INSTITUTO DE CIENCIAS Y ESTUDIOS SUPERIORES

DE TAMAULIPAS AC.

ANTOLOGÍA
ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA

Compilador: ME. Irene Ivonne García Hernández

Chihuahua, Chih. Septiembre, 2021

ÍNDICE

Objetivo de la antología _____________________________________________________ 6

1.1 Definición conceptual y objetivos ___________________________________________ 7
1.3 Etapas de la Administración _____________________________________________ 13
1.4 Enfoques del Pensamiento Administrativo __________________________________ 15
1.5 Escuelas del Pensamiento AdministrativO __________________________________ 15
1.7 Principios de Henry Fayol _______________________________________________ 24
1.9 Relación de la Administración con otras ciencias. ____________________________ 28
1.10 La Mecánica y Dinámica Administrativa El administrador Profesional _________ 31
1.10.1 Características del Administrador en Enfermería. _________________________ 32
Actividades de Aprendizaje __________________________________________________ 34
Síntesis Unidad I __________________________________________________________ 34

UNIDAD II. HOSPITALES Y DEPARTAMENTOS DE ENFERMERÍA _______________ 35

2.1 Hospital______________________________________________________________ 35
2.1.1Concepto __________________________________________________________ 35
2.1.2Objetivo de un hospital _______________________________________________ 37
2.1.3 Funciones _________________________________________________________ 37
2.1.4 Clasificación de hospitales. ___________________________________________ 38
2.1.5 Organización y funcionamiento del hospital. ______________________________ 39
2.2. Departamento de enfermería. ____________________________________________ 40
1.2.1 Concepto__________________________________________________________ 40
2.2.2 Objetivo del departamento de Enfermería ________________________________ 40
39 ____________________________________________________________________ 40
2.2.3 Características del departamento de enfermería ____________________________ 41
2.3 Sistemas de trabajo en enfermería. _________________________________________ 41
2.3.1 Sistema de trabajo por paciente ________________________________________ 42
2.3.2 Sistema de trabajo por funciones. ______________________________________ 42
2.3.3 Sistemas de trabajo mixto. ____________________________________________ 42
2.3.4 Sistema de trabajo en equipo __________________________________________ 43
2.4 Proceso general de enfermería. ___________________________________________ 43
El proceso de enfermería, según Ida Jean Orlando _______________________________ 44
Función profesional _______________________________________________________ 44
Es responsabilidad de la enfermera satisfacer las necesidades de ayuda del paciente ___ 44
Comportamiento del paciente ________________________________________________ 44
Cualquier comportamiento observable verbal __________________________________ 44
Respuesta inmediata de la enfermera __________________________________________ 44
Percepciones, pensamientos y sentimientos de la enfermera _______________________ 44
Disciplina del proceso de enfermería __________________________________________ 44
Proceso deliberado y consciente _____________________________________________ 44
La mejoría _______________________________________________________________ 44
Sacar provecho ___________________________________________________________ 44
2.5 Orientación al cliente (paciente). __________________________________________ 45
Actividades de Aprendizaje _________________________________________________ 46
Síntesis de la Unidad II ____________________________________________________ 46

UNIDAD III. MANEJO DEL CAPITAL HUMANO Y MATERIALES DE LA

INSTITUCIÓN HOSPITALARIA ___________________________________________ 47
Objetivo de la unidad: _____________________________________________________ 47
3.1 Etapas Generales de la Administración de Personal ________________________ 47
3.2 Cálculo y distribución de personal de enfermería _____________________________ 47
3.3 Datos y distribución de personal de enfermería ______________________________ 48
3.4 Índice Enfermera Paciente _____________________________________________ 51
3.5 Cálculo de material ____________________________________________________ 56
3.5.1 Definición _________________________________________________________ 56
3.5.2 Determinación de los índices de material para realizar una curación. ___________ 56
3.5.3 Procedimientos para el cálculo de material _______________________________ 58
3.6 Cálculo de ropa de cama ________________________________________________ 58
3.7. Manuales ____________________________________________________________ 59
3.7.1 Concepto ___________________________________________________________ 59
3.7.2 Función ___________________________________________________________ 59
 3.7.3 Objetivos _________________________________________________________ 59
3.74 Elaboración ________________________________________________________ 59
3.7.5 Difusión __________________________________________________________ 60
3.7.6 Clasificación _______________________________________________________ 60
3.7.7 Manuales de organización _________________________________________ 60
3.7.8 Manual de procedimientos ____________________________________________ 61
3.7.9 Manual múltiple ____________________________________________________ 62
3.7.10 Fases para elaborar un manual ________________________________________ 62
Actividades de Aprendizaje _________________________________________________ 63
Síntesis Unidad III ________________________________________________________ 63

UNIDADA IV. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL ______________ 64

4.1 Recursos humanos _____________________________________________________ 64
4.1.1 Concepto ___________________________________________________________ 64
4.1.2 Características de los recursos humanos _________________________________ 65
4.2. Técnicas aplicadas en la dirección de personal _____________________________ 66
Técnicas de Recursos Humanos en la selección del personal ______________________ 67
4.3. Análisis de puestos _____________________________________________________ 67
4.4. Descripción de puesto __________________________________________________ 69
4.5. Etapas generales de la admisión de personal ________________________________ 70
4.6. Reclutamiento ________________________________________________________ 72
4.7 Selección _____________________________________________________________ 73
4.8 Contratación __________________________________________________________ 75
4.8.1 Entrenamiento y desarrollo ___________________________________________ 75
Actividades de Aprendizaje _________________________________________________ 76
Síntesis de la Unidad IV____________________________________________________ 76

UNIDAD V. SUPERVISIÓN Y EVALUACIÓN ________________________________ 77

Objetivo de la unidad ______________________________________________________ 77
5.1Concepto, características y principios de la Supervisión________________________ 77
5.1.1 Objetivos de la supervisión: ___________________________________________ 78
5.1.2 Principios de la supervisión___________________________________________ 78
 5.2 Requisitos de los planes de supervisión ___________________________________ 78
5.3 Concepto, Características y Principios de Evaluación ________________________ 79
5.3.1 Evaluación de Personal _______________________________________________ 79
5.3.2 Criterios de Evaluación________________________________________________ 80
5.3.3 Ventajas de Evaluación en una Organización ______________________________ 81
5.3.4 Tipos de evaluación _________________________________________________ 82
5.4 Requisitos de un programa de supervisión __________________________________ 83
5.5 Características del buen supervisor ________________________________________ 84
5.6 Técnicas de supervisión _________________________________________________ 85
5.7 Métodos y Medios de Supervisión _________________________________________ 85
5.8 Asesoría _____________________________________________________________ 87
5.8.1 Tipos de asesoría ___________________________________________________ 88
5.8.2 Características, Funciones y Proceso de Asesoría __________________________ 89
5.9 Diferencia entre Asesoría y Supervisión ____________________________________ 90
5.11 Educación Continua __________________________________________________ 90
Síntesis Unidad V _________________________________________________________ 91
Bibliografía y Fuentes consultadas ___________________________________________ 91
 Objetivo de la antología

La intención de la presente antología es proveer de una introducción completa y

una síntesis al campo de la Administración con una perspectiva donde se subraya su

importancia dentro los Servicios de Enfermería. Combina el enfoque y la teoría de la

administración tradicional con los asuntos y las inquietudes del día a día de la atención

a la salud para proporcionar al estudiante de la nivelación de Licenciatura en

Enfermería las herramientas necesarias para su desempeño dentro del campo laboral

con base en la misión DEL INSTITUTO DE CIENCIAS Y ESTUDIOS SUPERIORES

DE TAMAULIPAS, A.C., (ICEST).

6
UNIDADAD I. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

Objetivo de la unidad: Conocer la importancia y las etapas de la administración, así como

las distintas escuelas del pensamiento administrativo

1.1 Definición conceptual y objetivos

La Administración como disciplina científica constituye un sistema de conocimientos

metódicamente fundamentados cuyo objeto de estudio son las Organizaciones, en el sentido
de su conducción, proceso, gestión de recursos, etc. La Organización puede ser definida
como un sistema social integrado por individuos y grupos, que, bajo una determinada
estructura y dentro de un contexto al que controlan parcialmente, desarrollan actividades
aplicando recursos en los de ciertos valores comunes.

La Administración trata de investigar, explicar, comprender y predecirlos porqué de todo tipo

de organizaciones, en todas y cada una de las partes que componen las respectivas estructuras
y en el modo o estilo en que las organizaciones son administradas, conducidas o dirigidas por
individuos o grupos que adoptan decisiones para alcanzar objetivos y satisfacer fines.
(Acciaresi, 2019)

La organización que no tiene idea de sus alcances y limitaciones, así como de hasta
dónde quiere llegar, tendrá serias dificultades para lograr sus metas.
Un objetivo es, entonces, un resultado final, un estado ideal que se pretende alcanzar. Terry
y Franklin nos definen el objetivo como la meta que se persigue, que prescribe un ámbito
definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación. Los objetivos exigen ser claros
y precisos para determinar los escenarios necesarios y los esfuerzos correspondientes al logro
de estos.
Los objetivos mal planteados e inapropiados, lejos de ayudar a la dirección, entorpecen la
eficiencia y no permiten lograr la misión de las organizaciones. Los objetivos son como el
hilo que mantiene la unidad entre todos los planes.

7
De ahí la importancia de plantear cabalmente objetivos que motiven, exhorten al triunfo y
definan la misión y propósitos de una organización.

Objetivos normales. Son los que se basan directamente en las áreas de efectividad establecidas para
la posición. Son los más importantes dentro de la organización.
Objetivos especiales. Se refieren a los estudios de factibilidad que exploran nuevas áreas, la
experimentación de sistemas y procedimientos nuevos; asimismo, se
relacionan con la creatividad y formas nuevas de pensamiento
Objetivos de desarrollo. Son aquellos que tienen que ver con la formación del gerente en sus funciones
y pueden referirse a cursos, visitas a plantas, conferencias o a la lectura de
libros y publicaciones.
Son aquellos que se identifican con las tareas de las personas relacionadas con
Objetivos de actuación su puesto.
Objetivos personales Los objetivos de desarrollo personal tienen como intención fomentar las
habilidades y conocimientos de un individuo.
Objetivos económicos. Responden a las perspectivas de los inversionistas en cuestión de su dinero, a
la vez que satisfacen las necesidades de poder económico de sus trabajadores.
Objetivos sociales Internamente crean un ambiente agradable de trabajo, desarrollan ética y
fomento de valores individuales y organizacionales, satisfacen en todos los
valores que debe contener el producto (materia prima, peso, contenido) a una
sociedad cada vez más ávida de creaciones y calidad. También ayudan a
acabar con el desempleo, desarrollan una apropiada infraestructura de la
entidad en que se trabaja, etcétera.
Objetivos políticos Crean imagen, la alimentan y venden ante sus competidores y la sociedad en
general. Promueven enlaces, estrategias que ayuden al desarrollo de la
industria en específico, intercambio de información entre empresas,
unificación de estándares de calidad y filosofía de trabajo, etcétera
Objetivos técnicos Fomentan la educación entre los trabajadores a través de la constante
capacitación y promueven cada vez más profesionistas en la línea gerencial de
la institución, estimulan la creatividad y el uso de tecnología de punta en su
línea de trabajo.
En función del área que abarcan y del tiempo que se establezca pueden ser:
Comprenden a toda la empresa y se establecen a largo plazo.
Objetivos estratégicos o
generales.
Objetivos tácticos o Se refieren a un área o departamento de la empresa, se subordinan a los
departamentales. objetivos generales y se establecen a corto y mediano plazo.
Objetivos operacionales Se definen en niveles o secciones específicas de la empresa, se refieren a
o específicos. actividades más detalladas, son a corto plazo, responden en función a los
objetivos departamentales y generales
(Reyes, 2006)

8
1.2 Antecedentes de la Administración
Los grandes avances que disfrutamos en esta época, en cualquier ámbito, ya sea,
económico, tecnológico o científico, se relacionan con la administración. El avance de la
humanidad sería imposible de entender sin la existencia de esta actividad. Primeras ideas
sobre la administración Las personas llevan muchos siglos formando y reformando
organizaciones.
Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en
organizaciones formales, por 4 ejemplo los ejércitos griegos y romanos, la Iglesia Católica
Romana, la Compañía de las Indias Orientales, la Compañía de la Bahía de Hudson. Las
personas también han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean eficientes y
eficaces, desde mucho antes de que términos como "administración" fueran de uso común.

Época primitiva

El hombre siempre ha trabajado para subsistir, tratando de ejercer sus actividades con
la mayor efectividad posible; en otras palabras, ha aplicado la ley de oro de la
administración, que consiste en obtener los máximos resultados con el mínimo esfuerzo.
La época primitiva, cuando el hombre comenzó a trabajar en grupo, surgió de manera
incipiente la administración, como una asociación de esfuerzos para logara un fin
determinado que requería de la participación de varias personas.
Con el descubrimiento de la agricultura el hombre se hizo sedentario, y necesitó
coordinar mejor sus esfuerzos para la siembra y el almacenamiento de las cosechas y, en
consecuencia, aplicó formas de administración en la agricultura.

Grandes civilizaciones (2150 a.C. – 500 a.C)

Con la aparición del estado, lo cual señala el inicio de la civilización, surgieron la

ciencia, la literatura, la religión, la organización política, la escritura y el urbanismo. En
Mesopotamia y Egipto la sociedad se dividió en clases sociales.
El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie, bases en las que se
apoyan estas civilizaciones, obviamente exigía una administración más compleja.

9
En el código de Hammurabi se declara: “Si en albañil construye una casa y su trabajo no es
correcto y la casa se derrumba matando al dueño, el albañil será castigado con pena de
muerte”.
Desde esta época es evidente la preocupación por obtener una máxima productividad. Los
proyectos de construcción requirieron de un gran número de hombres y una mayor
especialización del trabajo; esta situación originó nuevas formas de organización, y el
empleo de especificaciones y procesos de administración más eficientes.

Antigüedad Grecolatina (500 a.C – 400 d.C)

Sin duda Grecia, cuna de la civilización occidental, es un ejemplo claro del empleo de
la administración. Es una Grecia donde surge la democracia; además, fue cuna de la filosofía,
la medicina, la historia, las matemáticas, la astronomía, las bellas artes, la ingeniería, el
derecho y la administración. En fin, todos los grandes avances de occidente se sustentan en
gran parte de esta cultura.
El avance de esta época se sustentó en la organización social, política, militar y
económica.
La administración se ejercía mediante una estricta supervisión del trabajo y el castigo
físico. Con la aparición del cristianismo surgieron nuevas formas de administración y es en el
año 325 cuando el concilio de Nicea establece la organización y lineamientos de la doctrina
cristiana, y se crea el imperio Romano de Occidente y Oriente. La capital del Imperio se
trasladaba a Bizancio y se establece el papado.
Es precisamente la organización de la iglesia católica la que genera estructuras de
administración que aún se aplican, y los principios de autoridad, jerarquía, disciplina y
organización que prevalecen en la administración; de hecho, gran parte de los modelos de
administración se fundamentan en las formas de organización de la iglesia y del ejército.

Edad Media (400 – 1400)

En el transcurso del feudalismo las relaciones sociales se caracterizaron por un
régimen de servidumbre. La administración del feudo estaba sujeta al criterio del señor
feudal, quién controlaba la producción del siervo. Aparecieron los talleres, los gremios, y
formas de organización y administración más complejas. En esta época hace patente el fuete
disciplina que requerían los aprendices en los talleres artesanales.

10
Con el desarrollo del comercio proliferaron los pequeños talleres, y los comerciantes
intervinieron como intermediarios entre el productor y el consumidor; empezaron a
movilizarse entre diversas regiones, y surgió la necesidad de fijar especificaciones,
suministrar muestras, garantías y otros medios para establecer el equivalente a la
administración de aquella época.

Edad Moderna:
Renacimiento y Reforma (1400– 1700) Con el surgimiento del capitalismo comercial
y el trabajo asalariado, se fortalecen los gremios y los talleres continúan funcionando como
incipientes empresas. Los sistemas de administración y los estilos de liderazgo continúan con
las características de la edad media.

Revolución Industrial (1700 – 1900) Diversos inventos y descubrimientos, por ejemplo, la

máquina de vapor, propiciaron de desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes
cambios en los proceso de producción. La complejidad del trabajo hizo necesaria la aparición
de especialistas, incipientes administradores, que atendían directamente todos los problemas
de la fábrica.

Durante la Revolución Industrial, con la producción en serie y la especialización del trabajo,

los problemas de fabricación y administración se tornaron más complejos, el alto valor del
trabajo artesanal disminuyó, y aparecieron los intermediarios de producción entre el dueño y
el operario; en otras palabras, el capataz y los inspectores eran los funcionarios de la
administración.
En esta etapa, para resolver la problemática de la administración, se contrataban
especialistas en el estudio de factores técnicos de materiales, procesos e instrumentos de
medición.
De esta manera, muchos autores consideran a la administración como un conjunto de
técnicas que surgen con la Revolución Industrial, y como una disciplina de carácter
eminentemente social, ya que se requiere trabajar de una manera más eficiente, debido a la
centralización de la producción en grandes fábricas.

11
Siglo XX
Este siglo se distinguió por el avance tecnológico e industrial y, en consecuencia, por la
consolidación y desarrollo de la administración como ciencia indispensable para el desarrollo
industrial y económico.

A principios de este siglo surge la administración científica Frederick Winslow Taylor

postula cinco principios de administración de ahí en adelante diversos autores se dedicaron al
estudio de esta disciplina, y surgieron múltiples enfoques y teorías conocidas como escuelas
de administración, ya que esta disciplina adquiere un carácter indispensable para el adecuado
funcionamiento de cualquier empresa.
Taylor realizó grandes aportaciones a la administración científica y a la ingeniería industrial,
y mejoró así la administración de la producción de bienes y servicios; de hecho, es
considerado como el padre de la administración y la ingeniería industrial.

Siglo XXI. Inicia con grandes avances tecnológicos y científicos; se caracteriza por la
globalización de la economía, la existencia y proliferación de todo tipo de empresas, y
múltiples estilos de gestión y avances administrativos, debido a las plantas robotizadas. Lo
anterior provoca que la administración resulte imprescindible para lograr la competitividad.

La importancia de la administración es indiscutible; si analizamos su origen y evolución a lo

largo de la historia es posible concluir que gran parte del avance de la sociedad está
fundamentada en la administración. Además, la importancia de esta disciplina se demuestra
por lo siguiente:
1. Es indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social.
2. Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para logara mayor
rapidez y efectividad.
3. Optimiza recurso. La productividad y eficiencia están en relación directa con la aplicación
de una adecuada administración.
4. Contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para el
aprovechamiento de los recursos, para mejorar la calidad de vida y generar empleos.
5. Es la estructura donde se basa el desarrollo económico y social de la comunidad.
(López V. , 2018)
11
12
1.3 Etapas de la Administración
El proceso administrativo consta de un conjunto de actividades que fluyen para
alcanzar un fin. Esas actividades se dan en dos etapas; una primera llamada mecánica que
involucra las fases de planificación y organización, y una segunda etapa más dinámica que
comprende las fases de dirección y control. Juntas conforman un ciclo dentro del proceso
administrativo ya que cada vez que un proyecto planeado se cumple, este vuelve a empezar.
(Argudo, 2018)

Esquema de las etapas del proceso administrativo

En definitiva, se trata de todo

aquello que debemos decidir
antes de ponernos en marcha.
Sin la planificación, iremos
corriendo sin rumbo fijo. Y
cómo sabemos, de nada importa
correr muy rápido si no tenemos
un plan.

1. Planificación
La planificación está compuesto por aquella parte que se encarga de ver cómo se va a hacer
algo. Es decir, responder a preguntas del tipo:
• ¿Qué queremos conseguir?
• ¿Qué tenemos que hacer para alcanzar nuestro objetivo?
• ¿Quién se va a encargar de cada parte del proceso para conseguir la meta?
• ¿Cuándo y en qué plazos se va a realizar cada acción?
• ¿Qué recursos necesitamos?
• ¿Dónde podemos conseguir los recursos?
• ¿Cuál es el coste de dichos recursos?
• ¿Qué tipo de contratiempos podemos tener y cómo vamos a solucionarlos si surgen?
• ¿Qué hacemos ante un contratiempo que no habíamos previsto?

13
 2. Organización
Una vez hemos realizado una planificación, toca organizarse. Esto es, dicho de
manera muy simple, repartir las tareas. De algún modo darle sentido a todas las preguntas a
las que hemos tratado de responder en la etapa de planificación. Algunas preguntas a resolver
en es esta etapa del proceso administrativo son:

• ¿En qué orden vamos a encargarnos de las tareas?

• ¿Quién se va a encargar de cada tarea?
• ¿Vamos a realizar las tareas de forma conjunta o cada uno se va a encargar de una cosa?
• A la hora de tomar decisiones, ¿Las tomaremos de forma democrática?
• ¿La jerarquía será horizontal o vertical
Aunque pueda parecer que estas preguntas forman parte de la planificación, el
enfoque aquí es el de transmitir el concepto. Es decir, es una parte que establece cómo se
organiza todo. Es decir, cuando se está ejecutando que principios organizativos se siguen.

3. Dirección
La dirección, al contrario que muchas personas piensan, no tiene por qué estar a cargo
de una sola persona. También podría estar a cargo de un grupo directivo. No obstante, la
dirección se encarga de ayudar, intervenir, respaldar o motivar el trabajo que se está
ejecutando.
Así, por ejemplo, los directores se encargan de influir en los integrantes del proyecto. Bien
sea ayudándolos, dándole alternativas o evitando conflictos entre distintas partes de la
organización.
4. Control
El control, concretamente, se define como el seguimiento de resultados y su medición
a través de métricas confiables. De modo que, en función de las métricas establecidas, la
organización tratará de realizar un seguimiento en las actividades para comprobar si se sigue
el plan previsto.
Por ejemplo, imaginemos que el objetivo de ventas anuales es de 10.000. En el plan, se
establece que en el mes de enero deben realizarse, para conseguir el objetivo, 1.000 ventas.
Comprobar si se están siguiendo esas metas intermedias, nos ayuda a controlar que la
meta principal se está cumpliendo. (López, 2019)

14
1.4 Enfoques del Pensamiento Administrativo

La evolución del pensamiento administrativo a lo largo del siglo XX, puede

plantearse a través del estudio y aportes realizados por diferentes autores que agrupados por
su forma de entender a la administración, identifican un modo de pensamiento administrativo
en particular. Este reagrupamiento se inicia a finales de 1800 con la denominada escuela
clásica donde los principales exponentes son Frederick Taylor y Henry Fayol.
El paradigma clásico o tradicional, se fundamenta en el supuesto de la “empresa-
máquina” que responde al determinismo, la eficiencia y el control planteado por los primeros
teóricos de la administración, los ingenieros Taylor y Fayol. Frederick Taylor (1856-1915) y
Henri Fayol (1841-1925) concibieron los principios de la disciplina administrativa bajo el
supuesto de que la empresa era un engranaje o maquinaria que alcanzaba sus objetivos si se
lograba acoplar en función de los requerimientos de los directivos.

Taylor y Fayol se identifican con la corriente denominada “Administración

Científica”, quienes argumentan que el objeto de estudio de la administración es la
organización, visualizando a la misma como “máquinas engranadas” bajo criterios de
racionalidad basados en: la autoridad, el poder y la influencia para lograr alcanzar los
objetivos organizacionales. Su quehacer, subyace en el control organizacional con
connotaciones éticas y políticas, que favorecen la subordinación desde los niveles superiores
hacia los niveles inferiores de la jerarquía organizacional. (Viloria, Toro, & Rosa, 2015)

1.5 Escuelas del Pensamiento AdministrativO

Escuela Clásica

Este conjunto de pensadores se enfocaba en aplicar la ciencia a los principios de la

administración, de tal modo que la eficiencia se elevara lo más posible, intentando eliminar la
morosidad de los obreros que causa bajas en la productividad.
Algo importante es que, desde estos tiempos, se intentaba encontrar la mejorar manera de
realizar una tarea, de tal manera que se optimizara y que tanto los obreros como los patrones
tenía la responsabilidad de los niveles de producción y de las ganancias.
Entre los gurús de esta escuela se encuentran Fayol, Taylor, Gantt, Weber, el matrimonio
Gilbreth y Sloan.

15
Henri Fayol (1841-1925) Fue un ingeniero francés, hoy es considerado como el padre de la
administración moderna siendo un gran impulsor de ésta.
Fayol tenía la visión de que los problemas de la empresa son algo perteneciente tanto a los
niveles más altos como la gerencia y no únicamente a los niveles más bajos (operativos).
En 1916 publicó su obra “Administración industrial y gerencial”.
Fue el creador del primer modelo del proceso administrativo.

Realizó el diseño del perfil de los administradores de acuerdo con los diferentes niveles
jerárquicos existentes en la organización.

Administración científica de Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Fue un ingeniero estadounidense, hoy es considerado como el padre de la eficiencia y

el precursor de la administración científica.
Como muchos grandes filósofos, sus planteamientos fueron mal vistos en un
principio, ya que los jefes o dueños de industrias utilizaban el estudio de tiempos y
movimientos como una forma de lograr mayores resultados de los trabajadores mediante un
menor pago.
El pensamiento y la corriente teyloristas tuvieron como misión principal la mejora general de
la administración productiva. En 1911 fue publicada su obra “La administración científica”
Hizo importantes aportaciones a los mecanismos administrativos:
 El estudio de tiempos y movimientos.
 Presenta la necesidad de contar con un departamento científico de planeación en las
empresas.
 Realizó la estandarización de herramientas, instrumentos y actividades de la
organización.
 Elaboró reglas de cálculo para ahorrar el tiempo.
 Creo las bonificaciones al salario de los trabajadores para incentivarlos.
 Ideó el principio de orden a través del uso de sistemas mnémicos[1] para clasificar
productos elaborados.

16
Henry Gantt (1861-1919)

Fue un ingeniero industrial mecánico coetáneo de Taylor, durante 14 años trabajaron

juntos, en cambio, cuando éste último fue duramente criticado, Gantt tuvo un interés especial
por el aspecto humano.
La gráfica de Gantt fue un desarrolló importante, herramienta que consiste en una diagrama
en donde las líneas verticales son equivalentes a las distintas actividades a desarrollarse y las
horizontales representan el tiempo en que deben ejecutarse.
Estableció que la eficiencia sólo puede ser producida mediante análisis científico, a
esto se le conoce como Eficiencia Industrial, donde lo primordial es eliminar mermas y
accidentes.
Es el responsable de la prima pagada a los administradores con relación a la
capacitación de sus trabajadores.
Visionario sobre la responsabilidad social que deben tener las empresas, pues en su
opinión, las organizaciones tienen una responsabilidad con la sociedad a la que pertenecen.

Max Weber (1864-1920)

Fue un sociólogo y economista alemán, a principios del siglo XX fundó en Berlín la

“Sociedad Alemana de Sociología”, es importante mencionar que toma una postura en contra
de la conciencia de clases y el nepotismo. A principios de siglo desarrolló una teoría de cómo
debían de comportarse las organizaciones en base a la autoridad.
Fue el pionero en describir y hablar sobre la burocracia y los problemas alrededor de
ella que se desarrollaron en Alemania durante el siglo XIX, las cuales consideraba eficientes
y honestas.
Es autor de diversas obras, entre las cuales se destacan “La ética protestante y el espíritu del
capitalismo “, “sociología de la comunidad”, “la ciencia como vocación” y “la religión en
China”.
Realizó una clasificación de la autoridad en: racional, tradicional y carismática.
Estudió los roles, así como el comportamiento de la autoridad dentro de las organizaciones.
Definió la manera ideal en la cual debe funcionar la burocracia, en base a la división del
trabajo, jerarquías de autoridad, selección, reglas, impersonalidad y orientación.

17
Frank & Lillian Gilbreth (1868-1924) y (1878-1972)

Ingeniero industrial, que mediante la observación cuando trabajaba como ayudante de

albañil, aprendió las actividades que le enseñaban para colocar de manera correcta los
ladrillos, tomando en cuenta cual sería el método más eficiente.
Lillian Moller Gilbreth fue una psicóloga e ingeniero industrial estadounidense, con sus
conocimientos en el área de la psicología y la administración contribuyó a la búsqueda de
mejores métodos de trabajo junto con su esposo Frank.
El matrimonio Gilbreth introdujo un mejoramiento en los movimientos de manos, conocidos
como therblings, dividiéndolos en 17: en los que destacan los siguientes.
1. Demora o retraso inevitable, interrupción que el operario no puede controlar.
2. Demora o retraso evitable, tiempo muerto que ocurre dentro del ciclo de trabajo.
3. Planear, proceso mental que se produce cuando un operario se detiene para
determinar cuál es la acción para seguir.
4. Descansar, necesidad que experimenta el operario para reponerse de la fatiga.

Escuela conductual y del comportamiento

Esta escuela se encuentra integrada por grupo de pensadores que perseguían el

objetivo de proponer maneras más eficaces para dirigir a las personas dentro de una
organización, logrando romper con los esquemas que se tenían anteriormente de la escuela
clásica, aunque seguían conservando una unión bastante estrecha. En esta escuela se
consideran conceptos mucho más amplios en el aspecto del elemento humano.
Esta escuela surge de la frustración de los directivos al darse cuenta de que los
colaboradores se comportaban diferente frente a cambios y que no reaccionaban con patrones
de conducta como se tenía predeterminado.
Dentro de los principales aportadores a esta escuela se encuentran: Mary Parker
Follet, Elton Mayo, Douglas Mc Gregor y Chester I. Barnard.

18
Mary Parker Follet (1868-1933)

Trabajadora social, consultora y autora de libros sobre la democracia, las relaciones

humanas y la administración. Se destaca por haber sido la primera persona en pensar en la
administración desde un enfoque humanista, sus ideas sobre la participación del empleado
influyeron en el desarrollo de estudios organizacionales.Es considerada como una heroína del
pensamiento administrativo, puesto que trabajó como teórica de la administración y la
política, por medio de conceptos como la resolución de conflictos, poder y autoridad y la
labor del liderazgo.
Hizo aportaciones a la teoría de la administración y la política.
Unió a la administración científica con la del comportamiento humano.
Desarrolló los principios básicos Mary Parker
1. Coordinación por contacto directo.
2. Coordinación en las etapas iniciales.
3. Coordinación como un resultado recíproco.
4. Coordinación como un proceso continuo.

Elton W. Mayo (1880-1949)

Psicólogo industrial australiano, aunque su trabajo se desarrolló en Estados Unidos,

entre 1927 y 1947. Es conocido como el principal movilizador de la teoría de relaciones
humanas. Su principal aportación fue un estudio que llevó a cabo en Hawtone por la Western
Electric, con la ayuda de la fundación Rockefeller; en sus resultados se muestra una gran
preocupación por el trabajador y no sólo por la organización, esto es de suma
importancia puesto que da origen al enfoque de las relaciones humanas.

Grupos informales Interés de reconocimiento

Factores sociales Factores psicológicos

Estableció que la organización está conformada por múltiples grupos informales.

Planteó que las personas no tenían solamente un interés económico dentro de la organización,
sino que también se requiere de las relaciones humanas, donde se presentan las necesidades
de reconocimiento y motivación.

19
Para elevar la productividad es necesario tener en cuenta los factores sociales y psicológicos.
La presión que se ejerce en un grupo de trabajo determina la alta o baja productividad.

Chester I. Barnard (1886-1961)

Administrador y economista estadounidense, ha sido quien tuvo probablemente el

mayor impacto en tema del comportamiento humano dentro de la organización, puesto que
aportó las ideas fundamentales para pasar de la Escuela de las Relaciones Humanas a un
modelo humanista-antropológico de la Dirección.
Inspirado en las propuestas de Mayo y Parker Follet, creó la visión de que las
organizaciones son sistemas de actividades conscientemente coordinadas, en las que los
ejecutivo representan el factor más estratégico, son un elemento clave.

Ejecutivos como factor estratégico Aceptación de la autoridad

Desarrolló la teoría de la aceptación de la autoridad, en la que plantea que la autoridad

no depende de las personas que dan las órdenes, sino de la disposición que tienen los
empleados por cumplir esas órdenes, puesto que la autoridad es un fenómeno psicológico a
través del cual las personas aceptan órdenes y decisiones de los superiores en ciertas
condiciones. Distingue cuatro formas de autoridad:
1. Autoridad objetiva: proviene de la disposición individual de respetar al jefe por su
posición o por él mismo.
2. Autoridad subjetiva: depende de cómo interpreta cada persona una órden.
3. Autoridad de posición: es la que se ejerce sólo por tener un puesto o posición
específica.
4. Autoridad de dirección: la que se atribuye a ciertos hombres debido a su capacidad.

20
Douglas McGregor (1906-1964)

Psicólogo, consultor administrativo y economista estadounidense, propuso una serie

de ideas acerca de la práctica administrativa. Planteó el comportamiento humano basado en
la teoría X o la teoría Y.
En la teoría X y la teoría Y se resume lo esperable de un correcto académico y la
práctica del gerente y consultor. De allí, su trascendencia.

 La teoría X señala que a los empleados les disgusta su trabajo y siempre que sea posible
lo evitarán, asume que la mayor parte de las personas es inmadura, por lo que necesitan
control y supervisión para trabajar de manera adecuada y no son capaces de asumir
ningún tipo de responsabilidad, son vistos como flojos y motivados a trabajar sólo por la
necesidad económica.
 La teoría Y señala que los empleados pueden considerar a su trabajo algo tan normal
como descansar, la gente su auto motiva y auto dirige si está comprometida realmente
con los objetivos. Es decir, es el polo opuesto de la teoría X.

Escuela de sistemas

La Escuela de los Sistemas (TGS), también conocida como de enfoque sistémico, es

un esfuerzo por encontrar las “entidades” llamadas sistemas, que se presentan en todos los
niveles de la realidad, pero que tradicionalmente son objetivos de diferentes disciplinas. Se le
atribuye al biólogo Ludwin Von Bertalanffy.

Teoría General de los Sistemas, la cual ha trascendido todos los campos del conocimiento.
Estableció que el enfoque sistémico se clasificaba en:
1. Expansionismo
2. Pensamiento sintético
3. Teleología

21
Escuela de contingencias

De acuerdo a la Real Academia de la Lengua Española, una contingencia es:

“Posibilidad de que algo suceda o no suceda”, la teoría de la contingencia no pretende
establecer ninguna pauta o principios universales que conlleven a la toma de decisiones de
acuerdo a una situación en particular, sino que enfatiza que no existe algo absoluto en las
organizaciones o en la teoría administrativa, puesto que todo depende del enfoque
contingente, toda vez que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y
las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar de forma eficaz los objetivos de la
organización.
De esta forma la tecnología, el tamaño y el ambiente son factores imprescindibles en
un plan contingente debido a que una diferencia mínima en el devenir de las empresas marca
pauta inicial en la elección adecuada de la tecnología en sus producciones y procesos.

Tom Burns y G.M. Stalker

En su trabajo, Burns y Stalker han trazado una relación entre la conducta de las variables
externas, definidas como estabilidad, cambio e impredictibilidad, con los procesos de
dirección internos de una organización, basados en:
1. La naturaleza de las tareas.
2. Los estilos de organización interna.
3. La naturaleza de la autoridad.
4. Los sistemas de comunicaciones.
5. El nivel de compromiso del personal.
Esto supone que la eficiencia de una organización se refleja en la compatibilidad estructural
de una organización, tomando en cuenta el equilibrio entre variables
organizativas. Aportaciones

Organizaciones mecánicas Organizaciones orgánicas

Conciben dos modelos organizativos cuya conducta y conformación es de una alta

compatibilidad con el comportamiento de su entorno:
1. Las organizaciones mecánicas, que se caracterizan por la rigidez de en su estilo
burocrático, el desempeño es eficaz en entornos predecibles de un alto nivel de estabilidad en
la conducta de sus variables.

22
2. Las estructuras orgánicas, que son mucho más flexibles, esto presenta una mayor
adaptabilidad para enfrentarse a los entornos altamente complejos y cambiantes.

Escuela moderna
W. Edwards Deming (1900-1993)

Fue un profesor y estadístico estadounidense, pionero en el área de la calidad. Se le considera

el fundador del movimiento moderno de la calidad, y se le asocia con el desarrollo y
crecimiento de Japón después de la segunda guerra mundial.
Se le asocian diversas herramientas o técnicas, entre las cuales están
1. Crear constancia para una mejora continua de los procesos.
2. Adoptar nueva filosofía de calidad creada en Japón.
3. Crear calidad en el producto desde el principio.
4. Mejorar constantemente cada proceso de planeación, producción y servicio.
5. Instituir modernos métodos de entrenamiento en el trabajo.
6. Motivar la educación y automejora para todos. La calidad reduce los costes y
7. Remover barreras para el orgullo del trabajador. mejora la productividad
La calidad conduce a mayores
Para comunicar su pensamiento sobre la administración, ideó 14 ventas, mayor penetración en el
puntos: mercado y mayores beneficios
1. Ser constantes en el propósito de mejorar. Desarrollo de clientes leales
2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar la nueva economía.
Eliminar la evaluación por
3. Cesar la dependencia de la inspección para lograr la calidad.
méritos
4. Eliminar la práctica de comprar solo en base al precio.
5. Mejorar constantemente el sistema.
6. Instituir el entrenamiento en el trabajo.
7. Adoptar el liderazgo para la dirección de personas.
8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.
9. Eliminar barreras entre los departamentos.
10. Eliminar los eslóganes y exhortaciones hacia la calidad.
11. Eliminar las cuotas a los trabajadores ya que sustituyen al liderazgo.
12. Eliminar los obstáculos que llevan a los trabajadores a enorgullecerse de su trabajo.
13. Instituir un programa de educación y auto mejora.
14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformación ya que ésta es trabajo de todos.
(Gómez, 2018) (Balderas, 2012) (Tintalatina, 2021)

23
1.7 Principios de Henry Fayol
Fayol fue el impulsor y el que desarrolló los conocidos como 14
principios fundamentales, entrando en profundidad en el papel de los mandos intermedios y
la dirección, para tratar como deben organizarse, tomar decisiones e incluso interactuar con
los demás trabajadores de la organización. Esta teoría trata métodos de dirección innovadores
y ha trascendido todos estos años.
Principios de gestión de Fayol
1. División del trabajo. Cada empleado tiene una habilidad distinta y un punto fuerte que
hay que explotar. En función de la experiencia de cada uno pueden considerarse
especialistas en algo, incluso generalistas. Si hay cierta especialización en un ámbito, esta
aumenta la eficiencia y la productividad, ya que hay mayor precisión en cada tarea que se
realiza. Este principio es aplicable a todos los trabajadores y mandos de la empresa.

2. Autoridad y responsabilidad. La autoridad conlleva responsabilidad y cierto riesgo, y

los encargados de hacer que la empresa funcione deben asumir dichas responsabilidades
haciendo que el equipo de dirección tenga el poder de dar órdenes a los demás
empleados.

3. La disciplina. La disciplina conlleva obediencia y respeto hacía los valores

fundamentales. Una buena conducta y la creación de relaciones basadas en el respeto es
la clave que sustenta una relación de calidad entre todos miembros de la organización,
desde dirección a los mandos más bajos.

4. Unidad de mando. Se refiere a la importancia de que cada empleado recibe órdenes

sobre las tareas que debe realizar de un único mando, y que explique los resultados de
cada faena a esa misma persona. Cuando se reciben órdenes de diferentes personas esto
puede llevar a la confusión y entrar en conflictos que, están al mando de una sola
persona, pueden ser evitables. Con la unidad de mando se pueden establecer
responsabilidades y asociar errores de forma mucho más sencilla.

24
5. Unidad de dirección. Esta hace referencia al enfoque y a la unidad de las actividades, es
decir, todas deben trabajar hacía un mismo objetivo, detallado específicamente en el plan
de acción. Los que se encargan de la dirección son los máximos responsables del plan y
tienen la función de supervisar la evolución de las tareas planificadas para cumplir los
objetivos establecidos. En este caso cobra mucha importancia la disciplina y la
organización de los equipos.

6. Subordinación del interés individual al general. En todo tipo de empresas existen

diferentes clases de intereses, ya que cada empleado tiene intereses particulares, pero
nunca deben prevalecer sobre el interés de la empresa. La estrategia y enfoque
empresarial está enfocado hacía los objetivos de la entidad, y este principio debe ser
respetado por todos los integrantes, sobre todo por la dirección.

7. Remuneración. Es importante contar con empleados que estén motivados y que sean
totalmente productivos. La remuneración debe ser coherente y justa para todos, para que
se sientan felices en sus trabajos y de esta forma aumente la productividad. Existen dos
tipos de remuneración, la económica y la no económica, la segunda trata sobre
promociones dentro de las empresas, premios, reconocer méritos y esfuerzos, entre otros
reconocimientos.

8. Jerarquía. Fayol exige un respeto máximo a los mandos más altos, estableciendo así una
línea muy clara de autoridad y jerarquía en la organización, pasando por todos los niveles
de esta. Resalta que debe haber un organigrama bien definido donde se estipule el nivel
en el que se encuentra cada persona, para poder reportar información a la persona
adecuada en todo momento y así evitar errores de comunicación innecesarios.

9. Centralización. La autoridad a la hora de tomar decisiones debe estar repartida de forma

equilibrada y coherente, sobre todo en empresas grandes con mayor volumen de negocio
y personal. Para ello, Fayol propone la centralización, que implica una cierta
concentración de autoridad en manos de la parte más elevada de la jerarquia. Pero, sin
duda, en algunos casos dicha autoridad debe delegarse, siguiendo la estructura de cada
entidad. Para un correcto funcionamiento hay que mantener la autoridad en manos de los
niveles de la jerarquía pertinentes.
25
10. Orden. Cada empleado debe tener los medios y recursos necesarios para poder
desarrollar de forma adecuada las funciones que se le han asignado. Además, cada uno
debe ocupar el sitio de trabajo que sea más adecuado según sus puntos fuertes y
capacidades. Y, sobre todo, en cada momento hay que mantener el orden a todos los
niveles para poder garantizar un ambiente de trabajo óptimo y en buenas condiciones.

11. Equidad. Remarca que los trabajadores deben ser tratados en todo momento con
equidad, amabilidad y por igual, independientemente de su función o procedencia. Cada
uno debe estar en el sitio más correcto para él, para poder ofrecer el máximo rendimiento
y contribuir a una mejora de resultados. Todos merecen ser tratados de forma justa e
imparcial sean o no subordinados.

12. Estabilidad. Este principio fundamental hace referencia a la importancia de la estabilidad

del personal, es decir, de la especialización. Remarca que una elevada rotación puede
perjudicar un correcto funcionamiento de las áreas y reducir de forma notoria la
seguridad que sienta la persona en el lugar de trabajo.

13. Iniciativa. Incentiva de forma clara la importancia de la iniciativa de cada trabajador para
realizar tareas, es decir, la flexibilidad y libertad para poder aportar valor en su puesto de
trabajo. Debe prevalecer la tolerancia ante errores, ya que todos somos humanos y
podemos cometerlos. Para ello, es importante ser empático y tolerar posibles erratas.

14. Espíritu de cuerpo. En este caso se promueve el trabajo en equipo, esencial para que
haya colaboración y participación en todos los aspectos. Además, es vital para la unidad
entre todos los miembros de las empresas. De esta forma, se contribuye a un buen
desarrollo de la cultura empresarial y favorece en cierta medida a la confianza que
puedan tener unos con otros.

26
Los 14 principios fundamentales de Fayol buscan un correcto desarrollo de los métodos de
dirección, que han llegado hasta nuestros tiempos siguiendo sus bases. Cada principio tiene
en cuenta el factor humano, como parte del motor para que haya un correcto funcionamiento.
Esta idea resulta muy familiar e innovadora hoy en día y se sigue estableciendo como una de
las premisas básicas en cada compañía. (Martín, 2019)

1.8 Conceptualización Administrativa

Es el conjunto de faces o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la

administración, misma que se interrelaciona y forma un proceso integral.

Definiciones de grandes autores:

G. Munich y M. Gracia lo define como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de
las cuales, se hace efectiva la administraci6n, mismas que son interrelacionados y forman un
proceso integral.
J. Stoner . Es una serie de partes separadas, o funciones, que constituyen un proceso total.
Terry y Franklin lo definen como: Las funciones fundamentales, y son los medios por los
cuales administra el gerente.Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en
términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la
dirección y el control.

Según Fayol, toda empresa posee seis funciones básicas:

1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes y servicios.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las
personas.
5. Funciones contables, relacionadas con inventarios, registros, balances, costos y
estadísticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración desde la cúpula de las
otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
demás funciones de la empresa, manteniéndose siempre por encima de ellas.

27
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO (Chiavenato, 2001)

PLANEACION
¿QUE SE QUIERE
OBTENER?

CONTROL¿COMO SE ORGANIZACION
HA EFECTUADO ¿COMO SE HACE?

DIRECCION VER QUE INTEGRACION ¿CON

SE HAGA QUIEN?

1.9 Relación de la Administración con otras ciencias.

El fenómeno administrativo se da donde quiera que exista un organismo social ya que dentro
de estos siempre tiene que existir una coordinación sistemática de medios. La administración
siempre se encuentra acompañada de ciencias de diferente índole como: la economía, la
contabilidad, la ingeniería entre otras, sin embargo, esta mantiene su especificidad a pesar de
su estrecha relación en los diferentes procesos o unidad del proceso.

La administración al ser interdisciplinarias se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y

técnicas. Como es lógico, todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder
desarrollarse, es por eso por lo que la administración no deja de ser parte de ello. La
administración necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse como tal y en
pleno.

28
Ciencias sociales:
• Sociología: ciencia que trata de la constitución y de las sociedades humanas.
• Psicología: ciencia que trata del alma, de los fenómenos de la conciencia. Carácter, modo
de ser.
• Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales está sometida toda
sociedad civil.
• Economía: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la
producción, repartición y consumo de las riquezas.
• Antropología: ciencia que trata del estudio del hombre.

Ciencias exactas:
• Matemáticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (números,
figuras geométricas, etc.)

Disciplinas técnicas
• Ingeniería industrial: aplicación de los conocimientos científicos a la investigación,
perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial en todas sus ramas.
• Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.
• Ergonomía: conocida también como ingeniería humana, diseño de los instrumentos, equipo
e instalaciones de trabajo, conforme a las características anatómicas humanas incluyendo los
aspectos psicológicos.
• Cibernética: ciencia que estudia los mecanismos automáticos de las máquinas.

La administración, de carácter social, se rige por una seria de principios que le proporcionan
no solo una validez ante el mundo, sino también principios éticos que deben orientar la
conducta del administrador en la sociedad.

29
Los más importantes son:
Sociales Constituyen el • Mejorar la calidad y el precio del producto y
bienestar de la servicio para satisfacer las necesidades reales del
sociedad, ya que a consumidor.
través de estos se • Contribuir a elevar el nivel socioeconómico de
persigue la población.
• Sostener a los gobiernos locales y feudales
mediante el cumplimiento de las obligaciones
fiscales
• Disminuir la competencia desleal.
• Impulsar el desarrollo económico y social a
través de la creación de fuentes de trabajo.
• Preservar las riquezas naturales y culturales de
la sociedad
Organizacionales Su finalidad es • Lograr la satisfacción integral de los clientes
mejorar la internos y externos.
organización • Promover la innovación, investigación y
desarrollo tecnológico.
• Obtener la calidad, productividad, eficacia y
máxima eficiencia.
• Optimizar los recursos y maximizar la
eficiencia en métodos, sistemas y
procedimientos.
• Mantener una planta estable de trabajo.
• Mejorar la calidad de vida de los trabajadores.

Financieros Se orientan a la • Generar riqueza

obtención de • Obtener utilidades y rendimientos.
beneficios • Manejar adecuadamente los recursos
económicos y financieros.
rendimientos sobre • Promover la inversión.
la inversión • Satisfacer las expectativas de los accionistas.

(López , 2018)

30
1.10 La Mecánica y Dinámica Administrativa El administrador Profesional

~ Fase mecánica: La fase mecánica está compuesta por la planificación y la

organización. Podríamos decir que es una parte estática del proceso.
~ Fase dinámica: La fase dinámica, por su parte, está compuesta por la dirección y el
control. En este sentido, la palabra dinámica hace referencia al movimiento.

En cualquier caso, más importante que distinguir entre mecánico y dinámico, es conocer las
distintas etapas que lo componen:
1. Planificación: Trata de programar las tareas a realizar y resolver las cuestiones
pertinentes que más tarde se ejecutarán.
2. Organización: La idea es ver quién se encargará de cada tarea, en qué orden y que
estructura tendrá el proyecto en su ejecución.
3. Dirección: La dirección no sólo se encarga de mandar, también se encarga de ayudar,
respaldar e intervenir ante cualquier conflicto que se presente en la consecución de objetivos.
4. Control: El control se basa en el seguimiento de métricas confiables que permitan
supervisar que se conseguirán los objetivos más grandes. (López, 2019)

31
1.10.1 Características del Administrador en Enfermería.

Habilidades personales

Una directora de enfermería debe lograr sus objetivos a través del trabajo de otros, lo
que exige una habilidad para comunicarse en forma clara y efectiva. Debe ser capaz de influir
en el comportamiento de aquellos con los que trabaja, le reporten a ella o no. Debe ser
experta en supervisar a enfermeras con cualquier formación, en colaborar con sus colegas y
hablar con los donadores del hospital en los eventos comunitarios.
El liderazgo efectivo debe incluir el compartir la toma de decisiones, tanto con los
miembros del personal ejecutivo de enfermería, como con otros altos directivos de la
organización.

La práctica clínica y la mejora de la calidad

La enfermera de más alto rango en la organización debe entender lo que las

enfermeras hacen y cómo afecta la práctica de la enfermería en la atención del paciente. Debe
tener un amplio conocimiento de los problemas relacionados con el cuidado de la salud y
estar dedicada a la seguridad del paciente. Las enfermeras ejecutivas también deben saber
cómo utilizar los datos y la investigación para mejorar la práctica de la enfermería. Las
administradoras de enfermería también deben entender los conceptos de la práctica basada en
la evidencia– realizando la toma de decisiones de la atención a los pacientes basándose en la
mejor investigación–, para lograr los mejores resultados posibles para los pacientes.

Liderazgo

Como líderes, las enfermeras ejecutivas deben ser un ejemplo para su personal y para
toda la organización. Las habilidades críticas necesarias para el liderazgo incluyen la
capacidad de pensar con claridad y decididamente, tomar decisiones, tener un plan de
sucesión y aprender de los errores. Las enfermeras administradoras deben buscar mentores o
modelos a seguir que les pueden proporcionar consejos. Se recomienda que se comprometan
con el aprendizaje permanente.

32
Profesionalismo

El profesionalismo es otro aspecto que la enfermera ejecutiva debe dominar. Debe

asumir la responsabilidad personal y profesional; defender los servicios clínicos de la
organización, así como la práctica de enfermería; permanecerá activa en organizaciones
profesionales y actuará éticamente. La credibilidad es importante para las enfermeras
gerentes. La enfermera en jefe de la organización debe «predicar con el ejemplo» o no será
tomada en serio ni por su personal ni por sus compañeros en la gerencia.

Habilidades de negocios

Todos los ejecutivos deben tener habilidades de negocios, y la enfermera ejecutiva no

es una excepción. Ella debe comprender el financiamiento del cuidado de la salud, que es
mucho más complejo que sólo desarrollar o equilibrar los presupuestos. Los reembolsos de
los servicios de salud son fijados por el gobierno y las aseguradoras; un hospital no puede
compensar las pérdidas de negocio aumentando los precios como lo harían la mayoría de las
empresas. Además, los auditores de seguros y el gobierno constantemente revisan los gastos
médicos y pueden negar el pago. El jefe de enfermería debe ser experto en contratar, entrenar
y manejar al personal. También debe entender y utilizar los sistemas complejos de
tecnología, como los registros médicos electrónicos. (Enfermería Nursing, 2019)

33
Actividades de Aprendizaje
1. Elaboración de Ejemplos de las Etapas de la Administración de los Servicios de
Enfermería
2. Investiga la definición de administración de cinco autores diferentes. 2. En relación con las
anteriores definiciones anota mínimo cuatro elementos comunes. 3. Con dichos elementos
elabora una definición de administración.

Síntesis Unidad I
La administración es un proceso vivo y en movimiento, surge desde el momento en
que se asocian los seres humanos con un fin común. En el caso de los sistemas de Salud, es
necesario tener muy presentes las etapas del proceso administrativo que son la base sobre la
que se deriva y desarrolla todo el proceso en sí.
Estas etapas son la planeación, organización, dirección y control y todo proceso del
área de enfermería son una representación de alguna de estas etapas. Finalmente es
interesante estudiar el desarrollo del pensamiento humano desde las épocas más
rudimentarias, y paulatinamente al cuestionarse los procesos administrativos el ser humano
los fue depurando hasta llegar al conocimiento con el que ahora cuenta y que nos permite
sacar el mayor provecho de todos los recursos con los que cuenta una organización.

34
UNIDAD II. HOSPITALES Y DEPARTAMENTOS DE ENFERMERÍA

Objetivo de la unidad: Comprender la importancia de la organización y funcionamiento del

hospital a través de las acciones de enfermería en las instituciones de salud por sistemas de
trabajo.

2.1 Hospital
2.1.1Concepto

Según el Diccionario de Ciencias Médicas Dorland, el Hospital es un establecimiento

público o privado en el que se curan los enfermos, en especial aquellos carentes de recursos.
Es una institución organizada, atendida y dirigida por personal competente y
especializado, cuya misión es la de proveer, en forma científica, eficiente, económica o
gratuita, los complejos medios necesarios para la prevención, el diagnóstico y el tratamiento
de las enfermedades y para dar solución, en el aspecto médico, a los problemas sociales.
Debe contar con elementos y dependencias destinados a la preparación de
profesionales especializados en los diversos campos de la ciencia médica, con personal
técnico auxiliar, y ha de mantener contacto con otros hospitales, escuelas de medicina y
cualquier otra institución empeñada en el cuidado y en el mejoramiento de la salud pública.

Mientras que Clínica o Sanatorio hacen referencia a una institución privada

convenientemente dispuesta para la estancia de enfermos que necesitan someterse a
diferentes estudios y/o tratamientos médicos. Alippi (1991)
Para la OMS, el Hospital es parte integrante de una organización médica y social cuya
misión consiste en proporcionar a la población una asistencia médico sanitaria completa,
tanto curativa como preventiva, y cuyos servicios externos irradian hasta el ámbito familiar.
El Hospital es un Centro de formación de personal médico - sanitario y de investigación bio-
social. Alippi (1991)

35
 Paganini. (1992) Se considera hospital, todo establecimiento independientemente de
su denominación, dedicado a la atención médica, en forma ambulatoria y por medio de la
internación, sea de la dependencia estatal, privada o de la seguridad social; de alta o baja
complejidad; con fines de lucro o sin el, declarados en sus objetivos institucionales, abierto a
toda la comunidad de su área de influencia o circunscrita su admisión de un sector de ella.

Urdaneta. (2004) refiere que el Hospital es un conjunto de elementos humanos,

materiales y tecnológicos organizados adecuadamente para proporcionar asistencia médica:
preventiva, curativa y rehabilitación, a una población definida, en las condiciones de máxima
eficiencia y de optima rentabilidad económica. El trabajador y el paciente deben permanecer
en condiciones óptimas garantizadas por el diseño y Mantenimiento adecuado de las
instalaciones del Hospital, que a su vez tendrá que estar dentro de una Organización.

El Hospital es probablemente una de las instituciones sociales que ha experimentado

más cambios en las últimas décadas, particularmente en los últimos treinta años.
Obviamente, este espectacular proceso de cambio es muy diferente en los distintos países del
mundo y está íntimamente relacionado con el grado de desarrollo socioeconómico y cultural
que caracteriza a la población. Incluso dentro de un mismo país existen grandes diferencias
entre los hospitales de diferentes regiones, no solo en tamaño y complejidad, sino también en
su esencia. La diferencia entre las diferentes regiones y el gran proceso de evolución hace
que de un estudio comparativo entre el pasado y el presente prácticamente lo único en común
es el nombre de Hospital. Aracama 1992. (Flores, 2011)

El hospital lo define la Organización Mundial de la Salud en la siguiente formo: "Es parte

importante de una organización médica y social, cuya misión consiste en proporcionar a la
población una asistencia médico-sanitaria completa, tanto curativa como preventiva y cuyos
servicios externos irradian hacia el ámbito ... el Hospital es parte integrante de una
organización médica y social cuya misión consiste en proporcionar a la población una
asistencia médico-sanitaria completa, tanto curativa como preventiva, y cuyos servicios
llegan hasta el ámbito familiar. (Torija, 2021)

36
2.1.2Objetivo de un hospital
Las instituciones de salud tienen, básicamente, dos objetivos, teniendo siempre como
consigna la atención de la salud:
1. Proveer a las personas de escasos recursos, de atención médica y hospitalaria.
2. Promover en la comunidad la salud y la prevención de enfermedades. (Curiel, 2014)

2.1.3 Funciones
Las principales son: prevención, curación, rehabili-tación, docencia e investigación. Se
explican en seguida.

Prevención. Abarca la detección de enfermedades, el diagnóstico temprano, el tratamiento

oportuno y la protección específica de enfermedades. Se incluyen los programas de control
de la salud, saneamiento ambiental, vi-gilancia del crecimiento del niño y del adolescente,
control de enfermedades, nutrición, prevención de invalidez física, educación sanitaria e
higiene del trabajo.

Curación. Consiste en proporcionar tratamiento médico y la prestación de un servicio

asistencial en caso necesario. Consiste básicamente en diagnóstico temprano, tratamiento
oportuno y atención de casos de urgencia.

Rehabilitación. Busca reintegrar al paciente a su medio familiar y social, limi-tando en lo

posible el daño y las secuelas originadas por su enfermedad.

Docencia. El hospital es el medio ideal de confrontación entre la teoría y la práctica en el

área de la salud, por lo cual facilita la formación de profesionales en diversas disciplinas}
Incluye la educación para la salud a pacientes, al mismo personal y, según programas
específicos, proyecta las acciones educativas a la comunidad en sus zonas de influencia.

Investigación. Consiste en desarrollar un pensamiento innovador y creativo, teniendo como

fundamento la metodología científica. Se pretende incrementar el saber médico en la
prestación de un servicio de calidad. (WEBSCOLAR, 2011)
37
2.1.4 Clasificación de hospitales.
Los tipos más usuales son:

Tipo Clasificación
Por el número de camas Pequeños (hasta 50 camas)
Medianos (de 51 a 250 camas)
Grandes (más de 250 camas)
Por su localización ~ Urbanos
geográfica ~ Semiurbanos
~ Rurales

Por el promedio día-estancia Agudos: hasta 15 días

Crónicos: más de 15 días
Por su dependencia Gubernamentales: dependen del gobierno.
Privados: dependen del dueño.
Por el servicio que presta Especializados: atienden problemas específicos.
Generales: atienden problemas generales
Por su construcción
Verticales, horizontales, en U, en H, etc.
arquitectónica
Por su zona de influencia Concentrados: Son dirigidos por un centro universal
Descentralizados: reciben indicaciones de un centro, pero
son autónomos.
Autónomos: dirigidos por su propio personal.
Tabla 2.1 “Clasificación de hospitales por tipo” (Balderas Pedrero, 2009)

38
2.1.5 Organización y funcionamiento del hospital.

El sistema de organización lineal, que consta de un jefe que toma las decisiones y
asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, es el modelo típico en nuestras instituciones
de salud.
Los servicios del hospital se agrupan en tres secciones:
1. Sección administrativa: Formada por administración e intendencia.
2. Sección de servicios técnicos: Formada por laboratorio y enfermería.
3. Sección de servicios médicos: Que incluyen hospitalización y consulta externa

La administración hospitalaria cubre numerosas actividades tan diversas que se pueden

dividir en tres categorías:
1) Preparación de la Legislación hospitalaria, determinación de la política de inversiones
y de la reglamentación para el funcionamiento de los hospitales y establecimiento de
normas e inspecciones sanitarias.
2) Aplicación de la legislación hospitalaria y de las disposiciones de asistencia social por
las autoridades encargadas de administrar los servicios hospitalarios sean locales,
regionales, públicos y privados.
3) Funcionamiento diario del hospital por medio del personal administrativo encargado
del personal, las finanzas, la contabilidad y los servicios técnicos. El director del
hospital y sus asistentes tienen esas actividades a su cargo.
La administración hospitalaria de cada país es resultado de la evolución histórica de un
periodo más o menos largo, varía según la historia de las instituciones mismas y la forma en
que ha evolucionado la estructura social del país. (Llewelyn, 1969)

39
2.2. Departamento de enfermería.

1.2.1 Concepto
Parte integrante de una institución médica, sanitaria o asistencial, que presta un
servicio de enfermería eficiente, eficaz y oportuno al paciente, familia y comunidad. es la
estructura organizativa que tiene la responsabilidad de la administración de enfermería en
todos los niveles de atención que se brinda al usuario. Se integra con todo el personal de
Enfermería, profesional y no profesional.

Es fuente de información y formación de profesionales de la salud; es el área donde se

integran las acciones del equipo de salud, las cuales culminan en una proyección de la
institución hacia los usuarios.
El Departamento de Enfermería colabora con la administración médica y hospitalaria
en la dirección del hospital, determina y dirige sus propias funciones, trabaja juntamente con
otros departamentos del hospital para mejorar la calidad de atención integral a los usuarios.
(Rojas, 2015)

2.2.2 Objetivo del departamento de Enfermería

Proporcionar atención de enfermería con base en un método propio que permita la toma de
decisiones constantes de acuerdo con la valoración diagnóstica y el tratamiento de
enfermería.
Coordinar las acciones del equipo de salud que demande la atención médica que requiere el
paciente.
Proporcionar al paciente y familiares educación para el auto-cuidado responsable de su salud.
~ Prestación de Servicios de enfermería de calidad que logren una proyección extramuros
de la institución.
~ Mostrar competencias y valores en la práctica profesional, ejerciendo con un alto sentido
ético y humano.
~ Integrarse al equipo multidisciplinario para atender las demandas en materia de la
atención médica, con una actitud de respeto hacia el ser humano y una conducta
profesional basada en principios éticos. (Balderas, 2012)

40
2.2.3 Características del departamento de enfermería
Prestar servicio las 24 horas de los 365 días del año.

Concentrar al personal que representa la mayoría del total. Por sus funciones, se
requieren más enfermeras (o) que cualquier otro tipo de profesionales de la salud.
Integrar las acciones del equipo de salud para ser proporcionadas al paciente.

Proporcionar atención de enfermería, con base en un método propio que permita la

toma de decisiones constantes de acuerdo con la valoración diagnostica y el tx. de
enfermería.
~ Coordinar las acciones del equipo de salud que demande la atención medica que
requiere el paciente.
~ Proporcionar al paciente y familia educación para el auto - cuidado responsable de su
salud.
~ Integrarse al equipo multidisciplinario para atender las demandas en materia de
atención médica, con una actitud de respeto hacia el ser humano y una conducta
profesional basada en principios éticos.

La atención se centra en las teorías de Enfermería son nuestro marco conceptual para prestar
el servicio con calidad. Sea cual sea la orientación de la práctica de Enfermería.
~ Teoría de Patrones funcionales
~ Teoría de Virginia Avenel Henderson Teoría del auto – cuidado.
~ Teoría del Cuidado Transcultural (Rojas, 2015)

2.3 Sistemas de trabajo en enfermería.

Los sistemas de trabajo Para proporcionar servicios de enfermería se utilizan cuatro sistemas.
El pro pósito de éstos es un ejercicio ágil en la atención al paciente y cada uno de ellos es
empleado conforme a los recursos humanos existentes:
Sistema por paciente
Sistema por funciones
Sistema mixto
Trabajo en equipo

41
2.3.1 Sistema de trabajo por paciente
Cuando se cuenta con recursos humanos suficientes, el método de elección es el
sistema de trabajo por paciente, el cual consiste en distribuir al personal de enfermería un
número determinado de pacientes, que se clasifican según el tipo de problemas de salud que
presentan.
Ventajas:
~ Atención integral
~ Favorece la interrelación enfermera-paciente
~ Cuidado continuado
No es recomendable asignar a más de 10 pacientes a una enfermera. El indicador
recomendado para este sistema es de seis.

2.3.2 Sistema de trabajo por funciones.

Cuando el personal de la institución no es suficiente, se asigna el trabajo por
funciones, es decir, las actividades rutinarias, como el tendido de camas, curaciones,
administración de medicamentos, toma de signos vitales y otras similares se distribuyen en
forma equitativa entre las enfermeras del servicio.
El propósito de dicho sistema es realizar con rapidez las actividades urgentes y
rutinarias.
Se recomienda aplicarlo para fines educativos, como reforzar el aprendizaje de una
técnica, lograr destrezas y habilidades.
Sus desventajas más relevantes son: despersonaliza la atención de enfermería e impide el
proceso de evaluación de la atención.

2.3.3 Sistemas de trabajo mixto.

Consiste en dividir el trabajo por pacientes y por funciones. Se asignarán aquellos que
se presentan como delicados o graves, infectocontagiosos o con tratamientos especiales.
Se recomienda cuando el personal de los servicios es insuficiente y cuenta con
preparación similar.

42
 2.3.4 Sistema de trabajo en equipo
Uno de los sistemas con mayores posibilidades de éxito es el de equipo, el cual
consiste en formar equipos de enfermeras profesionales y no profesionales que se encargarán
de un número determinado de pacientes desde su ingreso hasta su egreso.
El liderazgo del grupo es asumido por la profesional, quien es responsable di recta
ante la encargada de servicio de la atención proporcionada al paciente por su equipo.
El trabajo en equipo requiere saber administrar al personal y efectuar una correcta
delegación de funciones y de la autoridad correspondiente.
Las ventajas de dicho sistema son múltiples y variadas, entre otras:
~ Se proporciona atención integral
~ Permite fomentar las relaciones interpersonales enfermera-enfermera y enfermera-paciente
~ Se puede valorar la calidad de la atención
~ Es posible determinar responsabilidades
~ Pueden aplicarse métodos de control
~ El cuidado es continuo
~ El paciente conoce al personal responsable de su cuidado

2.4 Proceso general de enfermería.

Teoría del proceso de enfermería
Ida Jean Orlando
Datos biográficos
Ida Jean Orlando nació el 12 de agosto de 1926. Realizó un diplomado en 1947 en la
Escuela de Enfermería del Flower Fifth Avenue Hospital, en Nueva York y en 1954 obtuvo
su maestría. En 1961 publicó su libro sobre proceso de enfermería, con cinco ediciones en
diferentes idiomas. Fue asesora de enfermería clínica y realizó talleres de adiestramiento en
su teoría. En 1992 se retiró. (Balderas, 2012)

43
Conceptos destacados Según la autora, el proceso de enfermería sigue tres pasos:

1. La conducta del paciente que requiere atención de enfermería.

2. La reacción de la enfermera a la conducta mostrada por el paciente.
3. Las acciones de enfermería. Para interrelacionar los tres elementos del proceso, Orlando
define algunos conceptos.

El proceso de enfermería, según Ida Jean Orlando

Función profesional Es responsabilidad de la enfermera satisfacer
las necesidades de ayuda del paciente
Comportamiento del paciente Cualquier comportamiento observable verbal
Respuesta inmediata de la Percepciones, pensamientos y sentimientos de la
enfermera enfermera
Disciplina del proceso de Proceso deliberado y consciente
enfermería
La mejoría Sacar provecho

~ Enfermería. Profesión diferenciada con funcionamiento autónomo, que se realiza al

satisfacer necesidades de ayuda del paciente. Objetivo de la atención de enfermería.
Identificar, priorizar y suministrar ayuda a las necesidades del paciente. Acción
automática de enfermería. Se produce por razones ajenas a la necesidad del paciente.
Acción deliberada de enfermería. Se decide por la identificación de necesidades del
paciente para satisfacerlas.
~ Necesidad. Requerimiento que alivia o reduce el malestar.
~ Persona. La persona se manifiesta con acciones verbales y no verbales.
Salud. La salud como tal no la define, pero supone que la ausencia de malestar físico o
mental contribuye a ella.
~ Entorno. Tampoco lo define, pero establece que el contacto entre la enfermera y el
paciente produce una situación típica.

44
Las etapas del proceso de atención de enfermería se centran en 5 etapas.

Es un sistema de planificación en la ejecución de los cuidados de enfermería, compuesto de

cinco pasos: valoración, diagnóstico, planificación, ejecución y evaluación. Como todo
método, el PAE configura un número de pasos sucesivos que se relacionan entre sí. Aunque
el estudio de cada uno de ellos se hace por separado, sólo tiene un carácter metodológico, ya
que en la puesta en práctica las etapas se superponen:

1) Valoración: es la primera fase del proceso de Enfermería que consiste en la recogida

y organización de los datos que conciernen a la persona, familia y entorno. Son la
base para las decisiones y actuaciones posteriores
2) Diagnóstico de Enfermería. Es el juicio o conclusión que se produce como resultado
de la valoración de Enfermería.
3) Planificación. Se desarrollan estrategias para prevenir, minimizar o corregir los
problemas, así como para promocionar la Salud.
4) Ejecución. Es la realización o puesta en práctica de los cuidados programados.
5) Evaluación. Comparar las repuestas de la persona, determinar si se han conseguido
los objetivos establecidos.
(Enfermería Comunitaria, 2020)

2.5 Orientación al cliente (paciente).

El cliente es la persona que recibe la atención de enfermería y en el proceso de
proporcionar dicha atención se agrega valor, lo cual indica que el servicio de enfermería no
es sólo el producto de una actividad laboral, sino que es necesario satisfacer los
requerimientos y expectativas de los usuarios que es finalmente el valor agregado o calidad.
(Balderas Pedrero, 2009)

Los estándares de calidad son importantes y críticos, y son el primer paso del
programa en beneficio de la calidad. Si las enfermeras aceptan la obligación y
responsabilidad para ajustarse a estándares de enfermería, aunque implique trabajo, tiempo y
esfuerzo, entonces controlaran el ejercicio de la enfermería de calidad. (Huber, 2006)

45
Actividades de Aprendizaje

1. Cuadro comparativo sobre las ventajas y desventajas de cada uno de los sistemas de
trabajo en enfermería.
2. Presentación en power point : “Hospitales y Departamentos de Enfermería”.

Síntesis de la Unidad II
La importancia de los hospitales dentro del estudio de enfermería radica principalmente en
que son el centro de acción donde se dispensan los cuidados y atenciones necesarios para la
recuperación de la salud o bien la prevención y conservación de ésta. Sin embargo es el
Departamento de Enfermería el corazón mismo del hospital, allí convergen todas las áreas
tanto administrativas y técnicas como médicas. Lo anterior subraya la importancia de que el
número de enfermeras para cada servicio y turno siempre sea el adecuado, del tal modo que
el Sistema de enfermería implementado en las instituciones debe tener coherencia con el
volumen de trabajo del hospital. Además, en este tiempo de competitividad en todos los
ámbitos, los sistemas de salud no son una excepción y cada vez se debe buscar el enfoque de
calidad al ofrecer los servicios al paciente.

46
45UNIDAD III. MANEJO DEL CAPITAL HUMANO Y MATERIALES DE LA
INSTITUCIÓN HOSPITALARIA

Objetivo de la unidad: Conocer los tipos de recursos que se manejan en el ámbito

hospitalario y a la vez la importancia fundamentada de esto en los sistemas de trabajo del
personal de enfermería de acuerdo a las categorías.

3.1 Etapas Generales de la Administración de Personal

La provisión del personal de enfermería comprende una serie de actividades de
manera secuencial y cíclica según el proceso administrativo:
Planeación.- Evaluar las necesidades de atención de pacientes y clientes.
Organización.- Formular políticas y procedimientos para la provisión de personal. Diseñar
el modelo maestro de dotación del personal.
Ejecución.- Seleccionar, entrevistar y contratar personal. Asignar personal.
Evaluación.- Calidad de la atención. Satisfacción en el trabajo. Ausentismo, rotación y
costo.
Es esencial que las administradoras de enfermería sean responsables de ciertas
actividades de dotación de personal:
~ Establecer y controlar el presupuesto para el personal de enfermería.
~ Diseñar el modelo maestro para dotación del personal.
~ Formular políticas y procedimientos sobre dotación y programación del personal.
Preparar descripciones de cargos
~ Capacitar empleados para que cumplan con los requisitos del cargo.
~ Seleccionar, ascender, disciplinar y cesar empleados. (Deiman, 1994)

3.2 Cálculo y distribución de personal de enfermería

El cálculo de personal de enfermería es una operación matemática que define el número de

enfermeras que se requieren para dotar a un servicio determinado de los recursos humanos
indispensables para asegurar un funcionamiento adecuado.

47
Requisitos
1. Tomar en cuenta la capacidad de los servicios; es decir, el número de camas, consultorios,
salas de quirófano, etcétera.
2. Considerar la complejidad de los tratamientos médicos y de enfermería que requieren los
pacientes, según el nivel de prevención y servicio especializado de que se trate.
3. Según el área de atención se establece también el indicador correspondiente.
4. Otro factor importante a tomar en cuenta es el sistema de organización, ya que si éste es
lineal requiere menos recursos que un sistema de organización funcional. (Balderas, 2012)

3.3 Datos y distribución de personal de enfermería

Las diferentes denominaciones por especialidad médica, comunes en los sistemas de
salud, son la base para establecer los indicadores de personal de enfermería en este rubro. De
esta forma, se determinaron cinco categorías en un estudio internacional por agrupaciones de
enfermería, como se muestra en el cuadro 3-1.

Cuadro 3-1
Horas necesarias de
atención de
Categoría de tratamiento
enfermería directa en
24 horas
1. Cuidados mínimos (convalecencia, consulta externa, atención 1 a 2 horas
domiciliaria y franca recuperación
2. Cuidados parciales (hospitalización no graves o delicados) 3 a 4 horas
3. Atención directa (pacientes delicados, de cirugías; pediátricos 5 a 6 horas
y prematuros)
4. Cuidado intensivo intermedio (pacientes de urgencias, con 7 a 8 horas
necesidad de reanimación, graves, con tratamientos complejos y
en vías de recuperación)
5. Cuidado intensivo (pacientes graves en fase complicada de 10 a 14 horas
tratamiento, en posoperatorio mediato y con tratamiento de tercer
nivel de atención médica)

48
Otra forma para establecer indicadores de la atención de enfermería está determinada por los
servicios hospitalarios según su especialidad (cuadro 3-2).

Cuadro 3-2
Horas de atención de enfermería
Servicio
directa en 24 horas
Cirugía 4 horas
Medicina interna y ginecología, así como obstetricia 3 horas
Pediatría 5 horas
Prematuros 6 horas
Terapia intensiva 10 horas
Urgencias 8 horas

Otros indicadores relevantes son:

~ Para central de equipos y esterilización se calcula una enfermera instrumentista y una
circulante por sala.
~ En toco –quirúrgica y expulsión–, se calcula una jefe de sala y ocho auxiliares de
enfermería para un hospital de 100 camas.

Los indicadores para los turnos de trabajo y que permiten calcular el personal necesario de
enfermería tienen su base en la jornada laboral (cuadro 3-3).

Cuadro 3-3 Cuadro Indicadores por jornada laboral

Porcentaje de enfermeras en 24
Jornada de trabajo
horas
Matutino 40
Vespertino 30
Nocturno 30
Total 100

49
También se encuentran indicadores para programar suplencias y descansos, los cuales se
indican en el cuadro 3-4.

Cuadro 3-4 Indicadores para suplencias

Una enfermera más por cada 100, si se tienen vacaciones en periodos de
Vacaciones
10 días y dos periodos al año
6o. y 7o. días Una enfermera más por cada seis enfermeras

En las últimas décadas se ha tomado conciencia y reglamentado el servicio

profesional de enfermería. Las instituciones del sector salud han nivelado y homologado el
trabajo de los profesionales de la salud. Con la formación de los recursos humanos de
enfermería a nivel licenciatura, se cuenta hoy con profesiogramas que ubican a esta profesión
en el lugar que le corresponde.
El personal de enfermería profesional es la licenciada en Enfermería, la especialista,
la maestra y la doctora. El personal no profesional es la enfermera técnica en sus diversas
modalidades, las auxiliares de enfermería formadas antaño con cursos básicos y posteriores a
estudios básicos de enfermería. Los indicadores para determinar el porcentaje de personal
profesional y no profesional que se requiere, según el servicio que se preste, son también
establecidos para realizar el cálculo de los recursos humanos necesarios (cuadro 3-5).

Cuadro 3-5 Indicadores por perfil y servicio.

Servicio Porcentaje según el perfil
Cirugía, medicina interna, ginecología y 60% profesional
obstetricia 40% no profesional
Pediatría 80% profesional
20% no profesional
Prematuros, terapia intensiva, 100% profesional
urgencias, unidad quirúrgica
Central de equipos y esterilización 10% profesional
90% no profesional

50
 Para personal de enfermería en funciones administrativas se tienen los indicadores
incluidos en el cuadro 3-6.

Cuadro 3.6
Puesto
Jefe de enfermeras
Subjefes de enfermeras
Supervisoras
Jefe de enseñanza
Jefe de servicio
Número
Una
Una por jornada en hospitales de 100 camas
Una por jornada en hospitales por cada 60 camas
Una por cada 100 enfermera
Una por jornada y servicio

3.4 Índice Enfermera Paciente

El procedimiento para calcular el personal de enfermería necesario en los servicios se realiza
de acuerdo con los siguientes pasos:

Primer paso:
Calcular las horas necesarias de atención de enfermería para el servicio particular Debe
hacerse tomando en consideración aspectos como el número de camas y el indicador.

Fórmula: X = CI

En donde: • X = horas necesarias

• C = número de camas

• I = indicador
Ejemplo: ¿Cuántas horas de atención de enfermería son necesarias para un servicio de
pediatría con 20 camas? Respuesta: 100 horas (X = 20 × 5), en donde 20 es el número de
camas y 5 es el indicador para el servicio de pediatría.

51
Segundo paso: Calcular el personal de enfermería necesario para el servicio Deben tomarse
en cuenta los siguientes aspectos: • Horas que se requiere cubrir con personal de enfermería •
Jornada de trabajo
Fórmula: X = H
J
En donde:

• X = personal de enfermería necesario

• H = horas necesarias de atención

• J = jornada de trabajo
Ejemplo: ¿cuántas enfermeras se requieren para un servicio de pediatría con 20 camas?
Respuesta: 13 enfermeras X = 100/8 = 12.5.
Nota: Cuando se obtienen fracciones, si éstas son de .5 en adelante se redondea al entero, y si
son menores de .5 se eliminan.

En el ejemplo, la fracción es de .5, por lo cual la respuesta correcta es 13 enfermeras.

Tercer paso: Distribuir por turnos Una vez obtenido el número de enfermeras que se
requieren para el servicio, se procede a distribuirlas por turnos tomando en cuenta los
indicadores establecidos. Siguiendo el ejemplo citado, la distribución de las 13 enfermeras
sería de la forma señalada en el cuadro 3-7.

Nota: El turno nocturno es doble, por razón de que se alterna al personal para que trabaje una
noche sí y otra no. Algunas instituciones doblan el resultado de la distribución para el turno
nocturno y otras lo dividen. En nuestra opinión, debe duplicarse el resultado en todos los
casos por la sencilla razón de que el turno nocturno tiene un porcentaje establecido en un
indicador y al dividir al personal éste también se divide. Como el personal previsto para el
servicio no trabaja todo el año, también es necesario hacer un cálculo del personal de
enfermería suplente, lo cual se hace de la siguiente forma:

• Para cubrir vacaciones, una enfermera más por cada 10 en el servicio

• Para cubrir el sexto y séptimo días, una enfermera más por cada seis

52
Cuadro 3.7
Turno Indicador Resultado
Matutino 40% 5
Vespertino 30% 4
Nocturno 30% 4

Ejemplo: ¿Cuántas enfermeras se requieren para suplencias en un servicio de pediatría con

20 camas?
Respuesta: Tres enfermeras.
Al hacer el cálculo del personal necesario se obtiene un resultado de 13 enfermeras en total
para el servicio de pediatría, de las cuales, al programar su descanso de sexto y séptimo días,
se aumentarán dos enfermeras más (una por cada seis). El subtotal bajo esta situación es: 13
más 2 = 15.
Para calcular el personal de enfermería suplente por vacaciones de las 13 enfermeras, se
aumenta una enfermera más (una por cada 10), lo cual da un total de 16 enfermeras para el
servicio de pediatría que cuenta con 20 camas.

Cuarto paso: Calcular el personal según el perfil requerido

En este momento hay que calcular el personal según el perfil que se requiere para el servicio
específico, tomando en cuenta los siguientes aspectos:
• Personal con perfil profesional (licenciadas, especialistas, maestras, doctoras)
• Personal no profesional de enfermería (por ejemplo, técnicas, auxiliares y otros estudios
técnicos)
Ejemplo: ¿Cuántas enfermeras profesionales se requieren para un servicio de pediatría con
20 camas?
Respuesta: El indicador según el perfil establece que para un servicio de pediatría, el 100%
debe ser profesional. Por lo anterior, las 13 enfermeras serán profesionales, de igual forma
que las tres necesarias para cubrir las suplencias.

53
 3.4 Factores que afectan la dotación de personal
a) Internos. El presupuesto asignado para los recursos humanos de la organización es un
elemento que puede limitar la contratación de enfermeras. El ausentismo es otro factor
limitante, porque impide mantener los servicios en los parámetros calculados.
b) Externos. Las políticas de salud y las de la empresa son factores que pueden limitar la
dotación de personal o afectarla por razón de calidad.
c) Macroambientales. El posicionamiento y la competencia son factores que pueden afectar
seriamente la dotación de personal.

Es importante aclarar que los indicadores para calcular el personal de enfermería

necesario para los servicios son simplemente eso, “indicadores”, los mencionados aquí tienen
su base en un estudio realizado hace algunas décadas. Con las nuevas políticas de salud y los
impactos de la globalización, además de las tendencias a modificar los sistemas de trabajo, se
presenta la necesidad urgente de realizar nuevos estudios para determinar los indicadores.

Ejercicios
Con el cuadro de concentración siguiente, calcular el personal de enfermería necesario
Servicio Cama Indicador Hora Enfermera Turnos Suplencias Perfi
s s s l
Vacacion 6 Prof No
es ° . Prof
7 .
°
Prematuros 18
Pediatría 20
Medicina 30
interna
Urgencias 15
Cirugía 20
Obstetricia 20
Total
54
Cálculo de ausentismo
Calcular el ausentismo es una operación numérica para conocer las ausencias previsibles en
la dotación del personal de enfermería.
El ausentismo es la condición que se produce cuando el personal no acude a trabajar.
Algunos factores que lo ocasionan son los siguientes:
~ Sexo. El sexo femenino falta con mayor frecuencia debido a los múltiples papeles que
desempeña en la sociedad.
~ Motivación. Cuando el trabajo no es satisfactorio para el trabajador aumenta el
ausentismo.
~ Economía. Cuando se tienen dos o más trabajos con el propósito de incrementar los
ingresos se produce más ausentismo.
~ Ambiente físico. Un ambiente físico sin ventilación, iluminación e higiene adecuada se
torna deprimente, lo cual se refleja en mayor ausentismo.
~ Salud. Los problemas de salud son la principal razón para el ausentismo.

Clasificación del ausentismo

1. Justificado. Las ausencias se producen con aviso y por autorización correspondiente.
2. Injustificado. Las faltas se presentan con o sin aviso y con o sin autorización
correspondiente.

Procedimiento
Primer paso: Determinar los días efectivos de trabajo
Para determinar los días efectivos de trabajo se consideran las ausencias previsibles, que son
aquellas que es posible determinar, en razón de estar reglamentadas (ver el siguiente cuadro).

Ausencias previsibles Número de días por año

Sextos días 52
Séptimos días 52
Vacaciones 20
Días económicos 9
total 133
55
Si se toma en cuenta los 365 días que tiene el año y se descuentan 133 de las ausencias
previsibles, el resultado son 232 días efectivos de trabajo al año. Así, de acuerdo con lo
anterior, son 232 días efectivos de trabajo.

Segundo paso: Determinar el porcentaje de ausentismo previsible

El porcentaje de ausentismo previsible se establece considerando las ausencias que pueden
preverse por estar reglamentadas. Se obtiene mediante una simple operación matemática.
Si se toma en cuenta que se trabajan los 365 días al año (365 corresponden a 100%), los que
pueden preverse como aquellos en que se tendrán ausencias son 133 (que corresponden a
39%).

Tercer paso: Calcular la cobertura de reemplazos Para calcular la cobertura de reemplazos

puede hacerse tomando en cuenta los días, en este caso se calcula el personal necesario para
cubrir 133 días. Otra forma de calcular los reemplazos es tomando en cuenta la cantidad de
personal descrito anteriormente, al cual sólo se agregaría el necesario para cubrir nueve días
(denominados días económicos).

3.5 Cálculo de material

3.5.1 Definición

El cálculo es la investigación cuantitativa de las necesidades de material, equipo e

instrumental que es requerido para proporcionar la atención médica en los servicios de
hospitalización.

3.5.2 Determinación de los índices de material para realizar una curación.

 El cálculo de material y equipo debe hacerse cuando los servicios se amplíen, se
reorganicen y exista un aumento en el consumo diario o se muestren alteraciones con
tendencia al desperdicio.
56
56
Factores
Al cuantificar el equipo y material necesarios deben tomarse en cuenta, entre otros, por lo
menos los siguientes factores:

• Capacidad del hospital • Edad y sexo predominante en los

• Curva estándar de consumo pacientes
• Porcentaje de ocupación • Presupuesto asignado
• Tipo de hospital • Duración del material
• Tratamientos especiales y frecuencia • Tipo de almacenamiento
• Calidad y costo de los artículos

Clasificación del material y equipo

Para clasifi car el material y equipo se consideran dos categorías: según el lugar en el que se
encuentran (por su localización) y de acuerdo con el uso destinado (por su servicio) (cuadro
3-8).
• Material y equipo en almacén.
Es el material y equipo nuevos que se encuentran almacenados con el propósito de renovar y
mantener aquel equipo que está siendo utilizado y que así lo requiera.
• Material y equipo en fondo fijo.
Es el que se ubica en los servicios con el propósito de cubrir emergencias, el aumento por
contingencia y los imprevistos.
• Material y equipo en central.
Es aquel que se recibe para su limpieza y esterilización o, en su defecto, para canjearlo.
• Material y equipo móvil.
Es el que puede cambiarse de lugar si es necesario. Se caracteriza por poderse trasladar a
donde sea requerido.
• Debe contarse con un equipo por cada 10 pacientes en 24 horas, cuando es de uso frecuente.
• Equipo fijo: El que está instalado en una ubicación específica, que no puede ser trasladado
según las necesidades o urgencias que se presenten.

57

57
• Equipo clínico.
El que se utiliza indefectiblemente en los tratamientos médicos o de enfermería.
• Equipo rojo.
Es un equipo especial que se utiliza sólo en casos de urgencia o para reanimación. Es
importante proporcionarle uno a cada servicio.

3.5.3 Procedimientos para el cálculo de material

Para calcular el material y equipo necesarios en los servicios se recomienda lo siguiente:

• Prever la existencia con base en cifras realistas
• Asegurar la existencia de fondos fijos en los servicios
• Mantener la dotación y verificar las existencias
• Realizar investigaciones periódicas que muestren el consumo

Cuadro 3-8 Categorías de clasificación de material y equipo

Por su localización Por su servicio
En almacén
De curación
En fondo fijo De canje
En central de equipo Equipo móvil
Equipo fijo
Equipo clínico
Equipo rojo

3.6 Cálculo de ropa de cama

Para calcular la dotación de ropa de cama se manejan los siguientes indicadores:
• Un juego por cama de las existentes en los servicios
• Un juego por cama existente en la lavandería
• Un juego por cama existente en almacén
• Un juego por cama en ropería del servicio
• Un juego más por cada 10 existentes en la lavandería, lo cual se hace en razón de cubrir el
proceso de lavado y renovación que presupone el deterioro normal. Dicho juego debe
sustituirse cada seis meses
58

3.7. Manuales

3.7.1 Concepto
Un manual es la concentración sistemática de los elementos administrativos propuestos para
alcanzar un objetivo. Se presentan éstos en un folleto o libro fácil de manejar.

3.7.2 Función
La función de los manuales en una organización es garantizar la conducta uniforme
en las actividades que así lo requieran. Además, también es una función de los manuales
orientar a quien los consulta sobre los aspectos relacionados con técnicas, procedimientos y
organización.

3.7.3 Objetivos

1) Precisar funciones en un documento denominado manual, con el propósito de que los

miembros de la organización tengan una fuente de información adecuada para realizar su
trabajo.
2) Unificar criterios en la realización de las acciones de la empresa o institución.
3) Simplificar el trabajo, actuando como elemento de consulta para realizar bien el trabajo y
no tener que repetirlo.
4) Orientar la selección de personal, por medio de las descripciones de puesto, perfil del
trabajador, descripción de trabajos.
5) Establecer rutinas de trabajo.
6) Permitir el mejor aprovechamiento de recursos.
7) Facilitar la adaptación del personal de nuevo ingreso.
8) Obrar como medio de comunicación.
9) Servir de instrumento de control.

3.74 Elaboración
Para elaborar los manuales es conveniente recurrir a documentos legales y a personal
operativo y directivo, además de la observación directa en el trabajo. La información debe ser
uniforme y utilizar la terminología correcta. Para ésta, se integra una comisión con directivos,
personal de nivel operativo y el especializado en el área de que se trate.

59

3.7.5 Difusión

Los manuales deben ser conocidos por todos los involucrados a efecto de que efectivamente
cumplan su función. Se entregarán en forma gratuita y en sesiones de instrucción y
aclaración de dudas.

3.7.6 Clasificación

Por su área de aplicación, los manuales se clasifican en:

• Macroadministrativos
• Microadministrativos

Por su contenido, en manuales de:

1. Organización
2. De procedimientos
3. Múltiples

3.7.7 Manuales de organización

Contienen los elementos administrativos referentes a funcionamiento. Se subdividen

en:
a) Manual de objetivos
b) Manual de programas
c) Manual de políticas
d) Manual de organigramas
e) Manual de descripciones de puestos
 f) Manual de reglamentos

60

Un manual de organización necesita para su funcionamiento contener e integrar los

siguientes aspectos:
1. Datos generales
2. Contenido (por capítulos)
3. Introducción
4. Directorio (principales funcionarios)
5. Antecedentes históricos de la institución
6. Base legal
7. Estructura y organización
8. Organigramas
9. Descripción de puestos
10. Otros manuales
11. Bibliografía

Se cuidará que los manuales se elaboren en hojas que puedan cambiarse fácilmente
cuando sea necesario hacer correcciones, con la finalidad de que sean vigentes durante el
mayor tiempo posible.
Deben ser revisados en forma periódica y actualizados.

3.7.8 Manual de procedimientos

Contiene la secuencia cronológica de las operaciones de un determinado trabajo.

Para su elaboración es necesario establecer los siguientes aspectos:
1. Datos generales. Se incluyen en este apartado el nombre y la razón social de la institución,
el nombre genérico de los procedimientos, fecha y directorio.
2. Contenido. Se refiere al índice de contenido.
3. Introducción. Se señalan las razones por las cuales se elaboró el manual y la justificación
del mismo.
4. Procedimientos. Los procedimientos se describen incluyendo objetivos del procedimiento,
áreas de aplicación, descripción por pasos, gráficas.
5. Bibliografía.
61

3.7.9 Manual múltiple

Contiene aspectos relativos al funcionamiento de la organización y, al mismo tiempo, aborda

procedimientos generales.
Para su elaboración, debe seguirse el orden que se da a los manuales de organización. Un
ejemplo de manuales múltiples son los manuales de bienvenida, que contienen aspectos de
organización y procedimientos generales para personal que ingresa a la empresa como:
rutinas de trabajo, papelería que se maneja, etcétera. (Balderas, 2012)

3.7.10 Fases para elaborar un manual

1) Recopilación de la información que se integrará en el Manual: en este punto se solicitará el

apoyo a los diferentes encargados de departamentos.
2) Procesamiento de los datos recabados.
3) Elaboración del diagrama de flujo.
4) Dar formato: De una apariencia sencilla y agradable depende que se utilicen o no los
Manuales.
5) Revisión: Una vez terminado el proyecto será necesaria una reunión con las personas
involucradas con el propósito de verificar que la información sea fehaciente.
6) Aprobación: Se lleva a cabo por las autoridades correspondientes.
7) Distribución.
8) Revisiones periódicas: Para actualizar la información. (Gonzalez, 2016)
62

Actividades de Aprendizaje
1. Ejercicio de Cálculo de Personal.
2. “Capital Humano y Materiales”. Importancia y se comparten experiencias

Síntesis Unidad III

El departamento de enfermería, al ser el órgano de convergencia de todas las actividades

tanto administrativas como médicas dentro de una institución siempre debe cuidar el no ser
rebasado por el número de pacientes que ingresan en la misma, para tal efecto es necesario
saber hacer el cálculo y la distribución del personal de enfermería por medio de las fórmulas
expuestas en el punto número cuatro de este capítulo.
También otra de las funciones trascendentales del departamento de enfermería es el
cálculo de material necesario para cada servicio de la institución o para cada procedimiento
evitando de esta manera el desperdicio de este.
Otro punto importante para valorar en esta tercera unidad es la implementación de los
manuales, que son completamente necesarios para la práctica clínica diaria, se ahorra mucho
tiempo, capacitación y material con el sólo hecho de tener en cualquiera de las áreas de
servicio el manual correspondiente con la descripción de los procedimientos necesarios para
dicho departamento.
63
UNIDADA IV. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

Objetivo de la unidad: Conocer cuáles son las técnicas y procedimientos para el

reclutamiento y selección de personal de enfermería.

4.1 Recursos humanos

4.1.1 Concepto
El departamento de recursos humanos tiene su origen en determinados trabajos de
naturaleza administrativa que se llevan a cabo en las empresas, como los tramites de
selección de los trabajadores, la realización de contratos, nóminas y seguros sociales etc.
Departamento que solía estar integrado en el departamento de administración, algo
todavía frecuente en empresas pequeñas o con pocos trabajadores.
A medida que una empresa crece, surge la necesidad de crear un departamento qu no
solo se ocupe de cuestiones administrativas, sino de aspectos relacionados con la psicología,
sociología y técnicas de organización de los recursos humanos.
(El área de recursos humanos)

Los recursos humanos son el conjunto de trabajadores, de empleados, que posee una
organización, un determinado sector, así como una economía en su conjunto. Cualquier
persona física que posea una vinculación a una organización, sector o economía, se considera
un recurso humano. A su vez, dentro de la administración de empresas, el concepto hace
referencia a la gestión que la empresa realiza con sus trabajadores. Desde la contratación
hasta el despido, es tarea del departamento de recursos humanos. (Coll, 2020)

Los objetivos y funciones del área de Recursos Humanos son diversos,

estos son los más importantes para lograr el funcionamiento eficiente de la empresa:
Planificación de Recursos Humanos: De las primeras tareas a realizar es concretar un p
capital humano, cuáles son los perfiles, los tipos de contratos a los diferentes puestos. Así
como contemplar la imagen a proyectar de la organización.

64

2. Reclutamiento y Selección de personal: Cuando se necesita cubrir una vacante, los

especialistas se encargan de todo el proceso de atracción de talento desde la búsqueda de
candidatos, pruebas psicométricas, entrevistas, hasta encontrar al personal que mejor se
alinee a los requerimientos.

3. Evaluaciones de Desempeño: Detectar los aciertos y oportunidades de mejora es otra de

las tareas del área. Esto permite evaluar a las personas y a los equipos de trabajo en cuanto a
su rendimiento con relación al puesto de trabajo que desempeñan.

4. Formación de los Colaboradores: A partir de las evaluaciones se logran

identificar necesidades de capacitación, cursos, coaching o entrenamientos en habilidades
menos dominadas por los colaboradores de la organización. Esto permite tener
personal actualizado en las demandas del mercado.

5. Clima y Satisfacción laboral: Una actividad importante para los Recursos Humanos es
asegurarse de que en la compañía se viva un ambiente laboral favorable y cómodo para
todos. Esto asegura altos índices de productividad en las actividades, al mismo tiempo que
mantiene la motivación y la fidelización de los colaboradores. (Intrategia, 2019)

4.1.2 Características de los recursos humanos

las principales características del departamento de recursos humanos o al menos algunas de

las más importantes.
Es un departamento eficaz

El desarrollo de los recursos humanos comprende todos los niveles y todas las condiciones
personales para todos los empleados de gestión y para cada procedimiento presente dentro de
la empresa. También es bastante general porque comprende a todos los departamentos de la
empresa sin exclusión alguna.

65
Es un método continuo

Con la gran sucesión de funciones que se deben ejecutar por medio de serie se vuelve
un método continuo, desde el alistamiento hasta la selección del personal y llegando a
evaluar la capacidad de cada empleado. Incluyendo, por supuesto, la ganancia, organización,
contratación, selección, espacio, socialización y mejora el desarrollo profesional.
El departamento de Recursos Humanos garantizará la disciplina del empleado, la dirección
de quejas, prosperidad y la terminación laboral. Centrado en los empleados.

El departamento de RRHH trata adecuadamente a cada persona en el trabajo, tanto

como individuos y como conjunto. Se caracteriza por ayudar a los empleados a desplegar
completamente su potencial y sus funciones personales, como son el compromiso,
aprendizaje, desarrollo, situación laboral y más. Es la responsabilidad de este
departamento levantar el capital humano y por ello se centra tanto en las personas, ya que
estas son importantes para conseguir los objetivos.

Cada organización necesita a excelentes expertos que destaquen y que conozcan todo sobre
esta área para brindar las mejores herramientas y métodos con las cuales alcanzar las metas
de la compañía. Por eso, si es tu deseo formarte como todo un profesional del campo, esta
puede ser tu oportunidad. (EUROINNOVA, 2019)

4.2. Técnicas aplicadas en la dirección de personal

El departamento de Recursos Humanos tiene distintos objetivos y diferentes áreas por cubrir,
y por ende las técnicas de administración, que es su objetivo principal, van orientadas hacia
el resto de las funciones que desempeña como son:

~ Entrevistas de trabajo y selección del personal

~ Introducción de nuevas políticas del personal y la revisión
~ Asesoramiento en la capacitación y la organización de cada uno de los colaboradores
~ Desarrollo de programas para la formación de los profesionales en cargos ejecutivos
~ Análisis y descripción de puestos y cargos, así como los perfiles de cada uno de ellos

66
~ Valoración del trabajo y calificación de cada uno de los profesionales que los ocupan
~ Estudio de ascensos y promociones y sus mecanismos
~ Supervisión de nóminas y pagos de empleados
~ Rotación del personal en las distintas áreas según sus tareas y cualidades
~ Estudios de higiene y seguridad laboral

Técnicas de Recursos Humanos en la selección del personal

Las principales estrategias para seleccionar a los futuros profesionales que se incorporarán
a la empresa son las siguientes:
1) El currículum vitae: es el documento que resume las cualidades y capacitaciones del
posible empleado.
2) La solicitud de empleo y la entrevista de trabajo: esta última viene a ser la estrategia
definitiva. En ella el entrevistador se apoya en técnicas de la psicología o más
recientemente de la programación neurolingüística, para determinar si la persona es la
adecuada para lo que la empresa está buscando.
3) Valoración de candidaturas: es importante contar con plantillas que permitan valorar las
distintas candidaturas para conocer qué profesionales se adecuan mejor al puesto de
empleo. (modelo curriculum.net)

4.3. Análisis de puestos

Es el estudio científico y la exposición de todas las circunstancias que concurren en
un puesto. Puesto es la descripción del trabajo que ha de efectuarse y de las aptitudes
necesarias para hacerlo bien. Si se quiere obtener la máxima productividad es necesario
colocar en el puesto a la persona adecuada, en vez de adecuar el puesto a las capacidades de
la persona
Es el estudio científico y la exposición de todas las circunstancias que concurren en
un puesto. Puesto es la descripción del trabajo que ha de efectuarse y de las aptitudes
necesarias para hacerlo bien. Si se quiere obtener la máxima productividad es necesario
colocar en el puesto a la persona adecuada, en vez de adecuar el puesto a las capacidades de
la persona. (Balderas, 2012)

67
Objetivos
a. Optimizar los sistemas de trabajo. Cuando se ajusta el trabajo a los señalamientos
declarados en la investigación sobre los puestos necesarios, evidentemente se mejora la
forma de trabajar
b. Orientar la distribución y selección de personal. Un análisis de puestos, además de
mostrar la forma más adecuada de dividir el trabajo, permite al departamento de Recursos
Humanos una selección más acorde con las necesidades de la organización.

b) Delimitar las funciones. Al delimitar las funciones de acuerdo con los puestos
necesarios es posible determinar las responsabilidades en la ejecución de actividades.

Elaboración
El estudio debe ser realizado por una comisión integrada por un asesor jurídico, un
representante sindical, un supervisor, un jefe de servicio y un miembro del personal.
Ventajas
• Delimita funciones y responsabilidades
• Permite una remuneración más justa
• Contribuye a una mejor selección de personal
• Propicia la elaboración de manuales
• Asegura una mejor planeación y distribución de personal
• Permite mejorar los sistemas de trabajo
• Actúa como instrumento de información en los programas de orientación e introducción al
puesto Para elaborar un análisis de puestos es necesario aplicar el método científi co. Los
aspectos
motivo de la investigación serán:
1. Habilidad y capacidad mental que requiere el puesto.
2. Esfuerzo físico necesario.
3. Responsabilidad y salud mental.
4. Condiciones de trabajo.
5. Riesgos de trabajo.

68
Nadie conoce mejor los detalles exactos del puesto que el que lo realiza, por tanto, la
información pertinente al puesto se debe recabar no sólo a nivel directivo sino al del personal
operativo. Los datos recabados deben ser lo más objetivos posible; se separarán las
características
especiales de la persona que ocupe el puesto.
Una vez recabada la información, el análisis de los resultados se hace separando aquellos
datos que constituyen el trabajo de los datos que se refi eran a las aptitudes y actitudes que
son
necesarias para desempeñar el puesto. El análisis de puestos culminará con las descripciones
correspondientes denominadas descripción de puestos.

4.4. Descripción de puesto

Es el documento en el cual se consignan las funciones, relaciones, jerarquías, requisitos y
percepciones referentes al puesto. La descripción de puestos tiene en la actualidad una
importancia distinta al modelo neoclásico, que fue quien le dio origen. (Balderas, 2012)

Objetivos
• Delimitar funciones. La descripción de puestos refleja exactamente qué le corresponde
hacer a cada nivel de responsabilidad
• Orientar al personal. Cuando es necesario, el personal puede consultar su descripción de
puesto y actuar en consecuencia
• Facilitar la supervisión. Cuando se adiestra, se orienta o se enseña al personal la descripción
de puestos suele ser ampliamente significativa. En la evaluación de personal supervisado es
también verdaderamente útil la descripción de puestos
• Apoyar la valuación de puestos. Para determinar el valor del trabajo que cada quien realiza,
la descripción de puestos facilita el proceso
• Mejorar la administración de personal. La administración de personal incluye desde la
planeación, pasando por las técnicas de integración y el control. En cada una de las funciones
administrativas, la descripción de puestos representa una herramienta muy importante

69
4.5. Etapas generales de la admisión de personal
Con el modelo neoclásico los aspectos necesarios para describir un puesto fueron
afinándose e incluyeron a detalle todas las funciones y actividades que requiere un puesto
para cumplir con los objetivos de la organización.

El propósito fundamental de la descripción de puestos fue originalmente utilizar al

máximo los recursos y controlar la productividad al distribuir adecuadamente todas las
acciones necesarias para ejecutar un plan.

Los aspectos a considerar para describir un puesto son:

1. Título del puesto.
2. Ubicación.
3. Especificación de funciones y actividades.
4. Jerarquías de puesto.
5. Requisitos para ocupar el puesto.
6. Habilidad y destreza necesarias.
7. Capacidad física apropiada al puesto.
8. Capacidad mental.
9. Responsabilidad.
10. Condiciones de trabajo.
11. Percepciones referentes al puesto expresadas en dinero.

Con el modelo de calidad, las descripciones de puestos tienen otra orientación, pero
se constituyen en elementos importantes en todas las áreas funcionales.

Actualmente, la descripción de puestos se utiliza para establecer estándares de

calidad, cada aspecto o actividad a realizar tiene parámetros de medición.
En la reingeniería se aplican para definir los procesos y para integrar aspectos
dispersos (Balderas, 2012)

70

Etapas de la admisión del personal

1. Descripción del puesto de trabajo. - Para una empresa, tener bien definidos los puestos de
trabajo la hará disponer de un buen conocimiento de su estructura interna y de los procesos
que en ella se llevan a cabo además del nivel de utilización de recursos humanos y técnicos.

2. Perfil de la persona. - A partir de la descripción de los puestos de trabajo, se debe

cumplimentar con las características de la persona que lo deberá ocupar, teniendo en cuenta
los aspectos de formación, habilidades personales, aptitudes específicas que puedan favorecer
la consecución de los objetivos.
3. Reclutamiento de candidatos. - En esta fase la finalidad no es encontrar a la persona que
ocupará el puesto, sino a las personas con las características que más se ajusten a las
requeridas en el puesto.
4. Evaluación de los candidatos.
5. Pruebas de Selección.
6. Entrevista.
7. Selección del más adecuado.
8. Incorporación a la empresa. - Es el punto más importante, hay que presentarlo a sus
compañeros y personas con las que tendrá relación en su puesto. Asegurarnos que haya
comprendido cuáles serán sus deberes y lo que se espera de él, sus responsabilidades y
derechos. (Dedeu, 2015)

4.6. Reclutamiento

Proceso que tiene como objetivo identificar o atraer candidatosidoneos, para ocupar
un cargo dentro de la organización.
El reclutamiento es el primer paso para atraer personal interesadas en un puesto de
trabajo, por ello el número de sujetos que acuden pueden ser, incluso mucjo mayor al numero
de cupos. Por ello lo siguiente será realizar la selección mas apropiada, según los
requerimientos y competencias solicitadas por la entidad o empresa. (Cordova, 2020)

71

Pasos del Proceso de Reclutamiento:

1. Recepción de la solicitud de personal por parte del departamento en donde se presenta la
vacante. (formato solicitud de personal).
2. Búsqueda de posibles candidatos en Fuentes internas:
a) Verificar en la base de datos la existencia de posibles candidatos.
b) Publicar la vacante en los medios internos para allegarnos de información sobre los
interesados que pudieran ser futuros candidatos; dicha publicación pudiera ser en: -Periódico
Mural. -Correo Electrónico. -Bolsa de Trabajo Interna.
3. Reunir información de prospectos para obtener un listado de posibles candidatos. En caso
de no obtenerlos se le da seguimiento con el reclutamiento a través de Fuentes externas.

4. Búsqueda de prospectos en fuentes externas:

• Organismos Profesionales (Canacintra, Canaco, Coparmex, Colegios Profesionales).
• Medios impresos (Periódico, revistas).
• Medios Electrónicos.
• Otras instituciones educativas (Bolsas de Trabajo)
• Bolsas de trabajo electrónicas
5. Reunir información de los prospectos y obtener el listado. (Cetys.mx, 2018)

4.7 Selección
La tarea del seleccionador es delicada: de alguna forma tiene en sus manos el destino
de una persona, vocación, necesidades económicas, sociales y familiares, por lo cual, no se
puede rechazar a una persona sin considerar el factor humano, además de las otras pruebas
utilizadas.
Cuando la selección no se realiza bien, el departamento de recursos humanos no logra
los objetivos determinados anteriormente, asimismo, una selección desafortunada puede
impedir el ingreso a la organización de una persona con gran potencial o permitir el ingreso a
alguien con influencia negativa que puede afectar el éxito de la organización. (Harris, 2020)

72
La importancia de la selección del personal
~ Permite identificar las competencias del personal
~ Permite descubrir las habilidades, destrezas y competencias.
~ Con una buena selección se logran los objetivos.
~ Talento humano de calidad.
(Cordova, 2020)

Proceso de la Entrevista:
1) Preparación de la Entrevista:
El entrevistador debe prepararse antes de iniciar una entrevista. Esta preparación
requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas
preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe
considerar las preguntas que probablemente le hará el solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para
que acepten las ofertas de la empresa.

2) Creación de un ambiente de confianza

La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él debe
representar a la Institución y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana,
amistosa.
Recomendaciones al entrevistador:
• Inicie con preguntas sencillas.
• Evite las interrupciones.
• Aleje documentos ajenos a la entrevista.
• Es importante que su actitud no trasluzca aprobación o rechazo.

3) Intercambio de información
Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando
al candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y permite
que el entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le
haga.

73
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de información. Es
aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. Se incluye una guía de entrevista con
preguntas específicas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en
forma considerable. (Formato guía de entrevista)

4) Terminación
Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su
lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la
sesión. No es conveniente indicarle que perspectivas tiene de obtener el puesto. Los
siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del
proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato.

5) Evaluación
Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las
respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. Se anexa el formato
llamado Evaluación post entrevista preliminar que se utiliza para la evaluación que lleva a
cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable
información. (Cetys.mx, 2018)
4.8 Contratación

El proceso de contratación da lugar a toda una serie de operaciones administrativas y

consta de las siguientes fases:
1. Elección del tipo de contrato más adecuado.
2. Redacción del contrato.
3. Entrega de la copia básica del contrato a los representantes de los trabajadores.
4. Hacer los trámites relacionados con la seguridad social. (Iglesias & Tejedo , 2021)

74

74

4.8.1 Entrenamiento y desarrollo

Cuando un empleado es seleccionado para un puesto, el seleccionador ha tenido en

mente dos buenas razones para aceptarlo la primera hace referencia a lo que este candidato
puede, sabe, y quiere. La segunda razón es su capacidad para crecer en su puesto pudiendo,
de este modo, con el tiempo desempeñar mayores responsabilidades dentro de la empresa.
(Puchol, 2007)

Según Guerrero, J. (2015) es un proceso estructurado y organizado por medio del cual se
suministra información y se proporcionan habilidades a una persona para que desempeñe a
satisfacción un trabajo determinado. Ha existido desde las sociedades primitivas cuando los
mayores enseñaban a los jóvenes y niños a trabajar.

Chiavenato, I (1998) un programa de capacitación es “un proceso a corto plazo aplicado de

manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas obtienen conocimientos,
aptitudes, y habilidades en función de objetivos definidos”
De acuerdo a los autores citados en líneas precedentes se puede afirmar que el programa de
capacitación es el necesario para la capacitación del personal a fines de su constante y
continua mejora, se práctica tanto a trabajadores novatos como a empleados antiguos o con
cierto tiempo de diferencia. El programa de capacitación en general, debe ser aplicado para
la innovación de nuevas técnicas, alternativas e información concerniente a la actividad
laboral, puede llegar a posicionar a una institución o a una organización dentro del mercado
en competencia con otras organizaciones debido a que el personal de trabajo es el capital y
mano de obra que puede llevar a cabo la ejecución de la misión y objetivos de la empresa.
Algunos de los beneficios son los siguientes:
 Provoca un incremento de la productividad y calidad de trabajo.
 Aumenta la rentabilidad de la organización.
 Desarrolla una alta moral en los empleados.
 Ayuda a solucionar problemas.
 Reduce la necesidad de supervisión.
 Ayuda a prevenir accidentes de trabajo.

75

 Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad.

 Facilita que el personal se identifique con la empresa.
(Unknown, 2017)

Actividades de Aprendizaje

1. Presentación power point del proceso de reclutamiento y selección de personal

Síntesis de la Unidad IV
El presente capítulo realza la importancia del departamento de recursos humanos pues
es el encargado del reclutamiento, selección, contratación y capacitación del capital humano
dentro de una institución.
 Los objetivos del área o departamento de recursos humanos derivan y están en
concordancia con los objetivos generales de la organización y con los de los miembros de
ella. Cabe aclarar que estos objetivos pueden variar de acuerdo con la misión y visión de
cada empresa.
En este capítulo se debe entender la vital importancia de saber tratar a las personas
que laboran en el puesto de enfermería, proporcionarles una clara idea de todas sus funciones
dentro del servicio médico, respetarlos e informarles sus derechos tanto como sus
obligaciones de tal manera que desde el inicio de su relación laboral la persona se sienta
arropada por un buen ambiente de trabajo y pueda desarrollarse de manera óptima que
redunde en servicio de calidad para el paciente.

76

UNIDAD V. SUPERVISIÓN Y EVALUACIÓN

Objetivo de la unidad: Describir los puntos que se llevan a cabo durante supervisión y los
métodos de evaluación para el personal de enfermería.

5.1Concepto, características y principios de la Supervisión

El control se define como la etapa final del proceso administrativo en el cual se

aprecia el resultado de la ejecución de los planes, comparando ese resultado con los objetivos
y estrategias planteados. Lo anterior se hace posible aplicando los sistemas, métodos y
medios de control. Por lo que respecta a los sistemas, se consideran los siguientes:
• La supervisión
• La evaluación
 Aun cuando la supervisión se considera más bien como parte de la dirección es un
sistema importante de control en las organizaciones. La supervisión se concibe en
concordancia con la teoría de las relaciones humanas o del comportamiento, ya que la teoría
clásica de la administración ubica la supervisión como forma de control por excelencia.
El enfoque humanista da connotación diferente a la supervisión y la ubica como parte
de la dirección, enfoque que prevalece. Por ello, nuestro concepto de supervisión combina los
dos enfoques, pero enfatiza el humanista. La supervisión es una dirección democrática, cuyo
principal interés es el hombre y su realización va en consonancia con los objetivos
organizacionales.

5.1.1 Objetivos de la supervisión:

• Desarrollo del personal subordinado, hacia el logro de la eficiencia

• Promover la calidad del servicio para los usuarios
• Proteger y apoyar el logro de objetivos organizacionales
• Aplicar medidas correctivas en las desviaciones

77
5.1.2 Principios de la supervisión
• Principio de la planeación. La supervisión planeada logra sus objetivos, no es posible
pensar en realizarla si no sabemos perfectamente qué vamos a supervisar.
• Principio de liderazgo. Supervisar significa dirigir, entre otras cosas; el liderazgo promueve
las conductas positivas. El conocimiento de las motivaciones conductuales facilita la
supervisión.
• Principio de enseñanza. Supervisar requiere conocimiento del proceso enseñanza
aprendizaje, ya que ésta es función central del supervisor.
• Principio de comunicación. Cuando se supervisa es indispensable comunicarse en forma
significativa. La comunicación adecuada simplifica la supervisión. La supervisión es función
de personal altamente calificado, conocedor del trabajo que se realiza, responsable de aplicar
medidas disciplinarias sin detrimento del logro de objetivos, capacitado en el liderazgo y
manejo de conflictos, y altamente creativo.

5.2 Requisitos de los planes de supervisión

 1. El plan de supervisión exige ser global.
2. Amplia difusión para asegurar la participación del supervisado.
3. No rebasar los seis meses planeados, puesto que por fundamentarse en diagnósticos
situacionales después de ese tiempo resultarían inoperantes.
4. Fundamentarse en documentos normativos para los aspectos disciplinarios.
5. Establecer medidas disciplinarias y acciones correctivas de tipo constructivo.
6. Determinar acciones de reforzamiento de conductas deseables, conforme a las teorías de la
motivación.
5.3 Concepto, Características y Principios de Evaluación. Se conceptúa la evaluación
como un proceso sistemático de medición y comparación de resultados en relación con los
objetivos. Se evalúan logros, objetivos, recursos y necesidades. Características:
~ Es constante: Se requiere medir resultados al final de cada procedimiento aplicado al
paciente.
~ Dinámica: Requiere una serie de procesos distintos según el área que se esté evaluando.

78
~ Objetiva: Lo importante es el resultado final en concreto para lograr un impacto en la
salud del paciente. Principios de Evaluación:
~ Confiabilidad: Proporcionar información fidedigna sobre los avances y desviaciones.
~ Validez: Debe estar apegada a lineamientos preestablecidos de la institución
hospitalaria.
~ Objetividad: No debe admitir criterios propios.
~ Autenticidad: Los resultados deben ser veraces. (Balderas Pedrero, 2009)

5.3.1 Evaluación de Personal

El proceso sistemático de la evaluación permite medir y comparar los resultados
obtenidos en relación con los esperados. Propósitos de la evaluación:
1. Corregir y mejorar los planes iniciales.
2. Medir la eficacia de las actividades.
3. Fundamentar la toma de decisiones en caso necesario plantear opciones.
(Rodríguez, Espinoza, & Menjívar, 2014)
5.3.2 Criterios de Evaluación
1. Preparación Académica Poseer el grado de Licenciatura en Enfermería; lo que permite el
fortalecimiento profesional, amplia capacidad de conocimiento y análisis, favoreciendo su
accionar en la toma de decisiones y don de mando.
2. Conocimientos Técnicos y Administrativos Para fundamentar el accionar en la asesoría y
apoyo del personal asignado en la atención de enfermería que se proporciona a usuarios, se
debe aplicar el proceso administrativo, así como, contar con conocimientos en las diferentes
áreas; tales como:
~ Avances y desafíos de la Reforma de Salud.
~ Medicina preventiva.
~ Medicina Social y Determinación social de la salud.
~ Elementos de fisiopatología y farmacología.
~ Procedimientos y técnicas en enfermería.

79
Administración de servicios hospitalarios y comunitarios.
~ Docencia e investigación.
~ Relaciones humanas.
~ Derechos humanos y salud.
~ Ética y legislación.
~ Gerencia en enfermería.
~ Computación (conocimientos básicos de software libre).
~ Habilidades y destrezas.
~ Poseer habilidades y destrezas para desarrollar la capacidad técnica y administrativa
en beneficio del personal y usuarios, las cuales se resumen a continuación:
~ Aplicación de conocimientos técnicos y administrativos
~ Aplicación del método de solución de problemas
~ Tener comunicación efectiva
~ Poseer inteligencia emocional
~ Poseer capacidad para enseñar
 ~ Tener capacidad de análisis y síntesis
~ Promover el desarrollo profesional del personal
~ Promover el desarrollo profesional del personal
~ Fomentar actitudes positivas
~ Ejercer liderazgo

3. Cualidades Personales Es necesario poseer cualidades que reflejen que es la persona

idónea para el cargo, lo que implica estar consciente de sus valores en relación con las demás
personas del equipo de salud y el trabajo asignado; entre éstas se detallan las siguientes:
~ Calidez ~ Sinceridad
~ Liderazgo ~ Responsabilidad
~ Honestidad ~ Discreción
~ Creatividad ~ Imparcialidad
~ Iniciativa ~ Lealtad
~ Disposición al cambio ~ Solidaridad
~ Confianza en sí misma (o) ~ Disciplina (Rodríguez, Espinoza, &
~ Simpatía Menjívar, 2014)
~ Empatía

80

5.3.3 Ventajas de Evaluación en una Organización

~ Ampliar el conocimiento sobre su gestión.
~ Mejorar la cultura organizativa.
~ Disponer de una visión global e integradora más precisa para la toma de decisiones.
~ Conocer en qué punto se encuentra en su camino hacia la excelencia.
~ Identificar las fortalezas de su gestión.
~ Identificar las áreas de mejora.
~ Identificar nuevos enfoques de gestión que puedan ser beneficiosos.
~ Establecer e implementar un plan de acción para mejorar los resultados
(excelencia.iat.es, 2015)

Los Beneficios de una evaluación de desempeño laboral en la empresa

Es importante que el programa de evaluación del desempeño esté planeado a detalle, que se
le dé seguimiento y se mejore continuamente, ya que de ser así, trae múltiples beneficios a
corto, mediano y largo para el colaborador, el jefe y la organización.

Para el empleado:
• Tener presentes de manera clara las expectativas de su jefe y la organización respecto a su
puesto de trabajo, sus objetivos y desempeño.
• Conocer las características y competencias que la empresa valora más en las personas que
conforman el equipo de trabajo.
• Contar con la oportunidad de hacer una autoevaluación para su crecimiento profesional.
• Estar motivado y comprometido para ofrecer su mejor esfuerzo a la empresa.

Para el jefe:
• Poder evaluar mejor y de manera objetiva el desempeño y comportamiento de sus
colaboradores al contar con una base de medición y un sistema planificado y estandarizado.
• Contar con indicadores para evaluar y mejorar el estándar de desempeño de sus
colaboradores.

81
• Tener el poder de fomentar una mejor comunicación con sus colaboradores para que
comprendan la dinámica de evaluación como un sistema objetivo y concreto mediante el cual
pueden conocer cómo ha sido su desempeño en la compañía.
• Poder planificar y organizar mejor su área en conjunto con todo el talento humano que la
conforma para hacer sinergia y que funcione más eficientemente.
• Poder disminuir la rotación de su equipo de trabajo fungiendo como un líder que ayuda al
desarrollo de su personal, logrando compromiso y buen ambiente. (Pérez, 2021)

5.3.4 Tipos de evaluación

~ Directa. Se aplica por medio de la investigación en el campo específi co de trabajo.

Como métodos se utilizan las entrevistas, las reuniones, la observación, el recorrido y
la enseñanza, entre otros.
 ~ Indirecta. Se aplica por medio de la consulta de documentos, estadísticas y el propio
plan de la empresa. El objetivo principal de la evaluación es el control de variables que
pudiesen alterar el plan y apoyar la toma de decisiones, proporcionar información
confiable sobre los avances o desviaciones y presentar con oportunidad los resultados
de la ejecución.

5.4 Requisitos de un programa de supervisión

Los modelos para elaborar programas pueden ser muy variados; sin embargo, un buen
programa debe contener, por lo menos:
1. Datos generales 6. Objetivos
2. Introducción 7. Organización
3. Índice de contenido 8. Presupuesto
4. Diagnóstico administrativo 9. Actividades
5. Justificación 10. Evaluación

82
Datos generales:Antes de la introducción propiamente dicha, se elabora una portada con los
datos generales de la institución y el departamento responsable, el título del programa, la o
las personas que lo elaboran, así como la fecha.

Introducción: La introducción se elabora por medio de los datos generales acerca del tipo de
programa; se sintetizan de modo muy general el contenido del programa, así como las
razones para su aplicación.

3. Índice de contenido: Luego de la introducción, se incluye el índice de contenido, con base

en los capítulos o apartados del programa.

4. Diagnóstico administrativo: El diagnóstico administrativo es la parte medular del

programa; debe incluir la situación real que genera el mismo y las alternativas que señaló la
investigación previa.
5. Justificación: Se anotan las razones por las que se elabora el programa y los propósitos a
que está destinado.

6. Objetivos: Siguiendo las normas y requisitos para elaborar objetivos se detalla por escrito
lo que se desea lograr con el programa. Se recomienda no dividir los objetivos en generales y
específicos para evitar la atomización y desvinculación en cuanto a la importancia de los
alcances. En lugar de objetivos específicos es preferible enunciar metas, dado que en su
redacción llevan implícito el criterio de evaluación.

7. Organización: En este apartado se incluyen los límites de tiempo, espacio, universo de

trabajo, participantes, funciones especiales y marco de acción.

8. Presupuesto: Es relevante detallar el presupuesto necesario que importa el programa,

considerando los recursos humanos, técnicos y financieros requeridos para lograr las metas.

9. Actividades: Las actividades de los planes y programas son el apartado más extenso, en el
que se define en detalle qué se va a hacer, quiénes lo harán, y cómo y cuándo. Es común
utilizar cuadros especiales para detallar las actividades. Éstos se conocen como cartas
descriptivas, las cuales hacen operativos los objetivos por actividades, cronogramas,
organización y formas de evaluar. Cuando no se utilizan cartas descriptivas, las actividades
se mencionan en forma secuencial y cronológica.
83
10. Evaluación: Se establece cómo se medirá el alcance del programa, sea en forma general
o de actividad por actividad. Al programar la evaluación es importante asentar por escrito los
criterios con los cuales se medirá el progreso: dichos criterios han de ser perfectamente claros
y objetivos.

5.5 Características del buen supervisor

Las principales características de un supervisor, dentro del ámbito laboral, son las
siguientes:
~ Debe conocer con propiedad y en profundidad las actividades que son de su
responsabilidad, siendo esta la mejor manera de tener el respeto y reconocimiento de sus
trabajadores.
~ No realiza las labores directamente, sino que hace que otros lleven a cabo el trabajo que
se debe desarrollar, por lo que será esencial que cuente con aptitudes de dirección.
~ Debe estar altamente motivado, tanto o más que sus supervisados, para alcanzar un
desempeño eficiente y exitoso en el grupo.
~ Debe estar al tanto de las políticas, normativas internas y cultura de la organización, así
como de su nivel de autoridad y de las relaciones con otras unidades operativas.
~ Tan importante como dirigir a su personal es formar adecuadamente a su gente en el
trabajo, haciendo enriquecedoras las actividades laborales que se desarrollen y buscando
siempre la mejora continua. (Editorial Grudemi, 2021)

5.6 Técnicas de supervisión

a) Inspección Científica. - Se debe aplicar el método científico, formulando una
hipótesis que requiere una comprobación para arrojar el resultado, a partir de él
proceder con la evaluación y posteriormente con el cambio en los planes y esquemas
de enfermería.
b) Inspección Orientadora. - Significa que el supervisor debe contribuir dando dirección
y objetivo a la persona a la cual le hace la supervisión. Consiste en no postergar los
cambios de los planes de cuidado del paciente hasta comprobar si surtieron el efecto
esperado o no, sino conforme se realizan irlos modificando de modo que se logre el
resultado requerido. (Rodríguez, Espinoza, & Menjívar, 2014)

84

5.7 Métodos y Medios de Supervisión

El profesional de enfermería debe aplicar los dos tipos de métodos de supervisión, por
que deben tomarse decisiones acertadas para tener éxito en la labor de ésta y para garantizar
la ejecución de la función, éstos son: métodos de supervisión directa e Indirecta, aplicando en
cada una de ellas, técnicas e instrumentos, que sirven de guía para obtener resultados de un
determinado fin u objetivo. Los métodos utilizados sirven para realizar adecuadamente una
tarea, contribuyendo al logro de los objetivos propuestos

A- Supervisión directa.
 Cuando se ejerce la función de supervisión se tiene contacto directo con el personal
supervisado a través de diferentes técnicas y procedimientos a utilizar, tales como:

a. Comunicación: para transmitir e intercambiar información, ideas, actitudes,

sentimientos y pensamientos, fomenta las relaciones interpersonales dentro del equipo
de trabajo.
b. Observación: para examinar con atención las condiciones o actividades, para recoger
datos y obtener información sobre la eficacia del cuidado de enfermería, que sirve
para guiar y estimular de tal modo que se fomente un sentimiento de confianza en el
trabajador. Utilizarla con el personal, el paciente, el entorno y los recursos materiales
utilizados en la atención de enfermería, con el objetivo de garantizar la calidad del
cuidado.
c. Entrevista: conversación que se sostiene con el personal a fin de obtener efectos
deseables para el mejoramiento de la productividad, identificar necesidades y asesorar
en la solución de problemas.
d. Recorrido: para visitar las unidades o áreas e inspeccionar y evaluar la calidad de los
servicios que se presta a los usuarios y la actuación de los empleados, el acercamiento
a pacientes y familia, lo que permite detectar necesidades de atención de enfermería,
es excelente oportunidad para orientar y colaborar con el personal supervisado. Al
mismo tiempo, propicia la sensación de seguridad en el paciente y familiares al
demostrar preocupación por su comodidad, bienestar, higiene y atención oportuna.

85
e. Enseñanza: se utilizar para ayudar al trabajador a incrementar su capacidad técnica
asegurando un resultado positivo en la calidad del cuidado; esta puede ser incidental o
planeada.
f. Asesoría: para dar el apoyo necesario al personal por medio del cual se fortalece el
entendimiento y la confianza logrando el mejor desempeño del recurso.
g. Reuniones: se realizan para agrupar a los empleados con el propósito de obtener
participación en la planeación de actividades, discusión de problemas del servicio o
área y evaluación del mismo.
B- Supervisión indirecta
En este no se mantiene contacto directo con el supervisado; y se realiza a través de los
instrumentos siguientes:
a. Expediente clínico: la revisión del expediente tiene como propósito: conocer al
paciente y sus necesidades, evaluar el tratamiento y sus resultados, asegurarse que los
registros sean completos, legibles y correctos, verificar que las anotaciones de enfermería
cumplan con las características de elaboración.
b. Informes: la supervisora es la responsable de redactar informes de las actividades
realizadas, estos pueden ser estadísticos, informativos; e incluyen datos sobre estado
individual de los pacientes y otros hechos pertinentes ocurridos durante la jornada de
trabajo.
c. Documentos legales: herramientas administrativas regulatorias que permiten a la
supervisora, observar las actividades del equipo de trabajo comparando con la descrita en
los mismos.
d. Listas de chequeo: medio por el cual la supervisora evalúa o determina la efectividad
del desarrollo de una técnica o procedimiento ejecutada por el personal bajo su
responsabilidad.
e. Agenda de supervisión: documento mensual obligatorio que permite plasmar objetivos
diarios y oportunos para lograr un mayor control en las cuatro funciones básicas de la
enfermera supervisora.
f. Registros de enfermería: es necesario registrar las actividades realizadas en el
cumplimiento de las cuatro responsabilidades básicas de la enfermera supervisora, las
cuales pueden evidenciarse en: expediente clínico, proceso de atención de enfermería,
récord anecdótico, censo diario de pacientes, planes de trabajo, agenda mensual, nformes,
planes de mejoras y otros. (Rodríguez, Espinoza, & Menjívar, 2014)

86
5.8 Asesoría
Cuanto mayor sea el grado de formación y preparación del personal de las
organizaciones, más alto será su nivel de productividad, tanto cualitativa como
cuantitativamente; los programas de formación profesional constituyen una de las inversiones
más rentables.

La capacitación de personal es un aprendizaje básico, que se le da al personal de una empresa

con diversos objetivos, entre los cuales destacan:
1. Mejorar aptitudes. Preparar a los trabajadores para la ejecución inmediata de las
diversas tareas específicas de la organización.
2. Facilitar oportunidades. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo de los
trabajadores tanto en sus puestos de trabajo actuales como para otros de superior nivel”.
3. Cambiar actitudes. Modificar la actitud y comportamientos de las personas, que
incidirá en el clima laboral, incentivará la motivación y formará unas mentalidades más
receptivas hacia los nuevos métodos, tecnologías y cambios organizativos”.
La capacitación puede ser interna (es decir, proporcionada por miembros de esa misma
empresa) o externa (cuando una empresa de asesoría externa se involucra para mejorar
aspectos como la calidad, productividad y actitud hacia el trabajo). (PI Asesoría, 2018)

5.8.1 Tipos de asesoría

Sincronicidad significa hacer algo al mismo tiempo y con el aprendizaje, no es

diferente. El aprendizaje sincrónico se refiere a un evento de aprendizaje and el cual un grupo
de participantes está aprendiendo al mismo tiempo.
Hay interacción real con otras personas
Para eso, deberían estar en la misma ubicación física, como por ejemplo un aula, o en el
mismo entorno online, como puede ser una conferencia web, and donde pueden interactuar
con el instructor y otros participantes. Hay interacción real con otras personas.
En un escenario de entrenamiento corporativo, este tipo de aprendizaje ocurre cuando hay un
aprendizaje presencial o webinars en vivo en donde los empleados o clientes pueden
participar al mismo tiempo.
87

Los beneficios del aprendizaje sincrónico

~ Interacción entre participantes.

~ Intercambio de conocimiento y experiencia entre los participantes.
~ Comentarios en tiempo real para el instructor.
~ El entrenamiento sucede en un horario pautado.
Si el aprendizaje sincrónico sucede al mismo tiempo, el aprendizaje asincrónico se refiere a
lo opuesto. El instructor, el estudiante, y otros participantes no están realizando el proceso de
aprendizaje al mismo tiempo. No hay interacción en tiempo real con otras personas.
Un ejemplo de este método en el entrenamiento corporativo es crear contenido online con
videos previamente grabados o publicar un examen online a pedido.
Los beneficios del aprendizaje asincrónico

~ Los participantes pueden aprender a su propio ritmo y horario

~ Menos trabajo para los entrenadores y los gerentes de Recursos Humanos
~ Las tareas automatizadas reducen el trabajo repetitivo como por ejemplo dictar clases
online y puntuar exámenes
~ Los empleados y los clientes pasan menos tiempo en un aula o anfiteatro durante las
horas de trabajo. (EasyLMS, 2021)

5.8.2 Características, Funciones y Proceso de Asesoría

La asesoría consiste en orientar, aconsejar, sugerir acciones de carácter específico al
elemento que dirige la organización. Los asesores actúan como consejeros de los directivos y
del personal subordinado y en virtud de ello, no tienen autoridad directa sobre ningún
miembro de los departamentos en los que hacen sus investigaciones. (Agulló , 2017)

88
Las características más importantes:
~ Que la persona que imparte la asesoría sea experto y cuente con preparación en el
tema a tratar.
~ Que imprima entusiasmo y optimismo para contagiar a la persona que recibe la
información y pierda el temor a la misma.
 ~ Que sea breve y concisa o bien que se divida en varios módulos si es mucha la
información a tratar.
~ Es responsabilidad de la empresa proporcionar asesorías o capacitaciones a sus
trabajadores. (Rodríguez, Espinoza, & Menjívar, 2014)

5.9 Diferencia entre Asesoría y Supervisión

La asesoría es una herramienta de la cual se puede servir el supervisor para que los
empleados adquieran un conocimiento en específico o despejen dudas sobre un tema en
particular. A diferencia de la supervisión la cuál es el proceso completo de direccionar las
acciones de una organización. (Rodríguez, Espinoza, & Menjívar, 2014)

5.11 Educación Continua

La educación continuada es considerada para enfermería como un proceso
permanente y continuo a lo largo de su vida profesional que le permitirá estar actualizada en
el área en que se desarrolla. La educación continua es una poderosa arma desde cualquier
ángulo que se le enfoque, la enfermera(o) debe recibir orientación y capacitación periódica
con el objeto de actualizarse y adiestrarse en su práctica diaria. (Ojeda Vargas, 2015)

89

Actividades de Aprendizaje

1. Cuadro sinóptico acerca de los Métodos y Medios de Supervisión en Enfermería.

2. Elaborar un programa de supervisión.
Síntesis Unidad V

Para dar un servicio de calidad enfocado al paciente el personal de enfermería

requiere ser evaluado y dirigido por una persona capaz, preparada y con la experiencia
necesaria para poder resolver los problemas, poder instruir y despejar dudas con
determinación más no necesariamente con rudeza.
Para ese fin en este capítulo se ponen a la orden del alumno las técnicas e
instrumentos de los que se puede servir la jefatura de enfermería para llevar a cabo esa
revisión justa y democrática que arroje una congruente evaluación del personal. El fin de la
evaluación siempre debe ser la superación y crecimiento del trabajador puesto que, a partir de
este crecimiento, el área se verá beneficiada, la empresa y finalmente el paciente.
Así mismo es necesario que un jefe de enfermería se preocupe por la educación
constante de sus subalternos y de el mismo programando asesorías, consultas o una
instrucción periódica de tal modo que los conocimientos en el campo de la Salud siempre
sean vigentes

90

Bibliografía y Fuentes consultadas

Acciaresi, G. (2019). Obtenido de

https://aulavirtual.agro.unlp.edu.ar/course/info.php?id=41
Aguero, J. (2007). Redalyc.TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN: UN CAMPO
FRAGMENTADO Y MULTIFACÉTICO. Obtenido de
https://www.redalyc.org/pdf/3579/357935466001.pdf
Agulló , S. (2017). Obtenido de
http://dspace.umh.es/bitstream/11000/4082/1/AGULL%C3%93%20L%C3%93
PEZ%20SILVIA.pdf
Aibarra.org. (2015). Obtenido de
http://www.aibarra.org/enfermeria/profesional/supervision/mision.htm
Argudo, C. (25 de 01 de 2018). Obtenido de
https://economipedia.com/definiciones/etapas-del-proceso-administrativo.html
Balderas, M. (2009). Administración de los servicios de Enfermería. México: Mc Graw
Hill.
Balderas, M. d. (2012). ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA.
México: Mc Graw-Hill.
Cetys.mx. (2018). Obtenido de
https://wasc.cetys.mx/Initial/docsSpanish/CPR2009/AI%20Evidencia%2082%20
Recursos%20Humanos%20Manual-
%20Proceso%20Reclutamiento%20y%20Seleccion%20de%20Personal%20Ad
mvo%20y%20de%20Servicios.pdf
Chiavenato, I. (2001). ADMINISTRACIÓN PROCESO ADMINISTRATIVO. City
University of Los Angeles, California: MCGRAW-HILL. Obtenido de
https://www.academia.edu/33028175/PROCESO_ADMINISTRATIVO_TERCE
RA_EDICION
Coll, F. (25 de 03 de 2020). Obtenido de
https://economipedia.com/definiciones/recursos-humanos-rrhh.html
Cordova, M. F. (2020). Obtenido de
https://es.calameo.com/read/0055433054c8eb0af7ca0
Curiel, G. (14 de 10 de 2014). Prezi. Obtenido de
https://prezi.com/aihbiphxezf6/objetivos-mision-y-vision-de-un-hospital-
objetivos-de-la-b/

91
Dedeu, M. (2015). Obtenido de
http://www.torrentidedeu.com/pdf/nous_esp/Etapas_del_proceso_de_seleccion_d
e _personal.pdf
EasyLMS. (10 de 09 de 2021). Obtenido de https://www.easy-lms.com/es/centro-de-
conocimiento/centro-de-conocimiento-lms/aprendizaje-sincronico-vs-
asincronico/item10387
Editorial Grudemi. (2021). Obtenido de https://enciclopediaeconomica.com/supervisor/
El área de recursos humanos. (s.f.). Obtenido de
https://www.mheducation.es/bcv/guide/capitulo/8448169352.pdf
Enfermería Comunitaria. (2020). Obtenido de https://www.hospitalneuquen.org.ar/wp-
content/uploads/2020/02/Proceso-de-Atencion-de-Enfermeria-2.pdf
Enfermería Nursing. (03 de 01 de 2019). Obtenido de
https://asistenciasanitaria.com.ar/2019/01/03/las-caracteristicas-de-una-
enfermera-ejecutiva/
EUROINNOVA. (2019). Obtenido de https://www.euroinnova.mx/cuales-son-las-
principales-caracteristicas-del-departamento-de-recursos-humanos
Flores, M. (01 de 11 de 2011). Obtenido de
http://www.femer.com.ar/noticia.php?id_nota=45
Gómez, P. (02 de 2018). Obtenido de https://www.gestiopolis.com/escuelas-pensamiento-
administrativo/
Gonzalez, J. (01 de 2016). Obtenido de Gonzalez Torres, J. I. (Enero de 2011).
Universidad Tangamanga. Obtenido de Universidad Tangamanga:
http://www.universidadtangamanga.edu.mx/~tequis/images/tesis_biblioteca/FEB
R ERO2012/016
Harris, E. (2020). Obtenido de
http://biblioteca.esucomex.cl/RCA/Reclutamiento%20y%20selecci%C3%B3n%
20de%20personal.pdf
Huber, D. (2006). Liderazgo y Administración en Enfermería. En H. Diane.
Philadelphia: McGraw-Hill.
Iglesias , M., & Tejedo , J. (2021). Obtenido de https://www.abebooks.com/book-
search/title/gesti%F3n-recursos-humanos/author/javier-tejedo-sanz-miguel-
angel/
Intrategia. (15 de 04 de 2019). Obtenido de https://intrategia.com.mx/blog/2019/04/10/5-
objetivos-estrategicos-de-recursos-humanos/

92
Llewelyn, D. M. (1969). Obtenido de Planificación y Administración de Hospitales.:
http://iris.paho.org/xmlui/bitstream/handle/123456789/1239/40223.pdf?sequence
=1
López, F. (01 de 04 de 2019). Obtenido de
https://economipedia.com/definiciones/etapas-del-proceso-administrativo.html
López, V. (09 de 03 de 2018). Obtenido de
https://es.slideshare.net/santacruzdaniel/introduccion-a-la-
administracion?from_action=save
Martín, J. (29 de 10 de 2019). Obtenido de https://www.cerem.mx/blog/los-principios-
de-fayol-y-las-funciones-basicas-de-la-empresa
modelo curriculum.net. (s.f.). Obtenido de https://www.modelocurriculum.net/cuales-
son-las-tecnicas-aplicadas-en-recursos-humanos.html
Pérez, O. (03 de Agosto de 2021). Obtenido de
https://blog.peoplenext.com.mx/beneficios-de-una-evaluacion-de-desempeno-
para-tu-empresa
PI Asesoría. (15 de 04 de 2018). Obtenido de https://www.piasesoria.com/capacitacion-
de-personal-crucial-en-tu-empresa/
Puchol, L. (2007). Dirección y gestión de recursos humanos. España: Ediciones Díaz
Santos.
Reyes, A. (2006). Obtenido de http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1130/docs/unidad8.pdf
Rodríguez, M. I., Espinoza, E., & Menjívar, E. V. (2014). Obtenido de
http://asp.salud.gob.sv/regulacion/pdf/lineamientos/lineamientos_tecnicos_super
vision_enfermeria_riiss_31012014.pdf
Rojas, V. (04 de 12 de 2015). SlideShare from Scribd. Obtenido de
https://es.slideshare.net/VeronicaGpe/departamento-de-enfermera
Tintalatina. (07 de 05 de 2021). Obtenido de https://www.unilatina.edu.co/blog/teorias-
de-la-administracion/
Torija, G. (13 de 04 de 2021). Obtenido de https://aleph.org.mx/que-funciones-tiene-un-
hospital
Unknown. (2017). Administración de recursos. Obtenido de
http://magfrrhh.blogspot.com/2017/04/entrenamiento-y-desarrollo-de-
personal.html
Viloria, J., Toro, L., & Rosa, L. (04 de 12 de 2015). El pensamiento Administrativo.
Sapienza Organizacional, 121. Obtenido de
https://www.redalyc.org/pdf/5530/553056600008.pdf

93

WEBSCOLAR. (2011). Obtenido de https://www.webscolar.com/funcion-y-

clasificacion-de-los-hospitales
94