Está en la página 1de 11

EL ANÁLISIS DEL ENTORNO: UN ENFOQUE DE PLANEACIÓN

Adolfo Fernández Torres∗

I. INTRODUCCIÓN

El análisis del entorno es una herramienta clave de la gerencia social que permite
realizar un examen temprano del contexto donde tendrá lugar el desarrollo de las
políticas, programas y proyectos sociales, identificándose así las oportunidades y
riesgos del contexto para la ejecución-con-éxito de los mismos. También, porque
contribuye a caracterizar el comportamiento retrospectivo y actual de un determi-
nado sistema u organización.
El análisis del entorno es un instrumento que permite evaluar la incertidum-
bre del contexto que es generada por la impredictibilidad del comportamiento de
las variables exógenas, y por los mismos cambios que se introducen mediante
proyectos innovadores. Ello obliga la conceptualización de nuevas estrategias de
gestión que requieren de un importante cúmulo de conocimientos sobre las fuer-
zas del entorno, e incluso las estrategias de los actores involucrados en ellas.
Este instrumento analítico es valioso en sí mismo, porque es una herra-
mienta que facilite la comprensión del contexto socio-económico, político, social,
cultural y científico-técnico en que se desarrollará una determinada acción. En el
ámbito de la gerencia social, es una técnica que apoya tanto la comprensión de la
realidad donde se interviene, como la conceptualización y ajuste continuo de la
acción estratégica a desarrollar para atender las demandas en un determinado
contexto cambiante.
El análisis del entorno (AE) forma parte del proceso de la planificación es-
tratégica y de la construcción de escenarios. Su propósito es doble: por una parte,
permite caracterizar el entorno donde se desarrollará el proyecto definiendo el tipo
de estrategia y comportamiento innovador de quienes lo ejecutarán. Por la otra,
apoya la construcción de imágenes de futuro que orientan el desempeño organi-
zacional en el largo plazo.
En este artículo presentamos esta metodología de análisis, sus premisas
fundamentales, los conceptos, enfoques y etapas del método, las bases de infor-
mación requeridas, sus vínculos con otras herramientas de la gerencia social, y,
su aplicación en un caso concreto, a modo de ejemplo.


Investigador del Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas de la Universidad
Veracruzana.

120
I.I.E.S.C.A. Ensayos

II. PREMISAS BÁSICAS

El análisis del entorno (AE) se basa en dos premisas básicas: el contexto externo
y la acción estratégica (diseño e implementación de las políticas, programas y
proyectos sociales); ambos están constituidos por una amplia y compleja gama de
factores incontrolables que pueden influenciar la acción y determinar en última
instancia, su éxito o su fracaso.
El análisis del contexto es un proceso dinámico, participativo e iterativo en
su naturaleza, que contribuye a la necesidad de una continua reconceptualización
y revisión de la acción estratégica. Asimismo, la viabilidad del AE depende de la
validez del supuesto de disponibilidad de fuentes de información consideradas
"estratégicamente importantes", es decir, aquellas que están directamente rela-
cionadas con el éxito de un determinado curso de acción. Tal información facilitará
una comprensión amplia del entorno donde se ejecutará la acción, y ayudará a
identificar los problemas críticos para el éxito a largo plazo de la organización y
sus programas.

III. LOS CONCEPTOS, ENFOQUES Y ETAPAS DEL MÉTODO DE AE

III.1 Conceptos

El concepto pilar del método es la definición de contexto, que entenderemos co-


mo: el ambiente externo a la organización. El contexto se podría denominar tam-
bién como el entorno, el cual está constituido por un conjunto de variadas fuerzas
relacionadas entre sí, frente a las cuales no se puede ejercer influencia significati-
va. Dicho entorno introduce un grado importante de incertidumbre y complejidad
sobre la acción, por lo que debe ser examinado exhaustivamente para ser com-
prendido, para asegurar el éxito de la misma.
El contexto es próximo cuando se refiere a las fuerzas que operan en el en-
torno más inmediato a la organización, como lo son las instituciones que confor-
man un sector específico o el conjunto de los sectores sociales; y los usuarios de
los servicios sociales, esto es, la comunidad o la ciudadanía. Sobre estas fuerzas
se puede ejercer alguna influencia.
El análisis de las instituciones que conforman el sector permite identificar y
conocer las fortalezas y debilidades del conjunto de instituciones donde opera una
particular organización y aumentar su conocimiento con respecto a las posibles
acciones complementarias o competitivas a desarrollarse en tal entorno. Ejemplo:

El análisis de las instituciones  Perfiles de las instituciones del sector, en términos de


sus fortalezas y debilidades
 Condiciones financieras de las instituciones
 Características de organización y gestión
 Capacidad de respuesta y adaptación al cambio de las
organizaciones del sector

121
El análisis del entorno: un enfoque de planeación

A su vez, el análisis de los usuarios apunta a caracterizar los diferentes


grupos de población y sus demandas reales y potenciales a partir del análisis de
un conjunto de factores tales como demografía, patrones geográficos, aspectos
sociológicos, comportamiento y necesidades comunes y específicas.
Ejemplo:

El análisis de los usuarios  Variables demográficas: ocupación, niveles de ingre-


so, flujos migratorios y usuarios grupos de nacionali-
dades y etnias, nivel educativo, tamaño familiar, clases
sociales, grupos por edades y sexo.
 Variables geográficas: patrón urbano-rural, ciudades
y densidad de población, patrón de transporte y ocupa-
ción.
 Variables sociológicas: valores, estilo de vida, carac-
terísticas culturales.
 Comportamiento: reclamos de calidad y precios de
los bienes y servicios, lealtad, capital social, tradición,
apertura/resistencia al cambio.
 Necesidades: demanda de servicios sociales, condi-
ciones de acceso, calidad, cobertura y equidad de los
servicios, canales de participación en la evaluación de
los programas.

III.2 Contexto remoto

El contexto es remoto, cuando se refiere a las fuerzas que operan en el entorno


más lejano a la organización, constituido por las fuerzas económicas, políticas,
sociales, culturales, regulatorias y científico-técnicas:
Las fuerzas económicas se refieren a la naturaleza y dirección de la eco-
nomía en un determinado país o región. El análisis de estas fuerzas apunta
a generar una .comprensión de las tendencias e impactos de las mismas
sobre la acción institucional. Ejemplo:

Variables Económicas  Empleo


 Reforma tributaria e Impuestos Tasas de interés In-
flación
 Inversión y Producción industrial Déficit finanzas pú-
blicas
 Deuda Externa
 Políticas de los organismos internacionales (económi-
cas y sectoriales)

Las fuerzas regulatorias abarcan la identificación y análisis de los cambios


regulatorios previsibles y de su impacto en la acción institucional.

122
I.I.E.S.C.A. Ensayos

Regulatorias  Legislación industrial


 Legislación de servicios sociales Legislación tributaria
Salario mínimo
 Leyes de descentralización y participación ciudadana
 Procesos de reforma: nueva institucionalidad

Las fuerzas sociales y culturales engloban el examen de los valores, actitu-


des, perspectivas y estilos de vida de la población servida por la institución.

Sociales y culturales  Actitudes


 Tendencias en los estilos de vida Problemas de Calidad de
vida Cambios demográficos
 Cambios en la ética del trabajo Cambios en la ética social
 Problemas étnicos y tendencias Movimientos religiosos Frag-
mentación social
 Violencia y criminalidad urbana Conflictos internos y regiona-
les

Las fuerzas políticas incluyen el análisis de las organizaciones políticas en


el poder y en la oposición, movimientos sociales y medios de comunicación social
para explorar su influencia en las decisiones públicas en el campo de las políticas
sociales.

Políticas  Configuración de las relaciones de poder en la so-


ciedad: alianzas y oposiciones de partidos políticos
importantes en tomo a problemas críticos
 Sindicatos y gremios profesionales
 Movimientos sociales
 Medios de comunicación social Organizaciones
religiosas Fuerzas armadas Universidades
 Sector empresarial
 Sector burocrático
 Clases y grupos sociales

Las fuerzas científico-técnicas comprenden los cambios tecnológicos y su


impacto en los programas y actividades de la institución (i.e. en la entrega de ser-
vicios). El monitoreo y análisis oportuno de estos cambios permite incorporar esta
dimensión a la acción estratégica.

Científico-técnicas  Innovaciones (procesos) Nuevo conoci-


miento
 Nuevos equipos y materiales
 Nuevos sistemas de información

123
El análisis del entorno: un enfoque de planeación

Estas fuerzas se originan independientemente y sobre ellas no se puede


ejercer una influencia significativa. Ellas pueden tener un impacto social mayor y
transformar la naturaleza misma de las políticas y programas sociales. Por lo ante-
rior es preciso analizar esas fuerzas y monitorearlas de modo tal que las institu-
ciones se anticipen, preparen y posicionen frente a la eventualidad de tales cam-
bios.
III.3 Enfoques

Existen dos enfoques del análisis del entorno en la literatura sobre el tema: el aná-
lisis activo y el análisis pasivo del contexto. En éste último, el estudio de tenden-
cias se hace con base en los problemas que abordan los periódicos y medios de
comunicación, que en opinión de los expertos representa una indicación apropia-
da de los eventos y problemas críticos de una sociedad. Popcorn (1992) y Coates
et al (1986) utilizan el método del análisis de los medios (llamado "análisis de con-
tenidos") para identificar tendencias y predecir cambios. Así, sobre la base de re-
visar un número relevante y significativo de periódicos y revistas, y de analizar
programas de televisión, libros, documentales y películas, a lo largo de un deter-
minado período de tiempo, sería posible proveer una lectura sobre los cambios
significativos y problemas emergentes. Las críticas a este primer tipo de enfoque
se refieren al procedimiento muchas veces poco riguroso en la definición de las
premisas sobre las cuales descansan las cuatro etapas en las que se estructura el
método: recolección de la información, identificación de tendencias, proyección de
las mismas, e interpretación de su significado (May, 1996.
El segundo enfoque es conocido como análisis activo del entorno y ha sido
desarrollado por Renfro (1993), Slaughter (1984), Pflaum & Del Montt (1987),
Cook (1986), Neufeld (1985) y Nanus (1982. En él, se hace hincapié en un es-
fuerzo más organizado, selectivo y orientado por parte de la organización con el
fin de identificar aquellos cambios de mayor impacto sobre ella. El método pro-
puesto es el llamado "Quick Environmental Scanning Technique " (QUEST) que
permite avanzar desde la identificación de problemas hasta la elaboración de la
estrategia. Este es el enfoque que mejor apoya la gerencia social por ser mejor
adaptado a las organizaciones, proporcionándoles una base para desarrollar este
esfuerzo en forma continua y participativa. En la práctica este método permite
desarrollar un proceso continuo de monitoreo del cambio, contribuye a elevar la
conciencia colectiva sobre los procesos de cambio, facilita un sistema de alerta
temprana con respecto a problemas potenciales, refuerza un pensamiento estra-
tégico comprometido con una visión de largo plazo, y retroalimenta el plan estra-
tégico de la institución.
El enfoque activo ha evolucionado hacia el manejo de la complejidad de los
programas y la incertidumbre del entorno, considerando los siguientes aspectos:
• El éxito de un proyecto depende del grado de control que se ejerza sobre
las variables del entorno que afectan su ejecución.
• El análisis de un conjunto de variables socioeconómicas, políticas, cultura-
les, tecnológicas e institucionales ayuda a las organizaciones a definir es-

124
I.I.E.S.C.A. Ensayos

trategias innovadoras que tomen en cuenta las potencialidades y restriccio-


nes de su acción.
• Con el AE se busca generar criterios para discernir entre continuidad y
cambio, es decir, entre estabilidad (ritmo y grado el cambio en las variables
del entorno) y complejidad (número de factores no controlables que afectan
la ejecución de un programa)
Rondinelli et al (1990) proponen identificar variables cuyo análisis resulta
determinante a la capacidad de elaborar pronósticos. Recomiendan analizar la
incertidumbre asociada con una iniciativa (programa o proyecto) con base en su
grado de complejidad y su estabilidad. Al calificar la complejidad y la estabilidad
como "alta", "mediana', o "baja", identifica con facilidad las variables que generan
incertidumbre, resultado de la combinación de una alta complejidad (muchos fac-
tores incidiendo) con una baja estabilidad (velocidad de cambio alta y acelerada)

Tabla 1. Matriz para el análisis de la incertidumbre

Variables Complejidad Estabilidad


Económicas
Políticas
Sociales
Tecnológicas
Culturales
Organizacionales
(institucionales, sectoriales)
Fuente: Rondinelli et al, 1990

Las variables cuyo análisis resulta crucial con respecto a la identificación de


tendencias y la elaboración de escenarios, son aquellas que se comportan con
niveles importantes de incertidumbre e impacto.
El análisis del entorno se puede realizar mediante talleres organizados a tal
fin. Los talleres se anunciarían con el propósito de obtener información sobre ten-
dencias emergentes y usarla en la planificación estratégica. Participarían en ellos
el equipo multidisciplario interno, paneles de asesores, y algunos consultores ex-
ternos. El análisis realizado en el desarrollo de los talleres incluiría los siguientes
elementos:
• Definición consensuada de categorías claves (variables económicas, políti-
cas, sociales, culturales y tecnológicas), como conceptos que permiten or-
ganizar y analizar la información;
• Identificación de fuentes apropiadas de datos (libros, revistas, periódicos,
expertos, conferencias);
• Interpretación de ciclos problemáticos (patrones predecibles cíclicos y
problemas críticos emergentes en dicho marco)

125
El análisis del entorno: un enfoque de planeación

III.3.1 Etapas

Las etapas de un análisis del entorno se desarrollan interactiva e iterativamente, y


forman parte o no de la elaboración del plan estratégico o de la construcción de
escenarios. De acuerdo a Sapp y Smith, 1984, tales etapas son:
• Identificación de las fuerzas del entorno próximo y remoto: Tiene como
propósito determinar las fuerzas del entorno que podrían afectar el desem-
peño del programa o de la institución en un horizonte de mediano y largo
plazo. Se procede entonces a identificar las variables que integran las fuer-
zas del entorno próximo y remoto, de acuerdo a la clasificación presentada
anteriormente. Se hace un listado lo más exhaustivo posible de las varia-
bles que integran cada conjunto de fuerzas-
• Identificación de las variables clave: Se identifican las variables clave, es
decir, las variables determinantes del éxito o fracaso de la institución en el
largo plazo. Dichas variables se eligen de acuerdo a un conjunto de crite-
rios como los siguientes: relación directa con el éxito de un determinado
curso de acción, significativo nivel de impacto sobre otras variables y relati-
vo nivel de incertidumbre (determinado por el análisis de complejidad y es-
tabilidad antes sugerido.
• Recolección y análisis de información relevante: Se recaba la informa-
ción requerida para el análisis de las fuerzas del entorno y se sintetizan los
resultados.
• Identificación de oportunidades y riesgos: Se analiza detalladamente
cada una de las oportunidades identificadas y también cada uno de los
riesgos encontrados, describiendo su fuente y naturaleza, así como su po-
sible impacto en caso de materializarse.
• Elaboración del pronóstico y supuestos: Se describen las tendencias de
las variables principales sobre la base de premisas importantes y funda-
mentadas.
•Elaboración del informe de resultados: Se elabora el informe de resulta-
dos del análisis del entorno, que incluye un análisis de las fuerzas del en-
torno próximo y remoto, la evaluación de oportunidades y amenazas del en-
torno, el análisis de las tendencias y las premisas básicas que le sirven de
apoyo.
Este proceso contribuye así a fortalecer al equipo gerencial en la tarea de
conceptualización de la estrategia organizacional.

IV. BASES DE INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS DEL ENTORNO

El AE requiere de un conjunto de datos que es preciso recabar de manera organi-


zada y sistemática. La información que fundamenta el AE se refiere a domenta-
ción oficial sobre el marco regulatorio que afecta o que pueda afectar potencial-
mente el desempeño el sector que se analiza; documentos de análisis del desa-
rrollo social, político, demográfico, económico, y sus efectos directos e indirectos

126
I.I.E.S.C.A. Ensayos

en el sector; sobre los cambios tecnológicos y su impacto en el sector. También


se requiere de un análisis formal del comportamiento del sector productivo de la
economía.
La construcción de un sistema de información como el antes referido apoya
las tareas siguientes (Koteen, 1997):
• El análisis de fuerzas y tendencias
• La evaluación de la complejidad y riesgos del entorno.
• La identificación de actores e instituciones influyentes
• La elaboración de decisiones para construir fortalezas y aprovechar
oportunidades

V. EL ANÁLISIS DEL ENTORNO Y SUS VÍNCULOS CON OTRAS HERRAMIEN-


TAS DE LA GERENCIA SOCIAL

El análisis del entorno es una herramienta que permite monitorear el contexto pa-
ra identificar cambios y posicionar la organización frente a ellos, de manera a ase-
gurar su desempeño exitoso. Forma parte de la planificación estratégica y de la
construcción de escenarios. Pero además es una técnica valiosa en si misma, que
permite actualizar continuamente la lectura del contexto para ajustar oportuna-
mente la marcha de los programas y anticiparse a cambios importantes que pue-
dan afectar su desarrollo.
El AE se complementa con el Análisis de los Actores ( o de los involucra-
dos/interesados), tanto para construir los escenarios como para explorar la viabili-
dad sociopolítica de un plan estratégico o de programas y proyectos (Licha, 2000)

VI. EJEMPLO DE APLICACIÓN DE LA TÉCNICA

Supongamos que se trata de impulsar un programa de reforma educativa en un


país hipotético llamado República Del Centro, que tiene características similares a
la de cualquier país del Gran Caribe o Centro Americano.
Procederemos a realizar el análisis del entorno, detectando las fuerzas del
contexto, para seleccionar aquellas variables con mayor nivel de complejidad y
riesgo; proyectando sobre la base de tal análisis las tendencias observables se-
gún el comportamiento previsible de las mismas.
A continuación mostramos el desarrollo de estas etapas:
1. Para detectar las fuerzas del contexto, se procede a identificar las variables
importantes por cada conjunto de fuerzas del entorno próximo y remoto, tal
como se presenta en el siguiente cuadro:

127
El análisis del entorno: un enfoque de planeación

Proyecto de Reforma Educativa en la República del Centro


(identificación de variables con base en el texto de Rondinelli et al, 2003)
Factores Variables
I. Económicos Políticas económicas nacionales
Impacto de la educación en la economía
Impacto de la economía en la educación
Mercado laboral y demanda educativa
Tendencias macroeconómicas y políticas educativas
Matrícula ( comportamiento histórico)
Eficiencia administrativa del sistema educativo
Dispersión geográfica de la población estudiantil
Condiciones de acceso y características socioeconómicas de la población
Costos de prestación del servicio Empleo y educación
2. Políticos Estabilidad política
Grado de compromiso político con el proyecto
Apoyo administrativo
Reformas del sector educativo
Estrategias de los grupos de interés (objetivos, presiones y compromisos)
Responsabilidades institucionales
3. Culturales Conocimiento, habilidades y actitudes del personal
Valores culturales predominantes en el entorno y en los funcionarios
Distancia del poder en las instituciones (relaciones colegiales vs. jerárquicas
entre superiores y subordinados)
Actitud frente a la incertidumbre (alta o baja aceptación de la incertidumbre)
Colectivismo v s individualismo (valores determinados por la pertenencia aun
grupo y por la identidad social contra identidades basadas en estándares y lo-
gros individuales)
Culturas basadas en la diferenciación de roles entre géneros (interdependencia
versus dominación)
4. Institucio- Políticas educativas sectoriales
nal/sectorial Autoridades y estrategias de gestión
Características del sistema educativo
Capacidad administrativa y de gestión de las agencias educativas
Distribución funcional y de recursos
Proveedores
Fuentes de financiamiento
Aliados y opositores
Características de los beneficiarios (necesidades y recursos)
Medios de comunicación
Grupos de desarrollo comunitario
Cooperativas y organizaciones juveniles

128
I.I.E.S.C.A. Ensayos

2. Para analizar complejidad y riesgo se examinan cuidadosamente las variables


identificadas en cada conjunto de fuerzas, mediante un proceso interactivo e
iterativo. Los criterios para seleccionar un número limitado de las variables
más importantes (claves) se refieren a impacto e incertidumbre (complejidad y
estabilidad. Tal selección se hace en dinámicas de discusión que permiten
responder a dos preguntas básicas: i) cuáles variables son las que mayor im-
pacto tienen sobre el programa o la acción institucional y por qué; y ii) cuáles
son las características del programa en términos de su alcance y escala, la di-
versidad de los servicios ofrecidos, los grupos de beneficiarios, las condiciones
socio-económicas y socio-políticas de estabilidad o turbulencia en el entorno, y
la actitud hacia el cambio de las autoridades, equipos técnicos y actores invo-
lucrados en el programa. Una vez aplicados estos criterios, se realiza la selec-
ción de las variables claves correspondientes a cada factor, que enseguida se
describen y analizan. Sobre la base de dicho análisis se proyectan las tenden-
cias de cada subconjunto de variables.
Veamos un ejemplo. Continuando con el caso de reforma educativa en
la RDC, al analizar el factor Político, se escogieron cinco variables claves y se
describieron de la siguiente forma:

Factores Variables Claves Descripción


Políticos Estabilidad política y social Poca estabilidad en los años recientes. Incremento
de la social violencia social. Impaciencia ciudadana
ante corrupción e impunidad. Incertidumbre econó-
mica por apertura.
Competencia entre partidos, fuerza de la oposición
Relaciones cívico-militares Madurez política en el tema militar. Inexistencia de
cuestionamientos fuertes a pasadas violaciones de
derechos humanos. Pacto explícito de transición
gradual. Necesidad de despartidización militar para
profundizar la democracia.
Nuevas formas de participación Juventud apartidista. Aumento de la transparencia
política. informativa y de la conciencia ciudadana. Aumento
de la competencia entre partidos políticos.
Posibilidad de freno a las reformas sociales en el
partido de Gobiermo.
Organización de la sociedad civil Crecimiento de las OSC.
Disminución del riesgo de sociedad civil ingoberna-
bilidad. Explosiones esporádicas sin grandes
cuestionamientos del sistema político
Polarización social Exacerbación de la tendencia a la polarización so-
cial. Extensión de la miseria.
Continuidad de los procesos de exclusión social.

Con base en ese análisis, se perfilaron tres tendencias posibles según el


comportamiento de las variables políticas:
1. Regresión autoritaria (poco probable),

129
El análisis del entorno: un enfoque de planeación

2. Transición inconclusa (continuación de la situación actual),


3. Estado de derecho (fin de la etapa de transición e igualdad de condi-
ciones para la competencia entre actores políticos.

VII. CONCLUSIÓN

En este breve ensayo he presentado una de las herramientas modernas de la


planeación estratégica. Las instituciones públicas o privadas tienen la necesidad
de contar con herramientas de análisis cada vez más accesibles, que les permitan
realizar diagnósticos del entorno donde interactúan, con el interés de mejorar sus
procesos de planeación y formulación de estrategias.
El análisis del entorno al igual que el FODA (análisis de fortalezas, oportu-
nidades, debilidades y amenazas) permite conocer de una manera realista, el me-
dio ambiente de la organización, en consecuencia racionalizar su toma de deci-
siones.
De esta forma podemos observar cómo el análisis del entorno provee ele-
mentos fundamentales para la conceptualización de estrategias gerenciales, que
impulsen cambios sociales significativos en contextos complejos e inciertos.
BIBLIOGRAFÍA
1. Coates et al. 1986. Issues Management: How You Can Plan, Organize and Manage for the Fu-
ture. Lomond: Mt.Airy .
2. Cook, L. 1986. The State Scanning Network: An issue Identification System for State Policy Man-
agers, en Futures Research Quarterly, 2(1): 65-77.
3. Koteen, Jack.1997. Strategic Management in Public and NonProfit Organizations. Managing Pub-
lic Concerns in an Era of Limits. Westport/London, Praeger (second edition).
4. Licha, Isabel. 2000. La Caja de Herramientas de la Gerencia Social. Washington, DC: INDES,
Banco Interamericano de Desarrollo.
5. May, Graham H. 1996. The Future is Ours. Foreseeing, Managing and Creating the Future.
Westport: Praeger Studies on the 21 st Century.
6. Nanus, B. 1982. QUEST: Quick Environment Scanning Technique, en Long Range Planning,
15(2): 39-45.
7. Neufeld, W.P.1985. Environmental Scanning: Its Use in Forecasting Emerging Needs and Issues
in Organizations, en Futures Research Quarterly, 1(3): 39-52.
8. Pflaum, A.M., y Delmont, T. 1987. Extemal Scanning: A Tool for Planners, en Journal of the
American Planners Association, 53(1): 58-68.
9. Popcorn, F. 1992. The Popcorn Report: Revolutionary Trend Predictions for Marketing in the 90s.
London: Century Business.
10. Renfro, W.L. 1993. Issues Management in Strategic Planning. Westport: Quorum.
11. Rondinelli, Dennis, John Middleton y Adrian Verspoor. 1990. Reformas en la planeación de la
educación para los países en desarrollo: el modelo de contingencia. Capítulo IV: "Evaluación de
la incertidumbre ambiental, la innovación y los valores
12. Sapp, Richard y Roger Smith. 1984. Strategic Management for Bankers. Oxford: Planning Ex-
ecutives Institute.
13. Slaughter, R.A. 1984. Towards a Critical Futurism: Part 3. An Outline of Critica! Futurism, en
World Future Society Bulletin, 18(5): 17-21.

130