4 - La Actuación Personal y Profesional en Las Actividades Administrativas

[AFO005096] Curso Superior Online de Auxiliar Administrativo + Inglés: Curso Práctico
[MOD005276] Auxiliar Administrativo + Inglés: Curso Práctico

[UDI009644] La actuación personal y profesional en las actividades administrativas
1. Planificación y organización del trabajo
1.1. Fijación de prioridades y pautas de trabajo
El desempeño eficiente de las funciones administrativas depende, en gran medida, de saberse
organizar y planificar el trabajo, para lo cual se deberá tener en cuenta:
¿Qué es urgente? Urgente es todo aquello que no puede dejarse para más tarde, o lo que es lo
es
mismo, que debe realizarse en un momento determinado por diversas razones, como:
u.
Se ha establecido una cita.
d
Se trata de un asunto inesperado que precisa una rápida solución.
.e
Has acordado hacerlo con otras personas, etc.
va
no
¿Qué es importante? Importante es toda aquella tarea ineludible que implique un buen
funcionamiento profesional, y tal importancia vendrá marcada por la dirección o por uno mismo.
in
Imprevistos. La planificación laboral debe ser lo suficientemente flexible para poder asumir lo
ro
inesperado que pueda suceder, lo cual no justifica que al final del día no se lleguen a conseguir los
eu
objetivos marcados previamente.

s.
Teniendo esto en cuenta, y con el fin de establecer pautas de trabajo efectivas, las tareas se pueden
pu
clasificar del siguiente modo:

m
Tareas importantes y urgentes. Son las tareas de máxima prioridad; suelen ser funciones
ca
críticas, en este cuadrante estarán los proyectos claves o tareas con una fecha límite cercana.
No deberíamos tener muchas tareas en esta área, porque es el reflejo de una mala planificación
previa.
Tareas importantes, pero no urgentes. Serían las funciones que atenderá nuestra segunda
lista de prioridades, son tareas que disponen de tiempo para ser entregadas, pero que no
podemos descuidar para evitar que cambien de cuadrante. En este espacio se trata de prever y
actuar sobre ellas para evitar problemas de planificación futuros.
Tareas urgentes, pero no importantes. Es importante que no se confundan con las tareas
campus.euroinnova.edu.es
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prioritarias, lo primero que debes preguntarte es si esta tarea se debe delegar o si debes
atenderla tú directamente; suelen ser actividades que llegan a tu email como la prioridad de
otra persona, no como tu prioridad. Si eres tú la única persona que puede resolver la tarea,
entra a tu segunda lista de prioridades; si la puedes delegar, se elimina de la lista.
Tareas ni urgentes ni importantes. Son las funciones más operativas de un rol: deben
realizarse, pero no hay tiempos de entrega; se le puede dedicar un día a la semana a atender
esta sección de actividades.
es
u.
1.2. Distribución de tareas y tiempos
d
.e
Además de anotar en la agenda el momento en que realizarás una acción, se debe calcular el tiempo
que te ocupará cada trabajo y determinar si necesitarás la colaboración de otras personas. Llegado
va
el periodo vacacional o que tengas que ausentarte en un momento determinado, se deberá tener en
no
cuenta:
in
Informar previamente de tu próxima ausencia a todas aquellas personas que pudieran

ro
depender de ti en algún momento determinado.

eu
Dejar a una persona desarrollando tu trabajo habiéndole indicado previamente el sistema de
trabajo que se lleva en la organización, asuntos que quedan pendientes, etc.

s.
Preparar un índice para facilitar la localización de documentos que la persona suplente pudiese
pu
necesitar en tu ausencia.
m
ca
1.3. Organizar la agenda de trabajo
Para planificar correctamente el trabajo y distribuir nuestro tiempo, es imprescindible la agenda de
trabajo, en la cual reflejaremos los actos a corto, medio y largo plazo. La agenda será puntual y
detallada, y en ella anotarás:
Los compromisos.
Actividades y plazos importantes para ti en el desarrollo de tu propio trabajo.
Todas las tareas por muy rutinarias que parezcan.
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Las actividades en el momento, no debes confiar en la memoria, etc.
1.4. Archivo de control y seguimiento
Esta herramienta te puede ayudar cuando tengas que manejar una gran cantidad de documentación
pendiente de solucionar en el futuro. El archivo de control y seguimiento cada persona puede
elaborarlo según su sistema de trabajo, pero quizá el más útil es el archivador dividido por meses,
es
que a su vez cuenta con tantas separaciones como días tenga el mes.
u.
Cuando surge una tarea a realizar a largo plazo, se anotará detalladamente en el mes que
d
corresponda. Cuando comience dicho mes se apuntarán en los días pertinentes las actividades a
.e
realizar en cada uno de ellos.
va
no
1.5. Planificar las acciones
in
Trabajo habitual (diario)

ro
Respecto a las tareas que debes realizar diariamente, un buen sistema de planificación puede ser de
eu
la forma siguiente:
s.
A primera hora de la mañana:

pu
1. Revisa el correo, la agenda y el archivo de control y seguimiento.

m
2. Redacta la lista de trabajos que debes realizar, incluyendo los rutinarios.

ca
3. Revisa la agenda de trabajo y anota los cambios (si los hubiera).
4. Establece las prioridades en el desarrollo de trabajo, aunque ello conlleve una modificación en la
lista de actividades a realizar que ya habías elaborado.
Durante la jornada laboral:
Modifica cuantas veces sea necesario la lista de actividades del día.
Tacha los trabajos según van siendo terminados y anota para un futuro aquellos que quedan
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pendientes.
Trabajo desconocido o largo
Cuando el trabajo a realizar es largo o nuevo, se deberá elaborar un plan con los objetivos y los
diferentes apartados como, por ejemplo:
1. Identificar la naturaleza del trabajo:
es
Contenido.
u.
Documentación de referencia necesaria.
d
Plazo de entrega.
.e
Conocer si otras personas están involucradas en el desarrollo de dicho trabajo, si es así habrá
va
que contar con sus planes, plazos, compromisos, etc.
Grado de responsabilidad.
no
in
2. Analizar el trabajo y determinar todas las tareas que deben llevarse a cabo.
ro
3. Ordenar las tareas de forma lógica:

eu
Determinar las tareas que tienen orden secuencial.

s.
Determinar las tareas que tienen orden concurrente (dos al mismo tiempo).
pu
4. Determinar periodos y límites de tiempo apropiados para cada actividad.

m
5. Apuntar los plazos en tu agenda de trabajo.

ca
Para llevar a cabo esta planificación de la actividad, es bastante útil realizar una guía en la que se
anotará el orden y descripción de las tareas, la fecha de inicio y finalización, etc.
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2. El espíritu de equipo y la sinergia
2.1. Los equipos de trabajo
Un equipo de trabajo es un grupo formado por un número pequeño de personas con habilidades
complementarias que están comprometidas con un propósito u objetivo común, con metas de
desempeño (tareas) y con una propuesta por la que se consideran mutuamente responsables,
utilizando el consenso para la toma de decisiones.
es
u.
Como esta, existen numerosas definiciones acerca de lo que es un equipo de trabajo, pero aún con
cientos de ellas, suele ocurrir que no se comprende el verdadero significado de lo que es trabajar en
d
equipo y de los resultados que implica. Es por esto que hemos considerado oportuno exponer una
.e
pequeña narración de Enrique Mariscal que nos permitirá acercarnos al significado antes señalado:
va
“Cuentan que en una carpintería hubo una extraña asamblea. Fue una reunión de herramientas para
no
arreglar diferencias.
in
El martillo ejerció la presidencia, pero la asamblea le notificó que tenía que renunciar, ya que se
ro
pasaba todo el tiempo haciendo ruidos.

eu
El martillo aceptó la culpa, pero pidió que fuera expulsado el tornillo, argumentando que había que
s.
darle demasiadas vueltas para que sirviera.

pu
El tornillo aceptó el ataque, pero exigió la expulsión de la lija. Señaló que era áspera en su trato y
tenía fricciones con los demás.

m
ca
Y la lija estuvo de acuerdo, pero exigió que fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba
midiendo a los demás como si él fuera perfecto.
En eso entró el carpintero, se puso el delantal e inició la tarea. Utilizó el martillo, la lija, el metro, y
el tornillo. Finalmente, la tosca de madera se convirtió en un hermoso mueble.
Cuando la carpintería quedó nuevamente sola, la asamblea reanudó la deliberación.
Fue entonces cuando el serrucho dijo:
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- Señores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras
cualidades. Eso nos hace valiosos. Así que no pensemos en nuestras fallas y concentrémonos en la
utilidad de nuestros méritos.
La asamblea pudo ver entonces que el martillo es fuerte, el tornillo une, la lija pule asperezas y el
metro es preciso. Se vieron como un equipo capaz de producir muebles de calidad.
Esta nueva mirada los hizo sentir orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos. No fue necesario
es
echar a nadie.”
u.
El resultado de un trabajo hecho en equipo es distinto no solo cuantitativa, sino también
cualitativamente del trabajo hecho por la sumatoria de las partes individuales. El factor humano es
d
.e
esencial en todo equipo de trabajo. Las personas que participan en un equipo se ligan, se unen, se
complementan para hacer una tarea. La tarea es el factor constitutivo del equipo, es su hacer.
va
Para hacer las tareas en equipo, las personas deben reunir dos características fundamentales:
no
in
La especialización. Dada por los conocimientos y experiencias profesionales, la idoneidad, la
actualización permanente, etc., que son factores incidentes en la realización de la tarea.

ro
La coespecialización en equipo. Se debe a que el conocimiento individual es insuficiente

eu
para que el aporte de los individuos sea lo más productivo que se pueda; es por ello por lo que
s.
es tan importante la formación y el entrenamiento para trabajar con otros, o también para
conducir o liderar equipos de trabajo. La coespecialización es un entrenamiento vinculado con

pu
la actitud, con la disposición a poner lo de uno (conocimientos y experiencias) a disposición de

m
los otros, y estar abierto a recibir, procesar y enriquecerse con las actitudes, conocimientos y
ca
experiencias de los otros.
El logro de resultados es una de las características diferenciales de los equipos, la noción de
objetivos y resultados, los mismos deben ser a la vez posibles, medibles, desafiantes, innovadores.
Sin embargo, no es el resultado en sí mismo el factor constitutivo del equipo. Sí lo es el proceso de
búsqueda permanente de mejora de los resultados, es por ello por lo que, en el desafío de la
creatividad y la innovación en los procesos, se pone a prueba a un equipo.
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2.2. La sinergia
Hablar de sinergia es hablar de una de las propiedades que presentan los sistemas. De acuerdo con
la Teoría general de Sistemas, las interacciones entre las partes o componentes de un sistema
generan un valor agregado mayor al que se lograría si cada componente funcionara por separado.
En el caso del equipo de trabajo, visto como sistema, la sinergia se hace presente en aquellos
equipos donde el logro de los objetivos se alcanza gracias a que los integrantes comparten una
dirección común, con un sentido de comunidad y apoyo mutuo.
es
Sinergia se refiere, por tanto, a la acción de una o más substancias que, cuando se juntan, tienen
u.
efectos diferentes a los que pueden tener individualmente. Esto también se aplica al comportamiento
d
humano y en especial a los grupos; para contradecir o reafirmar aquello de que “dos cabezas
.e
piensan más que una”, y nos enseña a tener cuidado con las “combinaciones” de personas, (a veces
va
conviene y otras no) a menos que se logre formar un grupo armónico en el que puedan conjugarse
no
fácilmente las inteligencias y las personalidades.
Dicho de otra manera, en estos casos, el todo no es la suma de sus partes (2+2=5). La valoración de
in
las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la esencia de la sinergia. En este sentido, la

ro
clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no
eu
como es, sino como son ellas mismas.

s.
El término tiene su origen en la Grecia antigua (en la palabra synergos), y equivale a cooperación,
pu
vista tanto como “trabajar juntos”, y como “energía juntos” (el vocablo ergon alude por igual a
trabajo y a energía). Todo esto implica los beneficios resultantes del trabajo en colaboración como
m
opuestos a los esfuerzos individuales aislados. Este concepto se utilizó en un principio en medicina y
ca
en ciencias experimentales, viendo la cooperación como la interacción entre dos o más elementos u
órganos que, al combinarse, producen un efecto mayor que la mera suma o agregación de las partes.
El concepto holístico se basa en la postura filosófica que afirma que todos los fenómenos deben ser
estudiados y comprendidos en orden a su unidad orgánica y no solo según sus partes. En este
sentido, un equipo debe obtener una visión integral de lo que hay antes, durante y después de su
producto o servicio.
Antes: materiales e insumos y proveedores.
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Durante: la esencia del proceso productivo y su administración.
Después: canales de distribución, servicio posventa.
La conjunción de buenas sinergias con visiones holísticas es determinante para el éxito. Un equipo
es un conjunto de personas que se necesitan mutuamente para actuar. Todos los equipos son grupos,
pero no todos los grupos son equipos. La noción de equipo implica el aprovechamiento del talento
colectivo, producido por cada persona en su interactuación con las demás. Cuando un equipo logra
es
mayor alineamiento, surge una dirección común y las energías individuales se armonizan. Hay
menos desperdicio de energía.
u.
Un buen ejemplo es un conjunto musical, en el cual, lo que realmente importa es que los músicos
d
.e
sepan tocar juntos. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser
más inteligentes que una mente sola. Tal sentimiento puede formularse con una frase como:
va
‘Ninguno de nosotros es más inteligente que todos nosotros’. Y el espíritu del equipo al enfrentar
no
cada cuestión o desafío es: ‘Todos nosotros contra el problema, y no los unos contra los otros’.
in
La relación de un verdadero equipo es una relación completa. Y una relación completa requiere un
pacto; una relación de pacto descansa sobre un compromiso compartido con ideas, problemas,
ro
valores, metas y procesos de administración. Los pactos reflejan unidad, gracia y equilibrio.
eu
s.
pu
m
ca
8 / 21
3. El clima de trabajo
Por clima laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente
permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por
las personas que componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta. Ese
entorno puede ser orientado con la utilización planificada de motivaciones (mensajes) (Tagiuri.
1968)
es
Frecuentemente, este concepto se confunde con el de cultura empresarial, pero se diferencia en ser
menos permanente en el tiempo, aunque comparta una connotación de continuidad. El clima laboral
u.
influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el saber hacer de la
d
dirección, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse,
.e
con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada
uno.
va
no
Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que proporciona -o no- el
in
terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas de personal y de
recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas precisas. Mientras que un buen
ro
clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo
eu
ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento.

s.
Para medir el clima laboral lo normal es utilizar escalas de evaluación. Algunos aspectos a evaluar
pu
son los siguientes:

m
1. Independencia. La independencia mide el grado de autonomía de las personas en la ejecución de
sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en sí misma pocas
ca
variaciones (es una tarea limitada), pero el administrativo que la realiza podría gestionar su tiempo
de ejecución atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es independencia personal. Favorece
al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz
de asumir.
2. Condiciones físicas. Las condiciones físicas contemplan las características medioambientales en
las que se desarrolla el trabajo: la iluminación, el sonido, la distribución de los espacios, la ubicación
(situación) de las personas, los utensilios, etcétera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros
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de cristal óptico de alta protección en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el
medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y
repercute en la calidad de su labor. Se ha demostrado científicamente que las mejoras hechas en la
iluminación aumentan significativamente la productividad.
3. Liderazgo. Mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores. Un
liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un
trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la
es
misión de la empresa y que permite y fomenta el éxito.
u.
4. Relaciones. Esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el ámbito
d
de las relaciones. Con los resultados obtenidos se diseñan sociogramas que reflejan la cantidad de
.e
relaciones que se establecen, el número de amistades, quiénes no se relacionan nunca aunque
va
trabajen codo con codo, la cohesión entre los diferentes subgrupos, etcétera. El grado de madurez,
el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboración o la falta de compañerismo, la

no
confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro
in
de una empresa es percibida por los clientes o usuarios.

ro
5. Implicación. Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. ¿Se da el escapismo, el

eu
absentismo o la dejadez? Es muy importante saber que no hay implicación sin un liderazgo eficiente
y sin unas condiciones laborales aceptables.

s.
6. Organización. La organización hace referencia a si existen o no métodos operativos y

pu
establecidos de organización del trabajo. ¿Se trabaja mediante procesos productivos? ¿Se trabaja
m
por inercia o por las urgencias del momento? ¿Se trabaja aisladamente? ¿Se promueven los equipos
ca
por proyectos? ¿Hay o no hay modelos de gestión implantados?
7. Reconocimiento. Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del
trabajo bien hecho. En el área comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear
un espíritu combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los
mejores. ¿Por qué no trasladar la experiencia comercial hacia otras áreas, premiando o
reconociendo aquello que lo merece? Es fácil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan
habitualmente, pero cuesta más ofrecer una distinción a quien por su rango no suele destacar.
Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apatía y el clima laboral se deteriora
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progresivamente.
8. Remuneraciones. Los salarios medios y bajos con carácter fijo no contribuyen al buen clima
laboral, porque no permiten una valoración de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa
tendencia al respecto: la asignación de un salario inmóvil inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos
que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las
empresas competitivas han creado políticas salariales sobre la base de parámetros de eficacia y de
resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.
es
9. Igualdad. La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con
u.
criterios justos. La escala permite observar si existe algún tipo de discriminación. El amiguismo, el
d
enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo, sembrando la
.e
desconfianza.
va
10. Otros factores. Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formación, las
no
expectativas de promoción, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios médicos, etcétera.
También es importante señalar que no se puede hablar de un único clima laboral, sino de la
in
existencia de subclimas que coexisten simultáneamente. Así, una unidad de negocio dentro de una
ro
organización puede tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo
eu
puede ser (o llegar a ser) muy deficiente.

s.
El clima laboral diferencia a las empresas de éxito de las empresas mediocres. La importancia del
conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que este ejerce sobre el comportamiento de
pu
los trabajadores.
m
ca
11 / 21
4. Ética personal y profesional
Inicialmente, el trabajo humano se limitaba a la adquisición y suministro de los elementos necesarios
para la vida cotidiana, pero la creación de núcleos humanos cada vez más numerosos creó la
diversidad de oficios y necesidades; llevó a la diferenciación de las tareas y, por consiguiente, a la
especialización y dedicación para quienes las debían cumplir. Empezó así la génesis de los oficios y,
en la medida en que a tales oficios se les exigía contenidos teóricos y prácticos, se fueron creando y
consolidando las profesiones.
es
La profesión, siendo un legado personal fructificado y tras ingentes sacrificios y vicisitudes, exige
u.
responsabilidad, honestidad, entrega, idoneidad, comunicación permanente y actualización. Así, la
d
profesión se ejerce para el beneficio a la comunidad, la cual espera y deposita la confianza en que la
.e
solución de las requisiciones se realice con pleno consentimiento.
va
La vocación, en este sentido, se entiende como la inclinación natural de una persona por la
no
profesión, una realidad compleja que le permite al individuo, a través de su parte laboral, lograr la
in
plenitud como persona, hace factible que las personas seleccionen la profesión adecuada y, de esta
forma, desarrollen óptimamente las funciones que competen a esta profesión.

ro
eu
La ética implica el desarrollo propio, sin atentar contra el libre desenvolvimiento de los demás, es
decir, es tratada en un plano subjetivo. La moral, que en ciertas ocasiones se confunde con la ética,
s.
va más vinculada a un conjunto de valores instituidos dentro de un grupo social, y que son
pu
aprehendidos por el individuo, quien actúa y juzga a partir de estos.

m
Muchas veces, en el intento de vincular la ética al contexto de la administración, observamos que en
la práctica estos dos conceptos son muy difíciles de unir, puesto que lo que uno implica, puede ser
ca
utilizado en contraposición a la aplicación del otro. Desafortunadamente, gran cantidad de
administradores manejan una ideología tan lineal en su visión y el ejercicio de su profesión, que no
permiten involucrarse más allá en lo que respecta a las funciones que le son adjudicadas.
En el mundo empresarial, o particularmente en la realización de un negocio, la aplicación de una
estrategia, la omisión de información relevante o la desinformación, puede ser beneficiosa
económicamente. En efecto, se podría decir que un negocio ha sido bueno no solo porque se han
beneficiado ambas partes, sino porque uno ha sacado mayor provecho. Se podría establecer que un
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negocio bueno en el sentido moral es un mal negocio en el sentido económico, ya que en el sentido
moral se busca un acuerdo beneficioso sincero para ambas partes y en el sentido económico se
busca sacar una ventaja desde el punto de vista de la expectativa.
Frente a estas posiciones encontradas, es necesario que hagamos un alto en el camino,
reflexionemos sobre nuestros actos como profesionales de la administración de empresas, y
emitamos un juicio autocrítico por medio del cual podamos establecer una posición sólida, en
cualquiera de los dos polos, que nos defina como profesionales éticos, o como todo lo contrario:
es
u.
¿Se está dedicando la mayor parte del tiempo a tapar hoyos o a ocultar grietas? Los
administradores de empresas que se encaminan hacia el desastre han perdido la visión global
d
del negocio. En cambio, a menudo, su atención está enfocada en forma miope a aplazar el
.e
inminente desastre. Los problemas sustantivos se esconden debajo de la alfombra o son
va
expulsados de la conciencia mientras se dedica obsesivamente a buscar el mejor ángulo a la
no
última mala noticia, escondiendo astutamente cualquier defecto corporativo. Esta caída
frenética generalmente es acompañada de una racionalización con la que se busca ganar

in
tiempo y hacer los arreglos sustantivos después.

ro
¿Hay alguien en quien confiar para decirle que el emperador está desnudo? Es
maravilloso tener un coro de asesores y asistentes leales que marchan a las órdenes del jefe.
eu
Pero también se necesita siempre de alguien que avise cuando el equipo o alguien que forma
s.
parte de este marcha hacia el abismo. Tener a alguien que siempre cuestiona todo es
pu
especialmente importante, porque aquellos líderes más propensos a la imprudencia y al
desvarío son a menudo demasiado aficionados a crear un mundo organizacional que refleja sus
m
propios valores optimistas y tendencias a seguir adelante. Para este tipo de profesionales es
ca
clave tener a alguien que pueda hablar abiertamente y darles una evaluación abierta de la
situación, con todos sus problemas. No tener este tipo de personas en su organización (o en la
vida) es uno de los primeros signos de que puede estar peligrosamente aislado o resguardado.
¿Se es demasiado codicioso? Nos cuesta mucho aceptar que somos codiciosos. Todos
sabemos lo duro que debemos trabajar para llegar hasta la cima; sin embargo, la búsqueda
incansable y competitiva por más poder y más estatus se vuelve un fin en sí misma. El
problema real comienza cuando el apetito por adquirir más se convierte en el factor dominante
de cualquier decisión. No solo lo queremos todo, sino que sentimos que tenemos derecho a
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todo. Eso puede ocurrir con demasiada facilidad debido a la tendencia humana a no asignarles
valor a las cosas que antes eran un estándar de progreso y éxito. El profesional alerta trata de
combatir su codicia entregando de vuelta algo a la sociedad.
Evidentemente, si después de realizar un autoexamen a conciencia, hemos detectado algún tipo de
fallo o deficiencia ética en nuestro desarrollo profesional, es necesario pasar a evaluar la situación
más a fondo.
es
4.1. Impacto social del comportamiento ético del administrador
u.
de empresas
d
.e
Se plantea que la ética no es un ingrediente para triunfar en los negocios, pero equivocadamente, ya
va
que los negocios se hacen a través de personas, y por lo mismo sería un error llevar la interacción
no
estrictamente al enfoque del beneficio provechoso para el más fuerte. El hacer honradamente el
propio trabajo es una de las exigencias radicales del ser humano en cualquier cultura. En el campo
in
de la competencia en la cual la empresa se encuentra inserta, tampoco aplica la estricta visión ética.
ro
Por el contrario, la competencia es cruda y para lograr éxito se construyen sofisticadas estrategias
de impacto. Esto es una actuación de guerra, donde la mente del consumidor es el campo de batalla.
eu
Una buena actuación ética es simultáneamente una buena actuación profesional. La ética descubre
s.
en los seres humanos algo de más valor que la simple actuación. La ética empresarial es una
pu
exigencia de la persona, cualquiera que sea su trabajo. Si genuinamente se mantiene una

m
preocupación por los empleados proporcionándoles "dignidad y respeto", el trabajador estará feliz y
motivado por producir calidad. En muchas empresas inmersas en la competitividad y falta de tiempo
ca
para todo, los trabajadores son el "recurso humano".
Esto puede interpretarse como sujetos que no son personas, sino recursos (con todas las
implicaciones éticas que esto signifique). Estos recursos son atractivos en la medida que cumplan
con juventud, dedicación, resultados, identificación con la empresa, esfuerzo que vaya más allá de la
estricta responsabilidad, ser capaz de trabajar en equipo, ser agradables, saber informática y tener
un idioma alternativo. Mejor aún si su costo es bajo. Este es el comportamiento de las empresas
hacia los recursos humanos o, mejor dicho, el talento humano en la mayoría de las empresas que
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interactúan en un ambiente de competencia y, sin embargo, existen empresas que no dudan en
mencionar que las personas son uno de sus principales activos.
¿Supone entonces la ética un límite para los negocios?
La búsqueda de la rentabilidad no consiste en oponerse a la ética, pues existen cualidades gracias a
las que se trabaja más y mejor; y porque hay muchas otras dimensiones de la vida que suponen
límites a la rentabilidad. Es decir, la respuesta a esta pregunta podría ser "ni solo, ni siempre". Las
es
consideraciones éticas suponen el elemento de racionalidad en los análisis empresariales. La ética
resulta ser una dimensión inexorable de la actividad humana y empresarial en la cual hay que
u.
desatacar las siguientes consideraciones:
d
.e
En el lenguaje ético, la dificultad para saber cuándo una acción humana es buena o mala, es
va
similar a la de preguntarse si un negocio será bueno o malo: no tenemos seguridad, pero
tenemos una idea suficiente para saber si una decisión es razonable. No basta con contar con
no
las mejores herramientas, para pasar del análisis a la ejecución hay que estar convencidos, hay
in
que prever las consecuencias y responsabilidades. Hay que asumir el riesgo. El paso del ser al
deber ser conlleva riesgos. Esto es lo que básicamente tiene en común la ética y los negocios.
ro
El esfuerzo y el éxito, los conceptos que normalmente se manejan en el mundo empresarial

eu
tienen connotaciones intangibles y diversas según el concepto que cada uno tiene, por lo tanto
no se pueden juzgar como verdaderos o convenientes desde la perspectiva de lo cuantificable.

s.
En la medida que consideremos la realidad laboral desde el punto de vista de una necesidad
pu
dignificante del ser humano, miraremos al trabajo bajo un profundo sentido de solidaridad.
m
La ética empresarial no es un valor añadido, la ética es un valor intrínseco de toda actividad
económica y empresarial, ya que cualquier actividad empresarial incluye al ser humano. La

ca
ética es una exigencia que se hace más significativa mientras mayor es la complejidad social. Si
la ética se encuentra inserta en toda actividad empresarial, no puede ser considerada como un
Valor Agregado sino como un Valor Componente.
Sí la ética no es un límite para los negocios ¿por qué no promover una Administración
basada en Valores?
Los valores éticos se sustentan en el campo de lo moral, en la vida de alteridad y en el encuentro con
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los demás, consigo mismo y con lo que nos rodea. Los valores éticos realzan la libertad del ser
humano, nos ayudan a guiar nuestras acciones y elecciones individuales. Los equipos directivos
pretenden manejar el clima ético en las organizaciones buscando la manera en que dichos valores
pueden participar en sus negocios.
Las empresas deben ser conformadas por propósitos responsables dirigidos a la consecución de
valores éticos para con la comunidad y los empleados, puesto que la actividad empresarial de una
organización afecta a muchos grupos constituyentes. Se exige de ella una actitud responsable para
es
con dicha comunidad, ya que su comportamiento le repercute directa o indirectamente. Ser
u.
responsable significa dirigir la empresa midiendo el impacto de su actuación en estos grupos,
respetando sus derechos e intereses legítimos.
d
.e
Se requiere, por tanto, evitar el engaño y la desinformación: la honestidad requiere de la rectitud y
va
sinceridad con la información demandada por la comunidad. Las señales que entrega una empresa
afectan a muchas personas que, confiando en la información, toman decisiones que a su vez afectan
no
a otros. La comunidad confiará en estas señales en la medida que sean honestas. Además, la
in
confianza necesita del reconocimiento de compromisos implícitos en las promesas. La competencia
leal y la consecución por la calidad real son parte de la confianza. Su quebrantamiento perjudica
ro
directamente a las personas.

eu
Se debe poner especial atención en tratar de actuar justamente tanto en el otorgamiento de

s.
oportunidades al interior de la empresa, como frente a todos aquellos grupos que tienen relación
pu
directa o indirecta con el quehacer de la organización.

m
Se debe también evitar someterse a influencias impropias, favoritismos basados en intereses

ca
personales o presentar conductas que afecten la integridad de los cargos ejecutivos. Los cargos
gerentes deben tratar de asegurar que su plantilla no caiga en este tipo de influencias. Actuar con
integridad supone un comportamiento leal frente a las obligaciones y tareas que se deben
emprender, en el marco de la confianza depositada al personal. En su más completo sentido, se debe
actuar conforme a las convicciones a los requerimientos morales, aunque presuponga un costo.
El respeto significa reconocer que los individuos sostienen relaciones fuera de la empresa, poseen
autonomía, privacidad, dignidad, derechos y necesidades. Por otra parte, los cargos ejecutivos deben
procurar el respeto a la propiedad intelectual y privada, poniendo especial cuidado cuando la
16 / 21
actividad involucra la propiedad ajena (pública o propia de la naturaleza).
4.2. Hacia un administrador efectivo
En un plano superficial, es relativamente fácil juzgar si una práctica empresarial es correcta e
incorrecta en términos de ética. Lo complejo, en particular cuando las normas convencionales no son
aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las técnicas de la toma de decisiones éticas para
es
poder establecer juicios de orden moral más adecuados.
u.
Actualmente, con la competencia entre negocios, las expectativas del cliente, las nuevas tecnologías
d
y demás avances, construir un equipo de trabajo efectivo en una organización es más crítico que
.e
nunca. El proceso organizacional para el fomento del trabajo en equipo debe comenzar con un
liderazgo que cree una estrategia de trabajo adecuada y se enfoque en los objetivos cruciales de la
va
organización. A partir de ahí, es necesario mejorar el proceso de comunicación y la construcción de
no
confianza entre los equipos.
in
Quien ostente el cargo de administrador en una organización debe poseer habilidades no solo para
ro
la atracción de talento, sino para la coordinación y cooperación de equipos multidisciplinarios. En
este sentido, las características de un administrador efectivo son las siguientes:

eu
1. Confianza entre los miembros del equipo

s.
pu
Construir la confianza toma tiempo. Si existe falta de confianza entre los miembros del equipo, es
responsabilidad de quien tenga el liderazgo enfocarse en eso. En algunos casos, se podrá utilizar un
m
ejercicio se construcción de confianza; en otros, por cuestiones de tiempo, sea necesario

ca
reconfigurar el equipo para alcanzar el nivel necesario de confianza que los lleve al éxito. Solo hasta
que todos los integrantes tengan la disposición de confiar en los demás, a favor del progreso del
equipo, el éxito será una opción.
2. Apertura para el debate alrededor de nuevas ideas
Los desacuerdos pueden llevar al conflicto, pero es posible que el conflicto sea algo bueno si hay
apertura para escuchar nuevas ideas. De otra forma, si no se presentan y se debaten esas
situaciones, el equipo perderá oportunidades para encontrar soluciones más eficientes a problemas
17 / 21
de la organización. Un debate saludable debe tener como base el respeto por los pensamientos y las
ideas de otros miembros del equipo.
3. Compromiso ante las decisiones y los planes de acción
Los resultados de un equipo se logran únicamente a través del compromiso con las decisiones
tomadas y la ejecución de las acciones elegidas. Si algún miembro no es consistente con lo
establecido, el equipo no tendrá éxito. No se trata solo de crear equipos, sino que es necesario
es
vislumbrar la forma en que el capital humano se debe alinear a la estrategia de negocios de la
organización.
u.
4. Reconocimiento de los avances y las dificultades
d
.e
Es necesario que los integrantes revisen sus resultados de forma constante, para detectar qué ha
va
funcionado y qué no, de forma que el progreso se asegure. Esto involucra la colaboración constante
con otros departamentos. Sin embargo, también es indispensable que se establezcan claramente los
no
límites de acción de cada equipo y que se reconozcan los alcances de sus tareas.
in
5. Enfoque para conseguir resultados colectivos

ro
La misión de un área debe ser asimilada y considerada como una responsabilidad por todos los que
eu
integran el equipo de trabajo. Por ejemplo, si una mayor rentabilidad es un objetivo crítico para el
s.
equipo ejecutivo, las prioridades y el tiempo debe dedicarse mayormente a esa tarea.
pu
m
ca
18 / 21
Recuerda
El desempeño eficiente de las funciones administrativas depende, en gran medida, de saberse
organizar y planificar el trabajo, para lo que habrá que tener en cuenta qué es urgente, qué es
importante y los imprevistos que puedan surgir.
Para planificar correctamente el trabajo y distribuir nuestro tiempo, es imprescindible la
agenda de trabajo, en la cual reflejaremos los actos a corto, medio y largo plazo.
es
Además de anotar en la agenda el momento en que realizarás una acción, se debe calcular el
tiempo que te ocupará cada trabajo y determinar si necesitarás la colaboración de otras
u.
personas.
d
Un equipo de trabajo es grupo formado por un número pequeño de personas con habilidades
.e
complementarias que están comprometidas con un propósito u objetivo común, con metas de
va
desempeño (tareas) y con una propuesta por la que se consideran mutuamente responsables, y
utilizan el consenso para la toma de decisiones.

no
Sinergia se refiere a la acción de una o más substancias que, cuando se juntan, tienen efectos
in
diferentes a los que pueden tener individualmente. Esto también se aplica al comportamiento
ro
humano y en especial a los grupos.
Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos. La noción de equipo
eu
implica el aprovechamiento del talento colectivo, producido por cada persona en su

s.
interactuación con las demás.
Mientras que un buen clima laboral se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima
pu
laboral destruye el ambiente de trabajo, ocasionando situaciones de conflicto y de bajo

m
rendimiento.
ca
La ética implica el desarrollo propio, sin atentar contra el libre desenvolvimiento de los demás.
Desafortunadamente gran cantidad de administradores, manejan una ideología tan lineal en su
visión y el ejercicio de su profesión, que no permiten involucrarse más allá en lo que respecta a
las funciones que le son adjudicadas.
Una buena actuación ética es simultáneamente una buena actuación profesional. La ética
descubre en los seres humanos algo de más valor que la simple actuación.
Actualmente, ser administrador es una labor muy demandada, se enfrenta a desafíos muy
particulares, incurriendo en ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan o deje de hacer.
19 / 21
Autoevaluación
¿Qué significa que una tarea es importante?
Que no puede dejarse para más tarde.
Que se ha acordado hacerla con otra persona.
es
u.
Que es ineludible e implica el buen funcionamiento de la oficina.
d
.e
Ninguna es correcta.
va
no
Cuando llega el momento de irnos de vacaciones, deberemos tener en cuenta…:
in
Informar previamente de nuestra próxima ausencia a aquellos cuyo trabajo pueda

ro
verse afectado.
eu
Dejar todo hecho para que no haya necesidad de que otra persona lo haga en mi
s.
ausencia.
pu
Preparar un índice para facilitar la localización de documentos que la persona

m
suplente pudiese necesitar en mi ausencia.

ca
A y C son correctas.
¿Deben anotarse todas las tareas a realizar en la agenda?
No es necesario apuntarlas todas.
20 / 21
Solo hay que apuntar las tareas importantes.
Si se tiene buena memoria no es necesario, de lo contrario si.
Es conveniente apuntar todas las tareas, por muy rutinarias que parezcan.
es
¿Qué es la co-especialización?
u.
La complementación que surge entre las personas cuando se unen para trabajar.
d
.e
va
Un entrenamiento vinculado con la disposición a poner los conocimientos y
experiencias propios a disposición de los demás, así como estar abierto a enriquecerse
de los conocimientos de los otros.
no
in
La suma de los factores que inciden en la realización de una tarea.

ro
eu
Todas son correctas.

s.
¿Qué entendemos por clima laboral?

pu
m
El grado de simpatía de las personas cuando ejecutan sus tareas profesionales.

ca
La capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores.
El conjunto de cualidades, atributos o propiedades de un ambiente de trabajo, que son

relativamente permanentes y que se perciben por los trabajadores, de forma que estas
influyen en su conducta.
Ninguna es correcta.
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4 - La Actuación Personal y Profesional en Las Actividades Administrativas

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[AFO005096] Curso Superior Online de Auxiliar Administrativo + Inglés: Curso Práctico

[MOD005276] Auxiliar Administrativo + Inglés: Curso Práctico

1. Planificación y organización del trabajo

1.1. Fijación de prioridades y pautas de trabajo

El desempeño eficiente de las funciones administrativas depende, en gran medida, de saberse

organizar y planificar el trabajo, para lo cual se deberá tener en cuenta:

objetivos marcados previamente.

clasificar del siguiente modo:

actuar sobre ellas para evitar problemas de planificación futuros.

entra a tu segunda lista de prioridades; si la puedes delegar, se elimina de la lista.

esta sección de actividades.

Informar previamente de tu próxima ausencia a todas aquellas personas que pudieran

depender de ti en algún momento determinado.

Dejar a una persona desarrollando tu trabajo habiéndole indicado previamente el sistema de

trabajo que se lleva en la organización, asuntos que quedan pendientes, etc.

1.3. Organizar la agenda de trabajo

Para planificar correctamente el trabajo y distribuir nuestro tiempo, es imprescindible la agenda de

detallada, y en ella anotarás:

Actividades y plazos importantes para ti en el desarrollo de tu propio trabajo.

Todas las tareas por muy rutinarias que parezcan.

Las actividades en el momento, no debes confiar en la memoria, etc.

1.4. Archivo de control y seguimiento

pendiente de solucionar en el futuro. El archivo de control y seguimiento cada persona puede

Trabajo habitual (diario)

A primera hora de la mañana:

1. Revisa el correo, la agenda y el archivo de control y seguimiento.

2. Redacta la lista de trabajos que debes realizar, incluyendo los rutinarios.

3. Revisa la agenda de trabajo y anota los cambios (si los hubiera).

lista de actividades a realizar que ya habías elaborado.

Durante la jornada laboral:

Modifica cuantas veces sea necesario la lista de actividades del día.

Trabajo desconocido o largo

diferentes apartados como, por ejemplo:

1. Identificar la naturaleza del trabajo:

3. Ordenar las tareas de forma lógica:

Determinar las tareas que tienen orden secuencial.

4. Determinar periodos y límites de tiempo apropiados para cada actividad.

5. Apuntar los plazos en tu agenda de trabajo.

anotará el orden y descripción de las tareas, la fecha de inicio y finalización, etc.

2. El espíritu de equipo y la sinergia

2.1. Los equipos de trabajo

utilizando el consenso para la toma de decisiones.

pasaba todo el tiempo haciendo ruidos.

darle demasiadas vueltas para que sirviera.

tenía fricciones con los demás.

midiendo a los demás como si él fuera perfecto.

el tornillo. Finalmente, la tosca de madera se convirtió en un hermoso mueble.

Cuando la carpintería quedó nuevamente sola, la asamblea reanudó la deliberación.

Fue entonces cuando el serrucho dijo:

utilidad de nuestros méritos.

metro es preciso. Se vieron como un equipo capaz de producir muebles de calidad.

La especialización. Dada por los conocimientos y experiencias profesionales, la idoneidad, la

actualización permanente, etc., que son factores incidentes en la realización de la tarea.

La coespecialización en equipo. Se debe a que el conocimiento individual es insuficiente

conducir o liderar equipos de trabajo. La coespecialización es un entrenamiento vinculado con

la actitud, con la disposición a poner lo de uno (conocimientos y experiencias) a disposición de

experiencias de los otros.

El logro de resultados es una de las características diferenciales de los equipos, la noción de

Sin embargo, no es el resultado en sí mismo el factor constitutivo del equipo. Sí lo es el proceso de

creatividad y la innovación en los procesos, se pone a prueba a un equipo.

dirección común, con un sentido de comunidad y apoyo mutuo.

las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la esencia de la sinergia. En este sentido, la