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Carrera: Ing. Industrial y de Procesos Nivel: 7mo Asignatura: Ingeniera de la Produccin Industrial Estudiante: Daro Salas Docente: Ing. Jorge Viteri Tema: Teora de Restricciones (TOC) Resumen: Abstract: Introduccin: Objetivos: Objetivo General: Investigar acerca de la Teora de Restricciones

Objetivos Especficos: Determinar los factores claves para una buena gestin empresarial basados en el modelo de Google. Analizar la importancia del Internet en el desarrollo empresarial actual Identificar los mtodos por los cuales Google ah alcanzado el xito. Reconocer las herramientas utilizadas por Google en su gestin.

Metodologa:

Restricciones Fisicas:
Cuando se habla de gestin por procesos no se puede pasar por alto un procedimiento de mejora continua basado en el throughput que segn Goldratt es la velocidad a la que entra dinero a la empresa como producto de las ventas La meta(1993,pg 74) por lo que considera que puede haber muchas maneras de generar las utilidades para el negocio, pero necesariamente hay que producir para vender o prestar un servicio para generar ingresos. Para esto nos dice Goldratt que la primera necesidad es que la empresa debe tener inventario que es todo en lo que se invierte dinero en el sistema para comprar cosas para vender como por ejemplo la infraestructura y estructura de una organizacin. Estos a su vez son

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transformados por la mano de obra, gastos financieros, gastos de ventas, seguros, alquileres,etc. que son considerados gastos de operacin necesarios para realizar dicha transformacin que requiere el proceso. Para medir los resultados se deben generar indicadores para saber hasta que punto se han logrado los objetivos trazados en relacin de la inversin realizada. Goldratt nos muestra dos bsicos indicadores: Beneficio neto que se calcula: ( ) ( ) ( ) De por si solo, este indicador nos muestra que la inversin puede ser muy alta y tener poco beneficio e spor esto que se propone otro indicador para contrarrestar esto. ROI ( )

Este nos muestra la tasa de retorno o lo que se obtiene por cada dlar invertido en beneficio y esta afectado por: El truput que a su vez esta afectado por los cuellos de botella Los gastos de operacin Los inventarios

Para resolver los casos en los cuales la demanda supera a lo que se tiene inventario lo que se debe hacer es encontrar la mejor mezcla entre los productos mediante una serie de clculos basados en el precio de venta, el costo de los materiales, lo que se necesita de recursos en unidades de medida. De esta manera obtendremos el truput y el octano(velocidad de generar dinero a travs de la restriccin) que es un indicador el cual es el cociente de dividir el truput por el recurso que restringe la demanda , es decir lo que se tiene disponible en inventario para satisfacer la demanda. De esto se puede determinar los pasos que Goldratt nos da para la mejora continua en la gestin de procesos los cuales son: Identificar la restriccin: El recurso de material o capacidad que se tiene para satisfacer o no la demanda Explotar la restriccin: Es la mezcla de productos de acuerdo al calculo del octano, es decir se canaliza el cuello de botella que se genera por la demanda vs el inventario para garantizar el mximo beneficio. Subordinar el sistema a la restriccin: En base a la mezcla de produccin de los productos se define la programacin de la empresa para la produccin.Para no

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generar inventarios en procesos que no son restrictivos y cuya produccin finalmente no se logra tramitar a travs de la restriccin,todos los procesos que no son restrictivos trabajaran al ritmo del procesos productivo, que nos indica como debe marchar la planta y se denomina Tambor Elevar la restriccin: Hay que evitar que se limite el truput para lo cual habr que buscar soluciones que permitan atender la demanda, ampliarla y mejorarla. Ejm: cambiar de materia prima para poder comprar ms de esta, ampliar capacidad de la planta si es requerido o buscar nuevos proveedores. Aplicar el concepto de elevar la restriccin afecta el resultado final porque es un incremento en la capacidad total de la planta, dando asi mayores utilidades. Volver al paso uno: Con el cuello de botella de la demanda bien establecido e identificado hay que buscar soluciones nuevamente por los pasos anteriormente citados para tratar de reducir aun mas el cuello de botella y lograr un truput mayor que asegure la consecucin de una utilidad elevada para la organizacin. Generalmente los administradores tienen una solucin bsica al problema la cual es: (

Otros aspectos a tener en cuenta Desde el punto de vista de control se puede usar el Tambor-Amortiguador-Cuerda Tambor: Se lo coloca para marcar el ritmo de la produccin y el sistema este subordinado al recurso restrictivo. Amortiguador: Se los coloca antes del cuello de botella para que no se afecte la restriccin como por ejemplo retrasos en la produccin, comportamiento aleatorios en actividades y se debe cubrir esas fluctuaciones con mayor inventario, de esta manera no se para la restriccin. Cuerda: Se la coloca entre el cuello de botella y el inicio del proceso.Nos sirve para informar que es lo que puede hacer el cuello de botella para que el sistema no se pare en ningn momento.

Reglas para expresar la relacin: cuellos de botella y otros recursos Equilibrar el flujo de materiales por la planta con la demanda del mercado Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es inferior a la demanda de dicho recurso y cuando este recurso es mayor a la demanda este deja de ser un cuello de botella, por lo tanto se debe equilibrar el flujo y no la capacidad, lo que equivale a decir que el flujo del cuello de botella debe ser equivalente a la demanda. Identificar la capacidad de los recursos

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Se deben revisar todos los recursos disponibles y compararlos con la demanda.Si estos no cumplen con la demanda son cuellos de botella a los cuales hay que atacar para determinar el flujo de materiales en la planta. Una manera de identificar esto es mediante la acumulacin de inventarios en puestos de trabajos y maquinas. Activar los recursos solo cuando se requieren Solo se es requerido para cubrir las necesidades de un cuello de botella, los inventarios en los recursos no cuellos de botella deben reducirse al mximo. Cambiar concepto de lote econmico Cuando se disminuyen los lotes y el tiempo de entrega, se aumenta la velocidad en facturacin, es decir el truput. Es mas efectivo que reducir lotes y tiempos de produccin que solo nos reducen costos e inventarios, pero el fin de la empresa es generar la mayor utilidad posible. Conceptos contables errneos Ahorrar en recursos que no son cuellos de botella produce un ahorro para la empresa es una forma errnea de ver las cosas ya que segn la teora de restricciones, al estar este recurso con capacidad disponible, de todas maneras se incurre en el gasto operacional y el efecto de ahorro no se aprecia en el sistema. Manejar la empresa segn las restricciones Bsicamente nos habla de que se debe subordinar el sistema a la restriccin y trabajar sobre ella. Aumentar la capacidad de las restricciones Para cubrir la restriccin hay que aumentar su capacidad, la capacidad del sistema en su totalidad pero al hacer esto la restriccin pasara a otro lugar. Esto involucra un proceso de mejora continua en toda la organizacin.

Restricciones polticas
Nos quiere decir sobre las relaciones interpersonales, las cuales deben ser resueltas para lograr una buena comunicacin entre las personas y por ende un buen trabajo en equipo que no afecte aun mas la restriccin del recurso. Mejora la disposicin de las personas al trabajo para garantizar la calidad del producto o servicio. Arboles de realidad actual ARA

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Segn Goldratt( 1995,p.84) es un rbol de relacin causa efecto para determinar que situaciones son causales de otras y de esa manera identificar las causas raz de los problemas, conocidos como efectos indeseables. Evaporacin de nubes Se refiere a la accin que se debe aplicar sobre las causas raz para eliminar el problema. Es un propuesta donde se desarrollan varias soluciones y son tenidas en cuenta por las partes en conflicto para cualquier situacin. Arboles de realidad futura ARF A partir de las soluciones desarrolladas y propuestas se sigue el mtodo de causalidad y pretende establecer la solucin final para los problemas, es decir , alcanzar los efectos deseados. Arboles de prerrequisito AP Son las propuestas intermedias generadas en las causas raz en la evaporacin de nubes que permiten trabajar en la bsqueda de la solucin final. Arboles de transicin AT Es la aplicacin o implementacin de las propuestas desarrolladas y seleccionadas. Se establece cuando se deben realizarlas para tener un plazo definido y alcanzar los resultados deseados. Resultados y Discusin: Conclusiones: Si se manejan de la mejor manera los cuellos de botella, la empresa generara el mximo de utilidad para el negocio cumplindose entonces la meta esperada y generando Throughput. La concepcin del Tambor cambia un paradigma: que todos los procesos deben trabajar a su mxima capacidad para ser ms productivos y minimizar el costo unitario en cada uno. En un procesos de mejora continua puedo seguir incrementando la capacidad, pero en cada paso debo evaluar el sistema porque la restriccin se pasara a otro lugar, a otro recurso o inclusive al mercado mismo por lo que cada vez que se eleva la restriccin se debe reiniciar los pasos, es decir, volver al paso uno. Una unidad perdida o dejada de producir a travs de la restriccin significa menos truput, es decir menos utilidad.

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Las restricciones deben aprovecharse al mximo, por tanto, son un recurso que no debe pararse en ningn momento porque se estara disminuyendo el truput. Las restricciones fsicas o polticas ayudan a mejorar la utilizacin de los recursos en cada rea, este tipo de restricciones y su solucin son factibles en toda la organizacin en diferentes momentos y reas, independiente del tipo de empresa. En realidad es una forma eficaz para la mejora continua de los procesos y la generacin, no solo de satisfaccin al cliente interno, sino tambin a los propietarios de las empresas.