Modulo B

MÓDULO B:
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
DE PERSONAL
Unidad de Aprendizaje 3
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
DE PERSONAL
ÍNDICE
3.1 INTRODUCCIÓN ................................................................. 58
3.2 FASES DEL PROCESO DE SELECCIÓN ..................... 60

3.2.1 ANÁLISIS DE LA EMPRESA Y DEL PUESTO DE
TRABAJO ......................................................................... 60
3.2.2 RECLUTAMIENTO .......................................................... 63
3.2.2.1 Reclutamiento interno ........................................... 63
3.2.2.2 Reclutamiento externo.......................................... 66
3.2.3 RECEPCIÓN Y PRESELECCIÓN DE CANDIDATURAS
........................................................................................... 71
3.2.4 EVALUACIÓN DE CANDIDATOS ................................. 73
3.2.5 TOMA DE DECISIÓN...................................................... 78
3.3 LA INTEGRACIÓN DEL NUEVO TRABAJADOR ......... 79
3.4 LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN ................................ 80

3.4.1 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ENTREVISTA DE
SELECCIÓN ..................................................................... 80
3.4.2 TIPOS DE ENTREVISTA ................................................ 81
3.4.3 ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN ......... 83
3.4.4 TIPOLOGÍA DE CANDIDATOS ..................................... 87
3.4.5 PRINCIPALES ERRORES EN LA ENTREVISTA DE
SELECCIÓN ..................................................................... 88
3.5 RESUMEN ....................................................................... 90

3.1 INTRODUCCIÓN
La primera condición para que una empresa comience a funcionar es que los puestos
que existen en ella sean cubiertos por personas; dentro de los procesos de gestión de
recursos humanos es el de reclutamiento y selección de personal el que tiene por finalidad la
incorporación de candidatos para cubrir puestos vacantes.
Partiendo de que, por un lado, existen puestos de trabajo que son diferentes y por otro
existen diferencias individuales en la personas, la selección de personal nos debe permitir
colocar a la persona adecuada para un puesto de trabajo concreto.
Hay que incidir en el concepto de “persona adecuada”: la selección de personal no

tiene por finalidad elegir el “mejor candidato”, sino el que más se ajusta a un puesto.
La finalidad de la selección de personal es

elegir al candidato que
MÁS SE AJUSTA a un puesto.
En ocasiones se comete el error de seleccionar candidatos “mejores”, en el sentido de

que exceden los requisitos marcados para el puesto: hay empresas que tienden a incorporar a
profesionales sobrecualificados para el puesto en concreto o con una experiencia claramente
superior a la demandada, simplemente porque están disponibles en ese momento en el
mercado.
La incorporación de estos profesionales es una fuente de problemas para los propios

trabajadores, que se sentirán frustrados al no ver satisfechas sus expectativas profesionales y
para la empresa que contará con trabajadores poco motivados para desempeñar sus
funciones.
Las personas son el activo más valioso de una organización y solo conjugando las
necesidades actuales y futuras de la organización con los intereses y motivaciones de los
profesionales que están en ella mediante un proceso de selección adecuado podemos
conseguir que la empresa consiga sus objetivos y que sus trabajadores encuentren respuesta
a sus necesidades de desarrollo personal y profesional.
El proceso de selección de personal parte del establecimiento de las características y

requerimientos necesarios para desempeñar eficazmente un puesto de trabajo, de la
identificación y evaluación de las características actuales y potenciales de los candidatos y de
la elección de los más adecuados, después de contrastar las características de puestos y
personas, para ocuparlos maximizando la satisfacción de los trabajadores y el cumplimiento
de las necesidades de la empresa.
58
UA 3: Reclutamiento y selección de personal
Fig. 1: aspectos a estudiar y contrastar en el proceso de selección.
La calidad en el desarrollo de los procesos de selección es importante, no sólo porque

suponen un gran coste en tiempo y dinero, sino también por los efectos perjudiciales que un
fallo en el proceso tiene para la empresa.
Además de los efectos obvios derivados de la falta de productividad en los puestos

los errores de la selección afectan negativamente al clima laboral y a las relaciones
interpersonales.
Antes de iniciar un proceso de selección de personal hay que decidir si este se va a

desarrollar por la propia empresa o si se va a subcontratar a una empresa externa
especializada en selección de personal 1.
Esta decisión dependerá de distintos factores, entre los que cabe destacar: la
existencia y disponibilidad de personal propio especializado para desarrollar el proceso, el
presupuesto disponible, la accesibilidad de los candidatos potenciales, la relevancia del
puesto en la organización, etc.
En este capítulo se van a revisar las etapas por las que transcurre un proceso de
selección: el análisis inicial de la empresa y del puesto de trabajo que hay que cubrir, la fase
de reclutamiento destinada a conseguir candidatos adecuados para el puesto, el proceso de
recepción de candidaturas y la primera evaluación de las mismas, la evaluación de los
candidatos preseleccionados, la toma de decisión de contratación y el cierre del proceso de
selección.
Se incluye en esta unidad otro apartado destinado a la integración en la nueva

empresa y en el puesto de trabajo del candidato seleccionado, como proceso que facilita su
rápida adaptación.
Por último, se estudia en mayor profundidad el caso particular de entrevista que

supone la entrevista de selección.
1
En el anexo UA3-1: “Quién es quién en recursos humanos”, publicado por Expansión y
Empleo en marzo de 2010, se ofrece una relación de empresas que ofrecen servicios
relacionados con recursos humanos.
En el enlace http://www.cvexplorer.com/DirectorioEmpresas/tabid/83/Default.aspx, se
puede ver otro directorio de headhunters y empresas de selección de personal.
59
En el gráfico siguiente se esquematizan las principales etapas en un proceso de
selección.
Fig. 2: etapas del proceso de selección de personal.
3.2 FASES DEL PROCESO DE SELECCIÓN

3.2.1 ANÁLISIS DE LA EMPRESA Y DEL PUESTO DE TRABAJO
La base del proceso de selección es la descripción del puesto y el perfil del candidato;
de la descripción del puesto, en donde se refleja cuáles son sus funciones, responsabilidades,
relaciones internas y externas, etc., se derivan cuáles son las características que debe reunir el
candidato.
Estas características expresadas en términos de formación, experiencia previa

requerida, conocimientos específicos, competencias, características de personalidad, etc. son
las que conforman el perfil requerido para desempeñar adecuadamente el puesto de trabajo.
Desde un punto de vista más global, es necesario conocer también cuáles son las
características de la empresa para la que hay que seleccionar un candidato.
60
Fig. 3: análisis de la empresa y del puesto de trabajo.
En el siguiente cuadro se sistematizan los aspectos que hay que conocer sobre la
empresa y el mercado, el puesto de trabajo y el perfil del candidato antes de poner en marcha
un proceso de selección.
61
 DE LA EMPRESA
• ENTORNO, MERCADO EN EL QUE OPERA. POSICIONAMIENTO.
• HISTORIA (TRAYECTORIA) DE LA EMPRESA.
• CULTURA Y VALORES. CLIMA LABORAL.
• DATOS CLAVE: FACTURACIÓN, PLANTILLA, VOLÚMENES.
• ESTRUCTURA Y ORGANIGRAMA.
 DEL PUESTO DE TRABAJO
• NOMBRE, UBICACIÓN EN EL ORGANIGRAMA, RELACIONES JERÁRQUICAS Y
FUNCIONALES.
• MISIÓN DEL PUESTO, PRINCIPALES FUNCIONES, RESPONSABILIDADES,
OBJETIVOS.
• POSIBILIDADES DE CARRERA Y DE EVOLUCIÓN PROFESIONAL.
• LUGAR DE TRABAJO.
• HORARIO, VACACIONES, CALENDARIO LABORAL.
• DISPONIBILIDAD PARA VIAJES Y DESPLAZAMIENTOS.
• SISTEMA RETRIBUTIVO (FIJO, VARIABLE, INCENTIVOS, POLÍTICAS DE
REVISIONES…) Y VENTAJAS SOCIALES.
 DEL CANDIDATO
• CARÁCTERÍSTICAS PERSONALES (EDAD) Y FÍSICAS.
• FORMACIÓN ACADÉMICA Y CONOCIMIENTOS PROFESIONALES
ESPECÍFICOS.
• CONOCIMIENTO DE IDIOMAS.
• EXPERIENCIA: TIEMPO Y TIPO.
• CARACTERÍSTICAS Y RASGOS: APTITUDES, MOTIVACIONES, INTERESES,

COMPETENCIAS, ESTILO DE TRABAJO, ETC.
Fig. 4: aspectos que hay que considerar antes de iniciar un proceso de selección.
62
En el supuesto de que el proceso de selección sea subcontratado, todo o en parte, a

un tercero (consultora de selección, profesional independiente, head hunter 2) es fundamental
que para poder evaluar de forma adecuada el posible ajuste de los candidatos, la empresa no
escatime esfuerzos en dar a conocer a este tercero cuál es el estilo de la organización, su
cultura empresarial, sus productos y servicios, el posicionamiento y la imagen que tienen en el
mercado, las posibilidades de promoción del futuro candidato, etc.
Hay que tener en cuenta que solo se podrá evaluar aquello que se conoce, por lo que
cuanto más completa sea la información sobre el puesto y la organización, mayores
probabilidades habrá de realizar una selección exitosa.
3.2.2 RECLUTAMIENTO
La etapa de reclutamiento es la que permite conseguir un número suficiente de

candidatos que reúnan, en principio, las características requeridas en el perfil y que estén
interesados en el puesto que se pretende cubrir.
No hay que confundir el reclutamiento con la selección: el tener candidatos

interesados en un puesto de trabajo no implica que ya esté cubierto; queda evaluar su
adecuación al puesto o lo que es lo mismo hacer la selección.
El reclutamiento de potenciales candidatos para cubrir un puesto se puede realizar con

personas pertenecientes a la propia empresa (reclutamiento interno) o, recurriendo al mercado,
con personas no pertenecientes a la empresa (reclutamiento externo).
3.2.2.1 Reclutamiento interno
El reclutamiento interno es el que se realiza con personas que forman parte de la

organización, que inicialmente cuentan con un perfil adecuado al puesto que se pretende
cubrir y que potencialmente pueden estar interesadas en ocuparlo.
Utilizar el potencial que existe dentro de la organización es una fuente esencial de

reclutamiento, que requiere que la empresa conozca los conocimientos, actitudes,
aptitudes e intereses de sus trabajadores así como sus posibilidades de promoción o
cambio de puesto de trabajo.
El reclutamiento interno es el origen de las promociones y rotaciones de los

trabajadores.
2
Los head hunters o “cazadores de cabezas” son compañías y expertos de selección
especializados en la búsqueda directa de profesionales cualificados y directivos. Su
principal diferencia respecto a las compañías de selección de personal, es que no publican
sus ofertas; el método de reclutamiento usado es la búsqueda directa de profesionales de
éxito en sus compañías para tratar de atraerlos a las posiciones que están cubriendo en sus
compañías clientes.
63
Se habla de promoción interna cuando se produce el cambio de un trabajador
desde su puesto de trabajo a otro de mayor responsabilidad, por ejemplo, el ascenso de
un comercial a un puesto de jefe de ventas, mientras que la rotación implica un cambio
del colaborador de un puesto de trabajo a otro sin que se de este cambio de nivel, por
ejemplo, el cambio de un comercial de una zona a otra.
Es interesante recalcar la utilidad de los cambios de puesto de trabajo sin

promoción, ya que puede ser una fuente de motivación importante para los trabajadores
que no siempre buscan más responsabilidad, sino que pueden tener otros motivos para
querer cambiar de puesto: mala integración con el resto del equipo, interés por aprender
tareas nuevas, realizar un trabajo con menos riesgos o esfuerzos, salir de la monotonía,
etc.
El reclutamiento interno es una potente fuente

de motivación de los trabajadores.
También es frecuente en ocasiones que, como paso previo a una promoción, se

exija que el candidato haya desempeñado varios puestos de un nivel inmediatamente
inferior a aquel que sería objeto de promoción de forma que le hayan permitido obtener
una visión global del área que estaría bajo su responsabilidad.
La forma de difundir las vacantes internas de la organización varía mucho según

el tipo de organización: en las pequeñas empresas normalmente se hace por el “boca a
boca”, mientras que en las grandes compañías existen procedimientos reglados para la
cobertura interna de vacantes que especifican con todo detalle la forma de hacer públicas
las vacantes y el procedimiento de presentación de candidaturas internas.
A continuación se detalla el flujo parcial del procedimento interno de cobertura de

vacantes de un gran grupo industrial.
64
Petición de cubrir un
puesto
Analizar petición
DRHD
¿Presupuestada?
Si No
2B 2A
Presentar a Presentar a
Dirección Dirección División
Gestión RRHH
DRHD
DRHD
Aprobar en la
División
DDIV
Si ¿Se aprueba?
4 No
Autorizar el inicio
del Proceso
FIN
DGRH
Fig. 5: procedimiento parcial de cobertura interna de vacantes.
Además de disminuir los costes del proceso, el reclutamiento interno presenta

otras ventajas:
 Sirve como una potente herramienta de motivación.
 Potencia el máximo aprovechamiento del potencial humano de la organización.
 Mejora el clima laboral.
65
 Disminuye la rotación no deseada, en la medida en que da a los profesionales de la
organización posibilidades de desarrollarse dentro de ella.
 Es más rápido que el reclutamiento externo, los potenciales candidatos se detectan

rápidamente.
 Presenta mayor validez y fiabilidad, ya que el candidato y su trayectoria ya son

“conocidas” por la empresa.
 La integración a la empresa (a su cultura, a su normativa, a sus formas de hacer las

cosas) está garantizada.
 En el caso de compañías con filiales, facilita la movilidad geográfica.
El principal riesgo del reclutamiento interno se deriva de no tener en cuenta que el

desempeño exitoso de un trabajador en su puesto no es garantía de que también lo vaya
a ser si es promocionado 3: no necesariamente un buen vendedor va a ser un buen
director comercial o un buen administrativo un buen jefe de administración.
Para evitar el riesgo de perder un buen profesional en el puesto que ocupaba y

conseguir uno mediocre en el nuevo puesto es necesario que la decisión de promocionar
se realice teniendo en cuenta el potencial del trabajador.
3.2.2.2 Reclutamiento externo
Frente al reclutamiento interno, el externo presenta múltiples fuentes, que

habitualmente se utilizan de forma complementaria a las internas. Normalmente se acude
al reclutamiento externo cuando a través del interno no se obtienen candidatos para
cubrir un puesto de trabajo.
Existen multitud de fuentes que pueden utilizarse para el reclutamiento externo de

candidatos; la utilización de una u otra dependerá tanto de aspectos propios de la
empresa y del puesto de trabajo en concreto que se deba cubrir como de la situación del
mercado laboral.
 Fuentes de reclutamiento externo
• Oficinas de empleo
Tanto las oficinas pertenecientes a los servicios públicos de empleo de las

comunidades autónomas como las que hay cada vez en más ayuntamientos, se
encargan de ofrecer candidatos, previamente clasificados, para las empresas que los
demandan.
3
En esta línea se puede hablar aquí del principio de Peter, formulado por Laurence J. Peter en
el año 1969, según el cual las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas una
y otra vez hasta que alcanzan su nivel de incompetencia.
66
En el siguiente enlace se encuentran los servicios públicos de empleo por

comunidad autónoma: http://www.sepe.es/contenidos/enlaces/SPEE/
• Los propios trabajadores de la empresa.
Los propios trabajadores de la empresa son una fuente valiosa para identificar
candidatos para los puestos que hay que cubrir, ya que es fácil que se encuentren en
su ámbito de relaciones personales y profesionales.
Años atrás era frecuente que incluso en los convenios colectivos de empresas
se contemplara esta fuente de reclutamiento, especialmente para hijos de
trabajadores.
En la actualidad cada vez son más empresas las que ponen en marcha
programas de referidos, mediante los que la empresa ofrece un incentivo, económico
o no, a aquellos trabajadores que referencien a un candidato externo que finalmente
sea contratado.
• Base de datos de candidatos
Compuesta por historiales profesionales de personas que han enviado a la

empresa su currículum vitae de forma espontánea o que han pasado por procesos
anteriores de selección.
Cuando estas bases de datos están actualizadas son un medio muy útil
porque permiten acelerar el proceso de selección.
Fig. 6: captura de pantalla de base de datos de candidatos.
67
• Centros de formación, universidades, escuelas de negocios
Útiles fundamentalmente para reclutar profesionales sin experiencia y que

estén en posesión de una titulación específica.
Habitualmente también existen bolsas de empleo en los propios centros que

también son útiles para el reclutamiento de profesionales con experiencia.
• Colegios y asociaciones profesionales
Las asociaciones, organismos y entidades profesionales son una fuente

adecuada para identificar profesionales con experiencia.
Se accede a estos candidatos a través de su bolsa de empleo y existe cierto

compromiso sobre la calidad de las candidaturas presentadas por parte de la entidad
o colegio.
• Publicación de ofertas de empleo en prensa
Aunque cada vez su uso va siendo menor, la publicación en prensa (nacional,

regional, local o especializada de ofertas de empleo) sigue siendo un método muy
utilizado para el reclutamiento de candidatos.
En líneas generales el anuncio, que debe ser claro, conciso, informativo y

motivante, deberá tener el siguiente contenido:
o Nombre de la empresa, especialmente importante de incluir, cuando no haya

razones que lo desaconsejen, en el caso de empresas con prestigio en su sector.
o No obstante, hay ocasiones en que por determinadas circunstancias puede

interesar que a través del anuncio no se identifique la empresa (anuncio “ciego” 4),
por ejemplo cuando se está buscando a un trabajador para sustituir a otro que
está en activo.
o Breve descripción de la empresa, incluyendo su actividad básica, dimensiones

económicas o de plantilla y principales rasgos de su cultura empresarial.
o Denominación del puesto de trabajo que se pretende cubrir.
o Principales funciones y responsabilidades del puesto.
o Requerimientos del puesto en lo relativo a titulación, experiencia, conocimientos,

lugar de residencia, edad, competencias necesarias, idiomas, etc.
o Oferta de la empresa en términos de remuneración, formación, posibilidades de

promoción, jornada laboral, beneficios sociales, etc.
o Forma de presentar la candidatura: mail, correo, teléfono de contacto, etc.
4
Anuncio “ciego”: anuncio en el que no se muestra la empresa para la que se está reclutando.
68
Además de tener el contenido detallado anteriormente, para que tenga mayor

efectividad debe contar con un tamaño adecuado, ser atractivo, cuidando la imagen y
el estilo, y publicarse en el medio y momento idóneos.
• Internet 5
La utilización de los portales de empleo en internet es un medio útil, fácil,

cómodo y económico de reclutamiento, al que se puede recurrir tanto para publicar
ofertas de empleo como consultar las bases de datos de candidatos con las que
cuentan gran parte de ellos.
Para determinados sectores existen portales especializados, que facilitan el

proceso de localización de candidatos con experiencia en un sector concreto o en un
área de actividad determinada.
En el caso de que la empresa cuente con página web, también se pueden

incluir en ella las ofertas de empleo vigentes junto con una dirección de correo
electrónico a la que enviar las candidaturas o un formulario con el que inscribirse a las
ofertas.
Mención especial merecen las redes sociales como fuente, cada vez más
habitualmente utilizada tanto por empresas finales como por consultoras de selección
para la localización de candidatos.
Dentro de las redes sociales, destacan por su relevancia para el reclutamiento

de candidatos en España dos redes profesionales: LinkedIn (http://www.linkedin.com/)
y Xing (https://www.xing.com/).
En el anexo UA3-2 se encuentra un artículo publicado por el observatorio de

recursos humanos y relaciones laborales en enero de 2011 sobre reclutamiento a
través de las redes sociales, en el que se puede comprobar la importancia que están
adquiriendo estas nuevas fuentes de reclutamiento.
• Compañías de búsqueda y selección de personal
Son empresas especializadas en el mercado laboral y en la evaluación de

profesionales que prestan sus servicios en el área de selección de personal.
Estas empresas, especialmente si están especializadas en un sector de

actividad o en alguna profesión concreta, suelen contar con una amplia red de
contactos y con archivos de candidatos de procesos anteriores que les permiten
agilizar el tiempo necesario para el reclutamiento.
Entre las ventajas e inconvenientes que presenta el reclutamiento externo, se

pueden destacar:
5
En la página web http://www.rankingdeempleo.com/ se encuentran datos actualizados a
junio de 2010 sobre los principales actores del empleo en Internet.
69
 Ventajas:
• Permite la “renovación” de las ideas de la empresa; los candidatos que provienen

del exterior conocen y aportan nuevas formas de hacer las cosas y proporcionan
nuevos enfoques de trabajo.
• La empresa se puede ahorrar gastos de formación contratando profesionales ya

preparados.
 Inconvenientes:
• Por lo general requiere más tiempo que el reclutamiento interno.
• Los costes son más elevados.
• Al venir del exterior y no ser “conocidos”, hay mayor incertidumbre sobre el ajuste
de los candidatos.
• Puede estar “mal visto” por los empleados si consideran que el puesto podía haber
sido cubierto internamente, pudiendo ser causa de desmotivación y frustración.
TIPOS DE RECLUTAMIENTO
INTERNO EXTERNO
Selección entre personas de la Selección entre personas fuera de

DEFINICIÓN
organización (promoción). la organización.
 Herramienta de  Permite renovación.

VENTAJAS
motivación.
 Ahorro en formación si no es
 Aprovecha al máximo el necesario.
potencial humano de la
organización.
 Mejora el clima.
 Disminuye la rotación no
deseada.
 Más rápido que el r. externo.
 Mayor validez y fiabilidad.
 La integración está
garantizada.
 Facilita la movilidad
geográfica.
 Riesgo que el candidato no  Requiere más tiempo que el

INCOVENIENTES
sea igual de bueno. r. interno.
70
 Costes más elevados.
 Mayor desconocimiento del

candidato.
 Posibilidad de desmotivación
entre la plantilla.
Fig. 7: tipos de reclutamiento.
3.2.3 RECEPCIÓN Y PRESELECCIÓN DE CANDIDATURAS
Una vez que se han puesto en marcha las fuentes de reclutamiento, llega el momento
de empezar a recibir las primeras candidaturas y de empezar a hacer un primer filtro con ellas,
descartando aquellas que de forma objetiva y manifiesta no cumplen los requisitos básicos del
perfil (“perfil duro” 6).
Es importante cuidar la imagen de la empresa frente a los candidatos durante todo el

proceso de selección y es especialmente importante hacerlo durante la recepción de
solicitudes y en los primeros contactos que se mantengan con ellos ya que va a influir en hasta
qué punto la organización va a continuar siendo atractiva para incorporarse en ella.
Como norma, se debe responder a todas las candidaturas recibidas (habitualmente

por correo electrónico o físico), tanto si la respuesta es positiva como negativa (para evitar
falsas expectativas y mantener una imagen de empresa que facilite, si es necesario, volver a
contar con el interés de los candidatos rechazados).
Agradecemos sinceramente su interés al presentar su candidatura para el puesto

de Delegado Comercial.
Hemos analizado en detalle la información que nos ha proporcionado pero
lamentamos comunicarle que, en esta ocasión, la trayectoria profesional de otros
candidatos se ajustaba más a las características concretas del puesto que había
que cubrir.
No obstante pensamos que su historial profesional puede ser de interés para
futuras vacantes que se puedan producir en nuestra organización, por lo que, salvo
su indicación contraria, nos gustaría conservarlo.
Fig. 8: ejemplo de texto para comunicación de rechazo de una candidatura.
Con la identificación de potenciales candidatos o con su respuesta al anuncio

comienza la primera selección que se basa en el análisis de los datos objetivos que aparecen
en el CV o en la carta de presentación en relación con los requerimientos objetivos
establecidos para el puesto.
6
“Perfil duro”: se utiliza esta expresión en el ámbito de selección de personal para referirse a
aquellas características “objetivas” del perfil del candidato: formación, certificaciones, años
de experiencia, etc., en contraposición con el denominado “perfil blando”, que alude a
competencias, rasgos y características de personalidad (trabajo en equipo, extraversión,
capacidad de comunicación, etc).
71
Para realizar este primer análisis de las candidaturas recibidas se puede optar por
utilizar sistemas o globales o sistemas de análisis por factores.
 Sistema de análisis global
En los sistemas globales se trata de agrupar las candidaturas recibidas en

diferentes bloques en función de su nivel de ajuste a los requisitos establecidos: aptos,
dudosos y no aptos.
Con este sistema se empieza convocando a los aptos y descartando a los no

aptos; en el caso de que con los inicialmente aptos no se pueda cubrir el puesto, se pasa a
convocar a los dudosos.
 Sistema de análisis por factores
Un método más elaborado es el sistema de análisis por factores; mediante este

sistema se establecen las características que son evaluables para el puesto y que se
pueden comprobar de forma objetiva y se asignan distintas puntuaciones en función de
cómo estén situados los candidatos en esas características.
Esta ponderación de factores permite evaluar el grado “objetivo” de ajuste al

puesto de cada candidatura recibida.
PESO DIFERENCIAL DE LOS FACTORES USADOS EN LA PRESLECCIÓN

 FORMACIÓN: 30%
 AÑOS DE EXPERIENCIA PREVIA EN LA FUNCIÓN: 30%
 DIRECCIÓN DE EQUIPOS: 20%
 NIVEL DE INGLÉS: 10%
Fig. 9: ejemplo de ponderación de factores para la preselección.
Con este método, se empieza por citar a los candidatos que obtienen mayor
puntuación, y cuando es preciso se van convocando a los que han obtenido puntuaciones
inferiores.
En el caso de la utilización de portales de empleo como fuente de reclutamiento, la

mayoría ofrecen posibilidades de incluir preguntas de filtrado 7 de cumplimentación
obligatoria para inscribirse a una oferta.
La cumplimentación de este cuestionario provoca la jerarquización automática de

las candidaturas en función del grado de ajuste entre las respuestas dadas por los
candidatos y las establecidas como óptimas en el perfil del puesto.
7
En el anexo UA3-3 se ofrecen ejemplos de preguntas de filtrado.
72
Esta opción es especialmente interesante para posiciones en las que se prevé un

gran número de candidaturas, ya que permite automatizar la primera selección de las
mismas.
En aquellas ocasiones en que hay un número importante de candidatos que han

sido clasificados como aptos o que han conseguido una alta valoración de su ajuste en
relación a los factores establecidos, es aconsejable incluir en el proceso de selección la
realización de entrevistas de preselección.
Las entrevistas preliminares, también llamadas en ocasiones eliminatorias, consisten

en la realización de una breve entrevista (no suele durar más de quince minutos) que permite
obtener una primera impresión del candidato, en la que se trata de:
 Determinar si el candidato reúne los requisitos básicos del puesto en términos objetivos
y, en algunos casos, los aspectos más superficiales de personalidad.
 Informar al candidato sobre algunos aspectos relevantes del puesto que puedan ser
decisivos para mantener su interés en incorporarse a él si son seleccionados.
También es habitual realizar este tipo de entrevistas preliminares de forma telefónica,

buscando los mismos objetivos que cuando se hace de forma presencial.
En este caso, es fundamental la habilidad al teléfono del entrevistador para obtener la

información relevante de los candidatos.
Aunque es obvio, conviene destacar la necesidad de comprobar la disponibilidad del

candidato para realizar esta entrevista en el momento en el que es llamado, especialmente
cuando son candidatos que no están desempleados.
Después de una muy breve presentación y de una explicación rápida del motivo de la
llamada, es necesario verificar que la persona puede dialogar abiertamente por teléfono en ese
momento (“¿es buen momento para que hablemos?”), ya que de no hacerlo se puede dar el
caso de que esté rodeado de compañeros o superiores en su trabajo y se le provoquen
situaciones difíciles.
3.2.4 EVALUACIÓN DE CANDIDATOS
La evaluación de candidatos tiene por objeto el determinar si el conjunto del perfil de

candidato (tanto en lo relativo a datos objetivos como a características personales) reúne o no
los requerimientos establecidos para el puesto, con el fin de realizar un pronóstico sobre su
ajuste al puesto de trabajo que se pretende cubrir y su adecuación a la empresa.
Para ello se utilizan distintos tipos de herramientas, de las que hay que seleccionar las
más adecuadas de acuerdo con las características del perfil que haya que evaluar.
73
La utilización de pruebas, especialmente de las destinadas a evaluar las aptitudes de
los candidatos es más frecuente para las posiciones más bajas y para primeros empleos o
puestos en los que es necesaria poca experiencia.
En posiciones altas o para cubrir puestos en los que se requiere de los candidatos una
experiencia dilatada, los conocimientos técnicos, habilidades y aptitudes de los candidatos se
“dan por supuestos” como consecuencia de su trayectoria profesional.
 Pruebas psicotécnicas o tests 8
En este tipo de pruebas se plantean ítems 9 al candidato que debe responder; las
respuestas son comparadas con las del grupo normativo 10, obteniendo así la puntuación
del candidato en la característica que se evalúa.
Los tests tienen un valor predictivo que depende de su fiabilidad (hasta qué punto
sus mediciones son consistentes, esto es se obtienen los mismos resultados en situaciones
similares) y su validez (en qué grado el test mide lo que pretende medir, o lo que es lo
mismo, qué correlación existe entre los resultados de la prueba y el factor que se está
evaluando).
A grandes rasgos, existen dos tipos de test: de aptitud y de personalidad.
• Los tests de aptitud miden características como inteligencia general, aptitud verbal,
razonamiento abstracto, razonamiento numérico, razonamiento espacial, etc.
Este tipo de tests tienen un tiempo limitado para su realización para poder
evaluar el rendimiento diferencial de las personas evaluadas.
Fig. 10: ejemplo de test de inteligencia distribuido por TEA Ediciones.
• Los tests de personalidad miden actitudes, inclinaciones, habilidades sociales,

resistencia a la frustración, liderazgo, capacidad de delegación, trabajo en equipo, etc.
8
Los tests deben ser aplicados e interpretados por expertos; algunos de ellos requieren para
su adquisición y uso estar en posesión de determinadas titulaciones e incluso una
certificación para su utilización.
9
Ítem: cada uno de los apartados que contiene un test o cuestionario.
10
Grupo normativo: población o grupo al que pertenece la persona que realiza el test (ej:
estudiantes de una licenciatura o comerciales con más de cinco años de experiencia).
74
Normalmente no se ofrece un tiempo determinado para su realización, ya que

no se trata de evaluar el rendimiento sino características personales de los candidatos.
Este tipo de pruebas suelen incluir escalas para detectar la “sinceridad” en la

contestación de las respuestas, pudiendo quedar invalidados los resultados cuando en
estas escalas de sinceridad la puntuación es muy baja (o bien porque se ha tratado de
dar una imagen distinta a la realidad o porque no se ha comprendido lo que había que
hacer o porque se ha contestado al azar).
Fig. 11: ejemplo de resultados del test de personalidad 16PF, distribuido por TEA
Ediciones.
75
La utilización de este tipo de pruebas requiere una titulación específica o estar
certificado en su uso, por lo que no deben ser utilizadas por profesionales que no posean
esta certificación o titulación.
En el mercado existen una gran variedad de tests susceptibles de ser utilizados en

procesos de selección de personal. Como ejemplo, en el cuadro siguiente se ofrece una
tabla resumen de pruebas distribuidas por TEA Ediciones 11 aplicables al área de recursos
humanos.
Fig. 12: pruebas utilizadas en el área de recursos humanos de TEA Ediciones.
 Pruebas profesionales
Son ejercicios que se utilizan fundamentalmente para evaluar los conocimientos

técnicos implicados en una profesión con los que cuentan los candidatos, por lo que su
contenido está relacionado directamente con el tipo de trabajo a realizar.
11
TEA Ediciones: Primera empresa española en elaboración de pruebas y tests de evaluación
psicológica, fundada en 1957. http://www.teaediciones.com/
76
Entre este tipo de pruebas estarían las de mecanografía, de idiomas, de

conocimientos de programas informáticos, de conocimientos técnicos específicos, etc.
Permiten evaluar la competencia y la destreza profesional demostrada a la hora de

realizar la prueba y se utiliza como pronóstico de cuáles son las capacidades para el
puesto de trabajo.
En ocasiones se utilizan pruebas ajustadas a determinadas profesiones que se

comercializan de forma estándar, aunque lo más habitual es que sea la propia empresa la
que lo diseñe a medida.
 Pruebas situacionales
Son pruebas que tienen como finalidad principal, más que la evaluación de los
conocimientos técnicos, el análisis de las competencias y del estilo de trabajo de los
candidatos.
Su nombre tiene su origen en que ponen al candidato en una situación que

presenta cierta similitud con situaciones profesionales que se producirían en el puesto al
que aspira, y se trata de evaluar cuál sería su reacción y su forma de abordarlas en el
mismo.
Para utilizar adecuadamente este tipo de pruebas, además de haber sido muy
cuidadoso en el diseño o selección de las mismas, es necesario que los profesionales
(internos o externos) estén formados en la aplicación de estas técnicas y sean expertos en
observación.
Algunas de estas pruebas frecuentemente utilizadas son:
• Role playing
Es una técnica que simula una situación en la que los candidatos deber adoptar
un papel y actuar como lo harían en la vida real.
Según el número de personas que participan, este tipo de situaciones pueden

ser duales, en las que intervienen dos personas o grupales, en aquellas que interviene
un grupo de personas (dinámicas de grupo).
A su vez, el role playing puede ser con papel asignado o sin papel asignado: en
el primer caso, a cada participante se le asignan instrucciones concretas sobre la
situación y sobre el papel que debe representar; en el segundo, se plantea un problema
que el grupo tiene que resolver y los participantes son libres en su forma de actuar.
• In basket o In Tray
Es un ejercicio en el que se presenta una situación laboral ficticia que simula una
real, en la que el participante, de forma individual, debe actuar como lo haría en la vida
real: tomando decisiones, delegando, planificando el trabajo, buscando más
información, etc.
77
Para ello, se le ofrece un dossier completo que ofrece información sobre una
situación concreta en una empresa ficticia; el candidato debe asumir el papel que se le
asigna de forma temporal y, durante un tiempo especificado de antemano (normalmente
60 o 90 minutos), resolver las situaciones que se le plantean.
En el anexo UA3-4 está el catálogo de ejercicios situacionales distribuidos por el

Grupo Actual 12.
 Entrevista:
La entrevista es una situación de interacción que se da entre el entrevistador y

entrevistado con el objetivo de obtener información de éste último para evaluar su grado de
ajuste al puesto y de ofrecerle información para que pueda valorar su grado de interés por
el mismo. Cabe destacar que es el método universalmente utilizado en selección de
personal (se le dedicará una apartado en este mismo tema).
3.2.5 TOMA DE DECISIÓN
Una vez que se tiene toda la información relevante de los distintos profesionales que
han participado en el proceso de selección, llega el momento clave en el que hay que
sintetizar todos los datos recogidos en las distintas etapas del proceso y hacer un pronóstico
sobre el ajuste de los distintos candidatos a los requerimientos del puesto.
La interpretación de estos datos es una tarea compleja que debe realizarse siempre
teniendo en cuenta el fin para el que se hace: valorar y hacer un pronóstico sobre la
adecuación de una persona a un puesto de trabajo, teniendo en cuenta tanto los
requerimientos del puesto como el perfil, las motivaciones y los intereses de los candidatos.
El resultado de este análisis será un informe de evaluación por cada candidato

evaluado en el que se recogen e interpretan los datos relevantes en relación al puesto que hay
que cubrir y se toma una decisión sobre la adecuación del candidato al puesto.
La estructura de este informe 13, aunque varía de unas organizaciones a otras, suele
abordar los siguientes aspectos:
 Datos personales.
 Formación.
 Trayectoria profesional.
 Análisis de los factores más relevantes.
 Valoración global del candidato.
12
Grupo ACTUAL, compañía española creada en el año 2000, está especializada en el diseño
de soluciones y servicios en el ámbito de los Recursos Humanos.
13
En el anexo UA3-5 se ofrece un modelo de informe de evaluación.
78
Una vez tomada la decisión de contratación con un candidato y acordadas con este
las condiciones de incorporación, es una buena práctica por parte de la empresa ofrecer al
candidato seleccionado una “carta de intenciones”.
En ella la empresa manifiesta su interés en contratar al trabajador y se detallan las

condiciones contractuales que se han acordado (tipo de contrato, retribución fija, retribución
variable, beneficios extrasalariales, fecha de incorporación, etc).
En el anexo UA3-6 se ofrece un modelo de carta de intenciones.
3.3 LA INTEGRACIÓN DEL NUEVO TRABAJADOR

Una vez que la empresa ha decidido sobre la incorporación de un candidato y éste ha
aceptado, llega el momento de su incorporación.
Establecer un plan de integración, que incluya los procesos de acogida para los
nuevos empleados es útil en cualquier organización, especialmente en aquellas en las que por
su dimensión, dispersión o complejidad, el nuevo empleado tardaría mucho tiempo en conocer
no sólo el contenido de su trabajo sino también el entorno de la empresa, así como sus usos y
costumbres.
Desde este punto de vista, el objetivo que se persigue con un plan de integración es
conseguir que en el menor tiempo posible se produzca la adaptación del nuevo empleado a la
nueva organización y dotarle de las herramientas y conocimientos necesarios para actuar de
forma autónoma.
En este primer contacto con su nueva empresa, el empleado debe ser informado de
aspectos como la cultura empresarial, los valores y los principios predominantes en la
empresa, la estructura organizativa, los productos que se fabrican y/o comercializan, los
servicios que se prestan a los clientes, los procedimientos de actuación en su área de trabajo,
etc.
Este conocimiento facilitará su adaptación al nuevo entorno laboral y potenciará su

sentido de pertenencia a la empresa.
Además del rápido conocimiento del entorno de trabajo, el plan de integración también
debe garantizar que se realiza un seguimiento de la adaptación al mismo.
Este proceso de integración debe abordar desde que se produce la incorporación de

un nuevo trabajador hasta que se valida su ajuste al puesto de trabajo para el que ha sido
seleccionado.
La inmersión en el entorno de trabajo persigue un rápido conocimiento del propio

puesto como de la empresa; para ello, es habitual en compañías con cierta dimensión el
nombramiento de un tutor, que será quien acompañe al nuevo empleado durante el periodo de
integración. A grandes rasgos, será responsabilidad de este tutor:
79
 Realizar rutas de presentaciones con otros miembros de la empresa con los que el
nuevo empleado deberá tener relación.
 Enseñarle el lugar de trabajo.
 Hacerle una presentación detallada de la empresa y explicarle su normativa, incluyendo

aspectos relativos a horarios, comidas, parking, utilización de tarjeta de crédito,
solicitudes de vacaciones etc.
 Visitar las instalaciones de la empresa.
 Explicar detalladamente el puesto de trabajo.
Una vez que el nuevo empleado ya está incorporado, hay que establecer mecanismos
que garanticen la realización de una evaluación continua de su grado de ajuste al puesto, para
detectar lo antes posible necesidades de actuación que potencien la adaptación (o, en casos
extremos, decidir sobre la no conveniencia de la continuidad del nuevo trabajador).
Para ello, el tutor debe realizar un seguimiento del desarrollo de los primeros trabajos
por parte del nuevo empleado, orientándole siempre que sea preciso para su correcta
ejecución.
Es conveniente establecer de forma periódica reuniones de seguimiento (quincenal o

mensualmente) para abordar aspectos más globales de la integración y detectar, en su caso,
necesidades de formación.
Por último, el tutor deberá realizar la evaluación del periodo de prueba y comentarla
con el nuevo empleado, estableciendo las acciones de desarrollo oportunas para optimizar su
ajuste al puesto y a la empresa.
3.4 LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

La entrevista de selección es una situación de interacción social que se produce entre
dos figuras (entrevistador y entrevistado) en la que se da un intercambio de información
mediante comunicación verbal y no verbal, con un propósito definido: recoger información y
datos de los entrevistados, ofrecerles información sobre el puesto, la organización, etc. y crear
una imagen favorable de la empresa.
3.4.1 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Hay una serie de factores ambientales y sociales que influyen en la entrevista de

selección y que determinan su desarrollo. Entre ellos cabe destacar:
 El marco social de la organización
El significado que le da al candidato a la situación de la entrevista condiciona forma

de estar en ella: la expectativa de un puesto en una determinada empresa, la
80
competitividad frente al resto de candidatos, su necesidad de dar una buena imagen, etc.
modifican su forma normal de ser y de actuar.
Por otro lado, el entrevistador se encuentra en una situación de poder que le ha

otorgado la empresa cuyos intereses debe proteger, pero a la vez se ve obligado a tomar
una decisión que puede tener gran importancia, no solo para la compañía, sino
fundamentalmente para los candidatos.
 El ambiente físico de la entrevista
Es importante la selección del lugar donde se va a desarrollar la entrevista: debe

invitar a dialogar de forma sincera y a potenciar una sensación de cercanía entre los
interlocutores. Debe ser un espacio con una iluminación discreta, con un tamaño y
decoración adecuados, que no produzcan angustia.
Preferiblemente no se debe utilizar la mesa del despacho por las connotaciones de

autoridad y superioridad que otorga al entrevistador.
Se debe evitar la entrada accidental de terceras personas, las llamadas de teléfono,

los ruidos y, en general cualquier contratiempo que pueda suponer una interrupción.
 Las características de los interlocutores
En la situación de interacción que supone la entrevista también influyen de forma

determinante las características de entrevistador y entrevistado: la apariencia física, la
edad, el estilo de lenguaje, el nivel cultural, la personalidad, las motivaciones, los intereses,
etc.
 La toma de datos
En la mayoría de los casos es aconsejable la toma de datos por parte del

entrevistador durante el desarrollo de la entrevista; normalmente los candidatos aceptan
bien esta toma de datos aunque es conveniente que el entrevistador les advierta
previamente que se va a hacer.
Las notas se deben tomar de forma discreta para no distraer la atención del
entrevistado ni romper el ritmo de la entrevista; el contenido de las notas debe ir referido a
hechos objetivos (en la entrevista se obtiene información pero no se evalúa; la evaluación
es posterior al desarrollo de la entrevista).
También es útil anotar preguntas o aclaraciones que se quieren hacer con

posterioridad, cuando se considere que el momento es más oportuno.
3.4.2 TIPOS DE ENTREVISTA
De acuerdo con su nivel de estructuración hay tres grandes tipos de entrevistas: la

entrevista estructurada, la entrevista libre y la entrevista semiestructurada.
81
 La entrevista estructurada
Es un tipo de entrevista en el que el guión está preestablecido, independientemente

de las características de cada candidato.
• Como principales ventajas, la entrevista estructurada:
o Requiere menos tiempo para su realización.
o Aborda toda la información relevante.
o Permite una valoración más objetiva y la comparación de los candidatos en el

momento de tomar la decisión de selección.
• Entre sus inconvenientes están:
o Quita espontaneidad a la conversación, pudiendo el entrevistado tener la sensación

de que está siendo sometido a un interrogatorio.
o No facilita el establecimiento de un clima de confianza.
o Se pierde información colateral, que se sale del guión de la entrevista y que puede
ser valiosa para tener una visión global de los candidatos.
 La entrevista libre
Es una entrevista sin un guión predeterminado, en la que los temas se van

abordando a medida que van surgiendo.
• La entrevista libre presenta las siguientes ventajas:
o Genera un clima de confianza y espontaneidad con el entrevistado.
o Permite abundar en datos significativos que aparecen en la conversación y recopilar

informaciones subjetivas de gran utilidad.
o Tiene una buena aceptación en los entrevistados.
• Como inconvenientes están:
o Requiere una gran experiencia del entrevistador para que la entrevista no “se le vaya
de las manos” y consiga obtener la información relevante.
o Necesita más tiempo para su realización.
o Es más difícil la toma de decisión por la dificultad para comparar los datos obtenidos
de los distintos candidatos.
 La entrevista semiestructurada
Es un modelo mixto de entrevista que obtiene las ventajas de las dos anteriores.
82
Se establece un guión general de la entrevista en función de los requerimientos del

puesto y de sus áreas de responsabilidad, que determina una serie de áreas que se
abordarán en la entrevista, pero su planteamiento no es rígido.
Este tipo de entrevista es el más utilizado porque supera la mayor parte de los
inconvenientes de los dos anteriores y recoge la mayor parte de sus bondades.
TIPOS DE ENTREVISTA
ENTREVISTA ENTREVISTA ENTREVISTA SEMI-

ESTRUCTURADA LIBRE ESTRUCTURADA
DEFINICIÓN Entrevista con guión Entrevista sin guión Entrevista con guión abierto.
establecido. establecido.
VENTAJAS  Menor tiempo de  Clima de  Casi todas las dos

realización. confianza. anteriores.
 Aborda la
 Buena aceptación
información de entrevistados.
importante.  Se trata
Información
 Valoración y
detallada.
Comparación de
Candidatos más
objetiva.
INCONVENIENTES  Sensación de  Requiere  Casi ninguna de los dos

interrogatorio. experiencia del anteriores.
entrevistador.
 No facilita clima de
confianza.  Más tiempo de
realización.
 Se pierde
información.  Difícil la toma de
decisión.
Fig. 13: tipos de entevista.
3.4.3 ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
La entrevista de selección transcurre por las siguientes etapas:
83
1. Preparación de la entrevista
 Estudio del puesto
Como fase previa a la entrevista, es preciso que el entrevistador recopile y

estudie toda la información relativa al puesto que se pretende cubrir y a la
organización.
Debe conocer las funciones que se desarrollan en el puesto, las personas con
las que se va a relacionar, las oportunidades que va a tener de formación y desarrollo,
etc.
 Estudio del candidato
El entrevistador debe analizar toda la información que posea sobre el

candidato (cv, resultados en pruebas, etc).
 Establecimiento del guión de la entrevista
Basándose en la información anterior debe preparar una estructuración de la

entrevista que forma que le permita obtener toda la información relevante para poder
decidir sobre el ajuste de los candidatos.
 Preparación de la infraestructura (reserva de sala, material, etc).
2. Introducción
En esta primera etapa de la entrevista el objetivo es crear una relación

interpersonal que propicie un clima favorable de confianza entre el entrevistador y el
entrevistado.
La creación de este clima dependerá del lugar en el que se desarrolle la

entrevista, de la forma de acogida por parte del entrevistador y del tono emocional inicial
que se establezca.
Para conseguir una acogida adecuada, lo más conveniente es recibir

personalmente al candidato, manifestándose espontáneo y cercano e iniciando la
conversación por algún tema intrascendente.
Es importante en estos primeros momentos del contacto que el entrevistador sea

consciente de la tendencia habitual a juzgar a alguien por la primera impresión o por las
apariencias, como forma de evitar enjuiciarle a priori.
Después de “romper el hielo”, el entrevistador debe presentarse y explicar al

candidato el objetivo y el contenido de la entrevista, recalcando el interés mutuo en que
se desarrolle lo mejor posible.
84
3. Desarrollo
El desarrollo de la entrevista tiene dos finalidades claras: obtener información y

dar información.
 La capacidad de obtener información de un candidato es la principal habilidad que

debe tener un entrevistador. Durante el desarrollo de la entrevista debe conseguir
analizar una serie de áreas básicas del candidato, entre las que se pueden destacar:
• Historial formativo.
• Trayectoria profesional.
• Experiencia para el puesto.
• Historial personal.
• Capacidad para las relaciones interpersonales.
• Motivaciones e intereses.
• Características de personalidad.
• Estilo de trabajo.
Hay dos habilidades básicas para conseguir información: saber escuchar

(practicando la escucha activa) y saber preguntar.
• La escucha activa requiere que el entrevistador:
o Demuestre interés real por lo que la persona entrevistada manifiesta.
o Manifieste una actitud comprensiva.
o No interrumpa a no ser que sea necesario.
o No emita opiniones personales ni juicios de valor, aprobando o criticando las

manifestaciones del entrevistado.
o Evite discutir con el candidato.
o Responda a las preguntas que se le hacen pero sin extenderse excesivamente

con la información que da.
o Centre al entrevistado cuando sea preciso en el objetivo de la entrevista de

forma cortés y educada.
o Manifieste haber entendido lo que el entrevistado le va diciendo, resumiendo de

vez en cuando lo que va exponiendo.
o Preste atención a la comunicación no verbal.
85
• Por otra parte, hay algunas pautas necesarias para preguntar eficazmente:
o El entrevistador debe conseguir que la entrevista transcurra como una

conversación, sin que tenga apariencia de interrogatorio.
o Utilizar siempre que sea posible preguntas abiertas 14: las preguntas cerradas 15
de tipo si/no sólo son útiles para conseguir información puntual en momentos
concretos; las preguntas abiertas requieren la reflexión del candidato y aportan
mucha más información sobre sus características personales.
o No se deben formular preguntas que lleven implícita la respuesta (“¿No está de

acuerdo conmigo en…?”, “¿tratará siempre de llegar a la hora en punto?”)
o Utilizar cuando se abordan temas “delicados” preguntas impersonales (“¿Piensa

que a la gente le importa echar horas extras?”, “¿cuáles son las cosas que más
le molestan a sus compañeros en su trabajo?”.
o Utilizar adecuadamente los silencios para incitar al entrevistado a que se

exprese, forzándolo a completar una información que sólo la ha aportado
parcialmente y para estimularlo a que reflexione sobre lo que acaba de decir,
dándole la oportunidad de aclararlo o matizarlo.
4. Cierre de la entrevista
Antes de concluir la entrevista, el entrevistador debe confirmar que se han

abordado todos los aspectos relevantes y que se ha obtenido toda la información
necesaria para tener los elementos de juicio precisos para tomar una decisión.
Se puede hacer un balance de los puntos fuertes y áreas de mejora del candidato
respecto al puesto, incluso invitándole a que sea él mismo quién lo realice.
Al candidato se le debe dar la oportunidad de completar la información que ha

facilitado y de solicitar más si lo considera conveniente. También se le debe informar en
este momento de los próximos pasos en el proceso de selección.
La despedida debe realizarse con el mismo tono cordial con el que se realizó la
acogida.
14
Preguntas abiertas son aquellas que no están estructuradas y no tienen límite en su
respuesta. Por ejemplo, “Hábleme sobre usted”.
15
Preguntas cerradas son aquellas que están estructuradas y demandan una respuesta en
pocas palabras: Por ejemplo, “¿cuántas veces cambió de empleo?”
86
3.4.4 TIPOLOGÍA DE CANDIDATOS
Es habitual que la propia situación de la entrevista de selección incite a los candidatos

a adoptar posturas “típicas” que pueden despistar o inducir a los evaluadores a cometer
errores en su valoración.
Algunos de estos tipos más frecuentes son:
 El locuaz
Durante la entrevista habla constantemente, tratando de causar una buena impresión,

cosa que consigue si cuenta con una buena capacidad verbal. Son fáciles de detectar
porque habitualmente sus explicaciones son superficiales.
En ocasiones alargan la entrevista innecesariamente, para lo que es importante que el

entrevistador controle sus intervenciones.
 El silencioso
Es el candidato al que “hay que sacarle las palabras”. La causa de su silencio puede
ser tanto su carácter introvertido como su suspicacia o actitud de superioridad.
Es importante detectar esa causa en los primeros momentos de la entrevista (viendo

como la afronta tanto a nivel verbal como no verbal) para actuar adecuadamente y
conseguir que salga de su silencio, así como si es una característica de su personalidad o
si se produce como reacción a la situación de entrevista.
Cuando se está frente a un introvertido es importante potenciar el clima de confianza

y utilizar adecuadamente las técnicas para formular preguntas.
Cuando la causa del silencio es la suspicacia o la actitud de superioridad, conviene

iniciar la entrevista resaltando los aspectos más positivos del curriculum vitae y mostrando
una actitud comprensiva.
 El mentiroso
La situación de entrevista de selección siempre favorece cierta tendencia al engaño

por parte del candidato, aunque hay algunos que tienden a mentir de forma casi
compulsiva.
Lo más útil para descubrirlo es buscar constantemente explicaciones coherentes de

los hechos que narra y mantener una actitud neutral para conseguir que no descubra el
tipo de respuestas que está esperando el entrevistador.
 El perfecto
Son candidatos que ofrecen una imagen ideal de sí mismos, no reconocen tener
ningún defecto ni haber vivido ninguna situación en la que no le haya ido bien.
Sea por falta de madurez del entrevistado o por su intención de engañar al

entrevistador es fácil detectar este tipo de candidatos.
87
 El impermeable
Es aquella persona a la que es muy difícil comprender, de la que cuesta mucho saber
lo que realmente siente o piensa.
La habilidad del entrevistador para crear un clima de confianza que relaje las barreras
emocionales del entrevistado es clave para conseguir de él información relevante.
Con este tipo de candidatos hay que ir más allá de lo que manifiestan, estando muy
atentos a su comunicación no verbal (postura, mirada, gestos) y a su forma de expresión
(entonación, ritmo) que en ocasiones da más información que la verbal.
 El nervioso
Es normal que el entrevistado padezca cierto nerviosismo generado por lo que está
en juego en la propia situación de entrevista. Aunque este nerviosismo se da en personas
normalmente controladas, es más evidente en sujetos tímidos, con los que es
especialmente importante generar un clima cordial y de confianza.
3.4.5 PRINCIPALES ERRORES EN LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Como persona, todo entrevistador es susceptible de cometer una serie de errores en

la evaluación de los candidatos. El hecho de ser consciente de la posibilidad de cometerlos es
determinante para conseguir que se produzcan lo menos posible. A continuación se describen
algunos de los errores más comunes en la evaluación.
 Efecto halo
Es el efecto que se produce cuando tiende a valorar todos los aspectos de un

candidato partiendo de la evaluación que hace de una característica o de un hecho que le
ha impresionado particularmente. Por ejemplo, un entrevistador puede valorar muy
positivamente a un candidato dejándose influenciar porque en el pasado al candidato le
hicieron una entrevista en un medio económico de prestigio.
 Efecto impresión
Hay algunos rasgos que son poco significativos (apariencia, fluidez verbal, mirada,
movimientos, etc.) que pueden ocasionar primeras impresiones que condicionan la
valoración, positiva o negativa, del resto de características. Por ejemplo, la gran capadidad
de expresión de una persona puede hacer que el entrevistador sobrevalore otras
característias de su personalidad.
 Efecto proyección
Es la tendencia del evaluador a valorar a los demás comparándolos con sus

propias características, sobrevalorando a aquellos candidatos que tienen características
88
similares a las suyas. Por ejemplo, dar más valor a un candidato que a otro por el hecho de
haber estudiado en el mismo centro que el entrevistador.
 Tendencia central
Es la tendencia a evaluar a todos los candidatos o a todos los aspectos de un

candidato en un término medio, evitando comprometerse en su valoración. Normalmente
ocurre más en profesionales poco experimentados.
 Efecto polaridad
Tendencia a evaluar muy bien o muy mal todos los aspectos de un candidato,
habitualmente influenciado por los efectos halo, proyección o impresión. Supongamos, por
ejemplo un entrevistador que no “ve bien” que el candidato haya ido en vaqueros a la
entrevista, puede valorar de forma negativa todos los aspectos de la candidatura
influenciado por la forma de vestir del aspirante.
 Deseabilidad social
Un candidato en una situación de entrevista trata de dar la imagen que considera

que los demás esperan de él; en este sentido, cuando el entrevistador da opiniones
personales, expresa su escala de valores o aprueba o desaprueba determinados
comportamientos, está dando “pistas” al candidato sobre la imagen que se espera de él, y
puede modificar su conducta en ese sentido. Por ejemplo, si el entrevistador expresa su
opinión en contra de que las mujeres ocupen determinado tipo de puestos o sobre lo
importante que es la puntualidad, seguramente el candidato tratará de dar una imagen que
sea acorde con las opiniones dadas por el entrevistado.
Efecto halo
Deseabilidad Efecto
PRINCIPALES
social proyección
ERRORES EN
LA
ENTREVISTA
DE
SELECCIÓN
Efecto Efecto
polaridad impresión
Tendencia
central
Fig. 14: principales errores en la entrevista de selección.
89
3.5 RESUMEN
El proceso de selección de personal aborda desde el momento en que se detecta una
necesidad de cubrir un puesto de trabajo hasta que este se incorpora a él un profesional
adecuado.
Este proceso pasa por una serie de etapas: análisis de la empresa y del puesto de
trabajo, reclutamiento, recepción y preselección de candidaturas, evaluación, toma de
decisión y cierre (que se produce con la incorporación del candidato seleccionado).
En la unidad se ha señalado la importancia de establecer de forma precisa el entorno

en que se encuentra el puesto de trabajo para el que hay que buscar candidatos, así como de
conocer las funciones específicas que se van a desarrollar en él y el perfil de requerimientos
que se deriva de ellas (que va a suponer la “regla” para medir el ajuste de las candidaturas).
Una vez definido el puesto que se debe cubrir, hay decidir sobre los métodos de
reclutamiento más adecuados (internos o externos) para garantizar que se contará con un
número suficiente de candidatos interesados en el puesto que a priori cuenten con un perfil
ajustado.
Con la puesta en marcha de las fuentes de reclutamiento y la recepción consiguiente

de candidaturas comienza la etapa de preselección, destinada a escoger entre el conjunto de
candidatos aquellos que más probabilidades tienen de responder a las demandas del puesto.
Con estos candidatos más ajustados se lleva a cabo un proceso de evaluación

profunda, en el que es frecuente incluir distintos tipos de pruebas junto con una o varias
entrevistas.
Se han analizado en un apartado específico los tipos y las etapas de una entrevista de
selección se han dado las pautas para desarrollarla de forma eficaz, revisando las
características generales que presentan los principales tipos de entrevistados y los errores
más frecuentes que un entrevistador debe cometer.
90

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MÓDULO B:

3.2 FASES DEL PROCESO DE SELECCIÓN ..................... 60

3.3 LA INTEGRACIÓN DEL NUEVO TRABAJADOR ......... 79

3.4 LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN ................................ 80

3.5 RESUMEN ....................................................................... 90

Hay que incidir en el concepto de “persona adecuada”: la selección de personal no

La finalidad de la selección de personal es

En ocasiones se comete el error de seleccionar candidatos “mejores”, en el sentido de

La incorporación de estos profesionales es una fuente de problemas para los propios

El proceso de selección de personal parte del establecimiento de las características y

Fig. 1: aspectos a estudiar y contrastar en el proceso de selección.

La calidad en el desarrollo de los procesos de selección es importante, no sólo porque

Además de los efectos obvios derivados de la falta de productividad en los puestos

Antes de iniciar un proceso de selección de personal hay que decidir si este se va a

Se incluye en esta unidad otro apartado destinado a la integración en la nueva

Por último, se estudia en mayor profundidad el caso particular de entrevista que

Fig. 2: etapas del proceso de selección de personal.

3.2 FASES DEL PROCESO DE SELECCIÓN

Estas características expresadas en términos de formación, experiencia previa

Fig. 3: análisis de la empresa y del puesto de trabajo.

• ENTORNO, MERCADO EN EL QUE OPERA. POSICIONAMIENTO.

• HISTORIA (TRAYECTORIA) DE LA EMPRESA.

• CULTURA Y VALORES. CLIMA LABORAL.

• DATOS CLAVE: FACTURACIÓN, PLANTILLA, VOLÚMENES.

 DEL PUESTO DE TRABAJO

• NOMBRE, UBICACIÓN EN EL ORGANIGRAMA, RELACIONES JERÁRQUICAS Y

• MISIÓN DEL PUESTO, PRINCIPALES FUNCIONES, RESPONSABILIDADES,

• POSIBILIDADES DE CARRERA Y DE EVOLUCIÓN PROFESIONAL.

• HORARIO, VACACIONES, CALENDARIO LABORAL.

• DISPONIBILIDAD PARA VIAJES Y DESPLAZAMIENTOS.

• SISTEMA RETRIBUTIVO (FIJO, VARIABLE, INCENTIVOS, POLÍTICAS DE

REVISIONES…) Y VENTAJAS SOCIALES.

• CARÁCTERÍSTICAS PERSONALES (EDAD) Y FÍSICAS.

• FORMACIÓN ACADÉMICA Y CONOCIMIENTOS PROFESIONALES

• EXPERIENCIA: TIEMPO Y TIPO.

• CARACTERÍSTICAS Y RASGOS: APTITUDES, MOTIVACIONES, INTERESES,

En el supuesto de que el proceso de selección sea subcontratado, todo o en parte, a

La etapa de reclutamiento es la que permite conseguir un número suficiente de

No hay que confundir el reclutamiento con la selección: el tener candidatos

El reclutamiento de potenciales candidatos para cubrir un puesto se puede realizar con

3.2.2.1 Reclutamiento interno

El reclutamiento interno es el que se realiza con personas que forman parte de la

Utilizar el potencial que existe dentro de la organización es una fuente esencial de

El reclutamiento interno es el origen de las promociones y rotaciones de los

Es interesante recalcar la utilidad de los cambios de puesto de trabajo sin

El reclutamiento interno es una potente fuente

También es frecuente en ocasiones que, como paso previo a una promoción, se

La forma de difundir las vacantes internas de la organización varía mucho según

A continuación se detalla el flujo parcial del procedimento interno de cobertura de

Fig. 5: procedimiento parcial de cobertura interna de vacantes.

Además de disminuir los costes del proceso, el reclutamiento interno presenta

 Sirve como una potente herramienta de motivación.

 Potencia el máximo aprovechamiento del potencial humano de la organización.

 Mejora el clima laboral.

 Es más rápido que el reclutamiento externo, los potenciales candidatos se detectan

 Presenta mayor validez y fiabilidad, ya que el candidato y su trayectoria ya son

 La integración a la empresa (a su cultura, a su normativa, a sus formas de hacer las

 En el caso de compañías con filiales, facilita la movilidad geográfica.

El principal riesgo del reclutamiento interno se deriva de no tener en cuenta que el

Para evitar el riesgo de perder un buen profesional en el puesto que ocupaba y

3.2.2.2 Reclutamiento externo

Frente al reclutamiento interno, el externo presenta múltiples fuentes, que

Existen multitud de fuentes que pueden utilizarse para el reclutamiento externo de