Instituto tecnológico de la zona maya

Ingeniería en agronomía
Semestre: 5to Grupo: AB
Profesor: Hernández Martínez Timoteo
Ensayo unidad 1
Gestión administrativa
Alumno:
Alvarado Hu Alex Eduardo
Contenido
introducción........................................................................................................................ 3
1.1.- Estructura de las organizaciones.................................................................................. 4
Estructura formal ............................................................................................................ 4
Estructura informal ......................................................................................................... 5
1.1.1.-Nivel corporativo....................................................................................................... 5
1.1.2.- Supervisión y control ................................................................................................ 6
1.1.3 operación de la empresa ............................................................................................ 6
1.2 planeación y procesos ................................................................................................... 7
Planeación ...................................................................................................................... 8
1.2.1 Fases .......................................................................................................................... 8
1.3 comunicación, información, toma de decisiones y control. ............................................ 9
Comunicación empresarial........................................................................................ 9
Decisiones gerenciales ...................................................................................................11
Herramientas administrativas para las decisiones gerenciales ........................................13
1.3.1 comunicación en la unidad de producción .................................................................14
Funciones de Gestión de la Producción. .........................................................................15
Control: ..........................................................................................................................15
Seguimiento: ..................................................................................................................15
1.3.2 Retroalimentación .....................................................................................................15
introducción
En este presente trabajo habla sobre una gestión administrativa, en donde
tiene una estructura organizativa, un nivel corporativo, supervisión y control.

La gestión administrativa tiene una operación de la empresa en donde se usa

una planeación y un proceso.

En toda una gestión existe la comunicación, información, toma de decisiones

y sobre todo un control.
 1. GESTION ADMINISTRATIVA

1.1.- Estructura de las organizaciones

La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define
muchas características de cómo se va a organizar, tiene la función principal
de establecer autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigramas y
departamentalizaciones, entre otras.

Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de

acuerdo con todas las actividades o tareas que pretenden realizar, mediante
una correcta estructura que le permita establecer sus funciones, y
departamentos con la finalidad de producir sus servicios o productos,
mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.

Esto nos hace reflexionar acerca de la importancia de que exista una

estructura en la organización por lo que podemos definir lo siguiente:

La estructura organizacional es la división de todas las actividades de una

empresa que se agrupan para formar áreas o departamentos, estableciendo
autoridades, que a través de la organización y coordinación buscan alcanzar
objetivos.

La estructura de una organización se encuentra dividida por dos grandes

áreas: La estructura formal e informal.

Estructura formal
Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una división
de las actividades dentro de una organización que les permita principalmente
alcanzar los objetivos mediante organigramas, manuales y la interacción de
los principios de la organización como la división de trabajo, autoridad y
responsabilidad, delegación, unidad de mando, jerarquía, tramo de control y
equidad en la carga de trabajo, entre otras, la estructura formal está integrada
de las partes que forman a una organización y su relación entre sí a través de
los principios fundamentales de la organización que se establecen con ayuda
de las herramientas y se presentan en forma verbal o documentos
públicamente donde los algunos de los integrantes puedan consultar, como
está regida la estructura formal de la organización.

Estructura informal
Su origen está en la estructura formal ya que de ahí parte la formación de
estructuras de las relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla
de factores como se muestra.

La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser más

dinámicas que las formales. se integra a través de relaciones entre personas
de acuerdo con una mezcla de factores que llegan a formar grupos informales
que son representadas verbalmente de manera pública.

1.1.1.-Nivel corporativo
Es el nivel más alto. Es la estrategia que decide los negocios a desarrollar y
los negocios a eliminar. Quienes desarrollan este tipo de estrategias son los
niveles de alta dirección, accionistas y fundadores. Debe tomarse en cuenta
un análisis externo con los siguientes elementos económico, político y social,
también un análisis interno como la misión, la filosofía, la integración vertical
y horizontal.

Al desarrollar las metas de este nivel, las compañías deben decidir dónde
desean ubicarse en lo que respecta a diferentes categorías como son la
posición en el mercado, innovación, productividad, recursos físicos y
financieros, rentabilidad, desempeño y desarrollo administrativo, desempeño
y actitudes de los trabajadores y responsabilidad pública. Sin embargo, en
ambientes turbulentos, una empresa solo debe buscar a toda costa la
estabilidad recurriendo solo a las fuerzas con que cuenta con el fin de
sobrevivir. La organización tendría entonces que replegarse o efectuar una
retirada estratégica de planes de crecimiento que resulten ambiciosos en
exceso.

Otro muy conocido enfoque para la estrategia corporativa es el modelo de las

"cinco fuerzas" de Michael Porter. En opinión de Porter, la capacidad de una
organización para competir en un mercado dado está determinada por los
recursos técnicos y económicos de la organización, así como por dichas
"fuerzas" del entorno, cada una de las cuales amenazan a la empresa y la
lleva a un mercado nuevo. Porter dice que el gerente estratégico debe analizar
dichas fuerzas y proponer un programa para influir o defenderse de ellas.
En conclusión, la estrategia corporativa es muy importante, sobre todo cuando
la organización quiere diversificarse o expandirse.

1.1.2.- Supervisión y control

La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la
realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los
equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en
forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y
productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de
consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede
contribuir al éxito de la empresa.

Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes,

capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente
altamente motivador hacia sus colaboradores.

Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y

retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia,
siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona
que cumple esta misión.

El control puede definirse como "el proceso de regular actividades que

aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo
cualquier desviación significativa" Sin embargo Stoner (1996) lo define de la
siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite
garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas"

1.1.3 operación de la empresa

Todas las partes de la empresa tienen su importancia y son necesarias, pero
es la parte de operaciones la que realiza realmente el trabajo principal de una
empresa, producir bienes y servicios.
Debido a su importancia, lo más lógico es que sus funciones tengan una
concepción amplia que cubre muchos campos (I+D, Diseño de productos,
Contabilidad y Finanzas, Marketing, Recursos humanos y distribución). Todos
estos campos son funciones de las otras partes de la empresa, pero en
muchas de ellas, la parte de operaciones participa activamente en ellas con
las otras, consiguiendo así un trabajo conjunto entre todas las partes (muchas
veces generando más eficiencia) y coordinado por la dirección.

La parte de Operaciones se puede considerar como un sistema de

transformación para crear los bienes y servicios con valor deseados por los
clientes. La empresa puede realizar tres tipos de operaciones de
transformación:

 Operaciones en las que se transforman inputs o recursos materiales.

 Operaciones en las que se procesa información.
 Operaciones en las que se procesa a los clientes.

Según el tipo de operación, las empresas son distintas. En las primeras se

ofrecen a los clientes productos materiales y como ejemplo de empresas son
los grandes almacenes, las

Las empresas que realizan operaciones que procesan información son los
bancos, las compañías de telecomunicaciones, los centros de investigación,
etc. Compañías de transporte, la industria, la agricultura, etc.

En el último grupo estarían los hoteles, hospitales, transporte de viajeros,

cines y teatros, parques de atracciones, etc.

Los objetivos, valores y funciones de las empresas son función de las

operaciones. En las que se procesa a los clientes el trato con los mismos es
lo más importante, mientras que, en el primer grupo, puede ser conseguir la
calidad deseada por lo clientes, en lugar del trato con ellos.

Además, según el tipo de operación, se tienen diferentes tipos de sistemas

productivos (por proyectos, por lotes o en continuo).

Esta parte de la empresa tiene su propia dirección, la cual consiste en el

diseño, ejecución y control de todas las decisiones y actividades necesarias
para logras los objetivos de la producción.

1.2 planeación y procesos

La técnica de planeación y la organización son partes fundamentales en el
proceso ya que ahí radica la complejidad del método que se utilice pues al ser
los pasos con más cantidad de deberes se vuelve un poco más complicado
tener el control, pero en estos pasos existen más subcategorías que no deben
permitir que el procedimiento se salga de control, según lo que dice la lectura
podemos decir que el procedimiento se basa en un programa centralizado que
delega funciones conforme va bajando el nivel de autoridad, esto quiere decir
que cada parte tiene una función específica y que si hubiera alguna falla en
cualquiera de estos pasos sería difícil lograr un procedimiento limpio y
eficiente.

Planeación
Planear implica que los administradores piensen con antelación en sus metas
y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en
corazonadas.

La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización,

estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar
una jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades.

Determina planes más específicos que se refieren a cada uno de los

departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos.

La necesidad de planear se deriva del hecho de que todo organismo social en

un medio que constantemente está experimentando, cambios tecnológicos,
económicos, políticos, sociales, culturales.

Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos.

Elementos de la Planeación

 Propósitos – Investigación- Estrategias – Políticas

 Procedimientos – Programas – Presupuestos – Cursos de acción

PROCESO
Un proceso es "una serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un
objetivo propuesto". Un trabajo es un proceso, e igualmente lo son los
diferentes componentes de este.
Todos los procesos tienen dos elementos en común:
 Insumos: productos y/o servicios que me proporcionan otros.
 Resultados: productos y/o servicios suministrados a otros.

1.2.1 Fases
El proceso administrativo está conformado de cuatro fases principales:
planificación, organización, dirección y control. En conjunto, todas siguen un
proceso cíclico, por lo que se reiniciarán al completar su última fase.

1.2.2 Mapeo de procesos

Es un diagrama de valor que representa, a manera de inventario gráfico, los
procesos de una organización en forma interrelacionada. El mapa de procesos
recoge la interrelación de todos los procesos que realiza una organización.

1.3 comunicación, información, toma de decisiones y control.

Comunicación empresarial

“Así como hace falta en cualquier relación una comunicación abierta y sincera
para que se mantenga saludable, las relaciones dentro de la corporación
mejoran cuando se comparte la comunicación libre y acuciosamente”2

Lo que hace a una empresa competitiva, es su capacidad para crear productos

o servicios con valor para el cliente y esto solo lo logran las empresas
configurando su cadena de valor3, lo cual implica no solo organizar y
armonizar las diferentes actividades de la empresa, sean estas primarias o de
apoyo, para desplegar el mayor valor para el cliente con el menor gasto
posible, sino insertarla efectivamente en el sistema de valor del sector, lo que
implica la coordinación y es elaboración mediante alianzas u otras vías, pero
que en cualquier caso implican una necesaria inserción de la empresa en el
sistema de valor de ese sector de competencia.

La comunicación es un proceso de amplia relevancia en el funcionamiento de

cualquier grupo, Organización o sociedad, de ahí que, en la Teoría de la
Organización, la comunicación juega un lugar central, ya que la estructura,
tamaño y alcance de la Organización están casi totalmente determinadas por
la comunicación.

La comunicación empresarial se produce no solo a lo interno de la

Organización sino también con el entorno, por lo que podemos hablar de
Comunicación Interna y Comunicación Externa.

La Comunicación Interna es aquella que se efectúa entre los miembros de un

grupo o entre grupos que pertenecen a una entidad laboral y se puede
desarrollar de manera formal e informal.

La estructura organizacional tiende a afectar el proceso de comunicación, por

ello la comunicación interna ocurre en un proceso altamente estructurado, que
determina que la comunicación entre subordinados y superestructura sea muy
diferente a la que se produce entre iguales.

Para poder llevar a cabo sus actividades cada Organización, de acuerdo con
su estructura organizativa y las funciones de cada cargo, establece la cantidad
y el carácter de los contactos comunicacionales que deben efectuarse entre
los trabajadores de un mismo nivel y entre estos y los trabajadores del nivel
superior e inferior, con el fin de garantizar la realización de los objetivos fijados
por ella. Esta comunicación, llamada formal se efectúa en diversas
direcciones, a las que se denominan flujos de información, que pueden ser:
horizontal y vertical.

La comunicación externa tiene la función de mantener a la entidad en contacto

con el medio exterior: la provee de la información necesaria para su desarrollo
y adaptación a las condiciones cambiantes del entorno y emite mensajes que
indican su posición, fortaleza, estabilidad, etc., es decir, que transmiten su
imagen institucional. Si bien esta es una parte importantísima y compleja de
la comunicación empresarial, no va a ser objeto de análisis en este trabajo,
por lo que, en lo adelante, si no se indica lo contrario, nos estaremos refiriendo
solo a la comunicación interna.

En resumen, la comunicación empresarial pretende:

 Integrar a los trabajadores a los objetivos, metas y normas de la

empresa. Para ello la comunicación debe propiciar la motivación del
trabajador en los logros de la Empresa y crear un sentimiento de
pertenencia del individuo a la entidad.
 Establecer un clima socio psicológico favorable en la empresa. Esto
está vinculado en buena medida al tipo de comunicación que se
establece entre trabajadores y directivos y entre trabajadores, donde la
claridad, honestidad, colaboración y personalización estén presentes.
Esto motiva al trabajador e incrementa su productividad y ayuda a los
trabajadores de nuevo ingreso a integrarse lo más rápido posible, sin
conflictos a la empresa.
 Fomentar la participación del personal. Para ello los trabajadores
deberán estar informados de lo que se deberá hacer, las normas y
regulaciones existentes, así como las expectativas de lo que se espera
de ellos. La claridad del trabajador de los objetivos asignados, le
ayudará a participar en la realización de los objetivos de la empresa,
involucrándose en ellos.
 Disminuir los índices de rotación del personal a partir de que la empresa
sea un lugar que satisfaga las expectativas de los trabajadores, no solo
en relación con el reconocimiento de su desempeño sino en la
posibilidad que le ofrece de realizar aportes.
 Contribuir a elevar la calificación del personal, en lo que juega un papel
importante la comunicación informal en la medida que favorezca el
proceso de transferencia de las mejores experiencias.
 Crear una imagen exterior de la empresa, coherente con la identidad
corporativa, que favorezca su posicionamiento adecuado en el
mercado.
 Lograr una adaptación permanente a los cambios del entorno,
mediante el conocimiento actualizado del sector de competencia de
manera tal que le permita conocer lo más exactamente las
necesidades, deseos y comportamiento de sus clientes actuales y
potenciales, los movimientos de sus competidores y del resto de los
factores del entorno que facilitan u obstaculizan la actividad
empresarial, a fin de elaborar y desplegar una estrategia adecuada que
le asegure el éxito.
Decisiones gerenciales

Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían

de acuerdo con el nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones
de los ejecutivos o directores son menos estructuradas donde no existen
situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas únicas de
solución; por el contrario, deben establecerse criterios de evaluación y puntos
de vistas para cada situación donde muchos de los datos deben provenir de
fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre. Debido
a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que
inciden en una situación es que se busca a través de modelos representar la
realidad para su análisis en él se espera que las decisiones tomadas sean
decisiones satisfactorias y no óptimas dentro del contexto de racionalidad de
quiénes deben tomar decisiones. Las decisiones que los ejecutivos efectúen
se desplegarán en todos los niveles de la organización traducidas en objetivos
y acciones más específicas y concretas en cada nivel hacia abajo. La
información requerida en estas decisiones representa el punto de partida para
llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el desempeño de la
organización.

Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en las distintas unidades de una
organización se denominarán Decisiones Gerenciales.

Las Decisiones Gerenciales pueden ser clasificadas, desde el punto de vista

de la gestión, en dos tipos:

 Decisiones de Planificación
 Decisiones de Control de Gestión

Debido a la importancia de la estrategia y los compromisos emanados de ésta

en toda la organización, las decisiones de planificación están circunscritas
principalmente en el proceso que se denomina Planificación Estratégica que
es un proceso sistemático donde se definen los objetivos y se formulan las
estrategias para conseguirlo (¿Qué hacer?); se especifican los programas de
acción a largo plazo con la correspondiente asignación de recursos (¿Cómo
implementarlas?). Las decisiones de planificación se denominarán Decisiones
Estratégicas cuando se determinan en el proceso de Formulación de
Estrategia donde se definen los objetivos para la organización y de las
estrategias para lograrlas, éstas tienen la propiedad de ser mayoritariamente
decisiones proactivas, tendientes a delinear el futuro o establecer una
situación deseada; en cambio las Decisiones de Control son más bien de
carácter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro señalado por un
indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones correctivas ante un
problema ya ocurrido. En las decisiones de control existe un detector (Medida)
que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una acción. Las
Decisiones de Control también se denominarán de Control Estratégico en la
medida que exista una estrategia ligada a él.

Sin embargo, las Decisiones Estratégicas también pueden tener un carácter

reactivo, en especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno.
Cuando esto ocurre y se efectúa una planificación para enfrentar los cambios
se le denomina Planificación Oportunista. El caso normal cuando es
programado y se efectúa con cierta periodicidad se le denomina Planificación
Formal. Ambas son necesarias para mantener la viabilidad de la organización
ya que la planificación oportunista aparece cuando los problemas no han sido
anticipados por la planificación formal.

Las decisiones tomadas en ambos ámbitos derivan distintos resultados y

acciones. Las decisiones estratégicas no son sistemáticas, más a largo plazo,
con datos más inexactos del futuro, están representadas en un Plan
Estratégico que describe el cómo se va a implantar la estrategia, estos están
expresados además en forma cuantitativa a través de un presupuesto.

La formulación de estrategias requiere para el ejecutivo un carácter creativo e

innovador (Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla), no es
sistemática deriva de la conclusión del análisis de las amenazas y
oportunidades del entorno, por lo tanto, puede provenir de cualquier fuente y
en cualquier momento.

Las decisiones de control de gestión están representadas en un plan de acción

que tiene menor alcance, ya que es más específico donde debe solucionar un
problema puntual con un tiempo de respuesta más breve. Un plan de acción
correctivo como respuesta a un problema requiere de la especificación para
cada objetivo de indicadores y metas donde es necesario medir, analizar y
diagnosticar la causa del problema y posteriormente seleccionar dentro de
alternativas una acción correctiva adecuada.

Tabla 1. Diferencias entre las Decisiones Estratégicas y de Control de Gestión

Perspectiva Decisiones Estratégicas Decisiones de Control

Proceso relacionado Planificación Estratégica Control de Gestión
Especificar objetivos y Implantar los objetivos y
Objetivo
estrategias estrategias
Propósito Anticipar (Proactivas) Corregir (Reactivas)
Horizonte Largo Plazo Corto Plazo
Alcance Toda la organización Unidades de la organización
Representación Plan Estratégico Plan de Acción
No estructuradas (Situaciones
Más estructuradas
Distintas)
Fuentes de datos Cuantitativas (Medidas-
Cuantitativas y Cualitativas
Metas)
Más Inexactos Más Exactos
Criterios de
Subjetivos Objetivos
evaluación
Herramientas administrativas para las decisiones gerenciales

Las herramientas Administrativas para apoyar ambos tipos de decisiones

están relacionadas con un Sistema de Control de Gestión (SCG) para apoyar
a los ejecutivos en las Decisiones de Control y con la Planificación Estratégica
para apoyarlos en las Decisiones Estratégicas.

El conjunto de decisiones resultantes de la planificación estratégica y de un

sistema de control gestión es lo que se enmarca en el proceso de Dirección
Estratégica.

La Dirección Estratégica es un proceso global de toma de decisiones que debe

asegurar la viabilidad de la organización a través de la correcta formulación
de la estrategia, su implementación y control; para esto utiliza no sólo el
Sistema de Control de Gestión como forma de implantación y control, sino que
además considera los cambios a la estructura de la organización, la
administración de recursos humanos y los factores propios de la cultura de la
organización.

Un Sistema de Control de Gestión tiene como objetivo asegurar que las

personas dentro de la organización implementen las estrategias formuladas
por los directivos alineando los objetivos específicos de cada individuo con los
objetivos globales para que contribuyan a los objetivos organizacionales. Esto
involucra que la planificación sea en cascada para cada nivel; con objetivos,
indicadores, metas y personas responsables; alineamiento vertical de los
objetivos para atender los intereses de los dueños en cuanto a la rentabilidad
y alineamiento horizontal para satisfacer los requerimientos de los Clientes.
La negociación de los compromisos de cada persona con su superior es a
través de metas para cada indicador (Las metas no están predeterminadas).
La premisa es que todos prefieren ser controlados en la medida que SCG sea
adecuado y sirva como retroalimentación para cada individuo y su superior,
así como base para establecer un sistema de incentivos y recompensas más
objetivo, transparente y justo. El sistema no es automático requiere de un
evaluador que haga uso de sus sentidos para evaluar, requiere de
coordinación de individuos donde existen decisiones tomadas en base a la
percepción personal del evaluador y además de un autocontrol derivado de
sus propias opiniones.

La Planificación Estratégica es el proceso mediante el cual la organización

hace frente a las oportunidades y amenazas del entorno aprovechando sus
capacidades y recursos para crear ventajas competitivas sostenibles. Los
componentes principales del proceso son:
  Visión
 Misión
 Filosofía
 Estrategias
 Objetivos
 Metas
 Políticas
 Programas
 Procedimientos
 Reglas
 Presupuestos
 Unidades de negocios
 Integración de las unidades de negocios (horizontal y vertical para
lograr sinergia)
 Gestión de cartera (Recursos para cada Negocios)

Herramientas Administrativas para la planificación estratégicas de apoyo a las

decisiones estratégicas:

 Análisis de la industria (5 fuerzas de Porter).

 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
 Cadena del valor.
 Matriz BCG, FODA, Atractividad.
 Presupuestación
 Estudios de Mercado
 Árboles de decisión
 Simuladores
 Análisis Estadístico

1.3.1 comunicación en la unidad de producción

La comunicación es el medio por el cual se ejerce influencia sobre las
personas para conseguir nuestros deseos o impartir órdenes, y por lo tanto es
prioritario que la misma sea efectiva.

La comunicación dentro de las empresas es de gran importancia para que

haya un buen desenvolvimiento de las relaciones humanas, y a su vez para
que esta sea efectiva debe ser tratada con máxima seriedad, para lograr los
objetivos que se quieran alcanzar.

Este autor expone, que la división del trabajo en la empresa da lugar a

organizaciones internas o subsistemas de gestión tales como producción,
marketing y financiera, aparte de que existen otras como dirección de la
tecnología o de los recursos humanos, política de salarios, formación del
personal, normativa laboral e informática. Además, ve la gestión de la
producción como un problema económico, al considerarlo como un problema
de decisión, es decir, como un proceso de determinación de una acción
concreta de entre un conjunto de alternativas, de tal manera que se maximice
o satisfaga cierto criterio. Analiza que son muchos los conceptos y problemas
con los que está asociada la gestión de la producción por las relaciones e
interrelaciones del sistema productivo y el resto de las funciones, tales como:
técnicas de gestión de proyectos, gestión y control, planificación de la
producción, gestión del mantenimiento, etc.

Por otra parte, la Gestión de la Producción es un conjunto de

responsabilidades y de tareas que deben ser satisfechas para que las
operaciones de la producción sean realizadas respetando las condiciones de
calidad, plazo y costo que se desprenden de los objetivos de la empresa

El Plan de Producción tiene como objetivo describir las operaciones de la

empresa, es decir, el proceso fabricación del producto o de prestación del
servicio, así como los recursos humanos, materiales y tecnológicos
necesarios para el funcionamiento de dichas operaciones.

En este sentido, se analizarán las infraestructuras e instalaciones, el

equipamiento, los requerimientos técnicos de los productos y características
de los servicios, el proceso productivo y de prestación del servicio, los costes,
los planes y programas de producción, así como las políticas de
mantenimiento, seguridad y prevención laboral.

Funciones de Gestión de la Producción.

Planificación: Para entregar los productos en los plazos acordados, primero
hay que calcular qué recursos y qué cantidad se necesita, a continuación, hay
que estimar una fecha de ejecución, todo esto se resume en un presupuesto
de gasto.

Control: Para saber si estamos cumpliendo con el programa y

manteniéndonos dentro de los costes, hay que supervisar el comportamiento
de existencias, proveedores, mano de obra y máquinas, para lo que hay que
establecer unos índices de control relevantes.

Seguimiento: Para poder efectuar el control se necesita información, una

documentación que se rellene con la información pertinente en el momento
oportuno.

1.3.2 Retroalimentación
La retroalimentación es una herramienta efectiva para aprender como los
demás perciben mis acciones, mis palabras, mis trabajos y hacer conocer a
los demás como yo percibo los suyos.

Ejemplos de retroalimentación
  Retroalimentación negativa:

Es la más utilizada en sistemas de control ya que como dice su nombre trata

de controlar entre dos elementos. Se dice que un sistema está retroalimentado
negativamente cuando tiende a estabilizarse, es decir trata de buscar el
equilibrio, la estabilidad de que permanezca constante las dos variables a
interactuarse. Un mecanismo de interacción entre procesos del sistema
climático se llama retroalimentación climática negativa o Feedback negativo,
cuando el resultado de un proceso inicial desencadena cambios en un
segundo proceso que, a su vez, influye en el proceso inicial debilitándolo. Este
proceso garantiza la estabilidad del sistema climático pues se opone al
cambio.

 Retroalimentación positiva:

Que hace justo lo contrario a lo que hace la retroalimentación negativa. La

retroalimentación positiva sucede cuando mantenemos constante la acción y
modificamos los objetivos (desestabilizar una situación), es decir que trata de
que una situación se mantenga en variación constante en vez de que la acción
se termine como la retroalimentación negativa. Tomemos el ejemplo de una
empresa de producción de calzados, que diseña un programa de trabajo, para
producir 5000 toneladas de sandalias para dama por semana y al cabo de la
primera semana se retro informa a la gerencia de operaciones que la
producción real fue de 5500 toneladas. La gerencia decide entonces
modificar su objetivo y lo lleva ahora a 5500 toneladas por semana. Las cosas
se mantienen así por dos meses. Pero en el tercer mes la producción semanal
vuelve a subir, esta vez a 5700 toneladas. Nuevamente, la gerencia modifica
sus objetivos y fija esta nueva cifra como meta semanal. La conducta que
sigue esa gerencia de operaciones es de apoyar las acciones o las corrientes
de entrada del sistema, de modo de aumentar siempre la producción.

La función administrativa de Control es la medición y la corrección del

desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa
y los planes diseñados para alcanzarlos.

Las organizaciones utilizan los procedimientos de control para asegurarse de

que están avanzando, satisfactoriamente, hacia sus metas y de que están
usando sus recursos de manera eficiente, por lo tanto, la función de control
debe ser ejecutada por todo administrador, desde el presidente hasta los jefes
y subjefes de departamento, por lo tanto, el control es una función
administrativa básica en todas las áreas.
Para la ejecución de la función de control se deben conocer conceptos,
procesos, así como las técnicas y herramientas que permitan establecer
medidas preventivas y correctivas para el logro eficiente de los objetivos.