Punto 1:

En fundición metalúrgica Lemos C.A. la función de control va de la mano de los indicadores de

gestión, los principales indicadores de la empresa los podemos observar en el área de
comercialización y de producción, que constantemente poseen metas y objetivos que deben ser
alcanzadas, dichos objetivos enfocados en cada área y trabajador, que por su parte van
acompañado de una serie de controles que monitorean el complimiento de estos en un plazo de
tiempo delimitado.
Algunos de los controles que posee la fundición metalúrgica Lemos C.A. dentro del área de
comercialización son la captación de nuevas órdenes de compra, la cual toma en cuenta
porcentaje de captación de ordenes de compra con respecto a las cotizaciones realizadas para así
aumentar las ganancias, reuniones de e staff, a las cuales acuden los directivos e inversores para
delimitar las metas, sus tiempos y especificaciones, también se poseen controles más secundarios
pero dignos de mencionar dentro de las áreas de compra, de almacén, de mantenimiento, de
seguridad industrial, recursos humanos y la administración, donde en resumidas cuentas los
controles se basan en la buena utilización de las herramientas financieras, el adiestramiento de
las normas de seguridad y la precaución de accidentas laborales.
Y por otro lado, con más peso y dentro del área de producción tenemos el control la meta
establecida de fabricación de la pieza, que conta de un monitorio mensual, con varios cortes
semanales donde se ve el estatus, nivel de terminaciones y el avance que se posee sobre la pieza,
y por último el área de gestión de la calidad, donde se pueden llegar a rechazar piezas por
imperfecciones en ella, para evitarlo, en dicha área se poseen estándares de metales, piezas,
tomando en cuenta su función y movimiento dentro del mecanismo con el que trabajara, y
medidas específicas de esta, a la par que trabajos especiales que permiten pulir y salvar piezas,
reduciendo así el porcentaje de piezas perdidas, lo cual otorga por su parte una gran ganancia.
Todo esto con el objetivo de visualizar contantemente si cada una de las pautas de la empresa se
están cumpliendo como es debido, y si no es así poder observar donde se están cometiendo
errores para poder eliminarlos lo mas pronto posible, disminuyendo las pérdidas de materia,
dinero y tiempo de la empresa y aumento su eficiencia, confianza y producción.
 Punto 2:

SI
Comparar si se llego a la cantidad de
X toneladas por mes de fundición. Se lograron fundir las
NO hacer nada
10 toneladas?

NO

SI
La varianza de 0.2
toneladas es NO hacer nada
Aumenta la aceptable?
cantidad de Medición de las NO
piezas fundidas 10TON/mes toneladas fundidas a
o la producción final de mes
SI
Las 10 toneladas por Identificar la causa, por
mes de fundición es ejemplo la disposición
un estándar de materia prima
NO aceptable?

Corregir el problema, por

Revisar el estándar, ejemplo realizando una
redefinir a 8 toneladas revisión de los tiempos
por mes de fundición de reposición
Punto 3:
Los principios de la administración aplicados por la fundición metalúrgica Lemos C.A. a el área
de control abarcan el principio de garantía del objetivo, que en este caso es el más utilizado y se
define como un plan que se subdivide en las áreas de la empresa, lo que permite recolectar los
datos de todos los procesos y así poder observar si se están llevando las metas a la realidad,
además de documentar los procesos de la pieza lo que facilita modificar los errores y optimizar
dichos procesos.
El principio de definición de los estándares, el cual no es muy utilizado en la institución, y lo
podemos observar al momento de sumergirnos en los estándares que posee la empresa, ya que
estos están meramente enfocados en las piezas que se trabajan, como debe funcionar su
mecanizado, que metales y aleaciones serán utilizadas y que medidas y detalles debe poseer, pero
se descuidan los estándares de los procesos por los cuales pasa la pieza, lo cual puede traer
problemas al suplantar un operario, ya que al no tener estandarizado dicho proceso este se
encontrara con incógnitas que no podrá deducir con facilidad.
El principio de sección, el cual en fundición metalúrgica Lemos C.A. esta descuidado, y consta
de llevar los números de costos a los procesos por los cuales pasa una pieza, es decir, tener
cuantificado monetariamente los indicadores de gestión de planta, tomando en cuantas los
desvíos y errores que ocurran y así eliminarlos, pero no todos las fallas son iguales o tienen el
mismo costo, y es allí donde la empresa tambalea, debido a que atacan cada desvió o error por
igual sin saber realmente su impacto o costo, lo cual no optimiza la rentabilidad de la pieza, y en
su contraparte puede disminuir las ganancias de esta.
El principio de acción, se define como la implantación de un sistema de gestión de calidad , en
este caso ISO9000, es cual tiene la funciona de certificar ante terceros el trabajo de la empresa,
cabe resaltar que este ha pasado a segundo plano debido a la poca demanda de certificación por
parte de los compradores y la disminución de personal, se optó por un sistema menos riguroso
pero más efectivo, que abarcaba igualmente cada una de las áreas pero a menos profundidad,
otorgando casi los mismos valores en la culminación de piezas pero un gran ahorro en el sistema
de control.
Y por ultimo el principio de equilibrio, el cual es, por lo observado, es una brecha de mejora para
la fundición metalúrgica Lemos C.A. ya que con la disminución del personal en las áreas de
producción se puede llegar a tener una optimización en el área de administración, es decir un
equilibrio entre el número de personas en cada área, que entre otras cosas el área de
administración se encarga de la supervisión del área de producción, y si en esta ultima disminuyo
considerablemente su población es lógico que en la otra área esto también suceda, tomando en
cuenta también los cargos que quedaron vacíos en la cadena de mando en ambas áreas. Por lo
que se recomienda hacer un estudio y una reorganización de la población de trabajadores.
Punto 4:
En la empresa se presentan los tres tipos de controles, pero dependiendo del área cada uno sale a
flote, puesto que dicha área está enfocada a ese tipo de control, lo cual podemos ver en el área
productiva con el control preventivo, donde se otorgan para los procesos productivos los
insumos, los recursos humanos y las maquinarias para la elaboración de la pieza, todo esto por
que se sabe de antemano que se necesitara para la fabricación. Por otra parte, en el área de
control de calidad se suele usar el control concurrente, que no son mas que los análisis de
estudios de calidad por los que pasa la pieza, para así determinar si esta esta en optimas
condiciones o puede pasar por un proceso que la mejore. Y por último dentro del área de
mantenimiento tenemos el control correctivo, que se enfoca más a las medidas que se deben de
tomar luego de algún suceso imprevisto.
Desde el punto de vista financiero y por las dimensiones de la empresa, es rentable y conveniente
tener el mayor número de controles básicos en el área financiera, los cuales son el balance
mensual, el estado de ganancia, perdida y flujo de efectivo dentro de la empresa, la supervisión
de costos de fabricación de piezas, proyecciones de flujo de caja, los apalancamientos óptimos, y
los indicadores de cobranza y liquidez de la empresa. Lo que nos lleva a anualmente establecer
un plan de vente y producción que determina, desde un ponto de equilibrio, el margen
proyectado de rentabilidad de la empresa, el cual tiene un seguimiento mensual con las
herramientas de control ya mencionadas. Cabe resaltar que debido a que la empresa suele
producir piezas específicas, dentro de área financiera no se puede tener un control preventivo.
Ahora enfocados en el área de recursos humanos tenemos otros controles, controles preventivos
que han sido diseñados para la optimización de esta área, los cuales parten del organigrama de la
empresa, donde se puede visualizar cada cargo a la par de su tarea a realizar, conjunto con la
sección de adiestramiento, que como su nombre indica, es el lugar donde se imparte la
información a los trabajadores de áreas nuevas para ellos, en conjunto al control de evaluación de
desempeño, que monitoria a cada trabajador y como lleva a cabo su objetivo específico.
Los fundamentales que es el balance general mensual, estado de ganancia y pérdida mensual , el
flujo del efectivo; se lleva una continua evaluación de los costos de fabricación por pieza, se
utilizan herramientas de flujo de caja proyectado en él área de tesorería con el fin de observar los
momentos o los sucesos de falta o exceso de liquidez en la institución y se realizan los
indicadores principales para nosotros, los mas importantes indicadores de cobranza y los
indicadores de liquidez en la empresa. Anualmente se establece un plan de venta y un plan de
producción que es el que determina lo esperado para la empresa o el punto de equilibrio del
margen que se espera de rentabilidad y mes a mes se va realizando y levantando los informes que
se nombraron inicialmente. Los indicadores de cobranza finalmente es muy importante, esos
indicadores se llevan de la mano, el tipo de control es más correctivo porq no permite la
naturaleza del negocio al no ser tan predecible ya que nosotros somos una empresa que trabaja
bajo órdenes específicas, o sea que nosotros no podemos predecir lo que nos va a solicitar el
cliente, nosotros no podemos enfocar nuestros aspectos administrativos a una producción
continua como otras empresas, nosotros no sabemos qué es realmente los que nos va a pedir un
cliente porq cada pieza distintas, cada una específica, la frecuencia con la que se pide una pieza
luego que es solicitada por un cliente en una oportunidad puede pasar hasta 5 o 6 años que no la
vuelve a solicitar. Entonces esa naturaleza incierta por la forma de la naturaleza de empresa, de
ser una empresa que trabaja bajo órdenes específicas no permiten que hayan controles desde el
punto de vista financieros preventivos ni concurrente, generalmente las correcciones se hacen
posterior a los eventos intentando predecir un poco o acercarnos un poco en los que pueda
suceder, pero básicamente es lo que sucede desde el punto de vista administrativo. Más allá en
algunas áreas a través de algunos indicadores por ejemplo el indicador de cobranza, hay un
atraso significativo en la cobranza se establecen estrategias para que ese indicador se recupere,
pero ya vemos que es muy puntual , solo en indicadores como ese es el que permite un control
concurrente, en su mayoría son acciones correctivas