Gestion Por Competencias

“Consiguiendo el
Desarrollo
Organizacional a
partir de la
consecución del
Desarrollo
Individual”
Mg JOSE DAVILA
ECHEVARRIA
GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
Contenido
Introducción - competencias
Gestión por competencias
Selección de personal
Evaluación de desempeño personal
Definición de línea de carrera
Capacitación del personal

www.themegallery.com
La efectividad de cualquier organización
depende, en última instancia, del nivel
de rendimiento de su gente.
Benjamin Schneider
Experto en productividad
 El activo más importante de las organizaciones es
su capital humano
GESTION POR COMPTENCIAS
La era del Conocimiento
La INNOVACIÓN tiene su origen en el conocimiento
El CONOCIMIENTO reside en las personas
Las PERSONAS producen INNOVACIONES y

crean ventajas competitivas
(*)La ventaja competitiva es la capacidad de una empresa de sobreponerse a otra u otras de la misma industria o
sector mediante técnicas no necesariamente definidas. Cada empresa puede innovar a su manera
La era del Conocimiento
Modelos de Gestión empresarial

Gestión de la Calidad
Gestión de la Innovación
Sistemas
Gestión del Medioambiente integrados
Salud Laboral
Gestión por Competencias Gestión del Conocimiento

(*)Una sociedad del
conocimiento se refiere
al tipo de sociedad que La cultura participativa, un
se necesita para concepto opuesto a la cultura del
competir y tener éxito consumidor, es una cultura en la
que los individuos (el público) no
frente a los cambios actúan solo como consumidores,
económicos y políticos sino también como
del mundo moderno. Liderados desde Dirección contribuyentes o productores
(prosumidores).
Personas: principal activo Cultura participativa
Incidencia directa en la competitividad de la
empresa / Institución
Concepto de Competencia
(*)Los modelos de gestión de negocios son esquemas de

planificación cuya finalidad es plantear qué se va a ofrecer
al mercado, cómo se va a crear esa propuesta de valor,
cómo se le va a vender a los clientes y de qué manera se van a
obtener los ingresos.
(*)Un sistema de gestión integrado es un sistema único

diseñado para gestionar múltiples aspectos de las
operaciones de una organización en consonancia con
múltiples normas, como las relativas a la gestión de la
calidad, el medioambiente y la salud y la seguridad laboral.
Conocimientos
-SABER-
Habilidades Actitudes
-SABER HACER- -QUERER Y
(capacidad y PODER
disposición) HACER-
Comportamientos/Conductas
-COMPETENCIAS-
(manera de actuar y/o reaccionar)
Desempeño exitoso
Definición
Combinación de Conocimientos, Habilidades
y Actitudes que, en diferentes dosis, se
manifiestan en conductas que llevan al éxito
en el trabajo
Tipos
Genéricas: Relevantes para TODOS los profesionales de la organización.
Se determinan a partir de la Misión, Visión, Política de la empresa, valores
corporativos, cultura, …
Específicas: Necesarias para realizar las actividades propias de los puestos de trabajo.
Se determinan a partir del análisis de las actividades de los puestos que
integran la empresa y de la estrategia.
Técnicas: Comprenden el “saber hacer” de los trabajadores.

Vinculadas al grado de conocimiento técnico requerido en cada puesto.
Se determinan a partir del análisis de las actividades de los puestos que
integran la empresa y de la estrategia.
Gestión de competencias
*Selección
Desarrollo
de las
personas
*Planificación *Evaluación
de la plantilla del
desempeño
*Planes de
carrera Desarrollo de
(*)En resumen, la gestión de competencias es el proceso de identificar, gestionar
la
y desarrollar las competencias de los empleados. Se trata de alinear las
habilidades y comportamientos de los empleados con los objetivos de la empresa
organización
 Cuando en una organización se quiere comenzar a
pensar, trabajar e instrumentar los conceptos de “capital
humano” o “recursos humanos” se debe pensar en ellos
como si se tratara de un valor estratégico de la
compañía, como un valor añadido para la actividad.
Los primeros pasos parten de la definición de la visión y
la misión y, a partir de estos conceptos, de los valores.
Modelo del Iceberg
Elementos de la competencia
(*)El modelo del iceberg plantea
Fácil de que lo que vemos es solo
algunos eventos de la
desarrollar: superficie que ocultan en su
FORMAR base profunda las razones por
las cuales suceden.
• Soy capaz Conocimientos
• Lo sé hacer
Habilidades
• Soy así Rol social

Difícil de
• Deseo hacerlo desarrollar
Imagen de sí mismo
• Suelo hacerlo Rasgos

• Me gusta hacerlo
Motivos
CARACTERÍSTICAS PERSONALES
PIRÁMIDE DE LAS COMPETENCIAS
Comportamientos
de trabajo
(HACER)
Destrezas &
Conocimientos Habilidades
(SABER) (SABER HACER)
Motivaciones
Capacidades & Rasgos de (QUE HACER),
Aptitudes Personalidad Actitudes
(SABER ESTAR)
Las características personales nos muestran tal como somos, nos hace enfrentar al mundo y hace que el resto nos
conozca y sepa como tratarnos. Es importante desarrollar las características positivas para lograr el éxito y llegar a ser
mejor persona
CONOCIMIENTOS
Son conjuntos de informaciones que

adquirimos vía educación formal y
capacitación.
- Finanzas y contabilidad.
- Producción.
- Ventas y mercadeo.
- Circuitos electrónicos.
- Medicina y cirugía.
DESTREZAS O HABILIDADES
Son comportamientos laborales

automatizados por la práctica y la experiencia en
la ejecución de alguna tarea específica.
Operación de equipos.
Negociación.
Elaboración de reportes.
Manejo de software.
Inspección de productos
APTITUDES O CAPACIDADES
Es el potencial latente
de un individuo para
ejecutar una variedad
de tareas.
Innovación.
Aptitud verbal.
Fuerza del tronco.
Percepción de profundidad.
Razonamiento inductivo.
RASGOS DE PERSONALIDAD
(*)Son patrones persistentes de formas de

percibir, relacionarse y pensar sobre el Son tendencias estables del
entorno y sobre uno mismo que se ponen comportamiento que tienden
de manifiesto en una amplia gama de
contextos sociales y personales”; a manifestarse en cualquier
asimismo, habla de “disposiciones o tipo de situación.
tendencias de la persona a comportarse
Estabilidad emocional.
Extraversión.
Socialización.
Persistencia.
Tolerancia con los demás.
MOTIVOS
Son necesidades
subyacentes
que seleccionan, impulsan
y
orientan los
comportamientos
hacia el logro de metas.
Orientación al logro.
Búsqueda de poder.
Búsqueda de afecto.
Enfoque en la carrera.
Ayuda a los demás.
MOTIVOS
LOGRO AFILIACION PODER
• Establecen objetivos • Necesitan mantenerse • Ayudan y apoyan a los

en contacto con otros demás sin que se lo
retadores
• Mantienen las soliciten
• Toman riesgos
amistades en forma • Intentan controlar a los
calculados
clara demás
• Asumen
• No les gusta estar solos • Expresan sus emociones
responsabilidades de
• Eligen para trabajar a de forma contundente.
forma personal
Influyen sobre los demás
• Buscan la crítica un amigo antes que a un
para que consigan
experto
constructiva resultados
• Efectivos consejeros y
• Eligen trabajar con • Son activos en las tramas
conciliadores
expertos antes que con políticas de la Compañía
amigos • Buscan, retienen y utilizan
la información.
ACTITUDES
Predisposiciones aprendidas
de carácter racional y
emocional
hacia algo o alguien y que
predisponen a la acción.
Actitudes
hacia:
El trabajo.
La familia.
El país.
Los amigos.
El dinero.
VALORES
Fidelidad.
Honestidad.
Responsabilidad.
Lealtad.
Respeto.
Son uno tipo particular

de creencias que atribuyen
juicios morales a personas,
situaciones y eventos, y que
guían la conducta ética.
Clasificación de competencias según detección
(*)Dicho de otra forma: si
la habilidad es la Destrezas, habilidades
predisposición que una
persona posee
naturalmente para algo,
la destreza se adquiere Concepto de Núcleo de la
por medio de la uno mismo personalidad:
experiencia, las cuales mas difícil de
potencian
una habilidad hasta su detectar
más alto nivel. Así que Rasgos de
podríamos decir
que habilidad y destrez
personalidad Ser uno mismo es
aceptar que pueden
a van de la mano surgir cambios y que los
cambios son una
Actitudes, oportunidad para
desarrollarnos sin miedo
Aspectos valores y crecer como personas.
Ser uno mismo es ser
superficiales: crítico con la realidad,
mas fáciles de conocimientos exponer lo que nos gusta
detectar y lo que no, no permitir
que los demás se
adueñen de nuestra
Valor: cualidad por la que una persona o cosa merece ser apreciada. Actitud: vida.
disposición estable y continuada de la persona para actuar de una forma
determinada. Las actitudes impulsan, orientan y condicionan la conducta, contribuyendo
a la formación de los rasgos de la personalidad. Fuentes: Spencer & Spencer
Definición de gestión por competencias
Elementos competenciales
Gestionar por competencias significa tener en

cuenta que los conocimientos, habilidades o
cualidades personales influyen en el
rendimiento de las personas y aplicar ésto, de
manera sistemática, para conseguir los
mejores resultados de la empresa y la mayor
orientación profesional del trabajador.
Gestión por competencias
Para poder evaluar el desempeño por competencias, la organización deberá

haber definido su modelo de competencias.
No solamente debe asociarse a las grandes empresas de manera exclusiva.

Se relaciona con empresas de cualquier tamaño.
Que desean tener éxito mediante la aplicación de este método
Es responsabilidad de cada empresa definir este

método de competencias (lograr resultados)
Las competencias
son las capacidades
con diferentes
conocimientos,
habilidades,
pensamientos,
carácter y valores de
Conocimientos y competencia manera integral en
las diferentes
interacciones que
tienen los seres
humanos para la vida
Conocimientos Competencias en el ámbito
(Lo que se aprende a través del tiempo) personal, social y
(Características de personalidad)
(competencias técnicas) laboral.
(competencias de gestión, lograr Las competencias
resultados) son los
El conocimiento conocimientos,
suele entenderse Ejemplos: Ejemplos: habilidades, y
como: destrezas que
1. Hechos o •Informática • Iniciativa - autonomía desarrolla una
persona para
información
adquiridos por •Contabilidad financiera • Orientación al cliente comprender,
transformar y
un ser vivo a
través de la •Impuestos • Relaciones Públicas practicar en el mundo
experiencia o
la educación, •Leyes laborales • Comunicación
en el
desenvuelve.
que se
la
comprensión te
•Calculo matemático • Trabajo de equipo
órica
o práctica de •Idiomas • liderazgo
un asunto
referente a la
realidad.
2. Lo que
adquiere como
se Conocimientos y competencia son requeridos para un adecuado
contenido desempeño
intelectual
relativo a un
campo
determinado o
a la totalidad
del universo.
Importancia relativa entre competencias y
conocimientos en gestión por competencias
Las
Orientación
competencias al cliente
difieren según Competencias:
la especialidad Generan un
y el nivel de los comportamiento
colaboradores Iniciativa exitoso
dentro de la Trabajo en
autonomía
organización equipo
Conocimientos:
Necesarios y
Conocimientos específicos mas fáciles de
CONOCIMIENTOS
Constituyen la base sobre requeridos para el puesto adquirir
el cual se puede aplicar un
modelo de competencias
LAS COMPETENCIAS EN RELACION CON…..
MISION VISION
PLAN ESTRATEGICO
Reunir toda la
información para poder
definir un modelo de
competencias
Difieren según la especialidad y
el nivel de los colaboradores
COMPETENCIAS dentro de una organización
(*)El plan estratégico es el documento resultado de la elaboración de la estrategia de negocio, que se usa para comunicar a
la organización los objetivos, los pasos que habrá que dar para conseguir estos objetivos fijados, y todos aquellos
elementos cruciales para la obtención de los mismos.
COMPETENCIAS
CARDINALES
COMPETENCIAS
ESPECIFICAS
Para cierto grupo de personas
Para un área especifica

Deben poseer todos los integrantes de
la organización Con funciones propias.
(*)Competencias cardinales: son aquellas que aplican para

todos los integrantes de una organización y están
relacionadas con la misión general y el código de ética. En
estas competencias destacan el compromiso, respeto,
integridad y responsabilidad social.
COMPETENCIAS
Competencias se indican con su nombre y grado.
Así como su Apertura en grados. ( A – B – C – D )
- Desea que su Colaborador posea la máxima

iniciativa
- O una Iniciativa elevada.
- Iniciativa en Alto grado.
INICIATIVA
(*)En psicología, la iniciativa es un rasgo de la personalidad que

impulsa a un individuo a comenzar algo que ve como necesario
GRADOS DE INICIATIVA.
A B C D
TOMAR REACCIONAR
ANTICIPARSE ANTICIPARSE
DESICIONES FRENTE A
CON VISION CON VISION
(CRISIS) OPORTUNIDADE
DE LARGO DE MEDIANO
ANTICIPARSE A S O PROBLEMAS
PLAZO PLAZO
SITUACIONES
DONDE SE ENCUENTRAN UD EN CUANTO A INICIATIVA

NIVELES POR COMPETENCIAS
Tabla I. Clasificación de los niveles de competencias
Graduación de Descripción de Porcentaje

la competencia la graduación asociado
Alto
A desempeño 100 %
/superior
Bueno/sobre 75 %
B el estandar
Mínimo, dentro
C del perfil 50 %
deseado
DONDE SE ENCUENTRAN UD EN
En su mínimo CUANTO A NIVELES DE COMPETENCIA
D grado/No 25 % - 0 %
desarrollada
Llamamos niveles de competencia a la descripción de los conocimientos, habilidades y capacidades que ha

demostrado una alumna o alumno. La mayor o menor complejidad de las capacidades mostradas permite identificar
tres niveles: inicial, medio y avanzado.
TALENTO Y COMPETENCIAS
MOTIVACION
COMPETENCIAS
TALENTO
CONOCIMIENTOS
CONOCIMIENTOS Y
COMPETENCIAS
NECESARIAS PARA
TENER ÉXITO EN UN
PUESTO DE TRABAJO
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
(*)La evaluación de desempeño es una herramienta que ayuda a mejorar la gestión de los recursos humanos dándote
una mejor visión del rendimiento de cada uno de los colaboradores. Muchas veces esta evaluación es vista como algo
poco importante o realizada como otro de los procesos burocráticos de la organización
Losvalores
Los valoresson
soncompetencias
competencias
transversales;esto
transversales; estoes,
es,cualquier
cualquiertipo
tipo
decargo
de cargoooactividad
actividadrequiere
requierevalores.
valores.
Poresta
Por estarazón
razónlos
losvalores
valoresNO
NOson
son
partede
parte delos
losperfiles
perfilesde
decompetencias.
competencias.
Los valores
Los valores por
por sí
sí mismos
mismos no
no conducen
conducen
aa un
un desempeño
desempeño superior.
superior.
Más bien
Más bien los
los valores
valores aseguran
aseguran la
la
AUSENCIA de
AUSENCIA de conductas
conductas
contraproductivas yy conductas
contraproductivas conductas no
no éticas
éticas
(robo, abuso
(robo, abuso dede alcohol,
alcohol, sabotaje,
sabotaje,
agresión, tardanzas,
agresión, tardanzas, espionaje,
espionaje,
ausentismo, etc.).
ausentismo, etc.).
Competencias Falta de competencias
+ +
valores Falta de valores
Desempeño superior Desempeño inferior

Conductas constructivas Conductas destructivas
PRINCIPIOS DE LA GESTION
DE COMPETENCIAS
1. Los
1. Losrecursos
recursoshumanos
humanosconstituyen
constituyenun uninput
input
esencialpara
esencial paralaladefinición
definicióndedelalaestrategia
estrategiade
delala
empresa.
empresa.
2. Las
2. Lascompetencias
competenciasconstituyen
constituyenelelprincipal
principalactivo
activode
de
losrecursos
los recursoshumanos
humanosde deuna
unaorganización.
organización.
3. Un
3. Unpuesto
puestode detrabajo
trabajono
noes esalgo
algoimprescindible
imprescindiblenini
eternoen
eterno enlalaorganización
organización
4. La
4. Lacompensación
compensacióndebe debetomar
tomarcomo
comobase
baselas
las
competenciasyyeleldesempeño.
competencias desempeño.
5. La
5. Lagestión
gestiónestática
estáticadedelos
lospuestos
puestosda dapaso
pasoaaotra
otra
dinámicadel
dinámica deldesempeño
desempeñode delas
laspersonas
personas..
Los principios son reglas o normas que orientan la acción de un ser humano cambiando las facultades espirituales
racionales. Se trata de normas de carácter general y universal, como, por ejemplo: amar al prójimo, no mentir, respetar la
vida de las demás especies, etc.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Apostar en la « competencia »
de los profesionales
Disponer de profesionales capaces de actuar con

pertinencia y competencia en situaciones de trabajo
Profesionales capaces de tomar iniciativas pertinentes

y no solamente de aplicar procedimientos
Establecer las condiciones necesarias para poder

tener confianza en las competencias de los profesionales
MODELOS DE COMPETENCIAS
Características
Características
personales
personales
requeridas
requeridas
Conocimientos
Conocimientos Actividades
Destrezas Actividades
Destrezas
Aptitudes
Aptitudes esenciales
esenciales
Rasgos
Rasgos personalidad
personalidad
Motivos
Motivos
Actitudes
Actitudes
Indicadores
Indicadores
de
de gestión
gestión
Los indicadores son unidades de medición que permiten evaluar el rendimiento de los
procesos internos de la firma, ya sea para medir la rentabilidad, productividad, calidad
de servicio, gestión del tiempo, entre otros
EJEMPLO
Conocimientos
Conocimientos (Vendedor)
Productos
ProductosX,X,Y,
Y,ZZ
Competidores
Competidores
Políticas
Políticasde
deventa
venta Vende
Vende loslos
Características
Característicasdel
del productos
productos
mercado.
mercado.
Destrezas X,
X, Y,
Y, ZZ
Destrezas
Comunicación
Comunicación
Persuasión
Persuasión
Orientación
Orientacióndede
servicio
servicio Número
Númerode deunidades
unidades
Relaciones
Relaciones vendidas
interpersonales vendidasenen
interpersonales cierto
cierto períodode
período de
Otras
Otras tiempo.
tiempo.
competencias
competencias
Persistencia
Persistencia
Tolerancia
Tolerancia
Tipos de Competencias
Enfoque Bunk:
COMPETENCIA TECNICA: COMPETENCIA METODOLOGICA:

Dominio experto de tareas, Sabe reaccionar, resuelve situaciones
conocimientos y destrezas en emergentes en el trabajo y encuentra
el ámbito del trabajo. nuevas vías de solución.
COMPETENCIA SOCIAL: COMPETENCIA PARTICIPATIVA:

Colabora proactivamente con Sabe organizar e decidir, participa
otros en su grupo, se comunica en la organización de su trabajo y
efectivamente. su entorno; esta dispuesto a
aceptar nuevas responsabilidades.
Las competencias integran los
sistemas de recursos humanos
El Modelo de
Competencias Selección y
es un modelo de Diseño y contratación
gestión que se Evaluación del
evaluación
basa en las
características del puesto desempeño
personales de los de trabajo
ocupantes más
exitosos de
ciertos cargos,
para establecer
los elementos Planes de Modelos de
Valoración del
requeridos en las carrera Competencias potencial
personas que
forman parte de
una organización
y que permiten
un buen
desempeño Planificación
organizacional. de la
sucesión Remuneración
Formación y
desarrollo
Modelo de gestión integral aplicado
a Recursos Humanos
Política de RR.HH Gestión tradicional Gestión por

competencias
¿En qué consiste Definición de Descripción Descripción de
mi trabajo? puestos y selección de funciones competencias
¿Qué importancia Retribución Tablas Retribución
tiene? salariales variable
¿Cómo lo estoy Evaluación Responsable/ Evaluación
haciendo? Colaborador 360º
¿Hacia dónde puedo Desarrollo y Entrevistas Assessment
progresar? promoción dirigidas Center
¿Qué hacer para Formación Presencial E-Learning
progresar?
Las políticas de recursos humanos de una empresa son estrategias diseñadas para gestionar y garantizar la
captación, eficiencia y crecimiento del personal empleado mediante el departamento de Personas . Por tanto, son
clave para el éxito de una compañía.
En resumen, la gestión de competencias es el proceso de identificar, gestionar y desarrollar las competencias de

los empleados. Se trata de alinear las habilidades y comportamientos de los empleados con los objetivos de la
empresa
RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE
PERSONAL
 El reclutamiento y selección de personal es el proceso en el
cual las empresas contratan al talento adecuado para ocupar
un puesto, por ello es de vital importancia tener una estrategia
y planeación de reclutamiento, ya que sin el capital humano
necesario, ninguna compañía puede ser competitiva.
 Dentro de la planeación estratégica las empresas deben

incluir el reclutamiento y selección de personal.
Usualmente son las áreas de Recursos Humanos (RR.HH.)
las responsables de realizar esta planeación, sin embargo,
existen casos en que no se cuenta con este departamento,
por lo que el reclutamiento recae en los líderes de las áreas
que necesitan de nuevos trabajadores.
 La mejor forma de solucionar la falta de tiempo o
recursos para la atracción y contratación de talento
es a través de la alianza con una agencia de
reclutamiento y selección de personal que provea de
herramientas y experiencia necesarias para encontrar el
talento adecuado.
Contribución del modelo al
reclutamiento y selección de personas
 Permite realizar un balance de competencias genéricas

profesionales del candidato y elaborar un perfil de
personalidad adecuado para un determinado puesto.
 Permite conocer a fondo al candidato, con su carácter

auténtico, sus puntos fuertes, sus puntos débiles y los
puntos a mejorar.
Diferencias entre el reclutamiento y la
selección de personal
 Aunque se trata de dos conceptos que van de la
mano, existen diferencias que todo encargado de este
procedimiento debe conocer para llevarlo a cabo de la
mejor manera.
 El reclutamiento es una etapa inicial, mientras que la
selección de personal es una de las fases finales.
 Para el reclutamiento no es necesaria una acción coordinada
del área de RRHH; por ejemplo, muchas veces son los
candidatos los que llegan por su cuenta tocando las puertas
de una empresa. En cambio, para un proceso de selección de
personal sí es indispensable la coordinación con el
departamento de RR.HH.
 La fase de reclutamiento es de evaluación, mientras que en la
de selección se ejecutan acciones y tácticas para finalmente
incorporar al nuevo talento.
Selección de personal por
competencias
PERMITE
PERMITEUNA
UNAFOTOGRAFÍA
FOTOGRAFÍACOMPLETA
COMPLETA
DE
DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOSPUESTOS
LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS
AUMENTA
AUMENTALAS
LASPROBABILIDADES
PROBABILIDADESDEDECONTRATAR
CONTRATAR
PERSONAS
PERSONAS QUE TENDRÁN ÉXITO EN EL PUESTODE
QUE TENDRÁN ÉXITO EN EL PUESTO DETRABAJO
TRABAJO
ASEGURA
ASEGURAUN
UNPROCESO
PROCESOMÁS
MÁSSISTEMÁTICO
SISTEMÁTICO
REDUCE
REDUCELA
LAINVERSIÓN
INVERSIÓNEN
ENPERSONAS
PERSONASPOCO
POCOADECUADAS
ADECUADAS
S
CIA
IDENTIFICA
IDENTIFICALAS
LASCOMPETENCIAS
COMPETENCIAS T EN
QUE PE
QUE SE PUEDENFORMAR
SE PUEDEN FORMARYY M
DESARROLLAR CO
DESARROLLAR
Contribución del modelo al
reclutamiento y selección de personas
 Para seleccionar por competencias primero deberán

confeccionarse los perfiles y las descripciones de
puestos por competencias.
 A partir del perfil, el puesto requerido tendrá
competencias derivadas del conocimiento y las aquí
descritas, que podemos denominar competencias de
gestión o derivadas de las conductas. Una correcta
selección deberá contemplar ambos tipos de
requerimiento, ya que el conjunto conforma el perfil
requerido.
Competencias Requeridas
Para cada puesto/actividad:

Satisfacer a
los clientes
Qué competencias
Favorecer el logro
de los objetivos
estratégicos
En qué grado
Diferenciarse en el
mercado
Catálogo de competencias
Documento que recoge las

Competencias Genéricas, Específicas y Técnicas
de la empresa
El Nº de competencias  debe permitir su gestión

Inherentes a la persona
Distintivas
Demostrables
Alcanzables
Desarrollables
Medibles
De uso frecuente
Relacionadas con el trabajo
Adecuadas a la organización, responden al futuro deseado

Lo importante de una
competencia no es cómo esté
nombrada, si no qué significa ese
nombre, es decir su definición.
Despliegue de competencias en niveles
Agrupaciones de comportamientos/conductas observables y medibles
Suponen y se expresan como objetivos de mejora

Contemplan indicadores de comportamiento
Orientación al Cliente: Capacidad para definir y satisfacer las

demandas del cliente (interno y externo), anticipándose a sus necesidades
Nivel 1 Nivel 1
Actúa a partir de las peticiones de los clientes. Establece Responde a las demandas, preguntas o sugerencias que el cliente
relaciones correctas con el cliente y ofrece respuestas estándar externo plantea. Le ofrece un trato correcto
a sus demandas
Nivel 2
Nivel 2 Manifiesta una comunicación abierta y permanente con el cliente interno
Identifica necesidades del cliente. Ofrece disponibilidad en la o externo. Satisface las demandas del cliente y ofrece información
relación con el cliente, cumple sus requerimientos y da complementaria que pueda ser de utilidad, con trato amable y cordial.
respuesta a los problemas que le presenta
Nivel 3
Se compromete personalmente en la satisfacción de los clientes y
Nivel 3
mantiene comunicación continua con los mismos. Asume responsabilidad
Se anticipa a las necesidades del cliente. Establece un personal en la prestación de servicios al cliente y soluciona posibles
compromiso personal con el cliente y mejora el servicio
errores con rapidez y eficacia.
ofrecido, aportando de forma rentable, soluciones a medida
Nivel 4
Tiene perspectiva a largo plazo. Investiga a fondo las necesidades
potenciales de sus clientes, anticipándose y comprometiéndose en la
satisfacción de las mismas. Actúa como consejero de confianza,
Nivel 4
involucrándose con el cliente en el proceso de toma de decisiones.
Crea necesidades en el cliente. Crea vínculos de fidelización y
capta clientes. Logra que el cliente reconozca y aprecie su valor
añadido, y le recomiende a otros
Competencias Requeridas
Perfiles de Referencia para cada Niveles

Puesto:
1 2 3 4
Competencia A
Competencia B
Competencia C
Competencia N
Gestión de competencias con enfoque a
procesos
Planificación
Planificación del Comunicación Evaluación del
y Estrategia Sistema interna
Gestión por Procesos
Sistema
Gestión Tradicional Gestión de los Recursos

Gestión de las Gestión de la Gestión de la infraestructura
competencias documentación y del mantenimiento
Realización del Producto

PROCESOS TRATAMIENTO
TRATAMIENTO
PRODUCTIVOS SUPERFICIAL
SUPERFICIAL
Diseño
CORTE
CORTE
INYECCION
INYECCION
Planificación
CC LL II EE NN TT EE
MONTAJE
MONTAJE
CC LL II EE NN TT EE
procesos de
realización
MOLDES
MOLDES
EMBALAJE
EMBALAJEYY
ENTREGA
ENTREGA
Gestión de
Planificación Identificación y
Compras bienes de
producción trazabilidad
clientes
Control dispositivos
Validación de
de seguimiento y Almacenamiento
procesos
medición
Relación con Seguimiento y

clientes medición del PROCESOS DE
SOPORTE
producto
PRODUCTIVO
Medición Tratamiento
Acciones de Satisfacción
Análisis mejora producto no Auditorías
del cliente
Mejora conforme
Enfoque basado en puestos de

trabajo Enfoque basado en procesos: Un resultado se
alcanza más eficientemente cuando las actividades
y los recursos relacionados se gestionan como un
(*)El modelo organizacional tradicional está basado proceso.
en puestos estáticos, jerárquicos y con
itinerarios de carreras muy marcados. Este
modelo no se adapta a la velocidad de cambio que
requieren las empresas ni a las expectativas de las
nuevas generaciones de empleados incorporados al
mercado laboral.
TESTS PARA MEDIR COMPETENCIAS
(*)El test de • INTELIGENCIA
personalidad es una
herramienta que
utiliza para evaluar
se
las
• APTITUDES
fortalezas y debilidades
de una persona. A través
de este tipo de
• PERSONALIDAD
evaluación, es posible
determinar cuáles son las
habilidades y
competencias, así como Definición del perfil de competencias
los rasgos
de personalidad, que
pueden influir en el
desempeño laboral del
candidato.
Entrevista sobre incidentes críticos Evaluación con utilización de técnicas

psicotécnicas y profesionales
Informe descriptivo de las características

Informe de la entrevista personales y profesionales
(*)Test de aptitudes
específicas: valoran aquellas (*)Las pruebas de
competencias que una persona coeficiente intelectual miden una aptitud de
debe poseer o desarrollar para Incorporación de toda la información a la desempeño específica y es posible que no
evalúen con exactitud el potencial futuro o los
desempeñar
correcta un
de manera
determinado
base de datos talentos de una persona. Los resultados de
puesto de trabajo. cualquier prueba de inteligencia pueden tener
un sesgo cultural.
SIMULACIONES Y EJERCICIOS PRÁCTICOS
• ROLE PLAYING  MÉTODO DEL CASO
• IN BASKET EJERCICIOS DE
REPRESENTACIÓN
• BUSINESS GAME
Definición del perfil de competencias
Entrevista sobre incidentes críticos Evaluación con utilización de técnicas

psicotécnicas y profesionales
Informe descriptivo de las características

Informe de la entrevista personales y profesionales
Incorporación de toda la información a la

base de datos
Goleman define la Inteligencia Emocional como “la capacidad
de reconocer nuestros propios sentimientos, los de los demás,
motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones con los
otros y con nosotros mismos”.
• AUTOCONSCIENCIA: habilidad para conocer

las propias emociones.
COMPETENCIAS • AUTOCONTROL: habilidad para controlar o
INTRAPERSONAL reorientar las emociones.
• MOTIVACIÓN: capacidad para
automotivarse.
• EMPATÍA: habilidad para entender las

COMPETENCIAS
emociones de los demás.
INTERPERSONAL
• HABILIDADES SOCIALES: habilidad para
TÉCNICAS DE SELECCIÓN
COMPETENCIAS COMPETENCIAS
INTRAPERSONAL INTERPERSONAL
• Dinámica de grupos • Cuestionarios

• Presentaciones • Dinámicas de grupos
• In tray • Entrevistas
• Entrevistas • Presentaciones
• Técnicas proyectivas
• Cuestionarios
(*)Las técnicas de selección de personal son todas aquellas herramientas de las que dispone determinada
organización para suplir una vacante con el candidato ideal.
Determinación de Competencias
Mediante Análisis
LAS COMPETENCIAS SELECCIONADAS Y
ESTANDARIZADAS SE INCORPORAN EN
UN DICCIONARIO O CATALOGO DE COMPETENCIAS
EJEMPLO DE NIVELES DE COMPETENCIA
CUALIDADES PERSONALES: COMUNICACION
Entonces,
la identificación y definición de Competencias
es necesariamente, un trabajo de equipo.
1. Participan Expertos.
2. Participan Técnicos.
3. Participa RRHH.
4. Participa la Alta Gerencia.
5. Participa El Individuo.
Ventajas de la gestión por
competencias
 Uso de un lenguaje común en la organización.
 Focalizar esfuerzos hacia los resultados.
 Comparación entre perfiles.
 Predictor del comportamiento futuro.

Etapas del proceso de selección de…..
Personal de Competencias
a. Definición del perfil

b. Convocatoria
c. Evaluación Biográfica
d. Evaluación por competencias
e. Assesment 1 X
2
f. Evaluación motivacional
g. Selección final
a. Definición del perfil de competencias
• Es una relación de características personales causalmente

ligadas a resultados superiores en el desempeño del
puesto.
• Está estrechamente relacionado con la estructura,
estrategia y cultura de la empresa.
• En cada característica se describen comportamientos
observables.
• Es un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito
en el puesto.
• Diccionario de Competencias.
• El perfil de competencias de una persona refleja el nivel
que tiene reconocido o acreditado de las competencias
que se definan.
Elaboración de Perfiles de Competencias
Técnicas/ Perfil de Perfil de

Herramientas Competencias del Competencias de
Puesto la Persona
Panel de Expertos
Entrevista de
Incidentes Críticos
/Focalizada
Cuestionarios de
Competencias
Base de datos
Análisis de la
trayectoria profesional
Assesment Centres
Otras herramientas
de diagnóstico
Proceso para la elaboración de
perfiles de competencias
PRIMERA FASE
A) PANEL DE EXPERTOS
B) ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS
C) BASE DE DATOS
SEGUNDA FASE
A) IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS CON SUS NIVELES
B) CONDUCTAS ASOCIADAS
TERCERA FASE
A) DEFINICIÓN FINAL DE LOS PERFILES DE COMPETENCIAS
B) APLICACIONES EN LA GESTIÓN DE RRHH
SEIS NIVELES DE COMPETENCIAS QUE DEBES TOMAR EN
CUENTA AL MOMENTO DE DISEÑAR LOS PERFILES
(1) RECEPTIVO + CONDUCTA BÁSICA, PERMANENTE INSTRUCCIÓN Y

CONTROL
CERCANO
(2) IMITATIVO + DESEMPEÑO DE IMITACIÓN DE MODELO EN AUSENCIA NO ES

(Aprendizaje) CAPAZ DE REALIZAR EL CONTROL
(3) INICIADO + INICIA ETAPA EN FORMA INDEPENDIENTE CON

ALGÚN GRADO
(Junior) DE INICIATIVA ENFRENTA Y PUEDE REALIZAR LA
CONDUCTA
CON TOTAL AUTONOMIA
(4) AUTÓNOMO + REALIZA LA CONDUCTA AUTÓNOMAMENTE CON

AUSENCIA DE
(Consultor) CONTROL
(5) ANALISTA + CAPAZ DE ANALIZAR SU PROPIA CONDUCTA Y REALIZAR

(Senior) MEJORAS EN LAS CONDUCTAS
(6) ESTRATEGA + CAPAZ DE PLANTEAR ESTRATEGIAS EN RELACIÓN

AL SENTIDO
(Master) DE LAS CONDUCTAS Y CREAR CONDUCTAS
b. Definición de convocatoria de personal
• Una convocatoria es un llamado o aviso que se hace

generalmente a un grupo determinado de personas para
que asistan o participen en un acto específico que se
realizará a una hora y en un lugar prefijado.
d. Evaluación por competencias
 La evaluación de las competencias laborales es el proceso

mediante el cual se recopilan y examinan evidencias de desempeño
basadas en su experiencia real. Se evocan e indagan situaciones
en donde el profesional hizo uso de las competencias que se busca
evaluar y que se encuentran previamente definidas. , , centrándose
en el desempeño real de las personas.
 Esta evaluación permite reconocer formalmente los conocimientos,

las capacidades y aptitudes de los trabajadores para ejecutar
funciones específicas en un puesto de trabajo.
e. Assesment
 El Assessment Center es un método que pretende predecir el

rendimiento de una persona en un puesto de trabajo.
 Consta de diferentes pruebas que pueden variar en función de las
características del puesto y en consecuencia, lo que se considere
necesario evaluar.
 Para que un conjunto de pruebas sea considerado Assessment
Center, siempre deberá haber un ejercicio de simulación del
puesto lo más próximo a la realidad posible, en el que el candidato
será evaluado por observadores entrenados que registrarán
minuciosamente el rendimiento de éste.
 Lo que observan estos profesionales es el grado en que el
candidato posee y utiliza eficazmente las competencias que
previamente se han definido como necesarias para el puesto de
trabajo.
f. Definición de evaluación motivacional
• La motivación, a su vez, varía en función del grado de

éxito o de fracaso que pone de manifiesto la evaluación.
Por lo tanto, toda evaluación implica básicamente un juicio
sobre la calidad de la ejecución de un tarea. Tales juicios
ponen de manifiesto el éxito o el fracaso del alumno en la
actuación que se valora.
• La motivación en el trabajo consiste en “el proceso
mediante el cual las personas, al ejecutar una actividad
específica, desarrollan unas capacidades que conducen a
la materialización de ciertos objetivos para satisfacer
necesidades y/o expectativas”
g. Definición de selección final
• La última fase del proceso de selección, es el seguimiento

de los candidatos. La finalidad del seguimiento radica en el
conocimiento del rendimiento y adaptación del candidato y
la obtención del valioso feedback por parte del mismo.
• La selección implica el rechazo de los candidatos que no

son adecuados. Para que el proceso de contratación sea
eficaz, las necesidades de la organización se ajustan a las
necesidades de los candidatos. La selección del personal
adecuado ayuda a la gerencia a realizar el trabajo de
manera efectiva.
Qué hacen los
mejores en la
Empresa?
Entrevista de
Incidentes
¿ Cuál es la estrategia de Críticos a
¿Qué hacen los
la empresa? ¿Cuál es el muestra de
mejores en otras
contenido y los criterios ocupantes
empresas?
de desempeño del puesto? Bases de datos
Cuestionarios/
Entrevistas/Paneles de
Expertos
Perfil de
Competencias
del
Puesto
Técnicas más utilizadas en la
selección de personal basadas
en el enfoque de competencias
1. Juegos de Roles
 Consiste en preparar una situación, en la que uno o

más participantes representan personajes y aspectos
de una actividad laboral, actuando según el papel que
se les ha asignado previamente.
 Modalidades:
 Juego de roles individual
 Juego de roles múltiple
 Competencias evaluadas: comunicación, orientación al

cliente, planificación/organización, resistencia a la
tensión, iniciativa, flexibilidad y conocimientos técnicos,
toma de decisiones, negociación, solución de
problemas.
QUE ES JUEGO DE ROLES
Es una representación en la que los candidatos analizan una
situación, que frecuentemente resulta ser un problema o
incidente, al cual deben responder asumiendo un papel
particular.
Puede efectuarse sin ensayo previo.
En todo caso el candidato debe ser
informado brevemente acerca del
papel que debe representar.

2. Evaluación de situaciones críticas
Esta técnica busca identificar las características deseables.

(que mejoran el desempeño) y las no deseables (que
empeoran el desempeño) en los candidatos.
Ejemplo: Relaciones Públicas
Características deseables Características no deseables

 Cordialidad en el trato  Introversión
 Capacidad de negociación  Impaciencia
 Aptitud verbal  Dificultad de expresión
 Buen trabajo en equipo  Mala memoria
 Buena memoria  Poco control emocional
80
3. La bandeja de llegada (in basket)
 Presentación de una serie de materiales y documentos

escritos típicos del puesto de trabajo y que representan
aspectos significativos del mismo.
 El participante evalúa el contenido de los materiales y
toma decisiones sobre las acciones que debe realizar
para darles salida en el tiempo fijado.
 Modalidades: individual y/o grupal
 Competencias evaluadas: planificación / organización,

toma de decisiones, delegación y comunicación escrita.
3. Ejemplo
La bandeja de llegada (in basket)
 Evalúa:
 Comunicación escrita, capacidad de organización,
decisión y delegación, iniciativa, flexibilidad.
 Estructura de la situación:
 Debes hacerte cargo de las tareas de un compañero
se ha ausentado inesperadamente.
• Redactar cartas, contestar a llamadas, notas, etc.
 Etapas de creación:
 Buscar los documentos utilizados en el puesto.
 Confección de los documentos que evaluarán las
competencias.
 Sistema de puntuación.
“IN-BASKET”
(EN BANDEJA – CANASTA DE PAPELES)
Se presentan como una serie de documentos que simulan

aspectos de procedimientos administrativos del trabajo en los
que el candidato es preguntado como trataría las diferentes
situaciones existentes en esa bandeja. Se busca evaluar su
forma de trabajar, su nivel de planificación, organización y
gestión del tiempo, entre otros.
En su forma más clásica simula el

tipo de material escrito u oral que
una persona debe manejar en su
puesto de trabajo.
“IN-BASKET”
(EN BANDEJA – CANASTA DE PAPELES)
Las instrucciones se concentran en que

el evaluado debe atender los diferentes
problemas que se presentan en los
documentos (preparados), así como el
flujo, organización y decisiones que
estos implican.
Comunicación escrita, capacidad organizativa, iniciativa, toma de

decisiones, empoderamiento,, entre otras.
4. El método del caso
 Presentación escrita de una situación laboral, real o

simulado, en la que se incluyen todos los datos y
detalles para que el participante pueda analizar el
problema que se les presenta y solucionarlo.
 Modalidades: individual y grupal

 Competencias evaluadas: análisis, planificación /
organización, toma de decisiones, solución de
problemas, observación, manejo de datos y
conocimientos técnicos. Si es grupal: comunicación,
iniciativa, liderazgo, colaboración y resistencia a la
tensión.
5. Los juegos de empresa
 Simulación de una situación empresarial que busca en el

participante respuestas desde una posición profesional.
Suele implicar la realización de actividades de compra,
venta, contratación, etc. de servicios y/o productos en un
entorno cambiante.
 Modalidades: grupal
 Competencias evaluadas: liderazgo, planificación /
organización, iniciativa, análisis, solución de problemas,
innovación, toma de decisiones, comunicación, gestión
de negocio y conocimientos técnicos.
6. Ejercicios de presentación
 Consiste en la realización, por parte de los sujetos, de la

presentación de un tema a un grupo de personas, que
pueden ser los evaluadores o el grupo de formación,
dependiendo de la situación en la que se esté utilizando.
 Modalidades: individual
 Competencias evaluadas: depende de la fase (2):
 Fase de preparación: planificación, organización,
innovación y conocimiento técnicos.
 Fase de presentación: comunicación oral, tolerancia a
la tensión y flexibilidad.
PRESENTACIONES
Esta prueba consiste en dar a los candidatos un ejercicio o
tema (o tema libre) para ser preparado en un tiempo
determinado (se acostumbra 30 minutos) y presentarlo
posteriormente ante un auditorio.
Organización, comprensión y argumentación , conocimiento de
la temática, influenciamiento y control emocional, entre otras.

EJERCICIOS DE DEFINICION DE
SIMULACIÓN
Actividad que permite

representar, total o parcialmente,
una situación en la que los sujetos
deben poner de manifiesto las
competencias que exige el
desempeño objeto de evaluación.
Es una representación
de una situación. Para
que sirva al propósito de
evaluar competencias, la
simulación debe ser una
representación auténtica
del desempeño que se
está evaluando.
• Una simulación bien diseñada puede generar
evidencias bastante válidas.
• Puede ser complicado representar algunas de las

presiones del trabajo real, particularmente
debido a que las consecuencias de una
representación tienden a ser menos rigurosas.
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
TÉCNICA ACTIVIDAD INSTRUMENTO(S) COMPOR-
TÉCNICA TAMENTAL
JUEGO DE ROLES X X
ESTUDIO DE CASOS X X
IN BASKET X X
EJERCICIO EN GRUPO X X
INFORME
PROYECTOS CON
X X
SIMULA- BASE EN EL TRABAJO
CIÓN LISTA DE
PRESENTACIONES CHEQUEO X X
ENCONTRAR HECHOS X X
EJERCICIO
X X
PRÁCTICOS
EJERCICIOS DE
X X
ESCUCHA
(*)Las competencias funcionales corresponden al desempeño de las responsabilidades específicas del cargo.
Las competencias comportamentales se refieren a las actitudes, los valores, los intereses, las motivaciones y las
características de personalidad con que los educadores cumplen sus funciones.
ESTUDIO DE CASO
Consiste en la descripción de un evento relacionado con la vida
real o con una situación simulada escrita, en video o película.
Presenta una serie de condiciones e instrucciones que se deben
seguir.
Se pueden utilizar para analizar
situaciones, presentar
conclusiones y tomar decisiones
o sugerir conductas a seguir.

ESTUDIO DE CASO
En la elaboración de un
caso se debe seguir un
procedimiento riguroso y
sistemático de trabajo, si
realmente se desea que sea
útil, valido y fiable.
EJERCICIOS EN GRUPO
Busca observar a un grupo interactuando entre si y
discutiendo sobre un tema previamente preparado
por los evaluadores.
Trabajo en equipo, liderazgo, argumentación, sensibilidad, inteligencia

práctica, capacidad de escucha y otras competencias profesionales.
PROYECTOS CON BASE EN EL TRABAJO
Es un ejercicio o investigación cuyas limitaciones

temporales son flexibles. Son prácticos, más
completos y abiertos que las tareas. Por lo general
involucran una parte significativa del trabajo que se
está desarrollando sin requerir de supervisión
cercana, a pesar de que el evaluador puede facilitar
apoyo y asesoría
PROYECTOS CON BASE EN EL TRABAJO
Los resultados del proyecto
son consignados en un
informe.
conocimiento, comprensión y habilidad, para un trabajo

específico, formular proyectos y redactar informes, entre otras.
ENCONTRAR HECHOS
Consiste en dar al evaluado escasa información para
resolver un problema. El evaluador solamente contesta
preguntas suplementarias que cada candidato formule para
encontrar la solución. Se evalúan aspectos como rapidez en
encontrar la solución, capacidad de síntesis y manejo del
tema, en todos sus aspectos.

PRUEBAS DE HABILIDAD O
EJERCICIOS PRÁCTICOS
Estas pruebas se pueden diseñar para comprobar

habilidades específicas fuera del contexto laboral.
Proporcionan evidencias válidas, pero representan
una presión distinta a aquella experimentada en
una situación real. La evaluación se puede basar en
el resultado final de la actividad, en el desarrollo
de la actividad o en la combinación de ambas.
Cuando no es posible observar al candidato en la actividad real de trabajo

PRUEBAS DE HABILIDAD O
EJERCICIOS PRÁCTICOS
EJERCICIOS DE EJECUCIÓN LABORAL
Se utilizan muestras reales de trabajo.

Consisten en la realización por parte
del candidato de una actividad o tarea
laboral de principio a fin. Por ejemplo:
pintar una silla, dibujar un plano,
detectar una avería en una maquina.
EJERCICIOS DE ESCUCHA
Se le presenta al evaluado una grabación oral o un
video, se evalúa su capacidad de asimilación y
escucha por medio de preguntas
(orales o escritas) realizadas
por el evaluador, valorando el
grado de exactitud de la información.

Ejemplo
SIMULACIONES
JUEGO DE ROLES
(Agente de Call center)
El evaluado asumirá el papel de

Agente, deberá responder a la
demanda de su interlocutor quien
solicita una cita médica, se observará
el manejo de la misma y los
indicadores de competencia descritos
en el perfil de cargo (no juzgar
conocimiento sólo el manejo de la
situación).
DISPONIBILIDAD DE CITAS MÉDICAS (para el evaluado)
Lunes: 8:00 am – 10:00 am

Miércoles: 2:00 pm y 10:00 am
Viernes: 8:00 am – 10:00 am
PAPEL DE USUARIO:
 Buenas tardes necesito una cita médica en el norte para el lunes a las
5:00 PM.
 No hay??!!!! ...entonces una cita a las 7:00 de la mañana.
 Cómo así y entonces para cuando será que me pueden dar la cita?
 Y yo trabajo, entonces ahora que hago? Qué tiempo tienen para las
personas que trabajamos?
 Desde hace dos meses estoy tratando de pedir una cita, esto está peor
que el seguro social. Lo peor fue haberme cambiado a esta EPS.
 Cómo usted no me pudo atender, voy a poner una tutela, deme su
nombre y cédula por favor...!!!
REGISTRO DE OBSERVACIONES
ESTUDIO DE CASO
(Administrador de club)
SITUACIÓN LABORAL OBJETO DE ANÁLISIS
El supervisor Pedro realizo un plan de acción buscando la corrección de fallas presentadas por el funcionario Pablo, debido a esto va a realizar un seguimiento a
las correcciones que deberá utilizar Pablo en cuanto a protocolos, mala actitud , tiempos del proceso esto lo hará escuchando y observando su proceso.
El funcionario Pablo es el encargado de servicio al cliente de la Empresa Marmolandia S.A , él empieza a atender a las 8Am y esta muy bien presentado, le
espera una fila de usuarios para atender.
La usuaria Vilma es la primera de la fila, llega afanada y es atendida a los 8:05 AM debido a que Pablo se esta tomando un tinto, posteriormente empieza la
atención así: Buenos días, mi nombre es Pablo Mármol en que le puedo ayudar, Vilma le comenta su caso (el cual es relacionado con una solicitud de prestamo)
mientras Pablo permite que el usuario se exprese, pero la respuesta de Pablo es la siguiente “ Doña Vilma, usted se refiere al préstamo de dinero, eso no lo
podemos hacer, si quiere yo le pregunto al Supervisor, permítame un segundo y de pronto le ayudo”.
PREGUNTAS:
1. El supervisor monitorea las actividades correctivas? Justifique brevemente.

2. El supervisor confronta los resultados con las politicas de servicio? Justifique brevemente.
3. El supervisor realiza periodicamente monitoreos según el cronograma establecido ?
4. El supervisor monitorea eficasmente las actividades correctivas ? Justifique brevemente.
CONCEPTO: CUMPLE ________ AÚN NO CUMPLE ________
COMPETENCIA FALTANTE: ______________________________________________________

PRESENTACIONES
(Administrador Club)
COMO LOGRAR 6 GRANDES RETOS
Explique a su auditorio cómo lograría cada uno de los siguientes
retos para el Club que usted administra. Sea concreto y preciso,
cuenta con sólo 10 minutos para su exposición:
 Adecuada administración del personal a cargo del club
 El mantenimiento impecable de las instalaciones.
 La calidad de la atención en restaurante, hotel y el éxito de los
eventos realizados
 Lograr aumentar cada día el número de visitantes y satisfacción
de los mismos.
 Racionalización de gastos.
 Lograr posicionamiento e incremento nuevos afiliados.
REGISTRO DE OBSERVACIONES
ASPECTOS A OBSERVAR CUMPLE NO NECESITA

CUMPLE MEJORA
Pertinencia de las propuestas X
Impacto y estrategia de las X
acciones
Orienta las propuestas hacia el X
alcance de resultados
Evidencia creatividad en sus X
propuestas
Metodos de Evaluación del
Desempeño
EVALUACION DE
DESEMPEÑO
▶Martínez, (2012) especifica la

desempeño evaluación de como
“un
Y sistemático de análisis procedimiento
que permite emitir
juicios del continuo
personal de una empresa en
relación con su trabajo en un periodo de
tiempo determinado cuyo objetivo es la
integración de los objetivos organizacionales
con los individuales”
PARA QUE SIRVE?
Decisiones de remuneración y
promoción
Retroalimentación real del

desempeño
Mejorar la motivación
PARA QUE LA EVALUACION DE
DESEMPEÑO SEA
EFECTIVA
Ampliar la visión que pueda tener el supervisor (colegas,
subordinados y clientes).
Tanto evaluado como evaluador deben tener claro los criterios

de evaluación.
Se debe tener unas descripciones de cargo exhaustivas ya que si

no se cuenta con este recurso la evaluación será poco confiable.
La evaluación debe tener en cuenta los objetivos a largo plazo

de los empleados, con el fin de planear mejor el proceso y que
este sea un proceso de mejora.
PROCESO PARA LA EVALUACION DE
DESEMPEÑO
Definición del Evaluación del

Retroalimentación
puesto desempeño
PLANTEAR LOS
OBJETIVOS
Estratégicos Específicos
Delimitados
Alcanzables
en tiempo
QUE HACER CON LOS
RESULTADOS?
Recursos Humanos:
▶ Gestionar promociones, traslados, despidos,
incentivos
▶ Implementar sistema de retribución
variable.
Desarrollo de personal:
▶ Formación, desarrollo, entrenamiento
▶ Asignación de tareas
▶ Planes de carrera
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POSIBLES ERRORES
No se toma en El evaluador no
El evaluador no serio la es honesto en No hay normas
es apto evaluación la evaluación claras
Se evalúa a la
Lenguaje persona y no su El empleado
desempeño tiene
ambiguo miedo
Asesor Staff- tarea
técnica
 Diseña la herramienta,
contrata al consultor-
seguimiento
ROL DE
RRHH  Apoya implementación y
cumplimiento
 Administra la
herramienta
Una buena Evaluación por
competencias que permite:
PROVEE
PROVEEDEDEUN
UNCONOCIMIENTO
CONOCIMIENTOCOMPARTIDO
COMPARTIDO
DE
DE LAS ACTUACIONES QUE SERÁNMEDIDAS
LAS ACTUACIONES QUE SERÁN MEDIDAS
FOCALIZA
FOCALIZAYYFACILITA
FACILITALAS
LASENTREVISTAS
ENTREVISTASDE
DEEVALUACIÓN
EVALUACIÓN
ASEGURA
ASEGURAUN
UNPROCESO
PROCESOMÁS
MÁSSISTEMÁTICO
SISTEMÁTICO
CENTRA
CENTRALA
LAINFORMACIÓN
INFORMACIÓNDE
DELALAACTUACIÓN
ACTUACIÓNDE
DELAS
LAS
PERSONAS
PERSONASENENEL
ELPUESTO
PUESTODE
DETRABAJO
TRABAJO
GAP de Competencias
ANALISIS DE BRECHAS
El análisis de brechas es una herramienta de

análisis para comparar el estado y
Competencias
Competencias Competencias
Competencias desempeño real de una organización, estado
de
de referencia
referencia Existentes
Existentes o situación en un momento dado, respecto a
uno o más puntos de referencia
seleccionados de orden local, regional,
nacional y/o internacional.
Gap
Gap de
de
Competencias
Competencias Referencia Actuales GAP
(por persona) Niveles Niveles Niveles
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Competencia A
Competencia B
Competencia C
Competencia N
El análisis de brechas o GAP se define como un método para evaluar las diferencias entre el desempeño real y el desempeño esperado en una
organización o negocio. El término “brecha” se refiere al espacio entre “donde estamos ahora” (el estado actual) y donde “queremos estar” (el estado
objetivo).
ANALISIS GAP
 El análisis GAP se orienta a determinar las

posibles carencias dentro de la plantilla de una
empresa, las cuales tendrán efectos perjudiciales en
el negocio. Arroja información importante sobre el
clima laboral y la situación de los trabajadores.
Permitirá descubrir qué conocimientos, habilidades o
competencias le hacen falta a la plantilla.
ANALISIS GAP
 Ponerlo en práctica es la clave para conocer la

situación interna de la organización a la hora de
enfrentarse a un proyecto. Al medir las
discrepancias entre lo que se esperaba y lo que
se obtuvo, se tomarán mejores decisiones en
futuras ocasiones. De esta forma, la empresa
seguirá mejorando su recurso más importante: sus
trabajadores.
ANALISIS GAP
 El análisis GAP es un método para evaluar la

discrepancia entre el desempeño real de los
empleados y el esperado. Así, se conoce la
desviación que se ha producido en relación con los
objetivos marcados y los resultados obtenidos. Al
conocerla, se plantean las bases para determinar
qué es lo que ha fallado, lo que conducirá a las
soluciones pertinentes.
ANALISIS GAP
Desarrollo de Competencias
Planificación ¿De que trabajadores?

Estratégica
Catálogo de Competencias
Mapa de Competencias Puestos de Trabajo
PERFIL PERFIL REAL

PERFIL DESEABLE
DESEABLE de los trabajadores
de los trabajadores
Desviación Capacidades
Capacidades
Competencias GAPS Competencias a
requeridas
Conocimientos Conocimientos
desarrollar
actuales
Actitudes Actitudes
Necesidades de formación
PLAN DE DESARROLLO
¿Qué competencias PLAN DE FORMACIÓN ¿Cuál será el plazo
se gestionarán? de actuación?
Métodos No Estructurados
 Incidentes críticos/Situaciones criticas

 Consistente en recoger incidentes importantes para
una actividad:
• Descripción específica y completa del objetivo de la actividad
que da lugar al incidente, aunque no se haya alcanzado el
objetivo; y
• De lo que la persona ha hecho en realidad
 Permite obtener información no accesible desde una
entrevista clásica.
 Es una forma de entrevista semiestructurada.
La 'Técnica del Incidente Crítico' es un conjunto de procedimientos utilizados para la recolección de

observaciones directas de la conducta humana que tienen una importancia crítica y que cumplen con definir
criterios metódicamente.
Métodos No Estructurados
 Cuadrícula de Kelly
• Cada persona percibe el mundo utilizando conceptos
personales que determinan su conducta y la manera de percibir
y explicar la de los demás.
 Se obtiene una lista de conceptos personales y definir
su significado, y
 Se identifican los que diferencian a los buenos
empleados de los mediocres.
 En consecuencia, se identifican las cualidades
requeridas para realizar eficazmente una función
determinada.
Entrevistas semiestructurada por
competencias
Sellama
Se llamasemiestructurada
semiestructuradaporque
porqueesta
estacompuesta
compuestade dedos
dos
modalidades;entrevista
modalidades; entrevistacerrada,
cerrada,que
queesesun
uncuestionario,
cuestionario,en
endonde
donde
elelentrevistado
entrevistadoresponde
respondeconconun
unsí,
sí,ooun
unno.
no.YYentrevista
entrevistaabierta
abiertaque
que
esuna
es unaconversación
conversaciónabierta
abiertaooclínica.
clínica.
Sebusca
Se buscadetectar
detectarcomportamientos
comportamientosobservables
observablesdel
delpasado
pasado
enrelación
en relacióncon
conlalacompetencia
competenciaque
quese
sedesee
deseeevaluar.
evaluar.
Enlalaentrevista
En entrevistaSemiestructurada
Semiestructuradaelelentrevistador
entrevistadores
esquien
quienmarca
marcalala
pautayyelelentrevistado
pauta entrevistadotiene
tienelalapalabra.
palabra.
• Pasos
• Planificación
• Registro
• Análisis de la
información
Evolución y grados de las Competencias
La definición de las competencias deberá hacerlo la misma

organización, y estará a cargo de la “línea”. Luego se aplican a
las diferentes funciones y procesos de recursos humanos.
¿Cómo evolucionan las competencias según los niveles
jerárquicos?
A medida que se sube o se desciende en la escala jerárquica,
las competencias pueden cambiar, o cambiar su peso
especifico para la posición.
Ejemplos.- La Competencia : capacidad de aprendizaje, tienen
mayor importancia para jóvenes profesionales que para
directivos. Y de otro lado, la competencia: pensamiento
estratégico, tendrá mayor peso para directivos o ejecutivos,
que para jóvenes profesionales
Otro ejemplo: La competencia de liderazgo tendrá mayor peso

para un cargo ejecutivo que para uno de departamento
Entonces las competencias varían según los puestos, dentro
de una misma organización, y varia en las personas que la
tienen.
Grados de competencias
Las competencias pueden tener el grado A o alto, el grado B o
bueno, el grado C o mínimo necesario y el grado D o
Insatisfactorio
Ejemplo: Competencias para un Sub Gerente de

Marketing
Puesto: Sub Gerente de Marketing
Area: Gerencia de Marketing y Ventas
Competencias Grado
Facilidad de palabra y comunicación A
Carismático B
Innovador B
Habilidad analítica B?
Dinamismo e iniciativa A
Orientado al cliente A
Basados en
características
Los METODOS Basados en el

comportamiento
DE
EVALUACION Basados en los
DEL resultados
DESEMPEÑO
BASADOS EN LAS
CARACTERISTICAS
Medir hasta que punto el empleado posee algunas características.
▶ Escalas graficas de calificación
▶ Método de escalas mixtas
▶ Método de distribución forzada
▶ Métodos de formas narrativas

BASADOS EN EL
COMPORTAMIENTO
Permiten identificar el punto en el que el empleado de aleja
de la escala
▶ Método de incidente crítico
▶ Escala fundamentada para la medición del

comportamiento
▶ Escala de observación de comportamiento

BASADOS EN
RESULTADOS
Miden logros y resultados

obtenidos por los
trabajadores.
▶ Mediciones de
productividad
▶ Administración por
objetivos
EVALUACION 360º
• Jefes, pares, colaboradores

y autoevaluación puede
incluir proveedores y
Evaluación del clientes
empleado por
todo su entorno
PROCEDIMIENTO
Definición de Diseño de Elección de

herramienta las
competencias personas
Aplicación-
Consultor Comunicación
externo de
resultados
ENTREVISTA DE RETROALIMENTACION
Solicitar autoevaluación
• Invitar a la participación
• Demostrar aprecio
Minimizar la critica
• Intentar modificar comportamientos
• Enfocarse en la solución de problemas
Apoyar
• Establecer metas
• Dar seguimiento cotidianamente
Y SI NO MEJORA EL RENDIMIENTO?
Realineamiento Reingreso al
de carrera – programa de
Desvivinculacion
ofrecer nueva mejora con
posición nuevos objetivos
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR
COMPETENCIAS
LA VERDAD SOBRE LA DIRECCIÓN DE

PERSONAS
STEPHEN P. ROBBINS
LA VERDAD SOBRE LA
DIRECCIÓN DE PERSONAS
Y NADA MAS QUE LA
VERDAD
LIBRO DE STEPHEN P.
ROBBINS QUE ANALIZA
LAS CERTEZAS EN LA
ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
SESENTA VERDADES 196 PAGINAS

LA VERDAD SOBRE LA DIRECCIÓN DE
PERSONAS Y NADA MAS QUE LA VERDAD
¿Qué sabemos realmente sobre dirección de

personas? ¿Qué se ha probado que funcione? Este
libro, que está basado en varias investigaciones,
expone 60 verdades, que permiten analizar los
obstáculos del trabajo en equipo, las claves de la
comunicación en la empresa, la relación y evaluación
de empleados... Stephen P. Robbins es una autoridad
reconocida internacionalmente, en materia de
recursos humanos y comportamiento organizacional.
V1: OLVIDE LOS RASGOS, LA
CONDUCTA ES LO QUE
CUENTA.
V2: VISIONES PREVIAS REALISTAS DEL
 Experiencias anteriores
TRABAJO: LO QUE VE ES LO QUE
 “¿Qué hizo usted, en sus
OBTIENE.
anteriores trabajos, que
Candidatos que están mejor preparados para
demuestre su creatividad?”
afrontar el trabajo y sus elementos frustrantes.
V3: INDICACIONES PARA MEJORAR LAS

ENTREVISTAS A EMPLEADOS
 Previamente repasar solicitud, CV y
descripción del puesto de trabajo.
 Estructurar agenda de entrevista
 Evitar preguntas-respuestas: “Si” o “No”
 Escribir evaluación apenas concluya
entrevista.
V4:¿QUIERE EMPLEADOS
AGRADABLES?. ESO ESTÁ EN
LOS GENES.
 Atención en proceso de
contratación
 Test personalidad-entrevista a
fondo-verificando referencias del
candidato V5:LA BUENA CIUDADANÍA
CUENTA.
 Empleados con buena conducta
se desempeñan mejor.
V6: CUANDO TENGA DUDAS,

CONTRATE A PERSONAS
INTELIGENTES.
 Siendo los otros requisitos iguales.
 Mejor fuerza de trabajo.
V8: CUANDO TENGA DUDAS, CONTRATE A V7: NO CUENTE

PERSONAS CONCIENZUDAS. DEMASIADO CON LAS
Variación significativa personalidad humana: REFERENCIAS.
Extroversión, agradabilidad, concienciación,  Referencias: Experiencia
estabilidad emocional y apertura a la experiencia. pasada laboral y personal.
 Difícil de comprobar
V9: CONTRATE A PERSONAS QUE ENCAJEN EN  Referencias personales son
SU CULTURA. fáciles de obtener pero no
Contratar a personas cuyos valores sean tienen valor
esencialmente consistentes con los de la organización.
V10: EMPAREJAR PERSONALIDADES Y TRABAJOS.
Personas son más felices cuando realizan trabajos que están
alineados con su personalidad.
V11: DIRIJA LA SOCIALIZACIÓN DE LOS

NUEVOS EMPLEADOS.
Socialización ajusta el comportamiento de
los empleados para que puedan alinearse
con las necesidades de la dirección.
V12: ¿POR QUÉ MUCHOS TRABAJADORES NO ESTÁN

MOTIVADOS HOY EN DIA?
 Relación esfuerzo Vs desempeño
 Desempeño Vs Recompensa
 Recompensas que reciben Vs las que realmente
quieren
V13: LOS EMPLEADOS FELICES NO SON
NECESARIAMENTE EMPLEADOS PRODUCTIVOS.
 Existe correlación positiva entre satisfacción y
productividad, pero tiende a ser pequeña.
 Satisfacción (-) / Productividad (+)
V14: GENERACIONES Y VALORES EN LOS

GRUPOS DE TRABAJADORES.
 Valores de los individuos difieren.
 Tienden a reflejar los valores sociales del
periodo.
V15: DECIR A SUS EMPLEADOS QUE “HAGAN LO MEJOR” NO SIEMPRE

SIGNIFICA QUE LO CONSIGAN.
 Personas rinden mejor cuando tienen metas
 Metas explícitamente definidas producen mejores resultados que las
generalizadas.
V16: NO TODOS LOS TRABAJADORES QUIEREN PARTICIPAR FIJANDO SUS
PROPIAS METAS.
 Las metas participativas pueden no tener superioridad sobre las asignadas.
 Cuando aceptación se da por sentado, la participación aumenta la probabilidad de
que se esté de acuerdo con las metas más difíciles.
V17: PROFESIONALES : VAYA POR EL FLUJO.

 Flujo: Estado en que usted se encuentra cuando está
profundamente involucrado en algo que para los demás
no parece tener importancia.
 Directivos deben mirar el flujo como una manera eficaz
de motivar a sus empleados profesionales.
 Diseñar puestos de trabajo desafiantes y tareas /
empleados utilizar habilidades.
V18: TENGA CUIDADO CON LOS

HARAGANES CIBERNÉTICOS.
Si el trabajo no es interesante, los
empleados son motivados a hacer algo más,
como acceder a internet para distraerse.
V19: CUANDO TENGA QUE DAR RETROALIMENTACIÓN CRITIQUE
CONDUCTAS, NO PERSONAS
 Retroalimentación exitosa es impersonal y se centra en conductas específicas.
 Retroalimentación negativa, debe ser descriptiva en lugar de critica o evaluadora.
V20: USTED CONSIGUE LO QUE PREMIA

 Directivos deben revisar sus sistemas de
recompensas.
 Se puede estar premiando la conducta en lugar de
lo que realmente buscan.
V21: TODO ES RELATIVO

 Empleados relativizan los premios
 Comparan lo que aportan con lo que reciben y
miran a su alrededor.
 Justicia.
V22: EL RECONOCIMIENTO MOTIVA(Y CUESTA MUY POCO).
 Premiando que una conducta con el reconocimiento anima q que ésta se
repita.
 Felicitar personalmente a los empleados
 Celebrar los éxitos de un equipo
 informar en las reuniones los logros obtenidos.
V23: FORMAS DE MOTIVAR A LOS

EMPLEADOS DE SALARIO BAJO.
 Mayores retos: Sectores como el de la comida
rápida.
 ¿Cómo motivar individuos que tienen sueldos
muy bajos y pocas posibilidades de conseguir
aumento?
 Programas de trabajo más flexibles
 Adolescentes y jubilados, necesidades
financieras son menores.
V24: HAY MÁS COSAS QUE LA MOTIVACIÓN PARA MEJORAR EL
RENDIMIENTO DE UN EMPLEADO.
 ¿por qué un empleado no rinde al nivel que usted cree que es capaz?
 Echar una ojeada al entorno, ver si ese empleado recibe el apoyo necesario. ¿Tiene
las herramientas adecuadas?
V25: LA ESENCIA DEL LIDERAZGO ES

LA CONFIANZA.
 Es imposible liderar a personas que no
creen en uno.
 Como directivo debe ganarse la confianza
de sus empleados.
 Acciones:
 Sea abierto
 Sea justo
 Hable de sus sentimientos
 No mienta, la verdad es parte inherente de
la integridad
 Cumpla sus promesas
V30: LOS GRANDES V26: LA EXPERIENCIA CUENTA
SEGUIDORES HACEN A Oportunidades de aprendizaje
LOS GRANDES LÍDERES Habilidades de liderazgo
No importa lo que haga el
líder: si sus seguidores no V27: LA MAYORÍA DE LAS
responden, entonces el PERSONAS PIENSA QUE SABE
líder fracasa. CÓMO DEBE SER UN BUEN
LÍDER
No ser y parecerlo
Modelar la percepción:
Inteligente, firme, orador,
coherente.
Caso contrario : líder ineficaz
V29: USTED OBTIENE LO QUE V28: LOS LÍDERES EFICACES SABEN CÓMO
ESPERA ESTRUCTURAR LOS PROBLEMAS
Las expectativas puestas sobre una Utilizan el leguaje: ver y se entiendan los
persona influyen en su desempeño; problemas, resaltado aspectos importantes y
perdedor no te decepcionará; excluyendo.
como alguien capaz , dará lo mejor .
de si mismo.
V32: HAGA QUE LOS
V31: EL CARISMA SE PUEDE DEMÁS DEPENDAN DE
APRENDER USTED
Etiqueta de “líder
carismático”:
El líder efectivo construye
Desarrollar y mantener una una base solida y lo
visión optimista, apasionada consigue ganando el
y saber comunicarlo. control de los recursos
Relacionarse con los demás que son importantes y
creando un vínculo de escasos.
confianza que les inspire a
seguirle.
Resaltar el potencial de sus V33: NO EXISTE UN ESTILO
seguidores, averiguando sus IDEAL DE LIDERAZGO
emociones.
EE con experiencia y
conocen su trabajo el ME es
de apoyo y estimulo, que
V34: AJUSTE SU ESTILO DE muestra preocupación por
LIDERAZGO A LAS ellos.
DIFERENCIAS CULTURALES EE falta experiencia el ME
Educación y cultura de los es proporcionarle una guía
empleados; Fracaso. especifica de cómo hacer
su tarea.
V35: CUANDO EL LIDERAZGO NO ES
V36: OÍR NO ES ESCUCHAR
IMPORTANTE
O:captar vibraciones de sonidos,
Variables individuales de trabajo y de la
E: dar sentido a lo que oímos.
organización pueden neutralizar el efecto de
los lideres para influenciar en sus seguidores.
V38: ESCUCHE LOS RUMORES V37: ESCOJA EL CANAL DE

Aceptar la E del rumor y utilizarla en COMUNICACIÓN ADECUADO
forma beneficiosa. Esta en función de si el mensaje es
Identifican temas que los EE rutinario o no.
consideran importantes y relevantes y Los líderes de alto desempeño son más
de alguna forma requieren una sensibles con los medios de
retroalimentación. comunicación que los de bajo
desempeño.
V39: LOS HOMBRES Y LAS MUJERES SE
COMUNICAN DE FORMA DIFERENTE
Los HH orientan el habla para enfatizar su
estatus,
Las MM la utilizan para crear conexiones, V40: LO QUE SE HACE
promover el acercamiento. DOMINA A LO QUE SE
DICE
Contradicciones entre
V42: ¿QUÉ SABEMOS HACER las palabras y los actos:
PARA QUE EL EQUIPO ser muy perjudiciales.
FUNCIONE? Elementos: Ejm. Si se postula que
Diseño del W: Los equipos los RRHH es lo más
Wjan mejor con EE con importante; se debe ser
libertad y autonomía sensible a sus
Composición: Exper Técnica, problemas. De no
Capacidad de solucionar hacerlo se estaría
problemas y capacidad de afirmando lo contrario.
tomar decisiones.
V41: LA DIRECCIÓN DE LIBRO ABIERTO.
Contexto: Dotarn de recursos
Es un LA cuando:
necesarios, evaluación y
Comparte los detalles de las finanzas y la
premios que refleje el aporte
información operativa con los EE.
del equipo.
Da un curso básico para que los EE puedan entender
Proceso: Compromiso de los
los IIFF
miembros, establecimientos
Demuestra como el trabajo de los EE influye en los
de metas específicas y nivel
resultados financieros.
de resolución de conflictos.
V43: 2 + 2 NO NECESARIAMENTE ES IGUAL A 4
Los EE realizan, menos esfuerzo y rinden más cuando Wjan en equipo que cuando
lo hacen individualmente.
V45: NO TODO EL
MUNDO ES MATERIAL V44: NO TODOS SOMOS
IGUALES: EL ESTATUS
DE EQUIPO
CUENTA
No todas las personas El estatus es un motivador
son por natza jugadores importante para entender el
de equipo, algunas son comportamiento Hmno;
solitarias que quieren ser pero puede generar
reconocidos por sus problemas cuando perciben
logros individuales. desigualdades
Para pertenecer a un
equipo una persona debe V46: EL CASO DE CONFLICTO
comunicar abiertamente El conflicto es positivo cuando mejora la calidad
con honestidad, afrontar de las decisiones.
las diferencias y resolver Promueve la revaloración de las metas del
conflictos, sacrificando grupo y promueve que el grupo responda al
las metas personales en cambio.
beneficio del equipo.
V47: UNA POBRE COMUNICACIÓN NO ES NECESARIAMENTE UNA FUENTE DE
CONFLICTO
El hecho de que haya demasiada o muy poca comunicación es un potencial para que el
conflicto puede crecer.
Un conflicto puede provenir de diferencias de valores o diferencias personales, más que
de una pobre comunicación.
V49: CÓMO REDUCIR

LOS CONFLICTOS
VIDA-TRABAJO
Los empleados perciben V48: TENGA CUIDADO
cada vez mas que el CON LO QUE PIENSAN
trabajo empobrece sus LOS GRUPOS
vidas personales y eso Los líderes deben
es motivo de infelicidad. buscar opiniones de
V50: NO EXISTE UN “BUEN todos los miembros del
La mejor respuesta a
TRABAJO” grupo y evitar expresar
este problema es dar
Se debe tener en considerac su propia opinión,
flexibilidad y opciones
las necesidades personales y particularmente en las
de bienestar a los EE.
las percepciones individuales fases iníciales
Ejm Servicios internos
a fin de que los EE sean más deliberación.
como un gimnasio o una
desafiantes o interesantes.
guardería.
EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO DEL
PERSONAL
Evaluación del desempeño
Dirección estratégica de RRHH:
Gestión por competencias,
Martha Alles
1. Porque evaluar el desempeño

2. La evaluación del desempeño se relaciona con otros subsistemas
3. Pasos de una evaluación del desempeño
4. Pasos de la reunión de retroalimentación
5. Cuando las evaluaciones de desempeño no son satisfactorias
6. Evaluar desempeño en gestión por competencias
7. 360° feedback
8. Evaluación de desempeño en un esquema sencillo o para una
empresa pequeña
9. La relación de las evaluaciones de desempeño con las
remuneraciones
10. El rol de los RRHH en la evaluación de desempeño
11. Como relacionar la estrategia de los negocios con el desempeño
12. Las evaluaciones de desempeño y las carreras de las personas
1. ¿PORQUE EVALUAR EL DESEMPEÑO?
Ha sido y es una constante preocupación la Es necesario evaluar el desempeño pq:

ED de los colaboradores por parte de los
gerentes y jefes, y se han encontrado  Ayudan a tomar decisiones sobre promociones y
sistemas muy burocráticos no convirtiéndose remuneraciones-
en ayudas sino todo lo contrario.  Permite reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y
Así pues c/org busca un diseño particular subordinados sobre el comportamiento del empleado en
para alinearla con sus obj. relación con el trabajo (necesitamos saber como estamos
La ED se convierte en un instrumento para realizando nuestro trabajo)
gerenciar, dirigir, y supervisar personal.  Las personas necesitan esa retroalimentación, para modificar
su comportamiento
Problemas + comunes, se inician desde

métodos anárquicos, hasta criterios
personales, pasando por:
 Carencias de normas
 Criterios subjetivos
 Falta de acuerdo entre evaluador y
evaluado
 Mal feedback
 Comunicaciones negativas
La ED es un beneficio para el empleado, pq

sus jefes le dicen como esta haciendo su
trabajo.
2. LA ED SE RELACIONA CON OTROS SUBSISTEMAS
Definir el puesto, para evaluar, obj a Remuneraciones y beneficios,

alcanzar en un periodo de tiempo. importancia y responsabilidad del
puesto.
Desarrollo y planes de sucesión, Mapa de Sucesión se revisa anualmente, ya que las
personas se desarrollan y logran méritos durante su carrera en la organización, es vital
contar con planes de sucesión, se evalua el potencial en base a 3 factores: desempeño
(competencias demostradas), motivación para aprender nuevas habilidades, y voluntad
para conseguir la dirección profesional deseada. La identificación del personal con potencial
no se basa únicamente en el desempeño pq un buen desempeño en una posición
determinada no predice el mismo desempeño en otro puesto. La ED busca descubrir
características pers y prof en el evaluado, que puedan hacerlo idóneo para cubrir en el
futuro puestos de mayor complejidad.
Formación, ED del perfil de competencias, permite

llegar al empleado para identificar sus necesidades de
formación, y si sus expectativas están alineadas con
las necesidades estratégicas de la empresa, de esta
manera planificar una formación, para mejorar el
desempeño planteado por el plan estratégico.
3. PASOS DE UNA ED
 Definir el puesto, muy necesario
 Evaluar el desempeño en
función del puesto, de
acuerdo a una escala
conocida por el evaluado
El análisis del desempeño debe tener, 3 momentos:
 Una etapa inicial, establecen objetivos principales

 Feedback, comentar  Etapas intermedias, aconsejable para ir evaluando
progresos y progresos o retrasos
desempeño del  Final del periodo, evaluar resultados
subordinado.
4. PASOS DE LA REUNIÓN DE RETROALIMENTACIÓN
 Debe ser planificada adecuadamente, mas aun cuando no es favorable

 Tener en claro lo que se va a tratar, llevar un registro de aspectos + y -.
 Explicar con fundamentos la evaluación.
Tips
 Saludo cálido
 Resumen de la evaluación
 Primero los puntos fuertes y luego los débiles (+ y -)
 Que el empleado se exprese
 Nuevo salario, fecha inicio, siempre y cuando lo merezca
 Cuando el desempeño sea muy malo, no cerrar con frase positiva
5. CUANDO LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO NO SON
SATISFACTORIAS
Se pueden aplicar en casos de buenos empleados, o personas que están pasando un mal momento personal,
situaciones especiales.
Un plan de mejora del rendimiento, es aconsejable, con un periodo de duración definido por el empleador, que
contenga entre otros:
 Instrucciones verbales
 Comentarios frecuentes
 Conversaciones formales e informales
 Reportes de evaluación del rendimiento
 Advertencias verbales y escritas.
Pero para esto debe preparase un plan de acción, que contenga:
 Tipo de problema que hayan causado el origen de la situación

 Pensar en medidas realistas para rectificar el problema
 Posibles ideas, necesita entrenamiento?, necesita repasar descripción del puesto?, tiene dudas sobre políticas?,
etc
6. EVALUAR DESEMPEÑO EN GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
 Definir el perfil por competencias

 Evaluar el desempeño por competencias, fijar objetivos
 Analizar el rendimiento, de los objetivos fijados
 Análisis del desempeño, de las competencias, del evaluado
(sugerido) y del evaluador
 Recomendaciones, capacitación, asignaciones especiales,
etc.
 Evaluación final, debe tener una nota final , se recomienda
escala del 1 al 5 donde 1 es excepcional, de logros
extraordinarios, a 5 que puede ser resultados inferiores a los
esperados, debajo de las exigencias básicas de su puesto.
 Firmas, del evaluador, del jefe inmediato al evaluador, del
evaluado.
7. EVALUACION DE 360° O FEEDBACK
Evaluación de 360º
 La evaluación de 360 grados o feedback 360° es la

forma más novedosa de desarrollar la valoración del
desempeño, ya que dirige a las personas hacia la
satisfacción de las necesidades y expectativas, no sólo
de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus
servicios, tanto internos como externos.
 El concepto de evaluación de 360° es claro y sencillo:
consiste en que un grupo de personas valoren a otra por
medio de una serie de ítems o factores predefinidos.
Estos factores son comportamientos observables en el
desarrollo diario de la práctica profesional.
POSIBLES EVALUADORES
DIAGRAMA DEL PROCESO DE

EVALUACIÓN DE 360°
LOS OBJETIVOS DE REALIZAR UNA EVALUACIÓN DE 360 GRADOS
SON:
1. Conocer el desempeño de c/u de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por
la org y el puesto en particular.
2. Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la org.
3. Llevar acciones precisas para mejorar el desempeño del pers y, por lo tanto, de la org.
El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360º es el desarrollo de las personas.
VENTAJAS DESVENTAJAS
 El sistema es + amplio, las respuestas se  El sistema es + complejo, en términos

recolectan desde varias perspectivas. administrativos, al combinar todas las respuestas.
 La Calidad de la info es mejor (la calidad de  La retroalimentación puede ser intimidatoria y
quienes responden es más importante que la provocar resentimientos si el empleado siente que
cantidad). quienes respondieron se "confabularon".
 Quizá haya opiniones en conflicto, aunque
 Complementa las iniciativas de administración
puedan ser precisas desde los respectivos puntos
de calidad total al hacer énfasis en los clientes de vista.
internos, externos, y en los equipos.  Para funcionar con eficacia, el sistema requiere
 Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que capacitación.
la retroinformación llega de + personas, no
sólo de una.
 La retroalimentación de los compañeros y los
demás podrá incentivar el desarrollo del
empleado.

8. EVALUACION DE DESEMPEÑO EN UN ESQUEMA SENCILLO O
PARA UNA EMPRESA PEQUEÑA
IDEAS
EL ENFOQUE MAS SIMPLE ES REVISAR EL
CRITERIO DE REVISIÓN DE TRABAJO DEL EMPLEADO BASÁNDOSE EN
DESEMPEÑO CALIDAD Y CANTIDAD, EN RELACIÓN CON LOS
REQUISITOS DEL PUESTO.
CALIFICACIONES DE DEBE CALIFICARSE EL DESEMPEÑO DEL

DESEMPEÑO EMPLEADO DE UNA MANERA CONSISTENTE.
9. LA RELACION DE LA EVALUACIONES DE
DESEMPEÑO CON LAS REMUNERACIONES
LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS, ES EL CAMINO

MAS SIMPLE PARA RELACIONAR LOS
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO CON LOS TEMAS
REMUNERATIVOS, YA SEAN ESTOS FIJOS
.
MENSUALES O QUINCENALES, SEGÚN LA
COSTUMBRE DE CADA PAÍS O EMPRESAS.
10. El rol de RRHH en la evaluación de
desempeño
En muchas organizaciones se cree que los RRHH son

herramientas que puedan dar poder y que se puede
tomar decisiones arbitrarias sobre el futuro de las
personas, esto es un grave error.
RRHH :
 Asesor que tiene un área técnica a su cargo
 Diseña la herramienta o contrata al consultor que la
diseña, y conduce la relación con el consultor
proveedor
 Ayuda a su implementación y cumplimiento, con su
función de entrenamiento de los futuros evaluadores
 Vela por la objetividad del sistema
 Administra la herramientas
Vale decir que:

 Los verdaderos autores de las carreras son los
propios involucrados y sus jefes
 Finalizadas las ED, RRHH tiene por delante una
ardua tarea
 Para c/u de los evaluados surgen planes de acción
que pueden implicar tareas de capacitación,
promociones, etc.
11. Como relacionar la estrategia de los
negocios con el desempeño
La herramientas de RRHH aplican

a todo tipo de organizaciones,
considerando que todas ellas de un
modo u otro tienen una estrategia.
GESTION POR COMPETENCIAS
 La Gestión de RRHH por

competencias no es ni mas ni
menos que el medio para tener
éxito y alcanzar los objetivos
organizacionales.
 Permite al empleado mediante la
fijación de objetivos formar parte
de la empresa.
 Es necesario decirle a
c/trabajador de que modo
contribuye a la organización el
cumplimiento de sus objetivos, se
lograra que se sienta MEJOR.
 Para c/u de los evaluados surgen
planes de acción que pueden
implicar tareas de capacitación,
promociones, etc.
12. Relación entre estrategia y el
desempeño
Los objetivos de una organización cualquiera sea su duración deben de

relacionarse con los puestos de trabajo y estos a su vez con los
objetivos específicos, es así como tendremos la piedra fundamental de
un sistema de evaluación de desempeño.
HERRAMENTAS PARA DAR O RECIBIR FEEDBACK

 Midiendo el desempeño individual
 Evaluaciones de 360°, 180°
 Incluir en la evaluación personas ajenas a la organización.
Es aconsejable que la organización prevea :

 Planes especiales de desarrollo : Para los empleados con Alto
Potencial
 PP especiales de Recuperación : Para los EE que presenten
momentáneamente desempeño por debajo de lo requerido.
NO HAY NADA MAS DESMOTIVANTE QUE UNA META IMPOSIBLE DE
LOGRAR O UNA META MUY BAJA.
Evaluación de desempeño implica una tarea diaria entre directivos y

empleados entre jefes y supervisados, el empleado debe verlo como una
oportunidad de expresarse y mejorar.
Evaluación de desempeño
 Para evaluar el desempeño por competencias, primero

es necesario tener la descripción de puestos por
competencias, es decir, identificar las competencias
necesarias para cada puesto en relación con el nivel
requerido para dicha posición.
 Otro elemento fundamental para un exitoso proceso de

evaluación de desempeño es el entrenamiento de los
evaluadores en la herramienta a utilizar.
Evaluación de desempeño
 En un esquema completo de evaluación se combina la

evaluación por objetivos y la evaluación por
competencias.
 Si el evaluado cumplió sus objetivos en el 95 % y en las
competencias sólo dos de ellas están fuera del nivel
requerido, es posible fijar acciones de mejora de las
respectivas competencias sin afectar la evaluación final.
 En caso, todas estén alejadas del nivel requerido, el
supervisor deberá analizar el caso en particular al ser
extraño que cumpla tan bien con los objetivos.
DEFINICIÓN DE LÍNEA
DE CARRERA
Planes de carrera por competencias
 Según Alexandra Carranza (2018), la línea de carrera es

un proceso que define las prácticas de desarrollo de los
colaboradores al interior de la organización. Al mismo
tiempo, una de las cualidades más valoradas por los
trabajadores a la hora de tomar un puesto.
 El plan de carrera es un proyecto de formación y

capacitación para los empleados, de manera que tengan
la oportunidad de crecer profesionalmente dentro de la
empresa. Es una hoja de ruta que contempla tanto las
metas y aspiraciones de los trabajadores como los
objetivos y necesidades de la empresa.
¿Cómo hacer un plan de carrera?

 Determina las necesidades futuras de tu negocio.
 Identifica las competencias necesarias para cada puesto.
Cada puesto de tu empresa tiene un perfil por
competencias. ...
 Diseña un posible mapa de carrera. ...
 Planifica la formación. ...
 Establece el periodo de aplicación.
Elementos clave de un plan de carrera

 Nombre y edad del empleado o empleados.
 Nivel de estudios máximo alcanzado.
 Puesto actual que desempeña en la empresa y detalle
sobre sus funciones.
 Posibles puestos a los que acceder mediante
el plan de carrera profesional.
 Número de años en los que ha formado parte de la
compañía.
 Los planes de carrera y los planes de sucesión deben

combinar los requerimientos de conocimientos y
habilidades específicas con las competencias
conductuales requeridas.
 Para los planes de sucesión las competencias deberán

ser analizadas en relación con el individuo y con lo
requerido por el puesto al cual se prevé promoverlo en el
futuro.
ACLARA
ACLARALAS
LASHABILIDADES,
HABILIDADES,CONOCIMIENTOS
CONOCIMIENTOS
YYACTITUDES
ACTITUDES CARACTERÍSTICOSDE
CARACTERÍSTICOS DELOS
LOS
PUESTOS IMPLICADOS
PUESTOS IMPLICADOS
CREA
CREAUN
UNMÉTODO
MÉTODOPARA
PARAASESORAR
ASESORARAALOS
LOS
CANDIDATOS EN LA ADAPTACIÓN AL NUEVO
CANDIDATOS EN LA ADAPTACIÓN AL NUEVO
PUESTO
PUESTODEDETRABAJO
TRABAJO
PERMITE
PERMITECENTRAR
CENTRARLOS
LOSPLANES
PLANESDE
DE
FORMACIÓN EN
FORMACIÓN EN
LAS
LASCOMPETENCIAS
COMPETENCIASMÁS
MÁSDÉBILES
DÉBILES
PERMITE
PERMITEMEDIR
MEDIRLA
LACAPACIDAD
CAPACIDADDE
DE
CRECIMIENTO DEL AYUNTAMIENTO
CRECIMIENTO DEL AYUNTAMIENTO
CAPACITACIÓN DEL
PERSONAL
 La capacitación de personal dentro del mundo

empresarial son las acciones formativas que una
empresa pone a disposición de sus trabajadores
para que obtengan más conocimientos y habilidades
a la hora de desarrollar su puesto de trabajo
 El objetivo principal de la capacitación es mejorar la
eficiencia de los trabajadores para que éstos aporten el
incremento necesario y de esa manera se alcancen
índices altos de productividad. Además permite evitar la
obsolencia de los conocimientos del personal.
 Para implementar programas de capacitación y

entrenamiento por competencias, además de definir las
competencias será necesario conocer las del personal.
 Ello es posible por distintos caminos, a partir de
evaluaciones por competencias o evaluaciones de
potencial por competencias, o como derivado de las
evaluaciones de desempeño.
 Si no se sabe qué competencias tiene el personal no es
posible entrenar por competencias.
Capacitación del Personal
 Una empresa puede decir: quiero que todo mi personal

tenga la competencia trabajo en equipo, e
implementar actividades para entrenar en trabajo en
equipo a todo el personal, o a toda la fuerza de ventas o
a un área en particular. Quizá pueda serle útil. Pero el
camino lógico es primero evaluar la competencia y
después decidir que entrenamiento es necesario. Desde
ya, esto vale para todas las competencias requeridas
para un puesto.
Técnicas e Instrumentos utilizados
en la Implementación
FASE I FASE II FASE III FASE IV FASE V FASE VI
1. 1. 1. 1. 1. Actividades
Definición puestos Distribución Diccionario de Entrevistas de
clave para la responsabilidades Competencias Incidentes
organización Críticos
1. Indicadores,
instrumentos y
2. 2. métodos para el 2. Assesment 2.
Definición Elaboración análisis e Center Responsables
competencias 2. Perfiles de interpretación de
básicas Competencias los datos
Descripciones de
Puestos
3. 3. 3.
Definición Cuestionario360 Recursos
º
competencias clave 3. Disponibles
o críticas Adecuación
para el éxito Persona-Puesto
4. Cuestionarios 4.
de Auto
Fechas para su
evaluación
ejecución
Proceso para instalar un sistema de
gestión por competencias
Diseño del Sistema
Diseño o revisión y
de Medición de la
actualización de los
Agregación de
elementos
Valor, vía
estratégicos.
Competencias.
Diseño o revisión Evaluación de las

de la estructura competencias en el
social del trabajo. personal.
Diseño de Planes
Diseño de los Perfiles Estratégicos para el
de Competencias de desarrollo y
cada cargo, rol o administración de
posición (Modelo) competencias
Implementación de un Sistema de
gestión por Competencias
Para trabajar con un esquema por competencias es
necesario “empezar por el principio”: Definir la visión de la
empresa (hacia dónde vamos), los objetivos, y la misión (qué
hacemos). Para luego decidir cómo lo hacemos.
Los pasos necesarios para implementar un sistema de
gestión por competencias:
• Definir visión y misión
• Definición de competencias por la máxima dirección
• Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la
organización
• Validación de las competencias
• Diseño de los procesos de recursos humanos por
competencias
Criterios efectivos para definir competencias:
• Definir criterios de desempeño
• Identificar una muestra
• Recoger información
• Identificar tareas y los requerimientos en materia de
competencias de cada una de ellas; esto implica la
definición final de la competencias y su correspondiente
apertura en grados
• Validar el modelo de competencias
• Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos:
selección, entrenamiento y capacitación, desarrollo,
evaluación de desempeño, planes de sucesión,
remuneraciones.
Definición de los niveles de competencia:
Pueden haber varios niveles (3,4,....) para el cumplimiento de
la competencia.
A: Alto o desempeño superior
Aprox. una de cada diez personas alcanzan este nivel
B: Bueno, por encima de estándar
C: Mínimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil
requerido.
No indica una subvaloración de la competencia.
D: Insatisfactorio. Por lo tanto este nivel no se aplica a la
descripción del perfil, ya que si no es necesaria esa
competencia para el puesto, no será necesario indicar nivel.
Ejemplo: Sea la competencia “Trabajo en equipo”, definida
como la habilidad para participar activamente en la
consecución de una meta común. Supone facilidad para la
relación interpersonal,
D: Escasa comunicación y visión de equipo
C: No tiene buena comunicación con jefes y colaboradores
B: Tiene comunicación y contribuye con jefes y colaboradores.
Tiene visión de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los
demás y reconoce sus méritos.
A: Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su
visión del equipo incluye además a sus jefes, colaboradores, a
sus clientes y proveedores internos como socios. Anima y
motiva a los demás.
Ejemplos de Competencias
CITIBANK, para sus profesionales ha Adaptabilidad, flexibilidad

definido las siguientes competencias:
Tolerancia a la presión
Iniciativa, autonomía
Modalidad de contacto
Dinamismo, energía
Habilidad analitica
Responsabilidad
Expectativas de desarrollo
Orientación al cliente interno y externo profesional
Capacidad de aprendizaje
Productividad
Liderazgo
Trabajo en equipo
Ejemplos de competencias
Selección en el BCP : Pilares de Éxito

Todos nuestros procesos de selección de personal están basados en la
identificación de competencias, para así poder establecer el nivel de
correlación existente entre las competencias personales de los postulantes
y las competencias definidas en el perfil del puesto para el cual se le está
evaluando.
La evaluación nos brinda información necesaria de las Competencias que
se pueden desarrollar en el candidato para así definir su plan de desarrollo
dentro de la Institución.
¿Qué competencias evaluamos en los profesionales que desean formar
parte de nuestro Banco?
· Competencias Personales
· Competencias Organizacionales
· Competencias Directivas
INSTITUTO CIENTIFICO TECNOLOGICO DEL EJERCITO
MUCHAS GRACIAS

Gestion Por Competencias

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“Consiguiendo el

Gestión por competencias

Evaluación de desempeño personal

Definición de línea de carrera

Capacitación del personal

La INNOVACIÓN tiene su origen en el conocimiento

El CONOCIMIENTO reside en las personas

Las PERSONAS producen INNOVACIONES y

Modelos de Gestión empresarial

Gestión por Competencias Gestión del Conocimiento

(*)Los modelos de gestión de negocios son esquemas de

(*)Un sistema de gestión integrado es un sistema único

Técnicas: Comprenden el “saber hacer” de los trabajadores.

• Soy así Rol social

• Suelo hacerlo Rasgos

Son conjuntos de informaciones que

Son comportamientos laborales

(*)Son patrones persistentes de formas de

LOGRO AFILIACION PODER

• Establecen objetivos • Necesitan mantenerse • Ayudan y apoyan a los

Son uno tipo particular

Gestionar por competencias significa tener en

Para poder evaluar el desempeño por competencias, la organización deberá

No solamente debe asociarse a las grandes empresas de manera exclusiva.

Que desean tener éxito mediante la aplicación de este método

Es responsabilidad de cada empresa definir este

Para un área especifica

(*)Competencias cardinales: son aquellas que aplican para

Competencias se indican con su nombre y grado.

Así como su Apertura en grados. ( A – B – C – D )

- Desea que su Colaborador posea la máxima

(*)En psicología, la iniciativa es un rasgo de la personalidad que

DONDE SE ENCUENTRAN UD EN CUANTO A INICIATIVA

Tabla I. Clasificación de los niveles de competencias

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