éxito, la di-
ferencia la hace el tipo de liderazgo ejercido por el director, razón por la cual
el director transformador debe ser un líder: comprometido con la calidad y
dispuesto a asumir responsabilidades.
De igual manera el directivo también debe ser competente y dominar los
diferentes tipos de destrezas necesarias para tener éxito en los diferentes ro-
les. Además, tiene que ser inteligente, estableciendo un balance entre todo lo
que ocurre en la organización escolar, además un líder diferente, audaz,
creativo, con visión, promotor del cambio, la innovación, valorando las capa-
cidades de su personal.
Además, agrega el autor que el director debe establecer un clima propicio
para la creatividad organizacional, promovida por los mismos miembros del
equipo de trabajo, en especial por los maestros, promoviendo oportunidades:
-lograr la aceptación del cambio, -estimular nuevas ideas, -permitir más inte-
racción, -tolerar el fracaso, -establecer objetivos claros, dejando libertad para
alcanzarlos -ofrecer reconocimiento por los logros alcanzados.
Según Bass (1990), el liderazgo transformador incluye cuatro componen-
tes: carisma (desarrollar una visión), inspiración (motivar para altas expectati-
vas), consideración individualizada (prestar atención, respeto y responsabili-
dad a los seguidores), y estimulación intelectual (proporcionar nuevas ideas y
enfoques). En base a este estilo de líder, el futuro ofrece una gama de opor-
tunidades que los docentes como líderes deben aprovechar. Los profesiona-
les de la educación requieren convertirse en líderes transformadores para
asumir el control sobre el cambio, entendiendo que es necesario y nunca se
puede detener, siendo necesario establecer un compromiso personal con la
escuela de hoy, funcionando como la escuela del futuro, de esta manera el
20
cambio y la innovación puedan contribuir a la escuela ecuatoriana, logrando
la excelencia a la que todos aspiran.
Las Relaciones Interpersonales para una Convivencia Institucional

de Calidad
En toda institución educativa convergen personas de diferentes saberes y
sentires, con sus rasgos de personalidad que le hacen ser individual, pero le de-
ben permitir asumir su rol interactivo con otros pares de una manera colectiva.
De allí que, se desarrolla en un entretejido social apegado a las normas de fun-
cionamiento institucional para relacionarse con la autoridad del directivo y sus
compañeros de trabajo en esa cotidianidad laboral a través de las relaciones in-
terpersonales.
En tal sentido, para Gil’ Adi (2000), define la relación interpersonal como la
habilidad de entender a otros individuos; qué los motiva, cómo trabajan, cómo
generan los consensos y la cooperación entre ellos, la capacidad de percibir,
respetando la sensibilidad a las emociones de otros, la habilidad de motivar ayu-
dando a otros individuos a entender aspectos importantes, y a cumplir con sus
objetivos comprendiendo sus necesidades.
Esta habilidad está basada en la capacidad de darse cuenta, poder diferen-
ciar entre los individuos y sus estados de ánimo, temperamentos, motivaciones
e intenciones. Entre las herramientas que permiten el adecuado manejo de la
relación interpersonal se encuentran según este autor: (a) asertividad;(b) empa-
tía y (c) congruencia.
En cuanto a la asertividad es la habilidad de expresar las emociones y pensa-
mientos, facilitando actuar en pro de los mejores intereses, sin infringir o negar
de los demás. La empatía, es escuchar con los ojos captando las emociones, es
respetar la emoción escuchada: hacerse eco de las emociones de otro, es rea-
firmar las emociones del otro, desarrollar intimidad y apertura en las relaciones
interpersonales. Mientras que la congruencia es la armonía que existe entre los
pensamientos, acciones y emociones.
21
Refiere Gil’ Adi (et.al), que, en las relaciones interpersonales, la dosificación
en el trato da porción de emotividad y racionalidad, por lo cual debe graduarse
cuidadosamente en cada etapa de la relación, evitando el énfasis en las clási-
cas salidas de lucha-huida. Para Rodríguez (2009) las relaciones interpersona-
les son contactos profundos o superficiales que existen entre las personas du-
rante la realización de cualquier actividad. Asimismo, puede considerarse como
la capacidad que tiene el individuo para trabajar juntos en una meta definida ha-
ciendo del trabajo diario una oportunidad de vida para cada uno de los indivi-
duos y de los seres que lo rodean.
Resalta el autor, la comunicación entre los seres humanos busca compren-
sión y entendimiento para interactuar entre una persona y el grupo al cual perte-
nece. En consecuencia, las relaciones interpersonales se expresan en la capa-
cidad que tiene el individuo para comunicarse con una o más personas, con res-
peto y estableciendo lazos de comunicación afectiva o interacción con otras per-
sonas respetando sus derechos, trabajando unidos hacia un objetivo en común.
Por consiguiente, las relaciones interpersonales refuerzan, satisfacen la necesi-
dad de comunicarse y la eficacia de dichas relaciones es básica para llevar con
éxito su trabajo.
Cabe destacar, las personas son seres sociales, por naturaleza requieren ser
competentes en sus relaciones interpersonales para satisfacer necesidades. Es
decir, deben mantener una comunicación clara, sincera y coherente Caballo
(2000). Sin embargo, en la actualidad de la gran diversidad de ambientes y per-
sonas con las que se tiene contacto demandan el desarrollo de una variedad de
habilidades interpersonales.
Lo anteriormente expresado implica, el ser humano debe relacionarse de ma-
nera asertiva con sus compañeros, subordinados, superiores, presentar deman-
das, pedir favores, decir no cuando sea necesario para rechazar los desaires.
Bajo esta visión, se consideran las relaciones interpersonales en el personal do-
cente, su aplicabilidad en el campo laboral y social, construyendo las bases de
su accionar con otros. Cuando el directivo y el docente conocen y ejecutan bien
22
sus roles institucionales, deben dirigir la acción modeladora a sus compañeros,
utilizando una clara concepción de sí mismo y donde trazarse objetivos, expre-
sar sentimientos y emociones, es requerimiento hacia los cambios conductuales
de manera eficaz
El Perfil del director como Líder y el Fortalecimiento de las Relaciones

Interpersonales en la Escuela
En las últimas décadas, el liderazgo se ha definido como una relación de
influencia en la que tanto líderes como colaboradores juegan un papel
relevante. Al respecto Roy, C. et al, (2000), expresa este enfoque de
liderazgo con carácter relacional, supera el análisis estático de adaptación
situacional y se centra en el valor dinámico de la relación para las personas
involucradas en la acción. Varios modelos modernos de liderazgo pueden
encuadrarse dentro del paradigma relacional. Sin embargo, el alcance de
cada teoría dependerá de sus presuntos implícitos sobre cómo son y cómo
se desarrollan las relaciones de influencia entre persona y en el
establecimiento de las relaciones interpersonales.
Cabe destacar que el liderazgo personal precede al relacional y ello, solo
significa que no se puede liderar un grupo humano, si antes no se ha
alcanzado pleno dominio de la realidad personal y profesional. Es decir, un
líder en su rol de dirección y guía debe ser relacional, desarrollando esa
capacidad de generar visiones compartidas, mediante un ejercicio conjunto
con los miembros de su grupo de pertenencia, para que simultáneamente
emerjan nuevos liderazgos como una forma garante de la subsistencia de la
organización.
Es por ello que, en el caso de los líderes directivos, debe haber una visión
para la creación de redes de influencia, vínculos y modelos de feedback que
reemplacen a los ya anticuados modelos lineales, para que cada uno piense
en sí mismo como en un ser individual, pero a la vez social y colectivo, que le
permita volver continuamente sobre sí y sobre lo que lo rodea, con el objetivo
23
de promover cambios en una dinámica institucional. De esta manera el
directivo como líder, debe tener presente que su liderazgo personal precede
al relacional, porque jamás podrá controlar y dirigir a un grupo humano si
antes no se domina y conoce a sí mismo.
Rory (et.al) refiere que algunas de las herramientas que el líder directivo
deberá dominar son la empatía, la sinergia, la observación, la comunicación,
la escucha, la visión sistémica y la gestión del conocimiento entre otras, para
así llegar a crear vínculos con alto valor agregado a su personal y por ende
al fortalecimiento de relaciones interpersonales de calidad, basadas en el
respeto, la comprensión, la pertinencia, la unidad lo que generará un
ambiente para desarrollar una convivencia institucional sana, para el
cumplimiento de los objetivos pautados y generara valor estratégico a la
organización.
Desde esta perspectiva, las instituciones educativas requieren de la
presencia de un directivo que ejerza un liderazgo dinámico y por ende de un
nuevo perfil de ese líder capaz de interpretar los cambios que surjan en la
cotidianidad educativa. De esta manera la escuela transitará en la eficacia
adoptando un enfoque orientado hacia el logro de las metas, estableciendo
una comunicación adecuada entre sus miembros, ajustando un balance de
poderes y promoviendo la participación de todos sus miembros.
De esta manera, las instituciones educativas deben utilizar
adecuadamente los recursos humanos, incentivando la cohesión entre sus
miembros y así el personal convivirá en un ambiente con deseos de cambios
y experimentar las innovaciones educativas con sentido de pertenencia.
Además, los miembros de la escuela deben utilizar su autonomía para
adaptarse a los retos que le produce el ambiente, planificar el cambio e
introducir innovaciones que le permitan estar en mejoramiento continuo y
colaborar utilizando el consenso para la solución adecuada de los problemas
que se presenten.
24
Lamentablemente, según lo señala Rory (et.al), en las instituciones
pueden encontrarse personas que no apoyan este perfil proactivo y se
resisten al cambio. Sin embargo, no pueden detener el cambio que ocurre
como producto de los procesos de vida del ser humano, convirtiéndose en
directivos y docentes en fuerzas de resistencia al cambio por una de las
siguientes tres razones: 1. Incertidumbre - cuando la persona no sabe con
qué va a enfrentarse; 2. Preocupación por pérdidas personales: es el miedo
a perder algo que ya se tiene, por ejemplo, estatus, dinero, autoridad,
amistades o la comodidad personal.; y 3. Creencia de que el cambio no es a
favor de los mejores intereses de la organización: la persona cree que el
cambio puede afectar el proceso educativo y el logro de metas y objetivos
institucionales. Por lo tanto, la labor del director como líder de la institución y
la labor de los maestros, es trabajar juntos para evitar que la resistencia al
cambio se convierta en una limitación que no permita el desarrollo
institucional, a través del establecimiento de relaciones interpersonales
orientadas a una convivencia sana que apueste a la calidad educativa.
Bases Legales
Esta investigación se apoya en algunos instrumentos legales o normas

que sustentan el estudio, tales como: La Carta Magna, Leyes Orgánicas, las
resoluciones, los decretos, reglamentos o normas, en otras palabras, “es uno
de los aspectos generales del marco teórico donde se incluyen todas las
referencias legales que soportan el tema o problema de investigación”,
(Villafranca, 2007, 36)
Constitución de la República del Ecuador 2008
En su artículo 4.-Derecho a la educación. - La educación es un derecho

humano fundamental garantizado en la Constitución de la República y
25
condición necesaria para la realización de los otros derechos humanos. De
igual manera en el artículo 5.- La educación como obligación de Estado. - El
Estado tiene la obligación ineludible e inexcusable de garantizar el derecho a
la educación, a los habitantes del territorio ecuatoriano y su acceso universal
a lo largo de la vida, para lo cual generará las condiciones que garanticen la
igualdad de oportunidades para acceder, permanecer, movilizarse y egresar
de los servicios educativos.
El Estado ejerce la rectoría sobre el Sistema Educativo a través de la
Autoridad Nacional de Educación de conformidad con la Constitución de la
República y la Ley. El Estado garantizará una educación pública de calidad,
gratuita y laica.
Artículo 6.- Obligaciones. - La principal obligación del Estado es el
cumplimiento pleno, permanente y progresivo de los derechos y garantías
constitucionales en materia educativa, y de los principios y fines establecidos
en esta Ley.
La Constitución Política del país establece en su artículo 26 que “la
educación es un derecho de las personas a lo largo de su vida y un deber
ineludible e inexcusable del Estado”, así también, en el artículo 27, se agrega
que la educación deberá centrarse en el ser humano y garantizar su
desarrollo integral, para lo cual será “participativa, obligatoria, intercultural,
democrática, incluyente y diversa, de calidad y calidez; impulsará la equidad
de género, la justicia, la solidaridad y la paz.”
Esto artículos son importantes porque todos los ecuatorianos tenemos
derecho a una educación de calidad, y está fundamentado que un buen
liderazgo ayuda a la consecución de los objetivos institucionales, no dejando
de lado los aspectos humanistas.
Un sistema educativo será de calidad en la medida en que contribuya a la
consecución de los objetivos que el país se ha planteado. Por eso, el
Ministerio de Educación del Ecuador (MINEDUC, 2012) opera un concepto
sistémico y multidimensional de calidad educativa, en el que los servicios que
26
se ofrecen, las personas e instancias que lo impulsan y los productos que
genera contribuyen a alcanzar metas conducentes a un tipo de sociedad
democrática, armónica, intercultural, próspera y con igualdad de
oportunidades para todos.
El sistema educativo establece parámetros claros y concisos de lo que
espera de sus instituciones, directivos y docentes; por ello, a través del
Acuerdo Ministerial 091-2017, el Ministerio de Educación emitió estándares
de calidad educativa que orientan, apoyan y monitorean la gestión del
sistema educativo para su mejoramiento continuo.
Estos estándares se constituyen en referentes valiosos que, al ser
implementados, fomentan un servicio óptimo, permiten evaluar una situación
concreta, reorientar o reajustar tanto los procesos educativos como la política
educativa pública con la toma de decisiones sobre la formación inicial
requerida en la actualidad, para los procesos de selección del personal, para
la formación permanente de los profesionales relacionados con la docencia.
Sus artículos del 343 al 349 extendidos indican: la garantía que debe
ofertar del servicio educativo público a través de sus líderes estipulando
algunos lineamientos y funciones específicas de los lideres educativos
ratificados en la publicación de los estándares de calidad.
Lo contemplado en dicho precepto constitucional, permite inferir que toda
que la finalidad del sistema educativo ecuatoriano es desarrollar las
capacidades y potencialidades de la población bajo un liderazgo
fundamentado en estrategias. En este sentido, este artículo se relaciona con
la investigación porque ya que se enmarca en la educación y cómo organizar
los aprendizajes en función de experiencias.
Ley Orgánica de Educación Intercultural
44.- Atribuciones del director o Rector. Son atribuciones del Rector o

director las siguientes:
27
1. Cumplir y hacer cumplir los principios, fines y objetivos del Sistema
Nacional de Educación, las normas y políticas educativas, y los derechos y
obligaciones de sus actores;
2. Dirigir y controlar la implementación eficiente de programas
académicos, y el cumplimiento del proceso de diseño y ejecución de los
diferentes planes o proyectos institucionales, así como participar en su
evaluación permanente y proponer ajustes;
15.Establecer canales de comunicación entre los miembros de la
comunidad educativa para crear y mantener tanto las buenas relaciones
entre ellos como un ambiente de comprensión y armonía, que garantice el
normal desenvolvimiento de los procesos educativos. Este artículo destaca la
fundamentación con la que el líder educativo puede actuar bajo la normativa
que lo respalde para ejercer su función y plasmar todas las estrategias que
ayuden a un direccionamiento eficiente y eficaz.
De igual modo, es pertinente citar el Código De Convivencia de la Escuela
De Educación Básica Monseñor Leónidas Proaño, El Oro, Ecuador (2019-
2023), que tiene como objetivo Propiciar la convivencia armónica entre los
actores de la Comunidad Educativa, mediante un buen liderazgo que impulse
la práctica diaria del respeto a los acuerdos y compromisos establecidos de
manera participativa e inclusiva, dentro del marco de los derechos humanos
y el buen vivir.
Cada uno de los aspectos señalados previamente, constituirán un aporte
sustancial a la presente investigación, pues el logro de la calidad educativa
es un derecho de todo ciudadano; razón por la cual se justifica Aplicar
estrategias activas que mejoren la falta de liderazgo del Directivo en la
Escuela De Educación Básica Monseñor Leónidas Proaño perteneciente al
Distrito 07D05 Huaquillas - Arenillas – Las Lajas, en la provincia de El Oro,
logrando así, el fortalecimiento de las relaciones interpersonales y además la
consecución de las metas institucionales..
28
Sistema de Variable
Referirse al sistema de variables implica acotar sobre la
operacionalización de las variables, a lo que Avalos (2014), explica,
comprende la desintegración de los elementos que conforman la estructura
de la hipótesis y de manera especial a las variables, precisando que la
operacionalización se logra cuando se descomponen las variables en
dimensiones, estas a su vez son traducidas en indicadores, las cuales
permiten la observación directa y la medición.
Afirma el autor, la operacionalización de las variables es fundamental
porque a través de ellas se precisan los aspectos que se quieren cuantificar,
conocer y registrar con el fin de dar respuesta a los objetivos para poder
llegar a conclusiones pertinentes al estudio. El sistema de variables puede
ser desarrollado mediante un cuadro, donde además de los objetivos y las
variables, se especifiquen sus dimensiones e indicadores.
En el presente estudio se medirá la variable: liderazgo del directivo y
relaciones interpersonales conceptualizadas de la siguiente manera:
Cuadro 1.
Operacionalización de Variable
Variable Dimensiones Indicadores Ítems
Liderazgo 1,2
Liderazgo
Educativo 3,4
Liderazgo Democrático 5,6
educativo del Estilos de Autoritario 7,8
directivo para el Liderazgo Laissez fire 9,10
fortalecimiento de Transformador 11,12
las relaciones Comunicación 13,14
interpersonales Relaciones Asertividad 15,16
Interpersonales Empatía 17,18
Congruencia 19,20
Fuente: Reyes (2022)
29
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
El marco metodológico para (Franco, 2011), consiste en el conjunto de

acciones destinadas a describir y analizar el fondo del problema planteado, a
través de procedimientos específicos que incluye las técnicas de observación
y recolección de datos, determinando el “cómo” se realizará el estudio, esta
tarea consiste en hacer operativa los concepto y elementos del problema que
se aborda.
Asimismo, (Arias, 2016) explica el marco metodológico como el “conjunto
de pasos, técnicas y procedimientos que se emplean para formular y resolver
problemas” (p.56) coincidiendo con lo planteado por (Tamayo y Tamayo,
2014) quien define al marco metodológico como un proceso, que, mediante
el método científico, procura obtener información relevante para entender,
verificar, corregir o aplicar el conocimiento.
En el presente capítulo se detallan los procedimientos metodológicos que
se cumplirán con el objetivo de analizar el liderazgo directivo para el
fortalecimiento de las relaciones interpersonales en la Escuela De Educación
Básica Monseñor Leónidas Proaño del cantón Arenillas, provincia de El Oro,
Ecuador.
Naturaleza de la Investigación
La presente investigación tendrá como paradigma el positivismo, el cual

según (Ferreras y Gonzales, 2006), “mantiene que todo conocimiento
científico se basa sobre la experiencia de los sentidos y sólo puede avanzar
30
mediante la observación y el experimento, asociados al método científico” (p.
25).
Por otra parte, en el enfoque cuantitativo el saber científico se caracteriza
por ser racional, objetivo, se basa en lo observable, en lo manipulable y
verificable (Cuenya y Ruetti, 2010), razón por la cual el presente estudio
responde al enfoque cuantitativo, ya que este requiere del apoyo
matemático, además del tratamiento estadístico a los resultados de los
indicadores de acuerdo a las variables.
De igual manera el tipo de investigación asumida es de campo de carácter
descriptivo; la cual consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno,
individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento
(Arias, 2016).
Diseño de la Investigación
El diseño de investigación se define como los métodos y técnicas elegidos

por un investigador para combinarlos de una manera razonablemente lógica
para que el problema de la investigación sea manejado de manera eficiente.
Para el desarrollo de los objetivos se ha implementado el diseño no
experimental, el cual según Dzul (2004), es aquel que se realiza sin
manipular deliberadamente variables, se basa en categorías, conceptos,
variables, sucesos, comunidades o contextos que ya ocurrieron o se dieron
sin la intervención directa del investigador.
Asimismo, se utiliza el diseño transeccional, el cual se centra en analizar
cuál es el nivel o estado de una o diversas variables en un capítulo dado,
siendo el tipo de diseño descriptivo, donde su objetivo es indagar las
incidencias y los valores en que se manifiestan una o más variables (dentro
del enfoque cuantitativo) o ubicar, categorizar y proporcionar una visión de
una comunidad, un evento, un contexto, un fenómeno o una situación
31
Población o Muestra
Población
Para Arias, (2016), la población “es el conjunto finito o infinito de
elementos con características comunes para los cuales son extensivas las
conclusiones de la investigación” (p. 81), la población a estudiar estuvo
conformada por once (11) docentes que integran el área administrativa y de
aula de la Escuela De Educación Básica Monseñor Leónidas Proaño
perteneciente al Distrito Educativo 07D05 Huaquillas-Arenillas-Las Lajas,
cantón Arenillas, provincia de El Oro, Ecuador. En este estudio la población
es finita, según Ramírez (2010), una población finita es “aquella cuyos
elementos en su totalidad son identificables por el investigador, por lo menos
desde el punto de vista del conocimiento que se tiene sobre su cantidad
total” (p.63).
Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos
Según Sabino (2016), “las técnicas de recolección de datos son las

distintas formas de obtener información. En la presente investigación la
recolección de información se llevó a cabo mediante la encuesta, que para el
citado autor es obtener información que suministra un grupo o muestra de
sujetos acerca de sí mismos, o en relación con un tema en particular.
En esta oportunidad se utilizó la técnica de la encuesta definida Tamayo y
Tamayo, (2017) de la siguiente manera: “Como una técnica que pretende
obtener información que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de
sí mismo, o en relación con un tema en particular.” (p.66), en otras palabras,
permite obtener de forma significativa la información que se requiere para la
investigación, a través de las respuestas de los sujetos de estudio.
32
Instrumento
Es cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a los
fenómenos y extraer de ellos los datos. A través del instrumento de
recolección de datos se mide y se registra la información obtenida. Para la
elaboración de la presente investigación se empleó el cuestionario, descrito
por Sabino, (2016).
Como la modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita
mediante un instrumento o formato en papel contentivo de una
serie de preguntas. Se le denomina cuestionario autoadministrado
porque debe ser llenado por el encuestado, sin intervención del
encuestador. (p. 74)
Por consiguiente, en esta investigación se utilizó un cuestionario de escala
Likert, con respuestas múltiples, cerradas y autoadministrado. Estructurado
con veinte (20) ítems con tres (3) alternativas de respuesta: Siempre
teniendo un valor de tres (3), Algunas veces con valor de dos (2) y Nunca
con un valor de uno (1).
Validez del Instrumento

Todo instrumento de recolección de información debe reunir una serie de
requisitos. Por tal razón, Hurtado (2018), hace referencia la validez en
términos generales, la cual se refiere al grado que un instrumento mide
realmente las variables que pretende estudiar. La técnica para la validación
será la de validez externa o juicio de expertos, mediante el cual se
determinará la claridad, redacción, objetividad, pertinencia y coherencia de
los ítems. De allí que, se procedió a las validaciones del cuestionario
mediante el juicio de tres (3) expertos, dos (2) especialistas en la temática de
estudio, y un (1) metodólogo.
Para llevar a cabo este proceso, se construyó un formato de validación, el
cual incluyó las instrucciones sobre las cuales deben guiarse los jueces
expertos y emitir su apreciación, para realizarle las modificaciones
pertinentes, garantizando que el instrumento mida los aspectos de estudio.
33
Confiabilidad del Instrumento
La confiabilidad según (Herrera,1998) “consiste en el grado en que un
instrumento produce resultados consistentes y coherentes. Es decir, en que
su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce resultados iguales”.
En concordancia a lo señalado, para determinar la confiabilidad del
instrumento se aplicó una prueba piloto a un grupo de once (11) docentes a
través de la fórmula estadística del coeficiente de Alpha de Cronbach, el cual
puede calcularse a partir de la matriz de varianza – covarianza, obtenida de
los valores de los ítems, es decir, una variante con un análisis estadístico,
que permite estimar la confiabilidad de consistencia interna, porque "la
medición se hace a través de una escala con diversas alternativas, en la que
no existen respuestas correctas ni incorrectas, donde cada individuo marcó
el valor de la escala que mejor representa su respuesta”, según (Ruiz, 2015,
p. 51)
Para determinar el cálculo de la confiabilidad se aplicó la formula Alfa de
Cronbach:
Donde
es la varianza del ítem i,

es la varianza de los valores totales observados y
es el número de preguntas o ítems.
34
Luego de aplicada la prueba piloto, se verificó el resultado de acuerdo a
los valores del coeficiente, como se aprecia en el cuadro Nº 2
Cuadro 2
Valores del Coeficiente
Rango Confiabilidad (Dimensión)
0.00 a 0.20 Muy Baja
0.21 a 0.40 Baja
0.41 a 0.60 Media
0.61a 0.80 Alta
0.81 a 1.00 Muy Alta
Fuente: Palella y Martins (2017, p. 155).
Técnicas de Análisis de Datos
La técnica de análisis de datos según Sabino, (2016) es “una operación

que se efectúa, con toda la información numérica resultante de la
investigación. Esta, luego del procesamiento que ya se le habrá hecho, se
nos presentará como un conjunto de cuadros y medidas, con porcentajes ya
calculados” (p. 451), por ello, los datos que se obtuvieron producto de las
respuestas aportadas por los sujetos de estudio se organizaron, codificaron y
tabularon para ser analizados haciendo uso de la estadística descriptiva
(porcentaje, frecuencia y acumulada). Se elaboraron los cuadros respectivos
para ubicar las frecuencias y porcentajes, los cuales facilitaron el análisis
estadístico y la interpretación de los resultados. Las cifras obtenidas se
presentaron en gráficos para visualizar las proporciones de las respuestas
que emitieron las personas encuestadas.
35
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
En este capítulo se presentan los resultados obtenidos tras la

administración de los cuestionarios a los once (11) docentes que integran el
área administrativa y de aula de la Escuela De Educación Básica Monseñor
Leónidas Proaño, perteneciente al Distrito Educativo 07D05 Huaquillas-
Arenillas-Las Lajas, cantón Arenillas, provincia de El Oro, Ecuador, quienes
conforman la muestra del estudio. Debido a que la investigación tuvo una
orientación paradigmática positivista, con predominio en el uso de técnicas
cuantitativas de recolección de datos, se procedió a analizar los datos
estadísticos atendiendo a las relaciones que surgieron entre estos. Los
resultados se dan a conocer mediante la utilización de cuadros de frecuencia
y estimación porcentual.
de igual modo, se presenta el análisis de los datos a través de la
comparación de la realidad evidenciada con la descripción referencial
contemplada en los basamentos teóricos sobre la variable objeto de este
estudio, específicamente, el liderazgo directivo para el fortalecimiento de las
relaciones interpersonales. en este caso la primera dimensión es liderazgo
educativo, con su indicador: liderazgo; luego dimensión estilos de liderazgo,
con sus indicadores: democrático, autoritario, laissez fire y transformador; y
por último la dimensión relaciones interpersonales con sus indicadores:
comunicación, asertividad, empatía y congruencia se presentan los
resultados:
36
Cuadro 3
Frecuencias y porcentajes de las respuestas emitidas por los
docentes de la Escuela De Educación Básica Monseñor Leónidas
Proaño de la provincia de El Oro, Ecuador Dimensión: Liderazgo
Educativo indicador: Liderazgo.
Algunas Ve-
Siempre Nunca
Ítems ces
f % f % f %
El directivo propicia la bue-
1 na marcha de las activida- 3 27 2 18 6 55
des educativas
El directivo asume el papel

de facilitador en los proce-
2 3 27 2 18 6 55
sos de interacción con el
personal docente
Gráfico 1. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los

docentes en cuanto: Dimensión: Liderazgo Educativo indicador:
Liderazgo.
37
En el cuadro 3, gráfico 1, referido a los ítems 1 y 2 correspondientes a la
dimensión: liderazgo educativo, indicador: liderazgo. se observa que en el
ítem 1 un 55% de los docentes encuestados expresaron que el directivo
nunca propicia la buena marcha de las actividades educativas; igualmente en
el ítem 2 un 55% de los docentes encuestados expresaron que el directivo
nunca asume el papel de facilitador en los procesos de interacción con el
personal docente.
Al respecto, Chiavenato (1995), destaca que el “Liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos” (p.167). En este sentido, el hecho de que la experiencia
personal dote a los individuos de capacidades naturales para ejercer como
líderes, no debe confundir, porque un líder puede construirse o potenciarse
por la formación; es decir, va a depender de la aptitud que tome frente a
nuevos cambios educativos, se requiere la voluntad de serlo.
38
Cuadro 4
Proaño de la provincia de El Oro, Ecuador Dimensión: Liderazgo
Educativo indicador: Liderazgo.
Algunas Ve-
Siempre Nunca
Ítems ces
f % f % f %
La actuación activa del di-
rectivo es fundamental para
3 7 64 3 27 1 9
gestionar el proceso esco-
lar
El directivo se ocupa de
crear ciertas condiciones
en las que todos los miem-
4 3 27 2 18 6 55
bros de la organización
puedan dar lo mejor de sí
mismos

docentes en cuanto: Dimensión: Liderazgo Educativo indicador:
Liderazgo.
39
en el cuadro 4, gráfico 2, referido a los ítems 3 y 4 correspondientes a la
dimensión: liderazgo educativo, indicador: liderazgo. Se observa que en el
ítem 3 un 64% de los docentes encuestados expresaron que la actuación
activa del directivo siempre es fundamental para gestionar el proceso
escolar; sin embargo, en el ítem 4 un 55% de los docentes encuestados
expresaron que el directivo nunca se ocupa de crear ciertas condiciones en
las que todos los miembros de la organización puedan dar lo mejor de sí
mismos.
Al respecto Alves (2003) plantea que
El liderazgo, más que la gestión contiene la llave de un futuro

éxito, porque se ocupa de crear ciertas condiciones en las que
todos los miembros de la organización puedan dar lo mejor de sí
mismos, en un ambiente de compromiso y retos (p.19)
Es por ello, que la calidad de liderazgo del directivo en la gestión

educativa es de mayor relevancia y juega un papel fundamental en la
capacidad que tiene el equipo directivo para el buen funcionamiento de la
organización, facilitando así una dirección innovadora teniendo siempre en
mente que el presente y el futuro de una organización va a depender de lo
bien que se dirija y cuidando que las relaciones entre los miembros sean de
calidad.
40
Cuadro 5
Proaño de la provincia de El Oro, Ecuador Dimensión: Estilos de
Liderazgo indicador: Democrático.
Algunas Ve-
Siempre Nunca
Ítems ces
f % f % f %
El directivo escucha las

5 3 27 2 18 6 55
ideas de su personal
El directivo promueve la
6 corresponsabilidad en la 3 27 2 18 6 55
gestión escolar

docentes en cuanto: Dimensión: Estilos de Liderazgo indicador:
Democrático.
41
dimensión: estilos de liderazgo, indicador: democrático. Se observa que en el
ítem 5 un 55% de los docentes encuestados expresaron que el directivo
nunca escucha las ideas de su personal, asimismo, en el ítem 6 ocurrió algo
similar con los resultados pues un 55% de los docentes encuestados
expresaron que el directivo nunca promueve la corresponsabilidad en la
gestión escolar.
Según Crosby, (1991) es el liderazgo donde el líder toma decisiones consul-
tando a su equipo, pero mantiene el control. Esto es visto por su grupo como
una valoración por el individuo, pero a veces el Líder Democrático es percibido
como una persona insegura. El mismo se considera bueno cuando hay tiempo
para analizar las opciones ante una decisión. Es la simbiosis del estilo carismáti-
co y paternalista, tiene una orientación clara y definida hacia las personas. Se
caracteriza porque trata de mantener un equilibrio entre las prioridades de la
empresa y las de los trabajadores.
De igual manera es tolerante y respetuoso con las cualidades humanas, y
consulta a sus colaboradores al margen de que después toma sus propias deci-
siones o las consensué con su equipo. En el trabajo es un miembro más del
grupo, lo que provoca en él un gran desgaste de energía, ya que realiza su tra-
bajo a la vez que actúa como comunicador. Planifica, organiza y dirige contando
con la participación del equipo y tomando parte activa en la realización de los
objetivos previstos por la organización.
42
Cuadro 6
Liderazgo indicador: Autoritario.
Algunas Ve-
Siempre Nunca
Ítems ces
f % f % f %
El directivo es rígido y ver-

7 8 73 2 18 1 9
tical
El directivo utiliza el miedo

8 como arma para hacer 8 73 2 18 1 9
cumplir las ordenes

docentes Dimensión: Estilos de Liderazgo indicador: autoritario.
43
dimensión: estilos de liderazgo indicador: autoritario. Se observa que en el
ítem 7 un 55% de los docentes encuestados expresaron que el directivo es
siempre rígido y vertical, asimismo, en el ítem 8 ocurrió algo similar con los
resultados pues un 55% de los docentes encuestados expresaron que el
directivo siempre utiliza el miedo como arma para hacer cumplir las órdenes.
Nuevamente Crosby, (ob. Cit.) Considera el autor que es aquel liderazgo
donde el líder domina a los miembros de su equipo por medio de la coerción, de
la influencia y del poder. Esto genera una resistencia pasiva por parte del grupo.
Este líder es bueno cuando hay que tomar decisiones urgentes, apremiantes,
cuando hay situaciones límite. Es una combinación del estilo autocrático y del
burocrático, tiene una orientación definida hacia las tareas. Se caracteriza por-
que otorga mayor importancia a las necesidades de la actividad organizacional,
desestimando las necesidades de los empleados de su empresa. Ordena y es-
pera ser obedecido, es dogmático y dirige con un sistema de recompensas muy
arbitrarias.
Para este líder, el futuro del grupo que dirige está en sus manos, y en la ma-
yoría de las ocasiones éste suele ser incierto ya que depende de las decisiones
que él adopte personalmente en un capítulo dado. Su postulado es: “El jefe
siempre tiene razón” y demuestra su poder utilizando la primera persona del sin-
gular para referirse a los logros obtenidos
44
Cuadro 7
Liderazgo indicador: Laissez fire.
Algunas Ve-
Siempre Nunca
Ítems ces
f % f % f %
El directivo está ausente

9 en la toma de decisiones 8 73 2 18 1 9
importantes
El directivo ejerce influen-

10 cia entre su personal do- 3 27 2 18 6 55
cente

docentes en cuanto: Dimensión: Estilos de Liderazgo indicador: Laissez
fire.
45
dimensión: estilos de liderazgo, indicador: Laissez fire. Se observa que en el
ítem 9 un 73% de los docentes encuestados expresaron el directivo siempre
está ausente en la toma de decisiones importantes; sin embargo, en el ítem
10 un 55% de los docentes encuestados expresaron que el directivo nunca
ejerce influencia entre su personal docente.
Crosby (ob.cit) manifiesta que este liderazgo se caracteriza porque provee
a sus subordinados de los medios, la información y la opinión necesaria para
tomar decisiones. Él no interviene por iniciativa propia, ni ejerce su autoridad
o influencia, deja estas tareas al grupo de trabajo.
Crosby destaca, es erróneo pensar que alguno de los tres estilos de
Liderazgo sea inadecuado. Es incorrecta si se la aplica el 100% del tiempo:
siempre se debe tener presente en un proyecto la existencia de diferentes
situaciones, y cada una exige una actitud diferente para resolverla. Además,
se deben identificar claramente estos tres tipos de liderazgo y utilizar (los
tres) adecuadamente en todas las escenas del proyecto.
46
Cuadro 9
Liderazgo indicador: Transformador.
Algunas Ve-
Siempre Nunca
Ítems ces
f % f % f %
El directivo analiza conti-
11 nuamente las fuerzas que 3 27 2 18 6 55
promueven el cambio
El directivo mantiene el
equilibrio a fin de evitar los
12 conflictos que se pueden 3 27 2 18 6 55
dar si el cambio no es pla-
nificado adecuadamente

docentes en cuanto: Dimensión: Estilos de Liderazgo indicador:
Transformador.
47
En el cuadro 8, gráfico 6, referido a los ítems 11 y 12 correspondientes a
la dimensión: estilos de liderazgo, indicador: transformador. Se observa que
en el ítem 11 con un 55% de los docentes encuestados expresaron que el
directivo nunca analiza continuamente las fuerzas que promueven el cambio;
en el ítem 12 ocurrió algo similar pues un 55% de los docentes encuestados
expresaron el directivo nunca mantiene el equilibrio a fin de evitar los
conflictos que se pueden dar si el cambio no es planificado adecuadamente.
Al respecto, Bass (2000) señala que los líderes transformadores desarrollan
una cultura organizacional en la cual se analizan continuamente las fuerzas que
promueven el cambio y las que lo resisten, con el propósito de mantener el
equilibrio y evitar los conflictos que se pueden dar si el cambio no es planificado
adecuadamente.
El autor destaca, cuando la gerencia planifica adecuadamente o ejerce
liderazgo transformativo, la organización se caracteriza por la armonía, la
unidad, la coordinación, la eficiencia, y el orden. La escuela al tener éxito, la
diferencia la hace el tipo de liderazgo ejercido por el director, razón por la cual el
director transformador debe ser un líder: comprometido con la calidad y
dispuesto a asumir responsabilidades.
De igual manera el directivo también debe ser competente y dominar los
diferentes tipos de destrezas necesarias para tener éxito en los diferentes roles.
Además, tiene que ser inteligente, estableciendo un balance entre todo lo que
ocurre en la organización escolar, además un líder diferente, audaz, creativo,
con visión, promotor del cambio, la innovación, valorando las capacidades de su
personal.
48
Cuadro 9
Proaño de la provincia de El Oro, Ecuador Dimensión: Relaciones
Interpersonales indicador: Comunicación .
Algunas Ve-
Siempre Nunca
Ítems ces
f % f % f %
El directivo mantiene una

13 comunicación abierta y 3 27 2 18 6 55
fluida
El directivo desarrolla una

14 3 27 2 18 6 55
comunicación participativa

docentes en cuanto: Dimensión: Relaciones Interpersonales indicador:
Comunicación.
49
la dimensión: relaciones interpersonales, indicador: Comunicación. Se
observa que en el ítem 13 un 55% de los docentes encuestados expresaron
que el directivo nunca mantiene una comunicación abierta y fluida, asimismo,
en el ítem 14 ocurrió algo similar con los resultados pues un 55% de los
docentes encuestados expresaron que el directivo nunca desarrolla una
comunicación participativa.
Refiere Gil’ Adi (2000), la comunicación entre los seres humanos busca com-
prensión y entendimiento para interactuar entre una persona y el grupo al cual
pertenece. En consecuencia, las relaciones interpersonales se expresan en la
capacidad que tiene el individuo para comunicarse con una o más personas,
con respeto y estableciendo lazos de comunicación afectiva o interacción con
otras personas respetando sus derechos, trabajando unidos hacia un objetivo
en común.
Por consiguiente, las relaciones interpersonales refuerzan, satisfacen la ne-
cesidad de comunicarse y la eficacia de dichas relaciones es básica para llevar
con éxito su trabajo. Además, las personas son seres sociales, por naturaleza
requieren ser competentes en sus relaciones interpersonales para satisfacer ne-
cesidades. Es decir, deben mantener una comunicación clara, sincera y cohe-
rente.
50
Cuadro 10
Interpersonales indicador: Asertividad.
Algunas Ve-
Siempre Nunca
Ítems ces
f % f % f %
El directivo permite entre
15 su personal expresar sus 3 27 2 18 6 55
emociones y pensamientos
El directivo impulsa el res-

16 peto de opinión entre los 3 27 2 18 6 55
compañeros de trabajo

Asertividad.
51
En el cuadro 10 gráfico 8, referido a los ítems 15 y 16 correspondientes a
la Dimensión: Relaciones Interpersonales, indicador: Asertividad. Se observa
que en el ítem 15 un 55% considera que el directivo nunca permite entre su
personal expresar sus emociones y pensamientos, igualmente, en el ítem 16
un 55% de los docentes encuestados expresaron que el directivo nunca
impulsa el respeto de opinión entre los compañeros de trabajo.
Para Gil’ Adi (ob. cit) la asertividad es la habilidad de expresar las emociones
y pensamientos, facilitando actuar en pro de los mejores intereses, sin infringir o
negar de los demás, Lo anteriormente expresado implica, el ser humano debe
relacionarse de manera asertiva con sus compañeros, subordinados,
superiores, presentar demandas, pedir favores, decir no cuando sea necesario
para rechazar los desaires. Bajo esta visión, se consideran las relaciones
interpersonales en el personal docente, su aplicabilidad en el campo laboral y
social, construyendo las bases de su accionar con otros. Cuando el directivo y el
docente conocen y ejecutan bien sus roles institucionales, deben dirigir la acción
modeladora a sus compañeros, utilizando una clara concepción de sí mismo y
donde trazarse objetivos, expresar sentimientos y emociones, es requerimiento
hacia los cambios conductuales de manera eficaz.
52
Cuadro 11
Interpersonales indicador: Empatía.
Algunas Ve-
Siempre Nunca
Ítems ces
f % f % f %
El directivo empatiza para
17 mejorar sus relaciones la- 3 27 2 18 6 55
borales
El directivo se muestra re-

ceptivo ante los plantea-
18 3 27 2 18 6 55
mientos que hace su per-
sonal

Empatía.
53
la Dimensión: Relaciones Interpersonales indicador: Empatía. Se observa
que en el ítem 17 un 55% considera que el directivo nunca empatiza para
mejorar sus relaciones laborales; en el ítem 18 ocurrió algo similar pues un
55% considera que el directivo nunca se muestra receptivo ante los
planteamientos que hace su personal.
Gil’ Adi (ob. cit) sostiene que la empatía, es escuchar con los ojos captando
las emociones, es respetar la emoción escuchada: hacerse eco de las
emociones de otro, es reafirmar las emociones del otro, desarrollar intimidad y
apertura en las relaciones interpersonales, esto significa que la empatía significa
reconocer las razones y motivos que mueven al otro a actuar de una
determinada manera, en este caso la directiva ha descuidado el alcance, las
repercusiones que genera el manejar adecuadamente la empatía
especialmente en sus relaciones interpersonales con sus trabajadores.
54
Cuadro 12
Interpersonales indicador: Congruencia .
Algunas Ve-
Siempre Nunca
Ítems ces
f % f % f %
El directivo propicia un
19 ambiente de armonía entre 3 27 2 18 6 55
su personal
El directivo se caracteriza
20 por ser coherente entre lo 3 27 2 18 6 55
que piensa, dice y hace.

Congruencia.
55
En el cuadro 12, gráfico 10, referido a los ítems 19 y 20 correspondientes
a la Dimensión: Relaciones Interpersonales indicador: Congruencia. Se
observa que en el ítem 19 un 55% de los docentes encuestados expresaron
que el directivo nunca propicia un ambiente de armonía entre su personal, en
el ítem 20 ocurrió algo similar con los resultados pues un 55% de los
docentes encuestados expresaron que el directivo nunca se caracteriza por
ser coherente entre lo que piensa, dice y hace.
La congruencia es la armonía que existe entre los pensamientos, acciones
y emociones, Para Rodríguez (2009) las relaciones interpersonales son
contactos profundos o superficiales que existen entre las personas durante la
realización de cualquier actividad. Asimismo, puede considerarse como la
capacidad que tiene el individuo para trabajar juntos en una meta definida
haciendo del trabajo diario una oportunidad de vida para cada uno de los
individuos y de los seres que lo rodean.
De esta manera, las instituciones educativas deben utilizar
adecuadamente los recursos humanos, incentivando la cohesión entre sus
miembros y así el personal convivirá en un ambiente con deseos de cambios
y experimentar las innovaciones educativas con sentido de pertenencia.
Además, los miembros de la escuela deben utilizar su autonomía para
adaptarse a los retos que le produce el ambiente, planificar el cambio e
introducir innovaciones que le permitan estar en mejoramiento continuo y
colaborar utilizando el consenso para la solución adecuada de los problemas
que se presenten.
56
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
En atención a la estructura de un trabajo de grado de Maestría, según las

normas de la Universidad Yacambú, corresponde en este capítulo formular
las conclusiones del procedimiento metodológico ejecutado, las cuales se
redactan con atención estricta a los objetivos planteados que direccionaron la
investigación, destacando lo siguiente:
En este sentido, se diagnosticó las características del liderazgo directivo
de la Escuela De Educación Básica Monseñor Leónidas Proaño, El Oro,
Ecuador, entre las que destacan, el directivo nunca propicia la buena marcha
de las actividades educativas, además de no asumir el papel de facilitador en
los procesos de interacción con el personal docente, ni se ocupa de crear
ciertas condiciones en las que todos los miembros de la organización puedan
dar lo mejor de sí mismos; por lo que consideran la actuación activa del
directivo como fuente fundamental para gestionar el proceso escolar.
Igualmente, se identificaron los rasgos de las relaciones interpersonales
presentes entre el directivo y docentes de la Escuela De Educación Básica
Monseñor Leónidas Proaño, El Oro, Ecuador, las cuales son nunca escucha
las ideas de su personal, no promueve la corresponsabilidad en la gestión
escolar, aparte de ser rígido y vertical, quien además utiliza el miedo como
arma para hacer cumplir las órdenes, nunca analiza continuamente las
fuerzas que promueven el cambio ni mucho menos mantiene el equilibrio a
fin de evitar los conflictos que se pueden dar si el cambio no es planificado
adecuadamente.
57
Por último, al describir el liderazgo educativo del directivo para el
fortalecimiento de las relaciones interpersonales en la Escuela De Educación
Básica Monseñor Leónidas Proaño, El Oro, Ecuador, Ecuador; el directivo
nunca mantiene una comunicación abierta y fluida, tampoco desarrolla una
comunicación participativa, impide entre su personal expresar sus emociones
y pensamientos, no impulsa el respeto de opinión entre los compañeros de
trabajo, jamás se muestra receptivo ante los planteamientos que hace su
personal, ni propicia un ambiente de armonía entre su personal, sin contar la
falta de coherencia entre lo que piensa, dice y hace.
Recomendaciones
Tomar en cuenta las relaciones interpersonales como una herramienta

esencial para mejorar la atmosfera colectiva que se maneja dentro de la
institución cuando el grupo de trabajo es sometido a normas, leyes,
problemas de la vida cotidiana, entre otros.
Diseñar, planificar, ejecutar y evaluar programas, talleres, convivencias y
charlas acerca de la importancia de las relaciones personales, con el fin de
promover en los docentes cambios de actitud expresiones verbales e
integración que propendan a un óptimo clima organizacional en la institución.
Promover en la institución situaciones que posibiliten la liberación de
emociones, conflictos, diferencias entre el grupo docente y el tren directivo,
que limitan a los mismos y lograr así, solventar estas situaciones y mejorar
las relaciones interpersonales de la escuela.
Promover la participación del personal directivo en actividades de
carteleras informativas y formativas en cuanto a las relaciones laborales, al
manejo de personal y liderazgo directivo, con el objeto de fortalecer el
ambiente de trabajo, dado que debe involucrase continuamente en las
actividades educativas con su personal para lograr unas buenas relaciones
interpersonales.
58
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Unesco-Orealc. (2014). Antecedentes y criterios para la elaboración de
políticas docentes en América Latina y el Caribe. Santiago de Chile:
Ceppe y Unesco
61
ANEXOS
62
ANEXO A
INSTRUMENTO
63
Sirva la presente para saludarle, hacer de su conocimiento y solicitar la

mayor colaboración en responder un cuestionario diseñado para recolectar
información sobre una investigación titulada: EL LIDERAZGO EDUCATIVO
DEL DIRECTIVO PARA EL FORTALECIMIENTO DE LAS RELACIONES
INTERPERSONALES DE LA ESCUELA DE EDUCACIÓN BÁSICA
MONSEÑOR LEÓNIDAS PROAÑO, EL ORO, ECUADOR, de la cual usted
forma parte importante.
Los datos aquí recolectados serán tratados con confidencialidad y
honestidad, solo para efectos del presente trabajo; no requiere su firma
autógrafa, ni datos personales, a fin de mantener resguardada su identidad y
opinión. Agradezco enormemente el gesto por cuanto esto representa un
paso relevante para el desarrollo de la investigación; en tal sentido, siga las
siguientes instrucciones:
Lea cada planteamiento presentado minuciosamente, sino comprender
algo, diríjase al investigador.
2. No deje de responder ningún planteamiento, complete las
respuestas en toda la encuesta.
3. Marque con una equis (X), solo una de las tres alternativas que han
sido propuestas: Siempre, Algunas Veces y Nunca, en la casilla
correspondiente.
4. No es necesario compartir opiniones con otros colegas, la encuesta
intenta conocer experiencias, además, no hay respuestas correctas o
incorrectas.
Gracias…
Rosa María Reyes Pesantez
64
CUESTIONARIO
N° ÍTEMS S AV N
LIDERAZGO EDUCATIVO
El directivo propicia la buena marcha de las actividades
1
educativas
El directivo asume el papel de facilitador en los procesos
2
de interacción con el personal docente
La actuación activa del directivo es fundamental para
3
gestionar el proceso escolar
El directivo se ocupa de crear ciertas condiciones en las
4 que todos los miembros de la organización puedan dar lo
mejor de sí mismos
ESTILOS DE LIDERAZGO
5 El directivo escucha las ideas de su personal
El directivo promueve la corresponsabilidad en la gestión
6
escolar
7 El directivo es rígido y vertical
El directivo utiliza el miedo como arma para hacer cum-
8
plir las ordenes
El directivo está ausente la toma de decisiones importan-
9
tes
10 El directivo ejerce influencia entre su personal docente
El directivo analiza continuamente las fuerzas que pro-
11
mueven el cambio
El directivo mantiene el equilibrio a fin de evitar los con-
12 flictos que se pueden dar si el cambio no es planificado
adecuadamente
RELACIONES INTERPERSONALES
13 El directivo mantiene una comunicación abierta y fluida
14 El directivo desarrolla una comunicación participativa
El directivo permite entre su personal expresar sus emo-
15
ciones y pensamientos
El directivo impulsa el respeto de opinión entre los com-
16
pañeros de trabajo
El directivo empatiza para mejorar sus relaciones labora-
17
les
El directivo se muestra receptivo ante los planteamientos
18
que hace su personal
El directivo propicia un ambiente de armonía entre su
19
personal
El directivo se caracteriza por ser coherente entre lo que
20
piensa, dice y hace.
65
ANEXO B
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
66
FORMATO PARA LA REVISIÓN Y VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
Apellidos y Nombres:
Título Obtenido:
Especialidad:
Lugar de Trabajo:
Cargo que Desempeña:
A continuación, se presenta el formato para evaluar y validar, a través de

juicios de expertos, los cuestionarios que serán aplicados a las Docentes de
la Escuela de Educación Básica Monseñor Leónidas Proaño, El Oro,
Ecuador
INSTRUCCIONES
1. Por favor indique con precisión en el instrumento anexo, la variable de

estudio y sus respectivos indicadores.
2. Lea detenidamente cada uno de los ítems relacionados con cada indi-
cador.
3. Utilice este formato, para aceptar su grado de acuerdo o desacuerdo
con cada enunciado presente, marcando con una (X) en el espacio corres-
pondiente según la siguiente escala.
Se agradece su juicio valorativo en cada uno de los siguientes aspectos
ÍTEMS REDACCIÓN PERTINENCIA CORRESPONDENCIA

Adecuado Inadecuado Adecuado Inadecuado Adecuado Inadecuado
Gracias por su amable colaboración.
67
INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN
Yo, ________________________________________________, Portador

(a) de la Cédula de Identidad N° ________________, profesor (a) de la
cátedra de _______________________, valido el instrumento presentado
por la licenciada: Rosa María Reyes Pesántez C.I 0705446854, para optar al
grado de Magister en Gerencia Educacional con el Trabajo de Grado titulado:
FORTALECIMIENTO DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES DE LA
ESCUELA DE EDUCACIÓN BÁSICA MONSEÑOR LEÓNIDAS PROAÑO,
EL ORO, ECUADOR
______________________________________________
Firma
Gracias por su amable colaboración
68
Claridad Coherencia Pertinencia
Ítems Sí No Sí No Sí No
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Observaciones:
Fecha:
Firma: ___________
69
Apellidos y Nombres: Migzu Michelle Méndez Mirelles

Título Obtenido: MSc Investigación Educativa
Especialidad: Estadística aplicada
Facultad de ciencias de la educación de la
Lugar de Trabajo:
Universidad de Carabobo
Cargo que Desempeña: Jefa de cátedra de Estadística

juicios de expertos, los cuestionarios que serán aplicados a los docentes de
Ecuador.
INSTRUCCIONES
4. Por favor indique con precisión en el instrumento anexo, las variables

de estudio y sus respectivos indicadores.
cador.

70
71
72
Apellidos y Nombres: Delsy Nayibi Rojas Peña

Título Obtenido: MSc Gerencia Educacional
Especialidad: Educación Básica
Lugar de Trabajo: Escuela Básica José Cisneros
Cargo que Desempeña: Coordinadora Pedagógica

Ecuador.
INSTRUCCIONES

cador.

73
74
75
Apellidos y Nombres: Ronald Dave Moreno

Título Obtenido: MSc en Gerencia Educacional
Especialidad: Educación media general
Lugar de Trabajo: Distrito escolar del municipio Los Guayos,
estado Carabobo
Cargo que Desempeña: Coordinador Pedagógico municipal

Ecuador.
INSTRUCCIONES
cador.

76
77
78
ANEXO C
CONFIABILIDAD
79
80
CURRICULUM VITAE
81

TG Reyes

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Gráfico 4. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los

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El directivo ejerce influen-

Gráfico 5. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los

Gráfico 6. Distribución porcentual de las respuestas emitidas por los

El directivo mantiene una