CLASE 4

Manejo del Cambio a través del

Talento Corporativo

Lic. Ernesto Montellanos Corzo

Brand Manager - Director de Desarrollo - Profesor
Emprendedor Digital
 “No existe en el mundo nada más
poderoso que una idea a la que le
ha llegado su momento”.

Victor Hugo

Ernesto Montellanos Corzo DIPLOMADO DE LIDERAZGO Y COACHING

Manejo del Cambio a través del Talento Corporativo Módulo IV
 TALENTO HUMANO

Talento
Potencial

 Capacidades
 Compromiso (mi querer)
 Acción (tiempo)

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 TALENTO HUMANO

Componentes
Talento Individual = Capacidades + Compromiso + Acción

LIDERAZGO CAPACIDADES CLIMA LABORAL

“Puedo”

CULTURA
SISTEMA DE DIRECCIÓN
ACCIÓN

“Actúo” COMPROMISO
“ Quiero”

RETRIBUCIÓN

ORGANIZACIÓN Y SIST. DE RELACIONES

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 TALENTO HUMANO

Importancia

¿POR QUÉ ES
IMPORTANTE
GESTIONAR EL
TALENTO HUMANO?

Actualmente el hombre es más valorado por sus

conocimientos, aportes intelectuales y de talento en la
consecución de metas dentro de la organización.
Es la nueva ventaja competitiva de las organizaciones.

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 TALENTO HUMANO

Tendencias
 Humanización Fuerte enfoque dirigido a humanizar la
organización.
 Datificación: RRHH busca concentrar toda la información en un
solo lugar (la nube, servidores, software, etc.).
Estadistica en cada parte de cada proceso

 Virtualizacion: Mayor interacción en plataformas

Aprovechar la tecnología
Entrenamiento en línea (practicidad /rapidez )
Aprendizaje colaborativo (foros y chat en redes)

 Gamification: Uso de rutinas lúdicas para que las personas

perciban el conocimiento a través de formatos
entretenidos que ayuden a la motivación del personal
buscando también vincularlo mas con la entidad

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 TALENTO HUMANO

Premisas
• Prepararse para un Cambio de Mentalidad
• Analizar desapasionadamente
• Buscar implementar mejoras no corregir problemas

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 TALENTO HUMANO

Implicancias
I. Crear una cultura de Innovación

 Florecen en las culturas que respetan el fracaso: Steve Jobs

Tenemos que crear una cultura de tolerancia con el fracaso, toda
gran innovación es el resultado final de una cadena de fracasos.

 La innovación florece donde fluye la energía creativa

 Un talento tiene que generar valor agregado

 “Innovaba cuando estaba ganando”

 Hoy las empresas van detrás del talento humano

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 TALENTO HUMANO

Implicancias
II. Enfocarse en sus Fortalezas (Competencias)
 Mira a los exitosos
 Céntrate en tus fortalezas
 Descubre nuestras fortalezas de modo científico
 Explora tus tareas cotidianas
 No gastes fuerzas en luchar contra el defecto, mira mas alto.
 Repite y repite (doctrina de los hábitos)
 Romper con cualquier acción o tarea que no esté en sintonía con mis
buenos hábitos)

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 TALENTO HUMANO

Implicancias

III. Empezar a desarrollar la Autogestión

Autonomía

Empoderamiento

Marca personal

El secreto del alto desempeño no está en las recompensas y los

castigos sino en esta fuerza intrínseca invisible: la motivación de
hacer las cosas porque QUIERO, la motivación de hacer las cosas
porque importan.

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 El Profesional con Talento
Trabajador Tradicional Profesional con Talento

Busqueda de estabilidad Pasión por el cambio y los sistemas dinamicos de evolución

Nivel medio de Confianza Alto nivel de Confianza

Se ajusta a la tecnologia Hace de la tecnologia una segunda naturaleza

Puede trabajar muchas horas de precisarse Prefiere ser juzgado por los resultados

Cree que la dirección debe absolver todo cuestionamiento Quiere una dirección consistente y abierta a la participación

Lealtad a la entidad, asume valores de esta dentro del trabajo

Se enfoca en ser leal a si mismo, sus valores y equipos de trabajo

El salario y la posición son las unicas motivaciones fuertes. Lo motiva su propio desarrollo, mejora de ingresos y nuevos proyectos

Lema: trabaja duro y obten así el éxito Lema: trabaja bien, disfruta con tu trabajo y supérate.

Resistencia a los cambios Apertura a cambios y mejoras

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 Procesos
en la Gestión del Talento Humano

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 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

La Paradoja del cambio Organizacional

 Cuando una organización considera que está obteniendo

resultados satisfactorios con su actuación, no experimenta
necesidad de cambiar.
 Las organizaciones, como las personas, sólo son capaces
de considerar el cambio cuando comprueban que todas y
cada una de las fórmulas que han venido utilizando, ya no
generan, al menos, el mismo resultado positivo que venían
dando.
 Las organizaciones entran en crisis cuando se sienten amenazadas en su status quo
actual y más aún cunado ven peligrar a futuro su supervivencia.
 Existen dos clases de crisis: las experimentadas por cambios en su ambiente exterior y
las provocadas internamente por el deseo de aprovechar oportunidades.
 Existen crisis accidentales y crisis provocadas intencionalmente.

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 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

La Tensión es el motor de los cambios

 Para que las organizaciones cambien es necesario que entren en tensión.

 La tensión es creada por la sensación de descontento que se genera en sus
integrantes al comparar una situación actual, con una situación deseada.
 Cuando existe tensión la organización comienza a experimentar fuerzas hacia el
cambio, pero también fuerzas compensatorias en sentido contrario.

ESTADO ESTADO
ACTUAL TENSION DESEADO

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 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Algunos Síntomas de una organización que Necesita cambiar

 Comunicación deficiente.
 Escasa o nula motivación en el personal.
 Toma de decisiones defectuosa.
 Costos excesivos.
 Numerosos problemas de calidad.
 Pérdida continua de clientes y escasa penetración
en el mercado.
 Falta de innovación.
 Ejecutivos sobrecargados de trabajo.
 Altos niveles de stress laboral.
 Corrupción en varios o en todos los niveles.
 Olvido del futuro de la organización.
 Ausencia de capacitación y desarrollo personales.

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 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Preguntas que se hacen las personas Acerca del cambio

¿ Por qué necesitamos cambiar ?

 ¿ Hacia dónde vamos ?
 ¿ Estamos preparados para el cambio ?
 ¿ Qué herramientas necesitamos ?
 ¿ Cuál será el impacto del cambio ?
 ¿ Cómo me beneficiará a mí en lo personal ?

Sólo se apoyará el cambio si se obtiene respuesta clara y positiva a todas las

preguntas anteriores.

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 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

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 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

GERENCIA DEL CAMBIO

El Plan de Transición

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 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

FASES DE UN PROYECTO DE CAMBIO

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 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cuando se presentan problemas con el cambio

 Cuando se hace sólo por cambiar.

 Cuando actuamos por reacción y no por
anticipación ( el cambio se vuelve muy costoso en
todos sentidos y con resultados impredecibles ).
 Cuando no se planea ( dónde estoy y a dónde
quiero llegar ).
 Cuando no se administra el cambio ( etapas, fases,
comunicaciones ).
 Cuando usamos sólo técnicas administrativas para
manejar el cambio.
 Cuando se hacen varios cambios en forma demasiado rápida.
 Cuando no se trabaja por reducir o nulificar las fuerzas restrictivas
 Cuando se pretende abarcar desde el inicio a toda la organización.

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 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Formas Primarias de Resistencia al Cambio

 Confusión: Cuando este se hace presente

resulta dificultoso la visualización del
cambio y de sus consecuencias.
 Crítica inmediata: Ante la simple
sugerencia de cualquier cambio se
demuestra una negación hacia la misma,
sin importar la propuesta.
 Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
 Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad
interiormente se está en desacuerdo
 Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
 Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no
hay compromiso en dicho acuerdo.
 Desviación o distracción: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma
sea olvidado.
 Silencio: No existe una opinión formada del tema por falta de información.
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 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Procesos que deben ocurrir en cada una
de las fases para lograr el Cambio

1.- Descongelamiento (Invalidación): durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas
a favor del cambio. Es la etapa donde la insatisfacción con la situación existente alcanza el
nivel suficiente como para que se decida el cambio. La ansiedad, preocupación y motivación
deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos del mismo. En esta etapa
además se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio a
través de la difusión de información que permita conocer las insuficiencias de la situación
existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de la situación futura que se
desea alcanzar. La participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional.
2.- Cambio a través de la Reestructuración Cognoscitiva: se introducen las modificaciones
planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización, pasando
luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este período, el
cual suele ser el más largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que más dedicación y
talento exigen de la alta gerencia.
3.- Nuevo Congelamiento (Consolidación Del Cambio): esta fase ayuda a la gerencia para
que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantías
necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta
gerencia continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho
apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el
fracaso definitivo del proceso.

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 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Porque fracasan los Proyectos de Cambio?

1.-Comienzo en falso.
2.-Hacer del cambio una opción.
3.-Énfasis solo en procesos.
4.-Énfasis solo en resultados.
5.-No involucrar aquellos que
tendrán que implementar el cambio.
6.-Delegar en externos o extraños.
7.-Sin cambio en sistema de
compensación.
8.-La gerencia / liderazgo no
modela.
9.-Error de tamaño.
10.-Sin seguimiento

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 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

¿Por que la resistencia al Cambio?

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 Al momento de solicitar una respuesta de EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
sus colaboradores frente al cambio, éstos
responderán de tres maneras: desde la
obediencia, la resistencia o el compromiso.

La resistencia se manifestará haciendo menos, mal, tarde o a disgusto la nueva tarea,

incluso buscando el atajo o la contradicción entre los líderes del proyecto y su autoridad.

La obediencia es un sí, pero como consecuencia de una obligación mal entendida. La

obediencia es fruto del deber no aceptado, al que nos resignamos y que encontramos
poco gustoso. La obediencia suele traer consigo la iniciativa, el entusiasmo ni la
responsabilidad.

El compromiso es otra dimisión. Es un auténtico sí, es el “sí quiero”, frente al altar de la

responsabilidad. Es un “sí” porque acepto la realidad y decido adaptarme a ella. Y es
“quiero”, porque la decisión es y la hago personal y, aunque el cambio no sea inicialmente
elegido, realizo una elección para tomar las riendas de mi vida y mis respuestas ante ese
cambio, asumiéndolo con convicción desde el protagonismo en vez de desde el
victimismo.

Si lo que todos deseamos en nuestras organizaciones es el compromiso, ¿cómo lo

obtenemos en vez de llegar a la simple obediencia o a la resistencia?

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 Antes de nada, debemos de tener claro qué EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
es lo que realmente pretendemos, porque si
lo que de verdad queremos de nuestros
equipos y colaboradores es compromiso….

La obediencia y el compromiso son distintos lugares, con

causas diferentes y consecuencias bien distintas. La
obediencia llega desde la imposición, el compromiso desde
la inspiración. Este último, es un camino más largo y se
transita por él desde la confianza, la autonomía y la
comunicación.

¿Y cómo nos podemos ganar el compromiso de nuestros colaboradores en tiempos de

cambio? La respuesta es rotunda: entendiendo el lado humano del cambio y a las personas
que son afectadas por el mismo. Y es que atender el lado humano del cambio consiste en:

1) Poner el foco también en las personas y en vez de

vencer, entender su resistencia. No es sólo un proceso
racional, es más una gestión emocional de nuestros
equipos: gestionar el miedo, la ansiedad y la incertidumbre.
Sus éxitos y probables fracasos.

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 2) Resistirnos a no dar más que órdenes o sólo imponer
nuestra perspectiva. No se trata de llegar a un consenso, se
trata de vincular el cambio y la motivación a través de la
autonomía y la responsabilidad.
3) Buscar la manera de inspirar a nuestros equipos con
nuestro ejemplo, convicción y pasión. Necesitamos generar
una poderosa relación donde se sientan protagonistas e
importantes. Es una inversión y llevará tiempo, pero como
toda buena inversión, dará sus frutos.

4) Hacer entender que en el proceso de cambio estamos

juntos. Somos un equipo y lo que nos afecta a unos, nos
afecta a todos. Nos afectarán temas distintos y de manera
diferente, pero desde la dirección y el liderazgo, hemos de
estar presentes para generar la percepción de un “nosotros”
durante el proceso de cambio
5) Saber responder a la pregunta: ¿qué hay para mí tras la
puerta del cambio? Pues tendremos bien claro qué es lo
que estamos dejando, pero no tenemos la experiencia de
qué ganaremos con todo ello.

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 6) Gestionar la queja y la toxicidad desde
la dirección. Las quejas se van a dar, así
que mejor que las gestionemos a que se
ventilen en los pasillos.

De esta manera, y como líderes, seremos capaces de salir de nuestro

propio camino para encontrar el camino de nuestros equipos,
apoyarles y hacerles creer en sí mismos y en sus posibilidades. Y,
como diría Sam Walton, lograr cosas increíbles.
Si queremos ser líderes, el cambio ha de ser una constate, así que
aceptemos también que hay diferentes maneras de gestionarlo y
brindémonos la oportunidad de cambiar también nosotros.
Busquemos el compromiso de nuestra gente y asumamos el reto de
gestionarlo, también, desde su lado más humano.

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 Solo con personas con el suficiente conocimiento y habilidades para
enfrentar el cambio se podrá hacer frente a un entorno cada vez más
competitivo, sólo si las personas aprenden a convivir con el cambio y
especialmente si se convierten en generadores del mismo. Se hace
necesario desarrollar tecnologías efectivas que ayuden a las personas a
adaptarse y a la vez ser generadores del cambio, porque el ser humano por
naturaleza se resiste al cambio, pero también por naturaleza es generador
del mismo. Por ello las áreas de RRHH. son quienes deberán convertirse en
los abanderados del cambio en las organizaciones, verdaderos líderes del
mismo, mediante acciones y tecnologías que ayuden a sus organizaciones a
ser mas dinámicas y flexibles.

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